績(jī)效管理操作手冊(cè)（ ）

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1、 可修改 歡送下載 精品 Word (KPI)績(jī)效管理操作手冊(cè) 績(jī)效管理操作手冊(cè) 目 錄 第一局部：績(jī)效管理綜述 一 績(jī)效管理 二 績(jī)效管理過(guò)程 三 績(jī)效管理適用對(duì)象 四 績(jī)效指標(biāo)的主要形式與內(nèi)容 五 建立績(jī)效管理系統(tǒng)的條件 第二局部：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系建立 一 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)含義 二 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)根本方法 三 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系建立流程 四 在實(shí)際工作中的應(yīng)用 第三局部：工作目標(biāo)設(shè)定 一 工作目標(biāo)設(shè)定的含義 二 工作目標(biāo)的設(shè)計(jì) 第四局部：績(jī)效方案 一 績(jī)效方案的含義 二 經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)方案的制定 三 員

2、工績(jī)效方案的制定 第五局部：績(jī)效輔導(dǎo) 一 工作中的輔導(dǎo) 二 中期回憶 第六局部：績(jī)效評(píng)估與績(jī)效應(yīng)用 一 績(jī)效評(píng)估 二 績(jī)效結(jié)果應(yīng)用 三 績(jī)效方案修訂 第一局部 績(jī)效管理綜述 一 績(jī)效管理 績(jī)效是指具有一定素質(zhì)的員工圍繞職位的應(yīng)付責(zé)任所到達(dá)的階段性結(jié)果以及在到達(dá)過(guò)程中的行為表現(xiàn)。 所謂績(jī)效管理是指管理者與員工之間在目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識(shí)的過(guò)程，以及增強(qiáng)員工成功地到達(dá)目標(biāo)的管理方法以及促進(jìn)員工取得優(yōu)異績(jī)效的管理過(guò)程。績(jī)效管理的目的在于提高員工的能力和素質(zhì)，改良與提高公司績(jī)效水平?？?jī)效管理首先要解決幾個(gè)問(wèn)題：〔1〕就目標(biāo)及如何到達(dá)目標(biāo)需要達(dá)成共識(shí)。〔2〕績(jī)效管理不是

3、簡(jiǎn)單的任務(wù)管理，它特別強(qiáng)調(diào)溝通輔導(dǎo)和員工能力的提高?！?〕績(jī)效管理不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程。 績(jī)效管理所涵蓋的內(nèi)容很多，它所要解決的問(wèn)題主要包括：如何確定有效的目標(biāo)？如何使目標(biāo)在管理者與員工之間達(dá)成共識(shí)？如何引導(dǎo)員工朝著正確的目標(biāo)開(kāi)展？如何對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控？如何對(duì)實(shí)現(xiàn)的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)和對(duì)目標(biāo)業(yè)績(jī)進(jìn)行改良？績(jī)效管理中的績(jī)效和很多人通常所理解的“績(jī)效〞不太一樣。在績(jī)效管理中，我們認(rèn)為績(jī)效首先是一種結(jié)果，即做了什么；其次是過(guò)程，即是用什么樣的行為做的；第三是績(jī)效本身的素質(zhì)。因此績(jī)效考核只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)。 績(jī)效管理是通過(guò)管理者與員工之間持續(xù)不斷地進(jìn)行的業(yè)務(wù)管理循環(huán)過(guò)程，

4、實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)的改良，所采用的手段為PDCA循環(huán)： 圖1：績(jī)效管理的PDCA循環(huán) 績(jī)效管理的側(cè)重點(diǎn)表達(dá)在以下幾個(gè)方面： ☆ 方案式而非判斷式 著重于過(guò)程而非評(píng)價(jià) 尋求對(duì)問(wèn)題的解決而非尋找錯(cuò)處 表達(dá)在結(jié)果與行為兩個(gè)方面而非人力資源的程序 是推動(dòng)性的而非威脅性 ☆ 績(jī)效管理根本目的在于績(jī)效的改良 改良與提高績(jī)效水平 績(jī)效改良的目標(biāo)列入下期績(jī)效方案中 績(jī)效改良需管理者與員工雙方的共同努力 績(jī)效改良的關(guān)鍵是提高員工的能力與素質(zhì) 績(jī)效管理循環(huán)的過(guò)程是績(jī)效改良的過(guò)程 績(jī)效管理過(guò)程也是員工能力與素質(zhì)開(kāi)發(fā)的過(guò)程 二 績(jī)效管理過(guò)程 在上述的績(jī)效管理各環(huán)節(jié)過(guò)程中包括四個(gè)方面：方案輔導(dǎo)

5、評(píng)價(jià)報(bào)酬。 〔一〕績(jī)效管理中的方案 1． 制定績(jī)效目標(biāo)方案及衡量標(biāo)準(zhǔn) 績(jī)效目標(biāo)分為兩種 〔1〕 結(jié)果目標(biāo)：指做什么，要到達(dá)什么結(jié)果，結(jié)果目標(biāo)的來(lái)源于公司的目標(biāo)部門的目標(biāo)市場(chǎng)需求目標(biāo)以及員工個(gè)人目標(biāo)等。 〔2〕 行為目標(biāo)：指怎樣做 確定一個(gè)明智的目標(biāo)就是既要確定要實(shí)現(xiàn)什么結(jié)果又要確定怎樣去做，才能更好地實(shí)現(xiàn)要達(dá)成的目標(biāo)。 明智的目標(biāo)〔SMART〕原那么是指： S：具體的〔反映階段的比擬詳細(xì)的目標(biāo)〕 M：可衡量的〔量化的〕 A：可到達(dá)的〔可以實(shí)現(xiàn)的〕 R：相關(guān)的〔與公司部門目標(biāo)的一致性〕 T：以時(shí)間為根底的〔階段時(shí)間內(nèi)〕 2． 對(duì)目標(biāo)方案的討論 在確定SMART目標(biāo)方案

6、后，組織員工進(jìn)行討論，推發(fā)動(dòng)工對(duì)目標(biāo)到達(dá)一致認(rèn)同，并說(shuō)明每個(gè)員工應(yīng)到達(dá)什么目標(biāo)與如何到達(dá)目標(biāo)，共同樹(shù)立具有挑戰(zhàn)性又可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，管理者與員工之間的良好溝通是達(dá)成共識(shí)明確各自目標(biāo)分解的前提，同時(shí)也是有效輔導(dǎo)的根底。 3． 確定目標(biāo)方案的結(jié)果 通過(guò)目標(biāo)方案會(huì)議到達(dá)管理者與員工雙方溝通明確并接受，在管理者與員工之間建立有效的工作關(guān)系，員工意見(jiàn)得到聽(tīng)取和支持，從而確定監(jiān)控的時(shí)間點(diǎn)和方式。 〔二〕績(jī)效管理中的輔導(dǎo) 在確定了階段性的SMART目標(biāo)和通過(guò)會(huì)議明確了各自的目標(biāo)之后，作為管理者的工作重點(diǎn)就是在各自目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中進(jìn)行對(duì)員工的輔導(dǎo)。輔導(dǎo)的方式有兩種： 〔1〕 會(huì)議式：指通過(guò)正式的會(huì)議實(shí)施輔

7、導(dǎo)過(guò)程 〔2〕 非正式：指通過(guò)各種非正式渠道和方法實(shí)施對(duì)員工的輔導(dǎo)。 對(duì)員工實(shí)現(xiàn)各自目標(biāo)和業(yè)績(jī)的輔導(dǎo)應(yīng)為管理者的日常工作，在輔導(dǎo)過(guò)程中既要對(duì)員工的成績(jī)認(rèn)可，又要對(duì)員工實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)進(jìn)行幫助和支持。幫助引導(dǎo)到達(dá)所需實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)和提供支援，同時(shí)根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況雙方及時(shí)修正目標(biāo)，朝著實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)開(kāi)展。這也是對(duì)怎樣實(shí)現(xiàn)目標(biāo)〔行為目標(biāo)〕過(guò)程進(jìn)行了解和監(jiān)控。需要強(qiáng)調(diào)指出的是：良好的溝通是有效輔導(dǎo)的根底。 對(duì)于員工的參與，要求員工能夠： 〔1〕 描述自己所要到達(dá)的目標(biāo)〔或?qū)崿F(xiàn)的業(yè)績(jī)〕 〔2〕 對(duì)自己實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)進(jìn)行評(píng)估 有效的輔導(dǎo)應(yīng)該是： 〔1〕 隨著目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程，輔導(dǎo)溝通是連續(xù)的； 〔2〕 不僅限于在

8、一些正式的會(huì)議上，強(qiáng)調(diào)非正式溝通的重要性； 〔3〕 明確并加強(qiáng)對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的期望值； 〔4〕 鼓勵(lì)員工，對(duì)員工施加推動(dòng)力〔推動(dòng)力是指一種連續(xù)的需求或通常沒(méi)有意識(shí)到的關(guān)注〕 〔5〕 從員工獲得反響并直接參與； 〔6〕 針對(duì)結(jié)果目標(biāo)和行為目標(biāo)。 〔三〕績(jī)效管理中的評(píng)價(jià) 在階段性工作結(jié)束時(shí)，對(duì)階段性業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)，以便能公正地客觀地反映階段性的工作業(yè)績(jī)，目的在于對(duì)以目標(biāo)方案為標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)的程度進(jìn)行總結(jié)，進(jìn)行業(yè)績(jī)的評(píng)定，不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，促進(jìn)下一階段業(yè)績(jī)的改良。 通過(guò)實(shí)際實(shí)現(xiàn)的業(yè)績(jī)與目標(biāo)業(yè)績(jī)的比擬，明確描述并總結(jié)業(yè)績(jī)的開(kāi)展表現(xiàn)趨勢(shì)。 在對(duì)階段性業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)之前，要進(jìn)行信息收集，尤其是對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)

