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1、企業(yè)并購(gòu)問(wèn)題研究自19世紀(jì)末20世紀(jì)初美國(guó)發(fā)生第一次企業(yè)并購(gòu)浪潮以來(lái),企業(yè)并購(gòu)方興未艾,一浪高過(guò)一浪。尤其是從20世紀(jì)90年代始,隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快和新經(jīng)濟(jì)的迅猛崛起,既存的經(jīng)濟(jì)格局將被打破,從而引發(fā)了新一輪的并購(gòu)浪潮。就我國(guó)而言,企業(yè)開(kāi)展并購(gòu)活動(dòng)的時(shí)間還相對(duì)較短,但在90年代后,并購(gòu)活動(dòng)也日益頻繁。但是無(wú)論全球范圍還是國(guó)內(nèi)的并購(gòu),都存在著同樣的嚴(yán)重問(wèn)題,即并購(gòu)成功率很低,我國(guó)企業(yè)并購(gòu)的成功率僅為30%左右(邱明,2002)。失敗的原因很多,但都離不開(kāi)“人”的問(wèn)題?；诖?本文從管理創(chuàng)新角度,探討并購(gòu)企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)及存在問(wèn)題,為促進(jìn)其可持續(xù)發(fā)展提供參考建議。一、人力資源管理創(chuàng)
2、新與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展 企業(yè)并購(gòu)是企業(yè)發(fā)展中不可避免的一個(gè)主題。從宏觀上看,它是國(guó)家進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整,合理配置資源的手段;從微觀上看,它是企業(yè)自身發(fā)展有提高投資效益,發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì),提升管理水平,降低交易費(fèi)用,實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)等效應(yīng)的必然途徑。國(guó)際經(jīng)驗(yàn)也告訴我們,要實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和整體實(shí)力的增強(qiáng),兼并收購(gòu)是一條快速有效的路徑,也是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的一個(gè)突出現(xiàn)象。 在工業(yè)化時(shí)代,戰(zhàn)略資源是資本,公司的唯一目標(biāo)就是不斷賺取利潤(rùn)。但在信息時(shí)代戰(zhàn)略資源是信息、知識(shí)和創(chuàng)造性。公司能夠取得收獲的唯一途徑就是利用存在于雇員本身的這些資源。人的因素是并購(gòu)企業(yè)面臨的最敏感的因素,處理得不好,會(huì)帶來(lái)巨大的破壞力。多項(xiàng)研究
3、表明,并購(gòu)失敗的主要原因是并購(gòu)方將注意力過(guò)多地集中在短期財(cái)務(wù)利益上,而在并購(gòu)前后的過(guò)程中沒(méi)有充分地考慮和利用“人的因素”,譬如整個(gè)并購(gòu)過(guò)程中的有效溝通,獲得員工對(duì)組織的承諾,高層管理者的推動(dòng),以及留住關(guān)鍵員工等方面。而今,越來(lái)越多的參與了兼并收購(gòu)活動(dòng)的經(jīng)理們意識(shí)到,在當(dāng)今的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中,如何在企業(yè)產(chǎn)權(quán)變更時(shí)處理好人的問(wèn)題,才是使并購(gòu)交易為企業(yè)帶來(lái)最大價(jià)值的核心因素。 人力資源及其管理過(guò)程在現(xiàn)代企業(yè)并購(gòu)中的作用越來(lái)越受矚目,人力資源管理的職能發(fā)生了重大變化,由傳統(tǒng)的人事行政管理職能轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略性的人力資源管理職能,在企業(yè)并購(gòu)中發(fā)揮著越來(lái)越重大的作用。然而,隨著并購(gòu)浪潮的進(jìn)一步推進(jìn),人力資源管理面臨的
