14第十四章 領導方式和領導藝術

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1、第十四章第十四章 領導方式和領導藝術領導方式和領導藝術 學習目標學習目標1 1、領導品質理論、領導品質理論 2 2、領導行為理論、領導行為理論 3 3、領導情境理論、領導情境理論 第十四章第十四章 領導方式和領導藝術領導方式和領導藝術 第一節(jié)第一節(jié) 有關領導問題的理論有關領導問題的理論第二節(jié)第二節(jié) 領導者的修養(yǎng)與領導藝術領導者的修養(yǎng)與領導藝術第一節(jié)第一節(jié) 有關領導問題的理論有關領導問題的理論 一、領導品質理論一、領導品質理論有效的領導者可以從有效的領導者可以從領導者個人的性格特征中識別。領導者個人的性格特征中識別。 二、領導行為理論二、領導行為理論領導者最重要的方面領導者最重要的方面不是領導者

2、個人的性格特征，而是領導者實際在不是領導者個人的性格特征，而是領導者實際在做什么。有效的領導者以他們特殊的領導作風區(qū)做什么。有效的領導者以他們特殊的領導作風區(qū)別于那些不成功的領導者。別于那些不成功的領導者。 三、領導權變（或情境）理論三、領導權變（或情境）理論有效的領有效的領導者不僅取決于他們的行為方式，而且還取決于導者不僅取決于他們的行為方式，而且還取決于他們所處的環(huán)境。他們所處的環(huán)境。 一、領導品質理論一、領導品質理論（一）早期的品質理論（一）早期的品質理論（二）現(xiàn)代品質理論（二）現(xiàn)代品質理論 早期的領導理論，主要研究領導者的早期的領導理論，主要研究領導者的個人品質與特征，及其與領導效能的

3、關系。個人品質與特征，及其與領導效能的關系。這種研究試圖區(qū)分領導者和一般人的不同這種研究試圖區(qū)分領導者和一般人的不同特點，并以此來解釋他們成為領導者的原特點，并以此來解釋他們成為領導者的原因，也稱為因，也稱為性格理論性格理論。 從歷史發(fā)展看，可分為早期品質理論從歷史發(fā)展看，可分為早期品質理論和現(xiàn)代品質理論。和現(xiàn)代品質理論。 （一）早期的品質理論（一）早期的品質理論 早期品質理論認為，領導者個人品質是與生俱來的。早期品質理論認為，領導者個人品質是與生俱來的。一個人能否當領導者取決于他的天生稟賦。通常認為以一個人能否當領導者取決于他的天生稟賦。通常認為以下的個人品質和特征對于造就領導者具有重要作用

4、：下的個人品質和特征對于造就領導者具有重要作用： 1生理因素生理因素：包括年齡、身高、體重、容貌、體格、：包括年齡、身高、體重、容貌、體格、風度等。風度等。 2能力因素能力因素：包括智力、指導別人的能力、決斷能：包括智力、指導別人的能力、決斷能力、與人友好相處的能力等。其中智力對領導效能的影力、與人友好相處的能力等。其中智力對領導效能的影響較大。響較大。 3興趣因素興趣因素：指熱衷于探究并樂于從事某事物的傾：指熱衷于探究并樂于從事某事物的傾向。向。 4文化水平文化水平：受教育程度，包括個人經歷。：受教育程度，包括個人經歷。 5技能技能：尤指運作技能。：尤指運作技能。 6性格性格：主要是自信度、

5、適應性、支配性、外向性：主要是自信度、適應性、支配性、外向性等。等。 （二）現(xiàn)代品質理論（二）現(xiàn)代品質理論 現(xiàn)代品質理論認為領導是一個動態(tài)過程，現(xiàn)代品質理論認為領導是一個動態(tài)過程，領導者的品質和特質是在領導活動中形成的，領導者的品質和特質是在領導活動中形成的，可以通過訓練和培養(yǎng)加以造就。可以通過訓練和培養(yǎng)加以造就。 美國心理學家愛得溫美國心理學家愛得溫 杰塞利將領導品質分杰塞利將領導品質分為三大類，為三大類，13個因素，它們是：個因素，它們是： 第一類：能力第一類：能力包括包括管理能力管理能力、智力智力、創(chuàng)造力等。創(chuàng)造力等。 第二類：個性特征第二類：個性特征包括包括性別性別、自律自律、決策決策

6、、成熟度、與工作班子的親和力等。、成熟度、與工作班子的親和力等。 第三類：激勵與需要第三類：激勵與需要包括包括職業(yè)成就需職業(yè)成就需要、自我實現(xiàn)需要要、自我實現(xiàn)需要、行使權利需要、高度金錢獎、行使權利需要、高度金錢獎勵需要、工作安全需要等。勵需要、工作安全需要等。 這這13個因素中，性別是最不重要的；而管個因素中，性別是最不重要的；而管理能力、職業(yè)成就需要、智力、自我實現(xiàn)需要、理能力、職業(yè)成就需要、智力、自我實現(xiàn)需要、自律、決策則是最重要的自律、決策則是最重要的6個品質因素。個品質因素。 現(xiàn)代品質理論的研究成果與傳統(tǒng)品質理論現(xiàn)代品質理論的研究成果與傳統(tǒng)品質理論相比有明顯的進步，但也存在一些缺陷：

7、相比有明顯的進步，但也存在一些缺陷： 它們忽略了被領導者和環(huán)境的影響作用。它們忽略了被領導者和環(huán)境的影響作用。 領導者的性格特征內容過于繁雜，且隨不領導者的性格特征內容過于繁雜，且隨不同情況而變化，難以尋求領導者獲得成功的真正同情況而變化，難以尋求領導者獲得成功的真正因素。因素。 難以探索領導者所有性格特征彼此的相對難以探索領導者所有性格特征彼此的相對重要性。重要性。 各種有關實證研究所顯示的結果相當不一各種有關實證研究所顯示的結果相當不一致。致。 所以，從所以，從19401940年以來，這類利用領導者個人年以來，這類利用領導者個人性格或個性特征來解釋或預測領導效能的理論，性格或個性特征來解釋

8、或預測領導效能的理論，逐漸被人們放棄。逐漸被人們放棄。 二、領導行為理論二、領導行為理論 領導行為理論著重于領導者行為方式的領導行為理論著重于領導者行為方式的研究，一方面描述有效領導的行為特征，另研究，一方面描述有效領導的行為特征，另一方面，從領導行為的基本傾向，即領導方一方面，從領導行為的基本傾向，即領導方式上研究領導行為。這一理論產生于式上研究領導行為。這一理論產生于20世世紀紀40年代，它的年代，它的基本觀點基本觀點是：是：領導者在其領導者在其領導活動過程中所采取的領導行為，與他們領導活動過程中所采取的領導行為，與他們的工作效率存在著密切的關系；依據(jù)個人行的工作效率存在著密切的關系；依據(jù)