9、程的信息收集，在溝通和綜合員工與管理者雙方所掌握的資料后，通過(guò)會(huì)議的形式進(jìn)行階段性業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)，包括對(duì)實(shí)際業(yè)績(jī)與預(yù)期業(yè)績(jī)的比擬管理者的反響支持與鼓勵(lì)業(yè)績(jī)改良建議本階段總結(jié)確定下階段的方案等。 在評(píng)價(jià)過(guò)程中需要管理者的具備較好的交流技能：如提問(wèn)傾聽(tīng)反響和鼓勵(lì)等。 一般績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容和程序包括以下幾個(gè)方面： 〔1〕 量度：量度原那么與方法 〔2〕 評(píng)價(jià)：評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)資料的來(lái)源 〔3〕 反響：反響的形式和方法 〔4〕 信息：過(guò)去的表現(xiàn)與業(yè)績(jī)目標(biāo)的差距，需要進(jìn)行業(yè)績(jī)改良的地方。一般評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)是選擇主要的績(jī)效指標(biāo)KPI〔定量和定性的指標(biāo)〕來(lái)評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中的結(jié)果目標(biāo)和行為目標(biāo)。 〔四〕

10、以考核為根底的個(gè)人回報(bào) 個(gè)人績(jī)效回報(bào)形式包括：工資獎(jiǎng)金股權(quán)福利時(shí)機(jī)職權(quán)等。確定合理的具有以實(shí)現(xiàn)和鼓勵(lì)為導(dǎo)向的業(yè)績(jī)報(bào)酬方面，公司目前以通過(guò)與績(jī)效管理相結(jié)合的方式構(gòu)建職位職能工資制度來(lái)實(shí)現(xiàn)。通過(guò)員工職位的KPI〔員工的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)〕的設(shè)定，評(píng)定職位的輸出業(yè)績(jī)，對(duì)關(guān)鍵的業(yè)績(jī)進(jìn)行考核，綜合工作能力工作態(tài)度等方面，并將它們與報(bào)酬相結(jié)合。 三 績(jī)效管理適用對(duì)象 1按管理層級(jí)劃分 績(jī)效管理系統(tǒng)的特點(diǎn)之一，是不同的績(jī)效管理對(duì)象承當(dāng)不同的工作職責(zé)，應(yīng)根據(jù)其特點(diǎn)對(duì)應(yīng)不同的績(jī)效考核方法。因此界定和建立績(jī)效管理系統(tǒng)，首先要明確績(jī)效管理系統(tǒng)的適用對(duì)

11、象。通常公司的績(jī)效管理系統(tǒng)適用于全體員工，包括管理層和普通員工。 管理層的特點(diǎn)是，對(duì)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)有決策責(zé)任，并具有較為綜合的影響力。對(duì)應(yīng)這樣的特點(diǎn)，對(duì)管理人員的考核，應(yīng)采用量化成分較多約束力較強(qiáng)，**性較高，以最終結(jié)果為導(dǎo)向的績(jī)效評(píng)估方式。 普通員工的特點(diǎn)是，工作根本由上級(jí)安排和設(shè)定，依賴性較強(qiáng)，工作內(nèi)容單純，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)結(jié)果只有單一的小范圍的影響。對(duì)應(yīng)這樣的特點(diǎn)，對(duì)普通員工的考核，應(yīng)采用量化成分少需要上下級(jí)隨時(shí)充分溝通，主要以工作過(guò)程為導(dǎo)向的績(jī)效衡量方式。 管理層的工作職責(zé)又可分為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)直接管理職責(zé)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)間接管理職責(zé)兩大類。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)直接管理是指直接參與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，作出的決策

12、對(duì)企業(yè)效益與各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)有直接影響。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)間接管理職能是指不直接參與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，但從事諸如各項(xiàng)管理程序的政策制定監(jiān)督執(zhí)行協(xié)調(diào)管理及信息溝通等工作，其決策對(duì)企業(yè)效益與各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)有間接影響的職能。 生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的直接管理職能與間接管理職能，因其工作的著力點(diǎn)不同，也應(yīng)在績(jī)效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)中針對(duì)其不同特點(diǎn)，選擇適宜的指標(biāo)進(jìn)行考核。 因此績(jī)效考核目標(biāo)的設(shè)立應(yīng)該視考核對(duì)象的不同而有所區(qū)別，根據(jù)咨詢經(jīng)驗(yàn)和實(shí)施效果來(lái)看，通常原那么如下： 中基層部門主管：績(jī)效考核目標(biāo)=績(jī)效目標(biāo)+衡量指標(biāo)+改良點(diǎn) 一般性工作人員：績(jī)效考核目標(biāo)=工作方案+衡量指標(biāo)+改良點(diǎn) 事務(wù)性工作人員：績(jī)效考核目標(biāo)=應(yīng)負(fù)責(zé)任

13、+例外工作+衡量指標(biāo) 例行性工作人員：績(jī)效考核目標(biāo)=工作量+準(zhǔn)確性 應(yīng)急性工作人員：績(jī)效考核目標(biāo)=工作量+高壓線 2按工作特征劃分 對(duì)每一崗位的工作都可以從穩(wěn)定性程序性和**性三個(gè)方面的特征來(lái)考察。穩(wěn)定性是指工作內(nèi)容和工作環(huán)境的穩(wěn)定程度；程序性是指工作遵循某些規(guī)程的程度；**性是指允許個(gè)人在工作完成方面進(jìn)行自我決策的程度。 對(duì)某一特定崗位技能工作經(jīng)驗(yàn)和個(gè)人素質(zhì)等特征的要求就不同，程序性穩(wěn)定性高而**性低的生產(chǎn)線工人只需要按照特定的規(guī)程進(jìn)行特定的工作，因此只需具備較低的和特別專門化的知識(shí)和技能；而高層經(jīng)理崗位那么需要要豐富的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)創(chuàng)新精神和應(yīng)變能力以應(yīng)對(duì)變化莫測(cè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和錯(cuò)綜復(fù)雜

14、的內(nèi)部管理活動(dòng)。 崗位性質(zhì)的不同，工作特征的差異就結(jié)果斷定了績(jī)效考核的內(nèi)容和方法的差異。 對(duì)流水生產(chǎn)線上的工作其程序性穩(wěn)定性高而**性低的崗位的考核，應(yīng)包含較多可量化的指標(biāo)，如上下班時(shí)間操作的熟練程度次品率等；高級(jí)經(jīng)理崗位具有較低的程序性很高的**性和非穩(wěn)定性，其考核內(nèi)容應(yīng)側(cè)重于經(jīng)理人員的能力和素質(zhì)股東滿意度以及公司在股票市場(chǎng)上的表現(xiàn)等方面；市場(chǎng)銷售工作具有一定的程序性較高的**性，因此除考核銷售額外，還應(yīng)考核簽訂的合同數(shù)目客戶檔案管理工程進(jìn)度管理用戶滿意度等指標(biāo)。 基層操作員工：標(biāo)準(zhǔn)比擬法 中層管理人員：目標(biāo)管理法 高層管理人員：非結(jié)構(gòu)化法 四 績(jī)效指標(biāo)的主要形式與內(nèi)容 〔

15、一〕 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI) 即用來(lái)衡量某一職位工作人員工作績(jī)效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，是對(duì)工作完成效果的最直接衡量方式。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來(lái)自于對(duì)企業(yè)總體**目標(biāo)的分解，反映最能有效影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。設(shè)立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的價(jià)值在于：使經(jīng)營(yíng)管理者將精力集中在對(duì)績(jī)效有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)行動(dòng)上，及時(shí)診斷生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的問(wèn)題并采取提高績(jī)效水平的改良措施。 KPI指標(biāo)并不一定能直接用于或適合所有崗位的人員考核，但因?yàn)镵PI指標(biāo)能在相當(dāng)程度上反映組織的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)和階段性方向，所以成為績(jī)效考核的根底。關(guān)于KPI指標(biāo)的具體提取與分解方法在第三局部中予以詳細(xì)說(shuō)明。 〔二〕工作目標(biāo)與過(guò)程設(shè)定 即由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)與

16、員工共同商議確定員工在考核期內(nèi)應(yīng)完成的主要工作及其效果，并在考核期結(jié)束時(shí)由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)期初所定目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，為員工績(jī)效打分的績(jī)效管理方式。它是一種對(duì)工作職責(zé)范圍內(nèi)的一些相對(duì)長(zhǎng)期性過(guò)程性輔助性難以量化的主要工作任務(wù)完成情況的考核方法。 〔三〕KPI與工作目標(biāo)的關(guān)系 KPI與工作目標(biāo)在績(jī)效管理系統(tǒng)中互相配合互為補(bǔ)充。 1． 共同點(diǎn)在于: 都是依據(jù)目標(biāo)職位的工作職責(zé)和工作性質(zhì)而設(shè)定，反映由公司**目標(biāo)分解得出的關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，并且只反映目標(biāo)職位的最主要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)效果，而非全部工作。 2． 不同點(diǎn)在于： KPI可以用計(jì)算公式計(jì)算出員工經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的量化結(jié)果，側(cè)重考察員工對(duì)經(jīng)營(yíng)成果有直接控制力的

17、工作，它考察的是當(dāng)期績(jī)效和最終經(jīng)營(yíng)成果；工作目標(biāo)是由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)以打分的形式，定性評(píng)價(jià)員工完成不易量化的主要工作情況，側(cè)重考察員工對(duì)經(jīng)營(yíng)成果無(wú)直接控制力的工作，它考察的是長(zhǎng)期性工作和工作的過(guò)程。使用工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)，可以彌補(bǔ)僅用完全量化的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來(lái)考核的缺乏，以便更加全面地反映員工的工作表現(xiàn)。工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)主要包括工作目標(biāo)與目的的設(shè)定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的制定權(quán)重確實(shí)定評(píng)估級(jí)別的評(píng)定等。 五 建立績(jī)效管理系統(tǒng)的條件 建立新的績(jī)效管理系統(tǒng)要求有一些內(nèi)部和外部條件支持和保證，其中有一些是必不可少的，比方需要從流程和組織結(jié)構(gòu)上界定清楚各職能職位對(duì)于**目標(biāo)的支持程度；必須統(tǒng)一公司上下尤其是各級(jí)直線