4、問(wèn)題也越來(lái)越復(fù)雜,人力資源管理需要不斷創(chuàng)新才能保障并購(gòu)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。管理創(chuàng)新是指創(chuàng)造一種新的更有效的資源整合范式,這種范式既可以是新的更有效的資源整合,以達(dá)到企業(yè)目標(biāo)的全過(guò)程管理,也可以是新的資源整合及目標(biāo)制定等方面的細(xì)節(jié)管理。 并購(gòu)后價(jià)值創(chuàng)造的過(guò)程是在雙方組織交互作用過(guò)程中發(fā)生的,這不可避免地會(huì)產(chǎn)生種種沖突,包括員工心理沖突、文化沖突、組織機(jī)制沖突和技術(shù)資源沖突等方面,并極有可能演化為組織危機(jī),從而破壞企業(yè)核心能力或其載體和來(lái)源,導(dǎo)致關(guān)鍵人員大量流失,直接損害了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展能力。從有利于核心能力的保護(hù)、轉(zhuǎn)移和擴(kuò)散的角度出發(fā),并購(gòu)后的人力資源管理無(wú)疑是決定能否構(gòu)筑和提升企業(yè)核心能力的關(guān)
5、鍵因素,也是并購(gòu)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。 二、我國(guó)并購(gòu)企業(yè)人力資源管理存在的問(wèn)題 （一）并購(gòu)企業(yè)忽視人力資源管理的戰(zhàn)略性。并購(gòu)企業(yè)欠缺從戰(zhàn)略性人力資源管理(SHRM)的視角來(lái)研究人力資源管理的問(wèn)題。由于并購(gòu)具有戰(zhàn)略性,常常被視為一種戰(zhàn)略行動(dòng)(Jemison & Sitkin, 1986 ),因而需要從戰(zhàn)略視角考慮并購(gòu)企業(yè)的人力資源管理問(wèn)題。目前,許多并購(gòu)企業(yè)的各級(jí)管理人員,尤其是企業(yè)高級(jí)管理人員尚未從思想意識(shí)上真正認(rèn)識(shí)到人力資源管理的戰(zhàn)略地位和作用,在制定發(fā)展戰(zhàn)略時(shí),往往忽視人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,未認(rèn)真分析并購(gòu)后企業(yè)的人力資源狀況及企業(yè)的人力資源管理體系能否有效地支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)
6、發(fā)展戰(zhàn)略不匹配,這些都對(duì)并購(gòu)的成功造成很大的威脅。 （二）并購(gòu)企業(yè)缺乏系統(tǒng)的評(píng)估及保留關(guān)鍵人才的計(jì)劃。在組織資本中,最具有戰(zhàn)略性資產(chǎn)特征的是行業(yè)專屬管理能力和企業(yè)專屬人力資源,而這些能力和資源是附著在以個(gè)體和組織為載體的技能和知識(shí)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)、價(jià)值觀系統(tǒng)中的。保持人力資源的相對(duì)穩(wěn)定性,關(guān)系到企業(yè)核心知識(shí)和技能積累,以及在組織內(nèi)部的有效聯(lián)結(jié)。被并購(gòu)企業(yè)的關(guān)鍵人才(包括關(guān)鍵管理者及技術(shù)人員)是重要資源,是不可被輕易取代的,他們的離去將導(dǎo)致決策制定上的一系列問(wèn)題,而這些問(wèn)題可使整個(gè)并購(gòu)價(jià)值降低(Trautwein, 1990 )。并且他們的離開(kāi)不僅僅削弱了企業(yè),還可能增加競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力。被并購(gòu)企業(yè)