9、個人行為方式可以對領導進行最好的分類。為方式可以對領導進行最好的分類。 因為對領導行為采用的分類標準不同，因為對領導行為采用的分類標準不同，所以存在著對領導行為的各種各樣的分類法，所以存在著對領導行為的各種各樣的分類法，下面介紹幾種有代表性的理論。下面介紹幾種有代表性的理論。 二、領導行為理論二、領導行為理論（一）領導作風論（一）領導作風論（二）領導連續(xù)流理論（二）領導連續(xù)流理論（三）工作中心和員工中心理論（三）工作中心和員工中心理論（四）不成熟（四）不成熟成熟連續(xù)流理論成熟連續(xù)流理論（五）四分圖理論（二維構面理論）（五）四分圖理論（二維構面理論） （六）領導方格圖理論（六）領導方格圖理論（一

10、）領導作風論（一）領導作風論1 1獨裁型獨裁型2 2民主型民主型3 3放任型放任型 領導作風論，有人認為是德國心理學家領導作風論，有人認為是德國心理學家勒溫提出的；也有人認為是美國管理學家勒溫提出的；也有人認為是美國管理學家懷特和李皮特提出的。懷特和李皮特提出的。 該理論是在研究領導者工作作風類型，該理論是在研究領導者工作作風類型，以及工作作風對被領導者的影響的基礎上以及工作作風對被領導者的影響的基礎上提出的。它以權力定位為基本變量，把領提出的。它以權力定位為基本變量，把領導者在領導過程中表現(xiàn)出來的工作作風分導者在領導過程中表現(xiàn)出來的工作作風分為為獨裁型、民主型和放任型獨裁型、民主型和放任型三

11、種。三種。 1 1獨裁型（權威式領導）獨裁型（權威式領導） 該類型的領導表現(xiàn)出一種該類型的領導表現(xiàn)出一種獨斷專行獨斷專行的領的領導行為。他們依據(jù)導行為。他們依據(jù)X理論理論來實施對群體的管來實施對群體的管理，認為人的本性是天生懶惰，不可信賴理，認為人的本性是天生懶惰，不可信賴的，必須加以鞭策。的，必須加以鞭策。 此類型領導作風主要有以下特點：此類型領導作風主要有以下特點： 所有決策權，不分巨細，都集中在領導者所有決策權，不分巨細，都集中在領導者手中，部屬完全處于唯命是從的被動地位。手中，部屬完全處于唯命是從的被動地位。 在命令下達之前，部屬無法預料命令的內在命令下達之前，部屬無法預料命令的內容，

12、以及執(zhí)行命令所應采取的技術和實施步驟。容，以及執(zhí)行命令所應采取的技術和實施步驟。 無論命令的執(zhí)行是否具有可行性，部屬都無論命令的執(zhí)行是否具有可行性，部屬都要無條件接受。要無條件接受。 使用嚴厲的強制性措施來保證命令得以徹使用嚴厲的強制性措施來保證命令得以徹底執(zhí)行。底執(zhí)行。 和員工完全脫離，評價工作缺乏客觀依據(jù)。和員工完全脫離，評價工作缺乏客觀依據(jù)。 在這種領導作風的領導下，員工懾在這種領導作風的領導下，員工懾于領導者的權威，尚能較好地完成工作于領導者的權威，尚能較好地完成工作任務。但是組織內部士氣極低，群體成任務。但是組織內部士氣極低，群體成員的怨恨情緒很深。員的怨恨情緒很深。 2 2民主型民

13、主型 此類型的領導作風是依據(jù)此類型的領導作風是依據(jù)Y理論理論來實施來實施領導的一種民主的領導行為。認為領導者的領導的一種民主的領導行為。認為領導者的權力是由他領導的群體賦予的，讓被領導者權力是由他領導的群體賦予的，讓被領導者適當參與決策，可以激發(fā)他們的工作積極性適當參與決策，可以激發(fā)他們的工作積極性和創(chuàng)造力。和創(chuàng)造力。 這種類型的領導作風主要表現(xiàn)為以下特征：這種類型的領導作風主要表現(xiàn)為以下特征： 以領導者的人格作為感召力量，以以領導者的人格作為感召力量，以知識和經驗作為領導基礎，讓員工有充分知識和經驗作為領導基礎，讓員工有充分的機會參與決策。的機會參與決策。 一切以人為中心，重視員工的福利，一

14、切以人為中心，重視員工的福利，了解職工的需要，上下級關系融洽。了解職工的需要，上下級關系融洽。 對部屬授權，讓他們有選擇工作的對部屬授權，讓他們有選擇工作的自由，在工作上處于主動地位。自由，在工作上處于主動地位。 在這種領導作風的領導下，工作能順在這種領導作風的領導下，工作能順利完成，且團體氣氛融洽，員工士氣較高。利完成，且團體氣氛融洽，員工士氣較高。 3 3放任型放任型 此類型的領導作風是一種放任自流的俱此類型的領導作風是一種放任自流的俱樂部式領導行為，領導者多采取樂部式領導行為，領導者多采取無為而治無為而治的領導態(tài)度。的領導態(tài)度。 主要表現(xiàn)為以下特征：主要表現(xiàn)為以下特征： 領導者放棄一切權

15、力，組織的計劃領導者放棄一切權力，組織的計劃與決策多由部屬決定，領導者不參加也與決策多由部屬決定，領導者不參加也不過問。不過問。 領導者不參加任何組織的團體活動。領導者不參加任何組織的團體活動。 對組織成員的功過，除依據(jù)團體法對組織成員的功過，除依據(jù)團體法規(guī)制度自行處理外，對之不予任何表揚規(guī)制度自行處理外，對之不予任何表揚或批評?；蚺u。 這種領導行為的權力定位于員工，工這種領導行為的權力定位于員工，工作效率極低，且群體內部作效率極低，且群體內部人心渙散，士人心渙散，士氣不高氣不高。 實際工作中，以上三種極端的領導作實際工作中，以上三種極端的領導作風都比較少見，大多數(shù)領導者持有的是一風都比較少