18、經(jīng)理對(duì)于績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)；建立暢順有效的信息溝通渠道等等。因此，要建立績(jī)效管理體系并希望能行之有效，應(yīng)當(dāng)具備一定的前提條件。 在第一局部中已經(jīng)提到績(jī)效管理各過(guò)程，由此根據(jù)第一環(huán)節(jié)—績(jī)效方案的建立流程來(lái)看企業(yè)本身對(duì)于建立績(jī)效管理系統(tǒng)必備的支持條件： 表1：績(jī)效方案建立所需的支持條件 界定職位工作職責(zé) 設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 設(shè)定工作目標(biāo) 分配權(quán)重 指標(biāo)檢驗(yàn) 主要目的 理解所涉及職位關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及主要工作成果 結(jié)合企業(yè)**重點(diǎn),設(shè)定可衡量的具有代表性的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 根據(jù)工作內(nèi)容與職責(zé),設(shè)定工作目標(biāo),考核難以量化的關(guān)鍵工作領(lǐng)域,作為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的補(bǔ)充

19、根據(jù)各關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)及工作目標(biāo)的**重要性,以及員工對(duì)結(jié)果的影響力大小確定權(quán)重 檢查目標(biāo)分解情況的延續(xù)性一致性支持性 所需信息 組織結(jié)構(gòu)圖部門職責(zé)業(yè)務(wù)流程工作內(nèi)容 企業(yè)**業(yè)務(wù)流程及經(jīng)營(yíng)方案職位工作職責(zé)描述 企業(yè)**業(yè)務(wù)流程與經(jīng)營(yíng)方案職位工作職責(zé)描述 企業(yè)**業(yè)務(wù)流程及工作方案職位工作職責(zé)描述 企業(yè)**業(yè)務(wù)流程及經(jīng)營(yíng)方案職位工作職責(zé)描述 參與者 高層規(guī)劃，人力資源部組織 上下級(jí)員工共同參與 上下級(jí)員工共同參與 上下級(jí)員工共同參與 人力資源部組織進(jìn)行 從上表中不難看出，組織結(jié)構(gòu)部門設(shè)置業(yè)務(wù)流程職位工作職責(zé)確實(shí)定是制定績(jī)效方案的根底，也是理解目標(biāo)職位關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及主要工作成果的前提。

20、 第二局部 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系建立 一關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)〔KPI〕根本概念 KPI〔關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)〕是Key Performance Indicators的英文簡(jiǎn)寫(xiě)，是管理中“方案—執(zhí)行—評(píng)價(jià)〞中“評(píng)價(jià)〞不可分割的一局部，反映個(gè)體/組織關(guān)鍵業(yè)績(jī)奉獻(xiàn)的評(píng)價(jià)依據(jù)和指標(biāo)。KPI是指標(biāo)，不是目標(biāo)，但是能夠借此確定目標(biāo)或行為標(biāo)準(zhǔn)：是績(jī)效指標(biāo)，不是能力或態(tài)度指標(biāo)；是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，不是一般所指的績(jī)效指標(biāo)。 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績(jī)效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績(jī)效方案的重要組成局部。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)具備如下幾項(xiàng)特點(diǎn)： 〔一〕 來(lái)自于對(duì)公司**目標(biāo)的分解 這首先意味著，作為衡量各職位工作績(jī)效的指

21、標(biāo)，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)所表達(dá)的衡量?jī)?nèi)容最終取決于公司的**目標(biāo)。當(dāng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)構(gòu)成公司**目標(biāo)的有效組成局部或支持體系時(shí)，它所衡量的職位便以實(shí)現(xiàn)公司**目標(biāo)的相關(guān)局部作為自身的主要職責(zé)；如果KPI與公司**目標(biāo)脫離，那么它所衡量的職位的努力方向也將與公司**目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生分歧。 KPI來(lái)自于對(duì)公司**目標(biāo)的分解，其第二層含義在于，KPI是對(duì)公司**目標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化和開(kāi)展。公司**目標(biāo)是長(zhǎng)期的指導(dǎo)性的概括性的，而各職位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)內(nèi)容豐富，針對(duì)職位而設(shè)置，著眼于考核當(dāng)年的工作績(jī)效具有可衡量性。因此，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是對(duì)真正驅(qū)動(dòng)公司**目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的具體因素的開(kāi)掘，是公司**對(duì)每個(gè)職位工作績(jī)效要求的具體表達(dá)

22、。 最后一層含義在于，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)隨公司**目標(biāo)的開(kāi)展演變而調(diào)整。當(dāng)公司**側(cè)重點(diǎn)轉(zhuǎn)移時(shí)，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)必須予以修正以反映公司**新的內(nèi)容。 〔二〕 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是對(duì)績(jī)效構(gòu)成中可控局部的衡量 企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效果是內(nèi)因外因綜合作用的結(jié)果，這其中內(nèi)因是各職位員工可控制和影響的局部，也是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)所衡量的局部。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其它方面影響。例如，銷售量與市場(chǎng)份額都是衡量銷售部門市場(chǎng)開(kāi)發(fā)能力的標(biāo)準(zhǔn)，而銷售量是市場(chǎng)總規(guī)模與市場(chǎng)份額相乘的結(jié)果，其中市場(chǎng)總規(guī)模那么是不可控變量。在這種情況下，兩者相比，市場(chǎng)份額更表達(dá)了職位績(jī)效的核心內(nèi)容，更適于作為關(guān)鍵績(jī)

23、效指標(biāo)。 〔三〕 KPI是對(duì)重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的衡量，而不是對(duì)所有操作過(guò)程的反映 每個(gè)職位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務(wù)更復(fù)雜，但KPI只對(duì)其中對(duì)公司整體**目標(biāo)影響較大，對(duì)**目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進(jìn)行衡量。 〔四〕 KPI是組織上下認(rèn)同的 KPI不是由上級(jí)強(qiáng)行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過(guò)程由上級(jí)與員工共同參與完成，是雙方所達(dá)成的一致意見(jiàn)的表達(dá)。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關(guān)人員對(duì)職位工作績(jī)效要求的共同認(rèn)識(shí)。 KPI所具備的特點(diǎn)，決定了KPI在組織中舉足輕重的意義。首先，作為公司**目標(biāo)的分解，KPI的制定有力地推動(dòng)公司**在各單位

24、各部門得以執(zhí)行；其次，KPI為上下級(jí)對(duì)職位工作職責(zé)和關(guān)鍵績(jī)效要求有了清晰的共識(shí)，確保各層各類人員努力方向的一致性；第三，KPI為績(jī)效管理提供了透明客觀可衡量的根底；第四，作為關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的績(jī)效的反映，KPI幫助各職位員工集中精力處理對(duì)公司**有最大驅(qū)動(dòng)力的方面；第五，通過(guò)定期計(jì)算和回憶KPI執(zhí)行結(jié)果，管理人員能清晰了解經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中的關(guān)鍵績(jī)效參數(shù)，并及時(shí)診斷存在的問(wèn)題，采取行動(dòng)予以改良。 具體來(lái)看KPI有助于： 〔1〕 根據(jù)組織的開(kāi)展規(guī)劃/目標(biāo)方案來(lái)確定部門/個(gè)人的業(yè)績(jī)指標(biāo) 〔2〕 監(jiān)測(cè)與業(yè)績(jī)目標(biāo)有關(guān)的運(yùn)作過(guò)程 〔3〕 及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在的問(wèn)題，發(fā)現(xiàn)需要改良的領(lǐng)域，并反響給相應(yīng)部門/個(gè)人。 〔

25、4〕 KPI輸出是績(jī)效評(píng)價(jià)的根底和依據(jù)。 當(dāng)公司部門乃至職位確定了明晰的KPI體系后，可以： 〔1〕 把個(gè)人和部門的目標(biāo)與公司整體的目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)； 〔2〕 對(duì)于管理者而言，階段性地對(duì)部門/個(gè)人的KPI輸出進(jìn)行評(píng)價(jià)和控制，可引導(dǎo)正確的目標(biāo)開(kāi)展； 〔3〕 集中測(cè)量公司所需要的行為； 〔4〕 定量和定性地對(duì)直接創(chuàng)造利潤(rùn)和間接創(chuàng)造利潤(rùn)的奉獻(xiàn)作出評(píng)估。 二關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)〔KPI〕設(shè)計(jì)的根本方法 目前常用的方法是“魚(yú)骨圖〞分析法和“九宮圖〞分析法，這些方法可以幫助我們?cè)趯?shí)際工作中抓住主要問(wèn)題，解決主要矛盾。 “魚(yú)骨圖〞分析的主要步驟： 〔1〕 確定個(gè)人/部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)。確定那些因素與公司業(yè)務(wù)

26、相互影響； 〔2〕 確定業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。定義成功的關(guān)鍵要素，滿足業(yè)務(wù)重點(diǎn)所需的策略手段。 〔3〕 確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，判斷一項(xiàng)業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)是否到達(dá)的實(shí)際因素。 依據(jù)公司級(jí)的KPI逐步分解到部門，進(jìn)而分解到部門，再由部門分解到各個(gè)職位，依次采用層層分解，互為支持的方法，確定各部門各職位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，并用定量或定性的指標(biāo)確定下來(lái)。 績(jī)效是具有一定素質(zhì)的員工圍繞職位應(yīng)負(fù)責(zé)任，在所到達(dá)的階段性結(jié)果及過(guò)程中的行為表現(xiàn)。其中職位應(yīng)負(fù)責(zé)任的衡量就是通過(guò)職位的KPI表達(dá)出來(lái)，這個(gè)KPI表達(dá)了員工對(duì)部門/公司奉獻(xiàn)的大小。 三 KPI指標(biāo)體系建立流程 KPI指標(biāo)的提取，可以 “十字對(duì)焦職責(zé)修正〞 一句話概括。但