7、關(guān)鍵人才的離職問(wèn)題是并購(gòu)中人力資源管理中的一個(gè)重要問(wèn)題。事實(shí)上,這一問(wèn)題也受到了并購(gòu)方的關(guān)注,但是并購(gòu)方并沒(méi)有對(duì)他們進(jìn)行系統(tǒng)的評(píng)估,也沒(méi)有制定全面的人才挽留方案,僅通過(guò)被并購(gòu)公司的股東或高層管理者的評(píng)語(yǔ),或者外部咨詢機(jī)構(gòu)專業(yè)人員的意見(jiàn),或者并購(gòu)方管理層對(duì)他們的印象,就做出人力資源識(shí)別的結(jié)論,并據(jù)此采取一些表面化的、不系統(tǒng)的人才保留措施。事實(shí)上,用這三個(gè)方面的意見(jiàn)的任何一種來(lái)評(píng)估被并購(gòu)公司的人員,都是很不合理的。 （三）并購(gòu)企業(yè)缺乏有效的文化整合。文化差異問(wèn)題是并購(gòu)中非常重要的一個(gè)問(wèn)題,但仍常常被忽略。企業(yè)文化作為鼓舞士氣、加強(qiáng)溝通和優(yōu)化管理的核心因素,具有個(gè)性化、一貫性和隱含的控制性特征對(duì)企業(yè)
8、并購(gòu)的成功起著極為重要的作用。由于文化影響一個(gè)群體成員彼此互動(dòng)方式的各個(gè)方面,并且文化不易被修改,故此文化的威力在兩種自主的文化彼此密切接觸時(shí)都能得以體現(xiàn),而這典型地發(fā)生在兩個(gè)企業(yè)的并購(gòu)中(Schein, 1992 )。并購(gòu)中的文化差異對(duì)整合過(guò)程的有效性和股東的利益都有破壞性影響。而這種影響的程度又因行業(yè)特性的不同而不同。在服務(wù)業(yè)(如銀行業(yè))中,文化差異的此種影響更強(qiáng),而在制造業(yè)中,其影響程度得到一定緩沖。并購(gòu)后企業(yè)能否化解文化沖突,有效整合文化是決定并購(gòu)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的一個(gè)重要因素。而我國(guó)許多企業(yè)在并購(gòu)前一般只重視戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)因素,忽略兩家企業(yè)并購(gòu)后文化的兼容性。 （四）并購(gòu)企業(yè)缺乏有效的信息溝
9、通。在整個(gè)整合過(guò)程中,被并購(gòu)企業(yè)的員工迫切想知道并購(gòu)的最新進(jìn)展,想知道新公司未來(lái)的發(fā)展設(shè)想,想知道自己在新公司中的位置,但遺憾的是,在整合實(shí)踐中,這方面的工作并沒(méi)有得到足夠的重視,員工得不到這方面的詳細(xì)信息,相反卻是謠言滿天飛,使企業(yè)內(nèi)部充滿了焦慮、動(dòng)蕩和不安。一方面,并購(gòu)方?jīng)]有建立一條順暢的正式溝通渠道,信息的傳遞和反饋都出現(xiàn)了問(wèn)題;另一方面,并購(gòu)方的經(jīng)理們也不情愿與被并購(gòu)方的員工進(jìn)行交流,因?yàn)樗麄儫o(wú)法回答后者提出的許多問(wèn)題,這樣可能就會(huì)造成致命的錯(cuò)誤。麥肯錫公司的一項(xiàng)調(diào)查顯示,許多被并購(gòu)方離職的員工承認(rèn),他們之所以離職,一個(gè)很重要的原因就是他們?nèi)鄙訇P(guān)于并購(gòu)的任何信息,他們不知道并購(gòu)的最新進(jìn)
10、展,不知道自己在新機(jī)構(gòu)中的位置,也從來(lái)沒(méi)有指望能夠在新公司中得到滿意的職位。 三、并購(gòu)企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新的對(duì)策措施 企業(yè)并購(gòu)中的人力資源管理工作不僅是一種企業(yè)變革期的管理手段,而且是一門(mén)藝術(shù)。由于并購(gòu)情況多不相同,它沒(méi)有一定的模式可以照搬,需要不斷的創(chuàng)新,但有一些共性的問(wèn)題可以運(yùn)用相同的策略及方法進(jìn)行解決。 轉(zhuǎn) 1.構(gòu)建戰(zhàn)略性的人力資源整合和開(kāi)發(fā)計(jì)劃。越來(lái)越多的企業(yè)逐漸認(rèn)識(shí)到人力資源管理對(duì)企業(yè)發(fā)展具有重要的戰(zhàn)略意義,并著手制定本企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略,對(duì)人力資源管理進(jìn)行系統(tǒng)思考。并購(gòu)企業(yè)的人力資源管理更加需要從戰(zhàn)略視角出發(fā),在整個(gè)并購(gòu)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下,構(gòu)建系統(tǒng)的人力資源整合和開(kāi)發(fā)計(jì)劃,以保障人員的平