16、見，大多數(shù)領導者持有的是一種混合型的或界于兩個極端之間的領導作種混合型的或界于兩個極端之間的領導作風。風。 （二）領導連續(xù)流理論（領導方式連續(xù)統(tǒng)一（二）領導連續(xù)流理論（領導方式連續(xù)統(tǒng)一體論）體論） 該理論有人認為屬于領導行為方式理該理論有人認為屬于領導行為方式理論，也有人認為屬于領導情境理論。認為它論，也有人認為屬于領導情境理論。認為它屬于領導行為方式理論是因為它屬于對領導屬于領導行為方式理論是因為它屬于對領導行為的分類；而認為它屬于領導情境理論則行為的分類；而認為它屬于領導情境理論則是因為它提出任何領導者的領導行為都不能是因為它提出任何領導者的領導行為都不能固定不變，應該根據(jù)環(huán)境的變化有所變

17、化。固定不變，應該根據(jù)環(huán)境的變化有所變化。 該理論是由美國管理學家該理論是由美國管理學家坦南鮑姆坦南鮑姆和和施萊特施萊特提出的。他們認為領導方式有提出的。他們認為領導方式有很多，而適宜的領導方法取決于環(huán)境和很多，而適宜的領導方法取決于環(huán)境和個性。在下圖中，他們描述了個性。在下圖中，他們描述了從主要以從主要以領導人為中心到主要以下屬為中心領導人為中心到主要以下屬為中心的一的一系列領導方式，這些方式依領導者把權系列領導方式，這些方式依領導者把權力授予下屬的大小程度而不同。力授予下屬的大小程度而不同。 在獨裁與民主兩種極端的領導方式之間，有多種領導方式在獨裁與民主兩種極端的領導方式之間，有多種領導方

18、式上級決策，下屬執(zhí)行上級決策，下屬執(zhí)行上級決策，下屬接受前適當解釋上級決策，下屬接受前適當解釋上級決策，但必須征求下屬意見上級決策，但必須征求下屬意見上級提出決定，經下屬發(fā)表意見后修改上級提出決定，經下屬發(fā)表意見后修改上級提出問題，聽取下屬意見后作出決定上級提出問題，聽取下屬意見后作出決定上級規(guī)定界限，下屬在規(guī)定的范圍內作出決策上級規(guī)定界限，下屬在規(guī)定的范圍內作出決策上級和下屬在組織規(guī)定的界限內，共同作出決策上級和下屬在組織規(guī)定的界限內，共同作出決策以上司為中心的領導以上司為中心的領導（代表（代表X理論）理論）以下屬為中心的領導以下屬為中心的領導（代表（代表Y理論）理論）專制專制（獨裁）（獨裁

19、）民主民主 因此，領導方式不是在兩種方法（獨因此，領導方式不是在兩種方法（獨裁的或民主的）中任選其一，領導連續(xù)流裁的或民主的）中任選其一，領導連續(xù)流提供的是一系列的領導方式，說不上那一提供的是一系列的領導方式，說不上那一種方式總是正確的，而另一種方式總是錯種方式總是正確的，而另一種方式總是錯誤的。誤的。 任何一個領導者的領導行為都不能固任何一個領導者的領導行為都不能固定不變，而應隨環(huán)境的變化而有所變化。定不變，而應隨環(huán)境的變化而有所變化。有效的領導者正是再一定的時間和環(huán)境條有效的領導者正是再一定的時間和環(huán)境條件下依據(jù)領導連續(xù)流來選擇所需要的領導件下依據(jù)領導連續(xù)流來選擇所需要的領導行為。行為。

20、（三）工作中心和員工中心理論（三）工作中心和員工中心理論 該理論由美國管理學家利克特提出。該理論由美國管理學家利克特提出。 利克特和他的同事把領導者分為兩種利克特和他的同事把領導者分為兩種基本類型，即基本類型，即“以工作為中心以工作為中心”的領導和的領導和“以員工為中心以員工為中心”的領導。的領導。 前者的特點是：任務分配結構化、嚴前者的特點是：任務分配結構化、嚴密監(jiān)督、工作激勵、依照詳盡的規(guī)定行事。密監(jiān)督、工作激勵、依照詳盡的規(guī)定行事。 后者的特點是：重視人員行為反應及后者的特點是：重視人員行為反應及問題、利用群體實現(xiàn)目標、給予組織成員問題、利用群體實現(xiàn)目標、給予組織成員較大的自由選擇的范圍

21、。較大的自由選擇的范圍。 利克特假設了四種管理方法，以此闡利克特假設了四種管理方法，以此闡明他的領導原則。這四種管理方法的不同明他的領導原則。這四種管理方法的不同主要表現(xiàn)在主要表現(xiàn)在激勵手段、信息傳遞、下屬參激勵手段、信息傳遞、下屬參與決策的程度與決策的程度等方面。等方面。 1 1“利用利用命令式命令式”方法方法 2 2“溫和溫和命令式命令式”方法方法 3 3“商議式商議式”方法方法 4 4“集體參與集體參與”方法方法 1 1“利用利用命令式命令式”方法。方法。 激勵手段激勵手段：主要用恐嚇和處分，偶：主要用恐嚇和處分，偶爾用獎賞去激勵員工。爾用獎賞去激勵員工。 信息傳遞信息傳遞：慣于由上而下

22、地傳達信：慣于由上而下地傳達信息。息。 下屬參與決策的程度下屬參與決策的程度：決策權局限于：決策權局限于最高層；主管人員發(fā)布指示，決策中沒最高層；主管人員發(fā)布指示，決策中沒有下屬參與。有下屬參與。 2“溫和溫和命令式命令式”方法方法 激勵手段激勵手段：用獎賞兼某些恐嚇及處罰：用獎賞兼某些恐嚇及處罰的方法去鼓勵下屬。的方法去鼓勵下屬。 信息傳遞信息傳遞：允許一些自下而上傳遞的：允許一些自下而上傳遞的信息。信息。 下屬參與決策的程度下屬參與決策的程度：向下屬征求一：向下屬征求一些想法和意見，并允許把某些決策權授予些想法和意見，并允許把某些決策權授予下屬，但加以嚴格的政策控制。下屬，但加以嚴格的政策

23、控制。 3“商議式商議式”方法方法 激勵手段激勵手段：運用獎賞并偶爾兼用處罰的辦：運用獎賞并偶爾兼用處罰的辦法和讓員工參與管理的辦法來激勵下屬。法和讓員工參與管理的辦法來激勵下屬。 信息傳遞信息傳遞：既使下情上達，又使上情下達。：既使下情上達，又使上情下達。 下屬參與決策的程度下屬參與決策的程度：主管人員在做決策：主管人員在做決策時征求、接受和采用下屬的建議；通常試圖去酌時征求、接受和采用下屬的建議；通常試圖去酌情利用下屬的想法和意見；由上級主管部門制定情利用下屬的想法和意見；由上級主管部門制定主要的政策和運用于一般情況的決定，但讓較低主要的政策和運用于一般情況的決定，但讓較低一級的主管部門去