27、在具體的操作過(guò)程中，要做到在各層面都從縱向**目標(biāo)分解橫向結(jié)合業(yè)務(wù)流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要運(yùn)用表格的方式說(shuō)明KPI指標(biāo)的提取流程。 圖2：KPI指標(biāo)提取總示意圖 〔一〕分解企業(yè)**目標(biāo)，分析并建立各子目標(biāo)與主要業(yè)務(wù)流程的聯(lián)系 企業(yè)的總體**目標(biāo)在通常情況下均可以分解為幾項(xiàng)主要的支持性子目標(biāo)，而這些支持性的更為具體的子目標(biāo)本身需要企業(yè)的某些主要業(yè)務(wù)流程的支持才能在一定程度上達(dá)成。因此，在本環(huán)節(jié)上需要完成以下工作： 1． 企業(yè)高層確立公司的總體**目標(biāo)〔可用魚(yú)骨圖方式〕； 2． 由企業(yè)〔中〕高層將**目標(biāo)分解為主

28、要的支持性子目標(biāo)〔可用魚(yú)骨圖方式〕 3． 將企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程與支持性子目標(biāo)之間建立關(guān)聯(lián)。 圖3：**目標(biāo)分解魚(yú)骨圖方式例如 圖4：**目標(biāo)與流程分解例如 〔二〕確定各支持性業(yè)務(wù)流程目標(biāo) 在確認(rèn)對(duì)各**子目標(biāo)的支持性業(yè)務(wù)流程后，需要進(jìn)一步確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程在支持**子目標(biāo)達(dá)成的前提下流程本身的總目標(biāo)，并運(yùn)用九宮圖的方式進(jìn)一步確認(rèn)流程總目標(biāo)在不同維度上的詳細(xì)分解內(nèi)容。 表2：確認(rèn)流程目標(biāo)例如 流程總目標(biāo):低本錢快速滿足客戶對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量和效勞要求。 組織目標(biāo)要求(客戶滿意度高) 產(chǎn)品性能指標(biāo)合格品 效勞質(zhì)量滿意率 工藝質(zhì)量合格率 準(zhǔn)時(shí)齊套發(fā)

29、貨率 產(chǎn)品設(shè)計(jì)質(zhì)量 工程效勞質(zhì)量 生產(chǎn)本錢 產(chǎn)品交付質(zhì)量 客戶要求 質(zhì)量 產(chǎn)品設(shè)計(jì)好 安裝能力強(qiáng) 質(zhì)量管理 發(fā)貨準(zhǔn)確 價(jià)格低 引進(jìn)成熟技術(shù) 效勞好 提供安裝效勞 交貨周期短 生產(chǎn)周期短 發(fā)貨及時(shí) 〔三〕確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程與各職能部門的聯(lián)系 本環(huán)節(jié)通過(guò)九宮圖的方式建立流程與工作職能之間的關(guān)聯(lián)，從而在更微觀的部門層面建立流程職能與指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)，為企業(yè)總體**目標(biāo)和部門績(jī)效指標(biāo)建立聯(lián)系。 表3：確認(rèn)業(yè)務(wù)流程與職能部門聯(lián)系例如 流程：新產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 各職能所承當(dāng)?shù)牧鞒讨械慕巧? 市場(chǎng)部 銷售部 財(cái)務(wù)部 研究部 開(kāi)發(fā)部 新產(chǎn)品概念選擇 市場(chǎng)論證 銷售數(shù)據(jù)收集 ———— 可行性研究

30、技術(shù)力量評(píng)估 ————產(chǎn)品概念測(cè)試 ———— 市場(chǎng)測(cè)試 ———— 技術(shù)測(cè)試 ————產(chǎn)品建議開(kāi)發(fā)———— 費(fèi)用預(yù)算 組織預(yù)研 〔四〕部門級(jí)KPI指標(biāo)的提取 在本環(huán)節(jié)中要將從通過(guò)上述環(huán)節(jié)建立起來(lái)的流程重點(diǎn)部門職責(zé)之間的聯(lián)系中提取部門級(jí)的KPI指標(biāo)。 表4：部門級(jí)KPI指標(biāo)提取例如 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)〔KPI〕維度 指標(biāo) 測(cè)量主體 測(cè)量對(duì)象 測(cè)量結(jié)果 績(jī)效變量維度 時(shí)間 效率管理部 新產(chǎn)品〔開(kāi)發(fā)〕 上市時(shí)間 新產(chǎn)品上市時(shí)間 本錢 **部門 生產(chǎn)過(guò)程 本錢降低 生產(chǎn)本錢率 質(zhì)量 顧客管理部 產(chǎn)品與效勞 滿足程度 客戶滿意率 數(shù)量 能力管理部 銷售過(guò)程 收入總額 銷售收入 〔

31、五〕目標(biāo)流程職能職位目標(biāo)的統(tǒng)一 根據(jù)部門KPI業(yè)務(wù)流程以及確定的各職位職責(zé)，建立企業(yè)目標(biāo)流程職能與職位的統(tǒng)一。 表5：KPI進(jìn)一步分解到職位例如 流程：新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程 市場(chǎng)部部門職責(zé) 部門內(nèi)職位職責(zé) 職位一 職位二 流程步驟 指標(biāo) 產(chǎn)出 指標(biāo) 產(chǎn)出 指標(biāo) 產(chǎn)出 指標(biāo) 發(fā)現(xiàn)客戶問(wèn)題，確認(rèn)客戶需求 發(fā)現(xiàn)商業(yè)時(shí)機(jī) 市場(chǎng)分析與客戶調(diào)研，制定市場(chǎng)策略 市場(chǎng)占有率 市場(chǎng)與客戶研究成果 市場(chǎng)占有率增長(zhǎng)率 制定出市場(chǎng)策略，指導(dǎo)市場(chǎng)運(yùn)作 市場(chǎng)占有率增長(zhǎng)率 銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率 銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率 銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率 市場(chǎng)開(kāi)拓投入率減低率 客戶接受成功率提高率 銷售毛利率增長(zhǎng)率 公司市場(chǎng)領(lǐng)先周

32、期 領(lǐng)先對(duì)手提前期 銷售收入月度增長(zhǎng)幅度 四在實(shí)際工作中KPI的應(yīng)用 在KPI體系的建立過(guò)程中，尤其是在制定職位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)時(shí)，需要明確的是建立起KPI體系并不是我們工作目標(biāo)的全部，更重要的是在KPI的建立過(guò)程，各部門各職位對(duì)其關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)通過(guò)溝通討論，達(dá)成共識(shí)，運(yùn)用績(jī)效管理的思想和方法，來(lái)明確各部門和各個(gè)職位的關(guān)鍵奉獻(xiàn)，并據(jù)此運(yùn)用到確定各部門和各個(gè)人的工作目標(biāo)。在實(shí)際工作中圍繞KPI開(kāi)展工作，不斷進(jìn)行階段性的績(jī)效改良，到達(dá)鼓勵(lì)引導(dǎo)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和工作改良的目的，防止無(wú)效勞動(dòng)。 在實(shí)際工作過(guò)程中如何應(yīng)用KPI來(lái)改良我們的工作，防止產(chǎn)生建立KPI與應(yīng)用KPI脫節(jié)現(xiàn)象？ 〔一〕 KPI是關(guān)鍵業(yè)

33、績(jī)指標(biāo)，不是目標(biāo)，但可以借此確定目標(biāo)： 1．KPI是反映一個(gè)部門或員工關(guān)鍵業(yè)績(jī)奉獻(xiàn)的評(píng)價(jià)指標(biāo)，即衡量業(yè)績(jī)奉獻(xiàn)的多少，從另一個(gè)角度看，是衡量目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度。 2．公司階段性目標(biāo)或工作中的重點(diǎn)不同，相應(yīng)各個(gè)部門的目標(biāo)也隨之發(fā)生變化，在階段性業(yè)績(jī)的衡量上重點(diǎn)也不同，因此關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)KPI存在階段性可變性或權(quán)重的可變性。 3．涉及到職位的員工業(yè)績(jī)指標(biāo)不一定是從部門KPI直接分解得到的，越到基層部門KPI就越難與職位直接相聯(lián)，但是應(yīng)對(duì)部門關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)有奉獻(xiàn)，不同職位的業(yè)績(jī)指標(biāo)的權(quán)重也要根據(jù)部門的階段性目標(biāo)而變化。 4． 一旦各部門或職位的KPI明確后，相應(yīng)的工作重點(diǎn)即階段性關(guān)鍵的業(yè)績(jī)奉獻(xiàn)也就能夠

34、明確，結(jié)合所在部門的工作目標(biāo)，每個(gè)人的工作重點(diǎn)也就是清楚的，即每個(gè)人對(duì)所在部門的目標(biāo)完成所做的關(guān)鍵業(yè)績(jī)奉獻(xiàn)也就十分清楚了，防止了一些無(wú)效的，對(duì)目標(biāo)達(dá)成沒(méi)有意義的工作。 5． 部門管理者給下屬制定目標(biāo)的依據(jù)來(lái)自部門的KPI，部門的KPI來(lái)自公司的KPI。這樣保證每個(gè)職位都朝公司要求的總體目標(biāo)開(kāi)展。 〔二〕 績(jī)效考核與績(jī)效改良 績(jī)效考核是績(jī)效管理循環(huán)的一個(gè)環(huán)節(jié)，KPI是根底性依據(jù)： 1． 績(jī)效考核是績(jī)效管理循環(huán)中的一個(gè)環(huán)節(jié)，績(jī)效考核要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目的：一是績(jī)效改良，二是價(jià)值評(píng)價(jià)。面向績(jī)效改良的考核重點(diǎn)是問(wèn)題的解決及方法的改良，從而實(shí)現(xiàn)績(jī)效的改良。 2． 績(jī)效管理最重要的是讓員工明白公司對(duì)他的

35、要求是什么，他將如何開(kāi)展工作和改良工作；主管也要清楚公司對(duì)他的要求，對(duì)他所在部門的要求，即了解部門的KPI是什么，同時(shí)主管要了解員工的素質(zhì)，以便有針對(duì)性的分配工作和制定目標(biāo)。 〔三〕 通過(guò)KPI的討論，通過(guò)溝通，明確部門目標(biāo)與員工目標(biāo)的一致性 經(jīng)理在工作過(guò)程中與下屬不斷溝通不斷輔導(dǎo)與幫助下屬，記錄員工的工作數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù)，保證目標(biāo)達(dá)成的一致性，這比考核本身更重要。 〔四〕 評(píng)價(jià)員工的績(jī)效改良情況及績(jī)效結(jié)果，KPI是根底性依據(jù)，它提供評(píng)價(jià)的方向數(shù)據(jù)及事實(shí)依據(jù) 〔五〕 定量的KPI可以通過(guò)數(shù)據(jù)來(lái)表達(dá)，定性的KPI那么需通過(guò)對(duì)事實(shí)的描述來(lái)表達(dá) 階段性績(jī)效改良考核的過(guò)程〔以一個(gè)季度為例，KP

36、I已經(jīng)確定〕： 1． 季度初，部門經(jīng)理根據(jù)公司的目標(biāo)圍繞本部門的KPI制定工作目標(biāo)方案，目標(biāo)應(yīng)該是SMART的〔具體的可以量化的可以實(shí)現(xiàn)的與公司的目標(biāo)是一致的階段性的〕，并根據(jù)目標(biāo)的側(cè)重點(diǎn)來(lái)進(jìn)行輕重緩急的排序〔優(yōu)先排序〕，明確相應(yīng)的權(quán)重。 2． 根據(jù)本部門的目標(biāo)方案和職位的KPI，將目標(biāo)分解落實(shí)到具體責(zé)任人人，經(jīng)理與目標(biāo)執(zhí)行的責(zé)任人進(jìn)行溝通，在目標(biāo)上達(dá)成共識(shí)。 3． 目標(biāo)執(zhí)行的責(zé)任人在方案執(zhí)行的過(guò)程中，部門經(jīng)理與執(zhí)行責(zé)任人進(jìn)行溝通輔導(dǎo)，了解執(zhí)行人的工作方式方法，指正執(zhí)行過(guò)程中與目標(biāo)的偏差，以便朝著正確的目標(biāo)開(kāi)展，同時(shí)經(jīng)理也很清楚員工的工作數(shù)據(jù)或事實(shí)

37、依據(jù)，便于工作過(guò)程的輔導(dǎo)。 4． 在季度工作總結(jié)時(shí)，部門經(jīng)理及員工就有依據(jù)對(duì)部門主要業(yè)績(jī)奉獻(xiàn)及目標(biāo)達(dá)成所做的工作進(jìn)行總結(jié)，部門經(jīng)理通過(guò)上一級(jí)主管副總的述職報(bào)告中表達(dá)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)的奉獻(xiàn)情況，員工就其業(yè)績(jī)衡量的指標(biāo)/要素進(jìn)行總結(jié)。這樣部門明確所關(guān)注要達(dá)成的目標(biāo)，員工明確了圍繞這個(gè)目標(biāo)所做的有效工作。部門工作的焦點(diǎn)也就聚焦起來(lái)了。 5． 在進(jìn)行績(jī)效改良考核時(shí)，部門經(jīng)理與每個(gè)員工圍繞職位的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)/要素以及實(shí)際完成的情況進(jìn)行充分的面對(duì)面的溝通。根據(jù)過(guò)程中經(jīng)理所掌握的工作數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù)，指出員工在達(dá)成目標(biāo)及工作過(guò)程中需要進(jìn)一步改良的地方，同時(shí)在溝通中形成員工下一階段的工作目標(biāo)。這樣通過(guò)指出需要改良

38、的方面和下階段目標(biāo)確實(shí)定，引導(dǎo)員工朝著部門的目標(biāo)開(kāi)展，同時(shí)在工作方式方法業(yè)績(jī)等方面的改良，也有利于員工素質(zhì)能力的提高。 6． 一般來(lái)說(shuō)，對(duì)部門經(jīng)理的績(jī)效改良考核主要圍繞結(jié)果，目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)來(lái)進(jìn)行；對(duì)于員工的績(jī)效改良考核主要看工作過(guò)程。 〔六〕 考核不是目的，是鼓勵(lì)的手段，促進(jìn)績(jī)效改良和提高，提高員工的素質(zhì)和能力才是考核的真正目的 績(jī)效管理及績(jī)效改良是遵循PDCA循環(huán)來(lái)進(jìn)行的，通過(guò)PDCA不斷改良提高工作質(zhì)量和工作結(jié)果。 第三局部 工作目標(biāo)設(shè)定 一工作目標(biāo)設(shè)定的含義 工作目標(biāo)設(shè)定是衡量被考核人員那些工作范圍內(nèi)的一些相對(duì)長(zhǎng)期性，過(guò)程性，輔助性難以量化的關(guān)鍵任務(wù)的考核方法。對(duì)于局部職能部門

39、的人員，他們的工作對(duì)于公司整體的成功起著至關(guān)重要的作用，但卻不能由績(jī)效量化指標(biāo)來(lái)衡量。在此情形下，工作目標(biāo)設(shè)定的價(jià)值就在于： 1． 提供了績(jī)效管理的客觀根底和全面衡量標(biāo)準(zhǔn)，以彌補(bǔ)僅用完全量化的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)所不能反映的方面，更加全面地反映員工的工作表現(xiàn)。 2． 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)相互結(jié)合，使上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)公司價(jià)值關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)活動(dòng)有更加清晰全面的了解。 3． 各層各類人員都能對(duì)本職位職責(zé)與工作重點(diǎn)有更加明確的認(rèn)識(shí)。 組織中的每位基層員工對(duì)完成整體績(jī)效指標(biāo)起著堅(jiān)實(shí)的根底作用。然而每位員工由于更多地承當(dāng)整體程序中的一局部過(guò)程，這種對(duì)過(guò)程的努力很難用量化指標(biāo)來(lái)衡量。在這種情形下，工作目標(biāo)設(shè)定的價(jià)

40、值在于： 1． 確保這些基層員工同樣能確立下一績(jī)效年度的績(jī)效方案以明確組織對(duì)自己的績(jī)效期望以及自己下一年度的努力方向。 2． 對(duì)那些無(wú)法用量化結(jié)果來(lái)衡量的工作過(guò)程設(shè)定衡量使績(jī)效表現(xiàn)的差異得到區(qū)分。 3． 使所有員工的努力方向與組織的整體績(jī)效目標(biāo)相一致。 二 工作目標(biāo)的設(shè)計(jì) 〔一〕 工作目標(biāo)設(shè)計(jì)原那么 1． 明確具體：有明確具體的結(jié)果或成果。 2． 可以衡量的：衡量可以包括質(zhì)量數(shù)量時(shí)間性或本錢等，或能夠通過(guò)定性的等級(jí)劃分進(jìn)行轉(zhuǎn)化。 3． 相互認(rèn)可：上級(jí)和下屬認(rèn)可所設(shè)定目標(biāo)。 4． 可實(shí)現(xiàn)性：既有挑戰(zhàn)性又是可實(shí)現(xiàn)的。 5． 與企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)密切相關(guān)：所設(shè)定的目標(biāo)必須是與企業(yè)緊密相

41、關(guān)的。 〔二〕 工作目標(biāo)設(shè)計(jì)需具備的技能及背景知識(shí) 1． 職位分析能力：職位分析是一種對(duì)目標(biāo)職位所從事的活動(dòng)主要目的及與其他職位間的相關(guān)性進(jìn)行分析的能力。 2． 背景知識(shí)：職位分析的結(jié)果是對(duì)職位所從事的主要活動(dòng)的了解。這種了解成了工作目標(biāo)設(shè)定的一種背景知識(shí)。同時(shí)，由于職位分析還包括了該目標(biāo)職位與其他職位間的相關(guān)性分析，其結(jié)果是了解了目標(biāo)職位的下道工序或客戶對(duì)該職位的所應(yīng)有產(chǎn)出的期望， 這種客戶期望的了解成了設(shè)定工作目標(biāo)的背景知識(shí)。 3． 工作職責(zé)描述能力：職位分析的結(jié)果是了解目標(biāo)職位所從事的各項(xiàng)工作活動(dòng)。 將這些工作活動(dòng)歸納合并成關(guān)鍵的職位職責(zé)并加以描述是設(shè)定工作目標(biāo)所需具備的能力。

42、 4． 設(shè)定有效衡量的能力：對(duì)每一關(guān)鍵的職位職責(zé)制定出能夠區(qū)分績(jī)效差異的衡量， 這是整個(gè)目標(biāo)設(shè)定的關(guān)鍵能力。 〔三〕 設(shè)定工作目標(biāo)應(yīng)考慮的問(wèn)題 1． 與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)應(yīng)遵循同樣的原那么，但側(cè)重不易量化衡量的領(lǐng)域。 2． 職能部門人員的工作目標(biāo)是作為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的補(bǔ)充?；鶎訂T工的工作目標(biāo)是全年的績(jī)效方案。 3． 只選擇對(duì)公司價(jià)值有奉獻(xiàn)的關(guān)鍵工作區(qū)域，而非所有工作內(nèi)容。 4． 選擇的工作目標(biāo)不宜過(guò)多，一般不超過(guò)5個(gè)。 5． 不同的工作目標(biāo)應(yīng)針對(duì)不同工作方面，不應(yīng)重復(fù)。 〔四〕 工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)級(jí)別的分類 工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)，不同于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的考核，它不是根據(jù)現(xiàn)成的生產(chǎn)經(jīng)