24、做出具體的決定，并采用其他一級的主管部門去做出具體的決定，并采用其他一些方法商量著辦事。一些方法商量著辦事。 4“集體參與集體參與”方法方法 激勵手段激勵手段：在制定目標與評價目標所：在制定目標與評價目標所取得的進展等方面，讓員工參與其事并給予取得的進展等方面，讓員工參與其事并給予物質獎賞。物質獎賞。 信息傳遞信息傳遞：既使上下級之間的信息暢：既使上下級之間的信息暢通，又使同級人員之間的信息暢通。通，又使同級人員之間的信息暢通。 下屬參與決策的程度下屬參與決策的程度：主管人員向下：主管人員向下屬提出挑戰(zhàn)性目標，并對他們能夠達到目標屬提出挑戰(zhàn)性目標，并對他們能夠達到目標表示出信心；鼓勵各級組織作

25、出決定，或者表示出信心；鼓勵各級組織作出決定，或者將他們自己與其下屬合起來作為一個群體從將他們自己與其下屬合起來作為一個群體從事活動。事活動。 （四）不成熟（四）不成熟成熟連續(xù)流理論成熟連續(xù)流理論 該理論是由美國管理學家該理論是由美國管理學家克里斯克里斯阿吉阿吉里斯里斯提出來的。它主要研究個人需求與組織提出來的。它主要研究個人需求與組織需求問題。其目的是探索領導方式對個人行需求問題。其目的是探索領導方式對個人行為和其在環(huán)境中成長的影響。為和其在環(huán)境中成長的影響。 阿吉里斯認為，一個人的經驗、才能和成就阿吉里斯認為，一個人的經驗、才能和成就感會由不成熟發(fā)育為成熟，就象嬰兒變成成年人感會由不成熟發(fā)

26、育為成熟，就象嬰兒變成成年人那樣，發(fā)生那樣，發(fā)生7個方面的變化：個方面的變化： 由被動轉為主動；由被動轉為主動； 由依賴轉為獨立；由依賴轉為獨立； 由辦事方法少轉為辦事方法多；由辦事方法少轉為辦事方法多； 由錯誤而淺薄的興趣（興趣淡漠）轉為較由錯誤而淺薄的興趣（興趣淡漠）轉為較深和較強的興趣（興趣濃厚）；深和較強的興趣（興趣濃厚）； 由目光短淺轉為目光長遠；由目光短淺轉為目光長遠； 由從屬的職位轉為顯要的職位；由從屬的職位轉為顯要的職位； 由缺乏自知之明到有自知之明，能自我控由缺乏自知之明到有自知之明，能自我控制。制。 阿吉里斯認為如果一個組織不為人們阿吉里斯認為如果一個組織不為人們提供使他們

27、成熟起來的機會，或不提供把提供使他們成熟起來的機會，或不提供把他們作為已經成熟的個人來對待的機會，他們作為已經成熟的個人來對待的機會，那么人們就會變得憂慮、沮喪，并且將會那么人們就會變得憂慮、沮喪，并且將會以違背組織目標的方式行事。以違背組織目標的方式行事。 他主張他主張有效的領導者有效的領導者應該幫助人們從應該幫助人們從不成熟或依賴狀態(tài)轉變到成熟狀態(tài)。不成熟或依賴狀態(tài)轉變到成熟狀態(tài)。 所以，所以，領導者的責任領導者的責任主要有兩個：主要有兩個： 一是把人才的使用和培養(yǎng)結合起來，一是把人才的使用和培養(yǎng)結合起來，指導和幫助下屬更快地趨向成熟；指導和幫助下屬更快地趨向成熟； 二是針對下屬的成熟度來

28、確定其工二是針對下屬的成熟度來確定其工作崗位和對他的控制程度，對成熟度高作崗位和對他的控制程度，對成熟度高者應安排做復雜的工作，并適當放寬控者應安排做復雜的工作，并適當放寬控制，以發(fā)揮其主動精神。制，以發(fā)揮其主動精神。 （五）四分圖理論（二維構面理論）（五）四分圖理論（二維構面理論） 美國俄亥俄州立大學的研究者們從美國俄亥俄州立大學的研究者們從1945年起，對領導問題進行了廣泛的研年起，對領導問題進行了廣泛的研究。他們發(fā)現(xiàn)，領導行為可以利用兩個構究。他們發(fā)現(xiàn)，領導行為可以利用兩個構面加以描述：面加以描述：（1）關懷；）關懷； （2）定規(guī)。）定規(guī)。 所以該理論又稱為所以該理論又稱為“俄亥俄學派理

29、論俄亥俄學派理論”或或“二維構面理論二維構面理論”。 所謂所謂“關懷關懷”，就是，就是“關心人關心人”，指重視下屬人員的需要，以人際關系為指重視下屬人員的需要，以人際關系為中心的領導類型。這類領導行為包括：中心的領導類型。這類領導行為包括：友善地與下屬人員協(xié)商，尊重下級意見，友善地與下屬人員協(xié)商，尊重下級意見，創(chuàng)造上下級相互信任的氣氛，并與同事創(chuàng)造上下級相互信任的氣氛，并與同事建立協(xié)作共事的友好關系等。建立協(xié)作共事的友好關系等。 所謂所謂“定規(guī)定規(guī)”，就是，就是“關心組織關心組織”，指重視組織設計，明確工作職責和相互指重視組織設計，明確工作職責和相互關系，確定工作目標和方法等，即以工關系，確定

30、工作目標和方法等，即以工作為中心，注重利用人力和物質資源實作為中心，注重利用人力和物質資源實現(xiàn)組織目標的領導類型。這類領導行為現(xiàn)組織目標的領導類型。這類領導行為包括：計劃、協(xié)調、指揮、明確分工以包括：計劃、協(xié)調、指揮、明確分工以及確定工作目標等。及確定工作目標等。 “關心組織關心組織”與與“關心人關心人”這兩個因這兩個因素的組合可構成四種不同的領導行為模式，素的組合可構成四種不同的領導行為模式，如下圖所示：如下圖所示：低關懷低關懷低定規(guī)低定規(guī)高關懷高關懷低定規(guī)低定規(guī)高關懷高關懷高定規(guī)高定規(guī)低關懷低關懷高定規(guī)高定規(guī)定規(guī)（工作）定規(guī)（工作）關關懷懷（人）（人）高高低低高高 研究者企圖發(fā)掘這四種領導