43、營(yíng)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)得出確切的績(jī)效結(jié)果，其完成效果是以上級(jí)對(duì)下級(jí)的評(píng)級(jí)實(shí)現(xiàn)的。評(píng)估級(jí)別是用來(lái)衡量被評(píng)估人工作表現(xiàn)的，是根據(jù)被考核對(duì)象在每項(xiàng)關(guān)鍵工作目標(biāo)上的完成情況，對(duì)其工作績(jī)效確定相應(yīng)級(jí)別檔次，主要可以分為三級(jí)〔也可以根據(jù)不同目標(biāo)特點(diǎn)以及可以區(qū)分的程度可以進(jìn)行進(jìn)一步細(xì)分為五級(jí)甚至更多〕： · 第一級(jí)為未到達(dá)預(yù)期：?jiǎn)T工職責(zé)范圍內(nèi)關(guān)鍵工作中，數(shù)項(xiàng)或多數(shù)未到達(dá)根本目標(biāo)；關(guān)鍵工作表現(xiàn)低于合格水平，阻礙了上級(jí)單位整體業(yè)務(wù)和本單位整體業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；未表現(xiàn)出任職職位應(yīng)有的個(gè)人素質(zhì)及能力。 · 第二級(jí)為到達(dá)預(yù)期：?jiǎn)T工在職責(zé)范圍內(nèi)，大局部關(guān)鍵工作到達(dá)了根本目標(biāo)；在少數(shù)領(lǐng)域的表現(xiàn)到達(dá)了挑戰(zhàn)目標(biāo)；為上級(jí)單位整體業(yè)務(wù)和本

44、單位工作目標(biāo)做出了奉獻(xiàn)；表現(xiàn)出了穩(wěn)定合格的個(gè)人素質(zhì)與能力。 · 第三級(jí)為超出預(yù)期：?jiǎn)T工在職責(zé)范圍內(nèi)許多關(guān)鍵工作中，實(shí)際表現(xiàn)到達(dá)挑戰(zhàn)目標(biāo)；成功完成了額外的工作，并為上級(jí)單位的整體業(yè)務(wù)目標(biāo)和本單位工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做出了奉獻(xiàn)；表現(xiàn)出了超過(guò)預(yù)期根本目標(biāo)要求的個(gè)人素質(zhì)及能力。 例如： 〔1〕工作效率：工作的時(shí)效性 等級(jí)一：完成任務(wù)所需的時(shí)間遠(yuǎn)低于規(guī)定時(shí)間，工作的結(jié)果總是與預(yù)期的結(jié)果一致； 等級(jí)二：總能在規(guī)定的時(shí)限內(nèi)完成工作，能夠到達(dá)預(yù)期的結(jié)果； 等級(jí)三：尚能在規(guī)定的時(shí)限內(nèi)完成工作； 等級(jí)四：經(jīng)常需要上級(jí)的催促才能按時(shí)完成工作； 等級(jí)五：一貫拖延工作期限，即便在上級(jí)的催促下也不能按時(shí)完成工作

45、。 〔2〕熟練程度：指具備完成任務(wù)所要求的認(rèn)知能力身體的敏捷與協(xié)調(diào)性注意力言語(yǔ)理解等能力的程度。 等級(jí)一：有非常強(qiáng)的實(shí)際操作水平，對(duì)本職工作能夠駕輕就熟； 等級(jí)二：有較強(qiáng)的動(dòng)手能力，順利地完本錢職工作； 等級(jí)三：具備一般性水平，能完成任務(wù)； 等級(jí)四：工作時(shí)不得要領(lǐng)，反響較為遲鈍； 等級(jí)五：素質(zhì)較差，無(wú)法勝任工作要求。 〔五〕工作目標(biāo)設(shè)定的設(shè)計(jì)流程 1．了解公司開(kāi)展**及年度績(jī)效方案，決定本部門的工作使命?？梢蕴岢鲆韵聠?wèn)題來(lái)幫助分析本部門的工作使命： 本部門在組織中及價(jià)值驅(qū)動(dòng)流程中處于何位置 部門的主要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及產(chǎn)出是什么 通過(guò)該部門的工作實(shí)現(xiàn)了組織的哪些**目標(biāo)

46、 工作成果的優(yōu)劣如何影響組織的整體效益 在關(guān)鍵管理流程中與其他部門的合作及相關(guān)性如何 2． 進(jìn)行職位分析，列出主要工作活動(dòng)內(nèi)容，通過(guò)調(diào)查研究，思考答復(fù)下面幾方面的問(wèn)題，最后列出員工所要從事的主要工作活動(dòng)內(nèi)容。 本職位在組織中或工作流中的關(guān)鍵作用是什么 應(yīng)從事哪些工作活動(dòng)來(lái)幫助實(shí)現(xiàn)其在組織中的作用或上一級(jí)的績(jī)效目標(biāo)或下道工序或客戶〔內(nèi)，外部〕期望 目前該職位的工作結(jié)果是如何衡量的 分析客戶〔內(nèi)，外部〕對(duì)該職位的主要期望 除了常規(guī)要完成的工作活動(dòng)內(nèi)容以外還要完成哪些特殊工程來(lái)幫助實(shí)現(xiàn)上一級(jí)績(jī)效目標(biāo)及改良本職位工作流程 3． 歸納合并工作活動(dòng)內(nèi)容，寫(xiě)出工作職責(zé)描述，根

47、據(jù)主要工作職責(zé)，確定主要的工作目標(biāo)。 4． 確定每項(xiàng)工作目標(biāo)的權(quán)重，即根據(jù)每項(xiàng)工作目標(biāo)的重要性來(lái)決定每項(xiàng)衡量所占的權(quán)重。 5． 檢查所設(shè)定的目標(biāo)與原理的一致性及內(nèi)部一致性，即檢查所設(shè)的目標(biāo)是否明確具體的，可衡量的，所設(shè)的衡量是否是共同認(rèn)可的，所設(shè)的目標(biāo)是否既有挑戰(zhàn)性又是可實(shí)現(xiàn)的，所衡量的區(qū)域是否與企業(yè)目標(biāo)密切相關(guān)。最后檢查所設(shè)的工作目標(biāo)與其他職位的工作目標(biāo)的關(guān)聯(lián)性及一致性，使該職位目標(biāo)與其他職位目標(biāo)間保持一致性及相互支持性。 〔六〕工作目標(biāo)標(biāo)設(shè)定過(guò)程中的職責(zé)分配 1．公司決策層負(fù)責(zé)決定公司的開(kāi)展**及年度生產(chǎn)績(jī)效方案，審核批準(zhǔn)各職能部門的工作職責(zé)；參與制定并審批工作目標(biāo)的設(shè)定及衡量標(biāo)準(zhǔn)

48、；審核批準(zhǔn)考核方法。 2． 各部門根據(jù)各自工作職責(zé)，按職位進(jìn)行分解，確定每個(gè)職位的關(guān)鍵職責(zé)及關(guān)鍵結(jié)果區(qū)域，對(duì)工作目標(biāo)設(shè)定提出建議。 3．公司人力資源部負(fù)責(zé)牽頭組織各級(jí)員工進(jìn)行工作目標(biāo)的設(shè)計(jì)和選擇，收集匯總工作目標(biāo)設(shè)定及草擬考核方法并存檔。 〔七〕設(shè)定工作目標(biāo)的溝通方式 1．上級(jí)部門目標(biāo)溝通：讓員工了解上級(jí)部門績(jī)效指標(biāo)或目標(biāo) 2．培訓(xùn)：組織一次培訓(xùn)，將目標(biāo)設(shè)定的方法及原理告訴員工。 3．員工自定目標(biāo)：當(dāng)員工根本掌握設(shè)計(jì)目標(biāo)的方法后讓其自行制定目標(biāo) 4．經(jīng)理和員工討論目標(biāo)： 首先強(qiáng)調(diào)員工自己參與工作目標(biāo)設(shè)定的重要性，告訴員工最終要爭(zhēng)取到

49、達(dá)或超越工作目標(biāo)的是員工本人。 介紹一下需討論的兩大內(nèi)容?？?jī)效目標(biāo)與能力選擇，幫助員工理解這兩步驟強(qiáng)調(diào)了“要干什么〞和“怎么干〞的聯(lián)系。在向下一步進(jìn)展前，先詢問(wèn)一下員工是否有什么要在此會(huì)議中討論的內(nèi)容以表達(dá)你對(duì)員工意見(jiàn)的興趣 逐條討論每工程標(biāo)，引導(dǎo)員工自己列出所有重要的績(jī)效區(qū)域及可衡量的目標(biāo)并獲得員工的承諾。 雙方共同討論每項(xiàng)列出的目標(biāo)與完成上級(jí)部門目標(biāo)和公司整體目標(biāo)，這樣能幫助員工認(rèn)識(shí)到自己工作對(duì)公司間的聯(lián)系來(lái)加強(qiáng)會(huì)后他/她對(duì)目標(biāo)的投入。 表示對(duì)員工到達(dá)那些具有挑戰(zhàn)的目標(biāo)的信心，以建立員工對(duì)完成挑戰(zhàn)性目標(biāo)的信心及承諾。 征求員工的意見(jiàn)，在整個(gè)討論過(guò)程中，自始至終征求員工的