31、方式與一研究者企圖發(fā)掘這四種領導方式與一些績效指標（例如：曠工、意外事故、申些績效指標（例如：曠工、意外事故、申述、流動率）之間的關系。述、流動率）之間的關系。 他們發(fā)現(xiàn)，在生產部門內，工作技巧他們發(fā)現(xiàn)，在生產部門內，工作技巧評定結果與定規(guī)程度呈正相關，而與關懷評定結果與定規(guī)程度呈正相關，而與關懷程度呈負相關；但在非生產部門內，這種程度呈負相關；但在非生產部門內，這種關系恰恰相反。關系恰恰相反。 （六）領導方格圖理論（六）領導方格圖理論（管理方格圖理論）（管理方格圖理論） 該理論是由美國管該理論是由美國管理學家理學家布萊克布萊克和和穆頓穆頓（莫頓）（莫頓）在在1964年提年提出來的。他們在研究

32、四出來的。他們在研究四分圖理論的基礎上，提分圖理論的基礎上，提出了出了以員工為中心以員工為中心的領的領導和導和以工作為中心以工作為中心的領的領導兩個維度，每個維度導兩個維度，每個維度分為分為9個等級，見右圖：個等級，見右圖： 高高對對人人的的關關心心低低5.59.11.19.9高高1.9低低對工作的關心對工作的關心 1.9型型：表示對人極為關心，但忽略工作的效果。被：表示對人極為關心，但忽略工作的效果。被稱為稱為“鄉(xiāng)村俱樂部型的管理鄉(xiāng)村俱樂部型的管理”，也稱為，也稱為“逍遙型領導逍遙型領導”。 5.5型型：表示既對工作關心，也對人關心，兼而顧之，：表示既對工作關心，也對人關心，兼而顧之，程度適

33、中，強調適可而止。被稱為程度適中，強調適可而止。被稱為“中庸之道型管理中庸之道型管理”。也稱為也稱為“中間型領導中間型領導”。 9.9型型：表示對工作和對人都極為關心。被稱為：表示對工作和對人都極為關心。被稱為“戰(zhàn)戰(zhàn)斗集體型管理斗集體型管理”。也稱為。也稱為“協(xié)調型領導協(xié)調型領導”。 高高對對人人的的關關心心低低5.59.11.19.9高高1.9低低對工作的關心對工作的關心1.1型：型：表示對工作和人都極表示對工作和人都極不關心。被稱為不關心。被稱為“貧乏型的貧乏型的管理管理”，也稱為，也稱為“虛弱型領虛弱型領導導”。9.1型：型：表示對工作極為關心，表示對工作極為關心，但忽略對人的關心但忽略

34、對人的關心。被。被稱為稱為“獨裁的、重任務型的管獨裁的、重任務型的管理理”，也稱為，也稱為“任務第一型任務第一型領導領導”。三、領導情境理論（權變理論）三、領導情境理論（權變理論）（一）路徑（一）路徑目標理論目標理論（二）菲德勒情境論（二）菲德勒情境論（三）領導生命周期模式（三）領導生命周期模式 （一）路徑（一）路徑目標理論（途徑目標理論（途徑目標模式）目標模式） 該理論是由加拿大多倫多大學該理論是由加拿大多倫多大學埃文斯埃文斯教授于教授于1968年首先提出，后由其同事年首先提出，后由其同事羅伯羅伯特特豪斯豪斯擴大發(fā)展而成的。擴大發(fā)展而成的。 路徑路徑目標理論的目標理論的基本觀點基本觀點是：要

35、求是：要求領導不僅要闡明對下屬工作任務的領導不僅要闡明對下屬工作任務的要求要求，而且要幫助下屬排除實現(xiàn)目標的而且要幫助下屬排除實現(xiàn)目標的障礙障礙，順，順利達到目標，并在完成任務過程中給予員利達到目標，并在完成任務過程中給予員工多種工多種滿足滿足需要的機會。需要的機會。 該理論認為有四種領導可供領導者在該理論認為有四種領導可供領導者在不同情境下選擇使用：不同情境下選擇使用： 1指令型指令型方式。領導發(fā)布指示，明方式。領導發(fā)布指示，明確告訴下屬做什么，怎么做。決策由領導確告訴下屬做什么，怎么做。決策由領導者做出，下屬不參與。者做出，下屬不參與。 2支持型支持型方式。領導對下屬友善、關方式。領導對下

36、屬友善、關心，但不注意怎樣通過工作使人滿意。心，但不注意怎樣通過工作使人滿意。 3參與型參與型方式。領導在做決策時征求方式。領導在做決策時征求下屬意見，并認真考慮，接納下屬意見。下屬意見，并認真考慮，接納下屬意見。 4成就型成就型方式。領導向下屬提出挑戰(zhàn)方式。領導向下屬提出挑戰(zhàn)目標，希望并相信下屬能達到目標。目標，希望并相信下屬能達到目標。 豪斯認為，領導者在選擇領導方式時，應主豪斯認為，領導者在選擇領導方式時，應主要考慮兩個因素：要考慮兩個因素： （1）下屬的特點）下屬的特點 （2）環(huán)境因素）環(huán)境因素：包括工作性質、權力結構等包括工作性質、權力結構等 如果工作性質是常規(guī)的，目標和達到目標的如

37、果工作性質是常規(guī)的，目標和達到目標的途徑是一目了然的，則指令型領導方式會引起下途徑是一目了然的，則指令型領導方式會引起下屬不滿；屬不滿； 但如果工作任務模糊不清，下屬無所適從時，但如果工作任務模糊不清，下屬無所適從時，領導采取指令型方式不僅是適宜的，而且下屬也領導采取指令型方式不僅是適宜的，而且下屬也會滿意。會滿意。 任務性質對領導方式和員工滿意程度的影響任務性質對領導方式和員工滿意程度的影響常規(guī)性任務常規(guī)性任務領導者指令性領導者指令性低低高高員員工工滿滿意意度度高高多變性任務多變性任務 結論：該理論認為，領導效率取決于結論：該理論認為，領導效率取決于他能勵下屬達到組織目標的能力和使員工他能勵

38、下屬達到組織目標的能力和使員工在工作中得到滿足的能力。領導行為只有在工作中得到滿足的能力。領導行為只有被下屬認為能導致自己滿足時，才能被下被下屬認為能導致自己滿足時，才能被下屬接受，才能起到激勵作用。屬接受，才能起到激勵作用。 （二）菲德勒情境論（二）菲德勒情境論 美國管理學家菲德勒從美國管理學家菲德勒從1951年起，年起，經過多年的調查研究，提出了領導情境經過多年的調查研究，提出了領導情境論。論。 該理論認為，任何領導都可能是有該理論認為，任何領導都可能是有效的，關鍵是要與環(huán)境相適應。效的，關鍵是要與環(huán)境相適應。他認為具體影響領導效果好壞的情境因素有三個：他認為具體影響領導效果好壞的情境因素

39、有三個： 1領導者與被領導者的關系領導者與被領導者的關系。 指下屬對其領導的信任、喜愛、忠誠和指下屬對其領導的信任、喜愛、忠誠和愿意追隨的程度，以及領導者對下屬的吸引力。愿意追隨的程度，以及領導者對下屬的吸引力。 2工作任務的結構工作任務的結構。 指下屬擔任的工作任務的明確程度和人指下屬擔任的工作任務的明確程度和人們對這些任務的負責程度。們對這些任務的負責程度。 3領導者所處職位的固有權力領導者所處職位的固有權力（職位權（職位權力）。力）。 指與領導職位相關的正式職權以及領導者指與領導職位相關的正式職權以及領導者從上級和整個組織各個方面所取得支持的程度。從上級和整個組織各個方面所取得支持的程度

40、。 指令型指令型12345678好好好好好好好好差差差差差差差差明確明確不明不明不明不明寬容型寬容型指令型指令型明確明確明確明確不明不明明確明確情境類型情境類型領導者與被領導者關系領導者與被領導者關系工作任務結構工作任務結構領導者地位權力領導者地位權力對領導有利性對領導有利性領導方式領導方式強強弱弱強強弱弱強強弱弱強強弱弱有利有利中間狀態(tài)中間狀態(tài)不利不利菲德勒領導情境形態(tài)菲德勒領導情境形態(tài)不明不明以人為中心以人為中心LPC高高以工作為中心以工作為中心LPC低低 根據(jù)這三種因素，領導者所處的環(huán)境根據(jù)這三種因素，領導者所處的環(huán)境從最有利到最不利，可分為從最有利到最不利，可分為8種類型。其中種類型。

41、其中三個條件都齊備的是三個條件都齊備的是最有利的環(huán)境最有利的環(huán)境，三者都，三者都缺乏的是缺乏的是最不利的環(huán)境最不利的環(huán)境。領導者所采取的領。領導者所采取的領導方式，應該與環(huán)境類型相適應，才能獲得導方式，應該與環(huán)境類型相適應，才能獲得有效的領導。有效的領導。 實踐證明，在最不利和最有利兩種情實踐證明，在最不利和最有利兩種情況下，采用以況下，采用以“任務為中心任務為中心”的指令型領導的指令型領導方式，效果較好；而對于處于中間狀態(tài)的環(huán)方式，效果較好；而對于處于中間狀態(tài)的環(huán)境，則采用境，則采用“以人為中心以人為中心”的寬容型領導方的寬容型領導方式，效果較好。式，效果較好。 為了測定一個領導者的領導風格

42、，菲為了測定一個領導者的領導風格，菲德勒設計了一種調查問卷，這種問卷是讓德勒設計了一種調查問卷，這種問卷是讓領導者對最不喜歡的同事進行評分。如果領導者對最不喜歡的同事進行評分。如果一個領導者對其一個領導者對其“最不喜歡的同事最不喜歡的同事”（least preferred co-worker，縮寫為，縮寫為LPCLPC）能給予高的評價，則認為他是寬容）能給予高的評價，則認為他是寬容型的，關心人的領導（高型的，關心人的領導（高LPC）；相反，）；相反，那些對其不喜歡的同事給予低評價的，則那些對其不喜歡的同事給予低評價的，則被認為是以工作為中心的領導（低被認為是以工作為中心的領導（低LPC）。）。

43、 菲德勒領導情境形態(tài)研究表明，不存菲德勒領導情境形態(tài)研究表明，不存在唯一的最佳領導方式，不同情境需要采用在唯一的最佳領導方式，不同情境需要采用不同的領導方式，才能取得好的效果。不不同的領導方式，才能取得好的效果。不能只根據(jù)領導過去的工作成績就預測他現(xiàn)在能只根據(jù)領導過去的工作成績就預測他現(xiàn)在能否領導得好，還要了解他以前的工作類型能否領導得好，還要了解他以前的工作類型同現(xiàn)在的工作類型是否相同。同現(xiàn)在的工作類型是否相同。 根據(jù)菲德勒領導情境論，要根據(jù)菲德勒領導情境論，要提高領導的提高領導的有效性有效性，可以通過，可以通過兩個途徑兩個途徑：改變領導者改變領導者的領導方式；改變領導所處的環(huán)境，包括的領導

44、方式；改變領導所處的環(huán)境，包括改善改善領導者與被領導者關系，提高下屬任務領導者與被領導者關系，提高下屬任務的明確度，強化領導的職位權威。的明確度，強化領導的職位權威。 （三）領導生命周期模式（三）領導生命周期模式 又稱又稱“領導壽命循環(huán)理論領導壽命循環(huán)理論”，是由美，是由美國學者國學者科曼科曼在俄亥俄州立大學研究的在俄亥俄州立大學研究的“管管理行為四分圖理行為四分圖”理論和阿吉里斯的理論和阿吉里斯的“不成不成熟熟成熟連續(xù)流成熟連續(xù)流”理論的基礎上，于理論的基礎上，于1966年提出來的。后由年提出來的。后由赫西赫西和和布蘭查德布蘭查德發(fā)展而形成的一個三維結構的領導效率模發(fā)展而形成的一個三維結構的

45、領導效率模式。式。 生命周期理論的生命周期理論的基本思想基本思想是：在領導是：在領導人所領導的下屬漸趨成熟時，則其領導行人所領導的下屬漸趨成熟時，則其領導行為也要加以調整。要把工作行為、關系行為也要加以調整。要把工作行為、關系行為和被領導者的成熟度結合起來考慮。為和被領導者的成熟度結合起來考慮。 該理論認為，隨著下屬由不成熟走向成熟，該理論認為，隨著下屬由不成熟走向成熟，領導行為應按照下列順序逐步推移，見下圖：領導行為應按照下列順序逐步推移，見下圖：關系行為關系行為工作行為工作行為成熟成熟不成熟不成熟M4M3M2M1S4S3S2S1命令型命令型說服型說服型參與型參與型授權型授權型 工作行為工作

46、行為主要是領導者和下屬為完成任務的交往形主要是領導者和下屬為完成任務的交往形式，即怎樣告訴下屬應當做什么、何時做、何地做、如式，即怎樣告訴下屬應當做什么、何時做、何地做、如何做等。何做等。 關系行為關系行為則是指領導者對下屬給予幫助的關心和支則是指領導者對下屬給予幫助的關心和支持程度。持程度。 成熟度成熟度是指下屬的成就動機、承擔責任的意愿和能是指下屬的成就動機、承擔責任的意愿和能力、受教育程度、經驗等，也包括心理上的成熟程度力、受教育程度、經驗等，也包括心理上的成熟程度。關系行為關系行為工作行為工作行為成成熟熟M4M3M2M1S4S3S2S1命令型命令型說服型說服型參與型參與型授權型授權型