50、看法，尋求對(duì)完 工對(duì)完成目標(biāo)的擔(dān)憂，并確認(rèn)員工是否已清楚了解目標(biāo)。共同討論并認(rèn)可完成目標(biāo)所需的資源及協(xié)助。員工對(duì)完成自己工作所需的資源和協(xié)助會(huì)有較清晰的了解。 討論如何跟蹤每次目標(biāo)及下次回憶的時(shí)間。 確認(rèn)最后的目標(biāo)。 讓員工重新整理一下雙方討論后的目標(biāo)，這是再次確認(rèn)員工是否已清楚理解目標(biāo)的時(shí)機(jī)，同時(shí)讓員工認(rèn)識(shí)到這是員工本人的職責(zé)。 重申您對(duì)員工到達(dá)目標(biāo)的信心，結(jié)束討論。 第四局部 績(jī)效方案 績(jī)效方案是績(jī)效管理體系的第一個(gè)關(guān)鍵步驟，也是實(shí)施績(jī)效管理系統(tǒng)的主要平臺(tái)和關(guān)鍵手段，通過(guò)它可以在公司內(nèi)建立起一種科學(xué)合理的管理機(jī)制，能有機(jī)地將股東的利益和員工的個(gè)人利益整合在一

51、起，其價(jià)值已經(jīng)被國(guó)內(nèi)外眾多公司所認(rèn)同和接受。 進(jìn)行績(jī)效方案的過(guò)程是各級(jí)經(jīng)理和員工進(jìn)行充分溝通確定績(jī)效方案并填寫(xiě)績(jī)效方案及評(píng)估表格的過(guò)程，因此，本局部結(jié)合績(jī)效方案及評(píng)估表格闡述績(jī)效方案的概念，方法及流程。 一績(jī)效方案的含義 績(jī)效方案是被評(píng)估者和評(píng)估者雙方對(duì)員工應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的工作績(jī)效進(jìn)行溝通的過(guò)程，并將溝通的結(jié)果落實(shí)為訂立正式書(shū)面協(xié)議即績(jī)效方案和評(píng)估表，它是雙方在明晰責(zé)權(quán)利的根底上簽訂的一個(gè)內(nèi)部協(xié)議?？?jī)效方案的設(shè)計(jì)從公司最高層開(kāi)始，將績(jī)效目標(biāo)層層分解到各級(jí)子公司及部門，最終落實(shí)到個(gè)人。對(duì)于各子公司而言，這個(gè)步驟即為經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)方案過(guò)程，而對(duì)于員工而言，那么為績(jī)效方案過(guò)程。 因此，績(jī)效方案作為績(jī)效管

52、理的一種有力工具，它表達(dá)了上下級(jí)之間承諾的績(jī)效指標(biāo)的嚴(yán)肅性，使決策層能夠把精力集中在對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)決策上，確保公司總體**的逐步實(shí)施和年度工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，有利于在公司內(nèi)部創(chuàng)造一種突出績(jī)效的企業(yè)文化?？?jī)效方案制定的原那么 不管是對(duì)于公司進(jìn)行經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)方案，還是員工進(jìn)行績(jī)效方案，在制定績(jī)效方案時(shí)應(yīng)該注意以下原那么。 1． 價(jià)值驅(qū)動(dòng)原那么。要與提升公司價(jià)值和追求股東回報(bào)最大化的宗旨相一致，突出以價(jià)值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化。 2． 流程系統(tǒng)化原那么。與**規(guī)劃資本方案經(jīng)營(yíng)預(yù)算方案人力資源管理等管理程序緊密相連，配套使用。 3． 與公司開(kāi)展**和年度績(jī)效方案相一致原那么。設(shè)定績(jī)效方案的最終目

53、的，是為了保證公司總體開(kāi)展**和年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，所以在考核內(nèi)容的選擇和指標(biāo)值確實(shí)定上，一定要緊緊圍繞公司的開(kāi)展目標(biāo)，自上而下逐層進(jìn)行分解設(shè)計(jì)和選擇。 4． 突出重點(diǎn)原那么。員工擔(dān)負(fù)的工作職責(zé)越多，所對(duì)應(yīng)的相應(yīng)工作成果也較多。但是在設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)定時(shí)，切忌面面俱到，而是要突出關(guān)鍵，突出重點(diǎn)，選擇那些與公司價(jià)值關(guān)聯(lián)度較大與職位職責(zé)結(jié)合更緊密的績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)，而不是整個(gè)工作過(guò)程的具體化。 通常，員工績(jī)效方案的關(guān)鍵指標(biāo)最多不能超過(guò)6個(gè)，工作目標(biāo)不能超過(guò)5個(gè)，否那么就會(huì)分散員工的注意力，影響其將精力集中在最關(guān)鍵的績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上。 5． 可行性原那么。關(guān)鍵績(jī)效指

54、標(biāo)與工作目標(biāo)，一定是員工能夠控制的，要界定在員工職責(zé)和權(quán)利控制的范圍之內(nèi)，也就是說(shuō)要與員工的工作職責(zé)和權(quán)利相一致，否那么就難以實(shí)現(xiàn)績(jī)效方案所要求的目標(biāo)任務(wù)。同時(shí)，確定的目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)過(guò)高，無(wú)法實(shí)現(xiàn)，不具鼓勵(lì)性；過(guò)低，不利于公司績(jī)效成長(zhǎng)。另外，在整個(gè)績(jī)效方案制定過(guò)程中，要認(rèn)真學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合公司的實(shí)際情況，解決好實(shí)施中遇到的障礙，使關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)貼近實(shí)際，切實(shí)可行。 6． 全員參與原那么。在績(jī)效方案的設(shè)計(jì)過(guò)程中，一定積極爭(zhēng)取并堅(jiān)持員工各級(jí)管理者和管理層多方參與。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來(lái)，便于通過(guò)一些政策性程序來(lái)解決這些沖突，從而確保

55、績(jī)效方案制訂得更加科學(xué)合理。 7． 足夠鼓勵(lì)原那么。使考核結(jié)果與薪酬及其他非物質(zhì)獎(jiǎng)懲等鼓勵(lì)機(jī)制緊密相連，拉大績(jī)效突出者與其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主義，做到獎(jiǎng)優(yōu)罰劣獎(jiǎng)勤罰懶鼓勵(lì)先進(jìn)鞭策后進(jìn)，營(yíng)造一種突出績(jī)效的企業(yè)文化。 8． 客觀公正原那么。要保持績(jī)效透明性，實(shí)施坦率的公平的跨越組織等級(jí)的績(jī)效審核和溝通，做到系統(tǒng)地客觀地評(píng)估績(jī)效。對(duì)工作性質(zhì)和難度根本一致的員工的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定，應(yīng)該保持大體相同，確保考核過(guò)程公正，考核結(jié)論準(zhǔn)確無(wú)誤，獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)公平合理。 9． 綜合平衡原那么?？?jī)效方案是對(duì)職位整體工作職責(zé)的唯一考核手段，因此必須要通過(guò)合理分配關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)的內(nèi)容和權(quán)重

56、，實(shí)現(xiàn)對(duì)職位全部重要職責(zé)的合理衡量。 10． 職位特色原那么。與薪酬系統(tǒng)不同，績(jī)效方案針對(duì)每個(gè)職位而設(shè)定，而薪酬體系的首要設(shè)計(jì)思想之一便是將不同職位劃入有限的職級(jí)體系。因此，相似但不同的職位，其特色完全由績(jī)效管理體系來(lái)反映。這要求績(jī)效方案內(nèi)容形式的選擇和目標(biāo)的設(shè)定要充分考慮到不同業(yè)務(wù)不同部門中類似職位各自的特色和共性。 二 經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)方案的制定 各子公司及部門制定經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)方案的過(guò)程即總公司〔集團(tuán)〕經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)目標(biāo)的層層分解的過(guò)程，也是各子公司和總公司〔集團(tuán)〕之間就關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，權(quán)重和目標(biāo)值進(jìn)行溝通并達(dá)成一致的過(guò)程。 〔一〕經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)方案的要素 公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)方案及評(píng)估表的要素主要包括以下幾方面

57、： 1． 績(jī)效方案及評(píng)估內(nèi)容：公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)方案及評(píng)估內(nèi)容包括各類關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。 2．權(quán)重：列出按績(jī)效方案及評(píng)估內(nèi)容劃分的大類權(quán)重，以表達(dá)工作的可衡量性及對(duì)公司整體績(jī)效的影響程度。 3．目標(biāo)值的設(shè)定：對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值兩類，以界定指標(biāo)實(shí)際完成情況與指標(biāo)所得績(jī)效分值的對(duì)應(yīng)關(guān)系。 4．績(jī)效評(píng)估周期：公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)方案的評(píng)估周期一般為一年一次。 〔二〕 公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)方案的步驟 1．集團(tuán)〔總公司〕下達(dá)績(jī)效管理系統(tǒng)實(shí)施文件。 2．確定集團(tuán)〔總公司〕績(jī)效考核指標(biāo)體系，提出考核方法，推動(dòng)方案確定，搞好后續(xù)管理，收集匯總數(shù)據(jù)，計(jì)算績(jī)效分值。 3． 集團(tuán)〔總公司〕經(jīng)過(guò)與各子公司商討確定

58、對(duì)公司的績(jī)效考核指標(biāo)體系。 4． 各子公司經(jīng)過(guò)與各部門商討確定部門績(jī)效考核指標(biāo)。 三員工績(jī)效方案的制定 員工績(jī)效方案過(guò)程即評(píng)估者和被評(píng)估者〔各級(jí)員工和直接上級(jí)〕之間進(jìn)行充分溝通，明確關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)工作目標(biāo)及相應(yīng)的權(quán)重，參照過(guò)去的績(jī)效表現(xiàn)及公司當(dāng)年的業(yè)務(wù)目標(biāo)設(shè)定每個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)指標(biāo)及挑戰(zhàn)指標(biāo)，并以此作為決定被評(píng)估人浮動(dòng)薪酬獎(jiǎng)懲升遷的根底。同時(shí)，績(jī)效方案還幫助員工設(shè)定一定的能力開(kāi)展方案，以保證員工績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。主要流程如下： 〔一〕員工績(jī)效方案要素 員工績(jī)效方案及評(píng)估表格的主要組成要素如下： 1． 被評(píng)估者信息：通過(guò)填寫(xiě)職位工號(hào)及級(jí)別，可將績(jī)效方案及評(píng)估表格與薪酬職級(jí)直接掛鉤