47、當下屬成熟度為當下屬成熟度為M1時，說明組織中的成時，說明組織中的成員或者缺乏能力，或者不愿意承擔和接受責任。員或者缺乏能力，或者不愿意承擔和接受責任。這時需要有明確而細致的指導和嚴格的監(jiān)督，這時需要有明確而細致的指導和嚴格的監(jiān)督，即采取命令式的領導方式，一步一步地去指點即采取命令式的領導方式，一步一步地去指點下屬應當干什么，怎么干，何時干、何地干、下屬應當干什么，怎么干，何時干、何地干、以何種方式干。以何種方式干。關系行為關系行為工作行為工作行為成成熟熟M4M3M2M1S4S3S2S1命令型命令型說服型說服型參與型參與型授權型授權型 當下屬成熟度為當下屬成熟度為M2時，說明組織成員或者時，說

48、明組織成員或者群體可能很愿意承擔任務，但缺乏工作能力和技群體可能很愿意承擔任務，但缺乏工作能力和技巧，這時他們需要領導者向他們提供幫助和指導。巧，這時他們需要領導者向他們提供幫助和指導。所以，領導者在這種情況下，需要指點下屬，但所以，領導者在這種情況下，需要指點下屬，但要注意鼓勵和保護下屬的積極性和熱情，因此適要注意鼓勵和保護下屬的積極性和熱情，因此適宜采用說服式的領導方式。宜采用說服式的領導方式。 關系行為關系行為工作行為工作行為成成熟熟M4M3M2M1S4S3S2S1命令型命令型說服型說服型參與型參與型授權型授權型 當下屬成熟度為當下屬成熟度為M3時，下屬顯得比較成時，下屬顯得比較成熟，有

49、足夠的能力來承擔任務，不愿意領導過熟，有足夠的能力來承擔任務，不愿意領導過多指示，但缺乏經驗和信心。這時，領導者可多指示，但缺乏經驗和信心。這時，領導者可在主要方面作出明確指導的同時，允許下屬根在主要方面作出明確指導的同時，允許下屬根據(jù)自己的判斷和能力去處理問題，但領導者仍據(jù)自己的判斷和能力去處理問題，但領導者仍要給予足夠的支持，隨時幫助并及時肯定下屬。要給予足夠的支持，隨時幫助并及時肯定下屬。領導者的重要任務在于鼓舞和樹立下屬的信心。領導者的重要任務在于鼓舞和樹立下屬的信心。關系行為關系行為工作行為工作行為成成熟熟M4M3M2M1S4S3S2S1命令型命令型說服型說服型參與型參與型授權型授權

50、型 當下屬成熟度為當下屬成熟度為M4時，下屬可以自我指導時，下屬可以自我指導和自我激勵，具有很強的獨立工作能力，可以在和自我激勵，具有很強的獨立工作能力，可以在幾乎不加指定的情況下獨立完成任務。這時領導幾乎不加指定的情況下獨立完成任務。這時領導者可適當授予下屬一定權力，自己只進行宏觀控者可適當授予下屬一定權力，自己只進行宏觀控制，讓下屬制，讓下屬“自行其權責自行其權責”。 關系行為關系行為工作行為工作行為成成熟熟M4M3M2M1S4S3S2S1命令型命令型說服型說服型參與型參與型授權型授權型 成熟度的確定，應從任務狀況和人員成熟度的確定，應從任務狀況和人員狀況兩方面去考察：一方面要考察任務狀狀

51、況兩方面去考察：一方面要考察任務狀況、目標要求；另一方面要考察人員能力、況、目標要求；另一方面要考察人員能力、工作閱歷、教育程度、經驗、積極性。還工作閱歷、教育程度、經驗、積極性。還要把兩方面的考察結合起來。要把兩方面的考察結合起來。 第二節(jié)第二節(jié) 領導者的修養(yǎng)與領導藝術領導者的修養(yǎng)與領導藝術一、領導修養(yǎng)一、領導修養(yǎng)1文化知識修養(yǎng)文化知識修養(yǎng)2職能行為修養(yǎng)職能行為修養(yǎng)3品德修養(yǎng)品德修養(yǎng)4人際關系修養(yǎng)人際關系修養(yǎng)二、領導藝術二、領導藝術 1待人藝術待人藝術 2用權藝術用權藝術3處事藝術處事藝術4運時藝術運時藝術 一、領導修養(yǎng)一、領導修養(yǎng) 指領導者個人在知識、才能、品質、精神、指領導者個人在知識、

52、才能、品質、精神、觀念、氣質、性格、體魄等方面通過自學、鍛觀念、氣質、性格、體魄等方面通過自學、鍛煉和培養(yǎng)所能達到的水平或程度。煉和培養(yǎng)所能達到的水平或程度。 1文化知識修養(yǎng)文化知識修養(yǎng) 從學科內容看，領導者至少應通曉馬列主從學科內容看，領導者至少應通曉馬列主義基本原理、社會學、經濟學、管理學，基本義基本原理、社會學、經濟學、管理學，基本了解思維科學、方法科學、系統(tǒng)科學、預測學、了解思維科學、方法科學、系統(tǒng)科學、預測學、情報學、人口學等。情報學、人口學等。 從文化知識修養(yǎng)的層次來看，領導者必須從文化知識修養(yǎng)的層次來看，領導者必須掌握做好本職工作所應具備的基礎知識和專業(yè)掌握做好本職工作所應具備的

53、基礎知識和專業(yè)知識。知識。 2職能行為修養(yǎng)職能行為修養(yǎng) 領導職能行為修養(yǎng)就是領導者在崗位上領導職能行為修養(yǎng)就是領導者在崗位上為發(fā)揮職能而應達到的水平和能力。為發(fā)揮職能而應達到的水平和能力。 領導者的職能行為能力包括智力因素的領導者的職能行為能力包括智力因素的觀察力、注意力、記憶力、思維力、想象力、觀察力、注意力、記憶力、思維力、想象力、操作力等基本能力；也包括領導工作所必需操作力等基本能力；也包括領導工作所必需的決策能力、組織協(xié)調能力、訓人用人能力、的決策能力、組織協(xié)調能力、訓人用人能力、開拓創(chuàng)新能力；除此之外，還必須具備專業(yè)開拓創(chuàng)新能力；除此之外，還必須具備專業(yè)能力及某崗位的特殊能力要求。能