59、，便于了解被評(píng)估者在公司中的相對(duì)職級(jí)及對(duì)應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu)，有利于建立一體化人力資源管理體系。 2． 評(píng)估者信息：便于了解被評(píng)估者的直接負(fù)責(zé)人和管理部門。通常，評(píng)估者是按業(yè)務(wù)管理權(quán)限來(lái)確定的，常常為上一級(jí)正職〔或正職授權(quán)的副職〕。 3． 關(guān)鍵職責(zé)：是設(shè)定績(jī)效方案及評(píng)估內(nèi)容的根本依據(jù)，提供查閱調(diào)整績(jī)效方案及評(píng)估內(nèi)容的根本參照信息。 4． 績(jī)效方案及評(píng)估內(nèi)容：包括關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)兩大局部，它用以全面衡量被評(píng)估者的重要工作成果，是績(jī)效方案及評(píng)估表格的主體。 5．權(quán)重：列出按績(jī)效方案及評(píng)估內(nèi)容劃分的大類權(quán)重，以表達(dá)工作的可衡量性及對(duì)公司整體績(jī)

60、效的影響程度，并便于查看不同職位類型在大類權(quán)重設(shè)置上的規(guī)律及一致性。 6． 指標(biāo)值的設(shè)定：對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值兩類，以界定指標(biāo)實(shí)際完成情況與指標(biāo)所得績(jī)效分值的對(duì)應(yīng)關(guān)系。對(duì)工作目標(biāo)設(shè)定的完成效果評(píng)價(jià)那么主要按照工作目標(biāo)設(shè)定中設(shè)制的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)及時(shí)間進(jìn)行判定。 7.績(jī)效評(píng)估周期：績(jī)效方案及評(píng)估表格原那么上以年度為周期。針對(duì)某些特定職位，如銷售人員市場(chǎng)人員等，根據(jù)其職務(wù)和應(yīng)完成的工作目標(biāo)等具體工作特點(diǎn)，也可以月度或季度為評(píng)估周期，設(shè)定相應(yīng)指標(biāo)。 8.能力開(kāi)展方案：制定能力開(kāi)展方案，是以具體技能知識(shí)的方式，將企業(yè)對(duì)個(gè)人能力的要求落實(shí)到人，讓員工明了為實(shí)現(xiàn)其績(jī)效指標(biāo)需要開(kāi)展什么樣的能力，如

61、何開(kāi)展，形成持續(xù)不斷協(xié)調(diào)一致的開(kāi)展道路。 〔二〕員工績(jī)效方案的制定流程 對(duì)于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，工作目標(biāo)設(shè)計(jì)的制定，我們?cè)谝逊謩e作了詳細(xì)的闡述。下面，我們將按設(shè)計(jì)流程的七個(gè)步驟來(lái)具體闡述員工個(gè)人績(jī)效方案的設(shè)計(jì)。 1．職位工作職責(zé)界定 職位工作職責(zé)界定，主要是通過(guò)工作分析的方法，對(duì)目標(biāo)職位的關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及應(yīng)實(shí)現(xiàn)的主要工作成果，用簡(jiǎn)煉而準(zhǔn)確的語(yǔ)言進(jìn)行書(shū)面描述。主要由人力資源部門協(xié)助公司高層管理者來(lái)完成的。職位工作職責(zé)界定是設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，做好績(jī)效方案設(shè)計(jì)的前提和根底?！苍敿?xì)的職位分析方法請(qǐng)見(jiàn)工作分析手冊(cè)職位分析，職位描述和職位評(píng)估〕 職位職責(zé)界定完畢后，就可以開(kāi)始著手為其設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)了。

62、 2．設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 這一步主要是根據(jù)公司的**及業(yè)務(wù)方案職位工作職責(zé)的描述，為被評(píng)估者制定可衡量的能夠量化的具有代表性的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。這項(xiàng)工作由各級(jí)經(jīng)理根據(jù)直接下級(jí)的關(guān)鍵職責(zé)，結(jié)合本部門〔本人〕的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，與被考核人溝通確定被考核人的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。 總的來(lái)說(shuō)，在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的選擇上，一定要力爭(zhēng)做到科學(xué)合理，以發(fā)揮績(jī)效管理的鼓勵(lì)約束作用，最大限度地提升員工績(jī)效水平。 3．工作目標(biāo)設(shè)定 公司內(nèi)部不同職位的工作性質(zhì)，存在著很大的差異，也并非所有職位都是可以用量化的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來(lái)衡量的，比方職能部門，其工作內(nèi)容不少屬于宏觀管理，定性的含量比擬大。因此，同樣，各級(jí)經(jīng)理需要與被考核人溝通

63、，結(jié)合公司開(kāi)展**業(yè)務(wù)開(kāi)展方案，針對(duì)被評(píng)估者的職位職責(zé)描述和工作性質(zhì)，把一些具有長(zhǎng)期性過(guò)程性輔助性的關(guān)鍵工作納入工作目標(biāo)評(píng)價(jià)，作為對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的一種重要補(bǔ)充和完善。 在設(shè)定工作目標(biāo)與完成情況時(shí)要考慮以下問(wèn)題： 與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的選擇遵循同樣的原那么，但側(cè)重不易衡量的領(lǐng)域。 作為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的補(bǔ)充，不能和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)內(nèi)容重復(fù)，且由于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)相對(duì)于工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)，其客觀性更強(qiáng)，對(duì)績(jī)效的衡量也更精確，可以用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)衡量的工作領(lǐng)域應(yīng)首先考慮使用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，在無(wú)法科學(xué)量化的領(lǐng)域，在引入工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)。 只選擇對(duì)公司價(jià)值有奉獻(xiàn)的關(guān)鍵工作領(lǐng)域，而非所有工作內(nèi)容。 不宜

64、過(guò)多，一般不超過(guò)5個(gè)。 不同工作目標(biāo)應(yīng)針對(duì)不同工作方面，不應(yīng)重復(fù)；而每個(gè)工作目標(biāo)，應(yīng)只針對(duì)單一的工作方面。 4．權(quán)重分配 權(quán)重是績(jī)效指標(biāo)體系的重要組成局部，通過(guò)對(duì)每個(gè)被評(píng)估者職位性質(zhì)工作特點(diǎn)及對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的控制和影響等因素的分析，確定每類及每項(xiàng)指標(biāo)工作目標(biāo)設(shè)定整體及其中各項(xiàng)在整個(gè)指標(biāo)體系中的重要程度，賦予相應(yīng)的權(quán)重，以到達(dá)考核的科學(xué)合理。權(quán)重確定的具體方法一般為： 〔1〕關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)完成效果之間的權(quán)重分配 一般來(lái)講，對(duì)一定層級(jí)以上的管理人員，績(jī)效方案不設(shè)工作目標(biāo)完成效果，其權(quán)重為零，如各廠總經(jīng)理。而綜合職能部門，如人力資源部財(cái)務(wù)部總經(jīng)理辦公室審計(jì)等，通常要設(shè)工作目標(biāo)完成效果

65、評(píng)價(jià)。由于各單位部門在職能設(shè)置上的不同，在實(shí)際操作中權(quán)重的上下要視情況而確定。 〔2〕關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)重確實(shí)定 在設(shè)定各項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重時(shí)應(yīng)注意以下問(wèn)題：一些典型通用指標(biāo)，如“客戶滿意度，員工總數(shù)，部門管理費(fèi)用〞等，在各部門及單位所占權(quán)重保持統(tǒng)一，以表達(dá)一致性。每一項(xiàng)的權(quán)重一般不要小于5%，否那么對(duì)綜合績(jī)效的影響太微弱。為表達(dá)各指標(biāo)權(quán)重的輕重緩急的不同，指標(biāo)之間的權(quán)重差異最好也控制在5%以上。 〔3〕工作目標(biāo)權(quán)重確實(shí)定 工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)是**于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)評(píng)價(jià)完全不同的評(píng)價(jià)方法，其各項(xiàng)工作目標(biāo)或目的權(quán)重之和為100%。一般只有3～5項(xiàng)指標(biāo),所以權(quán)重的分配比擬容易拉開(kāi)差距。在權(quán)重分配時(shí)，也要

66、遵循同關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)重分配相同的原那么。工作目標(biāo)權(quán)重，反映評(píng)估者對(duì)被評(píng)估者工作目標(biāo)的期望。工作目標(biāo)越重要，被評(píng)估者對(duì)該項(xiàng)工作的直接影響力越大，權(quán)重就越高。 下表是我們?cè)诮Y(jié)合上述原那么和方法根底上，提出的一個(gè)不同層次人員關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)權(quán)重的分配建議表。 表6：各級(jí)員工關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)權(quán)重分配建議表 考核對(duì)象 內(nèi)容及權(quán)重 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 工作目標(biāo)完成情況 各廠總經(jīng)理及以上管理者 100％ 各中層管理人員 60％ 40％ 各基層管理人員 20％ 80％ 純粹操作/事務(wù)執(zhí)行員工 100％ 5．確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作的指標(biāo)值 績(jī)效方案中的指標(biāo)值是用來(lái)衡量考核對(duì)象工作是否到達(dá)公司期望的參照標(biāo)準(zhǔn)，是確?？?jī)效管理體系公平客觀性的關(guān)鍵環(huán)節(jié)?？?jī)效方案及評(píng)估指標(biāo)針對(duì)績(jī)效方案中考核的每一項(xiàng)內(nèi)容而設(shè)立，包括關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)指標(biāo)挑戰(zhàn)目標(biāo)，以及工作目標(biāo)完成效果的衡量標(biāo)準(zhǔn)。它由評(píng)估者和被評(píng)估者雙方共同商定確立。 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)的完成目標(biāo)設(shè)定均遵循以上原那么，但它們的設(shè)定過(guò)程不完全相同。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)往往包括企業(yè)或部門的重要經(jīng)營(yíng)結(jié)果，其目標(biāo)值的設(shè)定直接關(guān)系