54、力及某崗位的特殊能力要求。 3品德修養(yǎng)品德修養(yǎng) 領導者品德修養(yǎng)是指在思想品德、道德意識、領導者品德修養(yǎng)是指在思想品德、道德意識、道德覺悟等方面的自我改造和自我完善。道德覺悟等方面的自我改造和自我完善。 它是按照一定的道德原則和道德規(guī)范，通過它是按照一定的道德原則和道德規(guī)范，通過自我領悟，從而逐步形成的道德情操和道德境界。自我領悟，從而逐步形成的道德情操和道德境界。 從從觀念層次觀念層次上看，包括領導者的世界觀、人上看，包括領導者的世界觀、人生觀、價值觀；生觀、價值觀； 從從利益層次利益層次上看，包括領導者的政治方向、上看，包括領導者的政治方向、政治立場和政治觀點；政治立場和政治觀點； 從從政治

55、能力層次政治能力層次上看，包括政治鑒別力、政上看，包括政治鑒別力、政治明銳性和政治技能；治明銳性和政治技能； 從從領導者個性品質層次領導者個性品質層次上看，包括領導者的上看，包括領導者的政治責任感、使命感、進取心、廉潔、公正和忠政治責任感、使命感、進取心、廉潔、公正和忠誠等。誠等。 4人際關系修養(yǎng)人際關系修養(yǎng) 領導者的人際關系修養(yǎng)指人際溝通，領導者的人際關系修養(yǎng)指人際溝通，即人與人之間的直接交往水平和能力。即人與人之間的直接交往水平和能力。 二、領導藝術二、領導藝術 領導藝術指領導者在一定知識和經驗領導藝術指領導者在一定知識和經驗基礎上，在其實施領導職能過程中，運用基礎上，在其實施領導職能過程

56、中，運用特殊的手段和方法，創(chuàng)造性地、富有成效特殊的手段和方法，創(chuàng)造性地、富有成效地解決各類實際問題，尤其是解決那些新地解決各類實際問題，尤其是解決那些新奇、特殊或復雜的疑難問題的領導方式、奇、特殊或復雜的疑難問題的領導方式、方法和技能。方法和技能。 領導藝術的內容豐富多彩，但歸根到領導藝術的內容豐富多彩，但歸根到底都是圍繞著人、權、事和時間而發(fā)揮。底都是圍繞著人、權、事和時間而發(fā)揮。 1待人藝術待人藝術 指領導者如何正確、巧妙、富有成效指領導者如何正確、巧妙、富有成效和創(chuàng)造性地對待有關人員。和創(chuàng)造性地對待有關人員。 它包括諸如識別和運用人才、授權、它包括諸如識別和運用人才、授權、激勵、考核與批

57、評，以及同上下級之間進激勵、考核與批評，以及同上下級之間進行溝通等方面的藝術。行溝通等方面的藝術。 提高待人藝術，對于調動部屬的積極提高待人藝術，對于調動部屬的積極性，實現(xiàn)人盡其才，才盡其用，保證工作性，實現(xiàn)人盡其才，才盡其用，保證工作目標的順利實現(xiàn)具有重要意義。目標的順利實現(xiàn)具有重要意義。 2用權藝術用權藝術 權力的有效運用主要是處理好集權、權力的有效運用主要是處理好集權、分權和授權的關系。分權和授權的關系。 領導應努力做好領導應做的事，凡是領導應努力做好領導應做的事，凡是下屬可以做的事，都應授權讓下屬去完成；下屬可以做的事，都應授權讓下屬去完成；凡是授權給下屬的工作，領導應克制自己，凡是授

58、權給下屬的工作，領導應克制自己，不要亂插手，讓下屬充分施展才華；領導不要亂插手，讓下屬充分施展才華；領導主要集中精力和時間，思考大問題，更好主要集中精力和時間，思考大問題，更好地發(fā)揮領導的主導作用。地發(fā)揮領導的主導作用。 3處事藝術處事藝術 指領導者在領導活動中統(tǒng)籌全局，掌指領導者在領導活動中統(tǒng)籌全局，掌握工作重心，擬訂實施發(fā)、方案，安排工握工作重心，擬訂實施發(fā)、方案，安排工作程序，制定操作規(guī)程，建立責任制度等作程序，制定操作規(guī)程，建立責任制度等方面的藝術。方面的藝術。 它一方面表現(xiàn)為一種它一方面表現(xiàn)為一種“應變藝術應變藝術”，另一方面又表現(xiàn)為很強的另一方面又表現(xiàn)為很強的“綜合藝術綜合藝術”。

59、 所謂所謂“應變藝術應變藝術”，就是領導者，就是領導者在不違反原則和根本利益的前提下，在不違反原則和根本利益的前提下，根據(jù)環(huán)境、條件等變化，因時、因地、根據(jù)環(huán)境、條件等變化，因時、因地、因人、因事隨機應變，妥善地確立領因人、因事隨機應變，妥善地確立領導方式，處理和解決實際問題，實施導方式，處理和解決實際問題，實施有效管理的一種領導方法。有效管理的一種領導方法。 “ “綜合藝術綜合藝術”則表現(xiàn)為：長遠目標與現(xiàn)實則表現(xiàn)為：長遠目標與現(xiàn)實任務相結合的藝術、全局與局部統(tǒng)籌兼顧的藝任務相結合的藝術、全局與局部統(tǒng)籌兼顧的藝術、從群眾中來到群眾中去的藝術、集體領導術、從群眾中來到群眾中去的藝術、集體領導與個

60、人分工負責相結合的藝術、依靠群眾與依與個人分工負責相結合的藝術、依靠群眾與依靠智慧相結合的藝術、科學預測與科學決策相靠智慧相結合的藝術、科學預測與科學決策相結合的藝術、抓住機遇以點帶面的藝術、識別結合的藝術、抓住機遇以點帶面的藝術、識別人才選賢任能的藝術、調查研究與知人善任的人才選賢任能的藝術、調查研究與知人善任的藝術，等等。藝術，等等。 4運時藝術運時藝術 就是如何有效地把握時間。就是如何有效地把握時間。 這就要求領導者要能有效地贏得時間，這就要求領導者要能有效地贏得時間，巧妙地節(jié)省時間，善于合理利用時間。領巧妙地節(jié)省時間，善于合理利用時間。領導者應善于審時度勢，抓住有利時機，取導者應善于審時度勢，抓住有利時機，取得工作主動，以免坐失良機陷入被動局面。得工作主動，以免坐失良機陷入被動局面。辦事、講話都要講究效率，力求以較少的辦事、講話都要講究效率，力求以較少的時間消耗辦更多的事情。時間消耗辦更多的事情。