11、穩(wěn)過(guò)渡。（一）措施1開(kāi)展徹底的人力資源盡職調(diào)查。人力資源盡職調(diào)查能夠?yàn)樵u(píng)估目標(biāo)企業(yè)的關(guān)鍵人才及團(tuán)隊(duì)、制定恰當(dāng)?shù)娜藛T整合政策提供事實(shí)依據(jù)。人力資源部門(mén)需要對(duì)被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行的評(píng)估工作包括員工的薪資水平、員工福利(包括醫(yī)療、保險(xiǎn)、津貼等)、績(jī)效考核辦法、勞資關(guān)系等。由于并購(gòu)企業(yè)的文化類型存在很大差異,而這一差異將直接影響企業(yè)并購(gòu)的進(jìn)度和難度,也將直接影響并購(gòu)后的企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效,企業(yè)文化調(diào)查是并購(gòu)企業(yè)的企業(yè)文化整合的基礎(chǔ)工作。 2制定人力資源管理新政策。人力資源管理新政策主要包括人員留任政策、考核和激勵(lì)政策、人員培訓(xùn)及職業(yè)發(fā)展計(jì)劃三個(gè)方面+。一般來(lái)說(shuō),人員留任政策的制定是一項(xiàng)比較困難的工作,但這一工作這
12、決定了企業(yè)未來(lái)發(fā)展的人力資源的初始狀況,而且這種狀況將會(huì)影響到企業(yè)引進(jìn)的人才的發(fā)展,所以,人力資源的留任一定要慎重?？己酥浦茣?huì)影響員工的去留及工作積極性,因此,應(yīng)當(dāng)建立科學(xué)統(tǒng)一的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)。人力資源部門(mén)應(yīng)通過(guò)培訓(xùn)向員工宣揚(yáng)企業(yè)新的目標(biāo)和文化,并依據(jù)工作分析、績(jī)效評(píng)估、職業(yè)發(fā)展計(jì)劃,將員工個(gè)人需要同組織需要整合在一起,以提高員工滿意度,減少組織內(nèi)部的磨擦,提高組織績(jī)效,更好地實(shí)現(xiàn)并購(gòu)目標(biāo)。 3.留住關(guān)鍵人才。所謂關(guān)鍵人才,是對(duì)被并購(gòu)企業(yè)價(jià)值有突出貢獻(xiàn)的人員,是行業(yè)專屬管理能力和企業(yè)專屬人力資源的攜帶者,是企業(yè)核心能力系統(tǒng)不可或缺的一部分,一旦失去,可能嚴(yán)重?fù)p害被并購(gòu)企業(yè)現(xiàn)有的組資本和未來(lái)的價(jià)值
13、創(chuàng)造能力,他們可能是高層管理人員、技術(shù)專家,或者是銷售骨干等。為了必須確保大多數(shù)(如果不能做到全部)關(guān)鍵人才在企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中(從并購(gòu)開(kāi)始直至并購(gòu)磨合期結(jié)束后)的確留了下來(lái),并購(gòu)方需要做好以下四個(gè)環(huán)節(jié)的工作:及時(shí)評(píng)估,即在公司未來(lái)的人才規(guī)劃的基礎(chǔ)上,結(jié)合盡職調(diào)查中所搜集的信息,來(lái)完成對(duì)關(guān)鍵人才的評(píng)估;專人負(fù)責(zé)與有效溝通,即并購(gòu)方需要指定一位高層人士通過(guò)闡述企業(yè)的未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略、肯定其個(gè)人價(jià)值、對(duì)其未來(lái)的發(fā)展空間做出承諾等方式以穩(wěn)定這些關(guān)鍵人員;挖掘需求,即了解他們對(duì)新公司的期望,并明確影響他們離職的因素;有效激勵(lì),即結(jié)合員工的需求設(shè)計(jì)科學(xué)的激勵(lì)方案,堅(jiān)持物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合、長(zhǎng)期激勵(lì)與短期激勵(lì)
14、相結(jié)合、個(gè)人激勵(lì)與團(tuán)隊(duì)激勵(lì)相結(jié)合的原則。 4.確定新的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。新任的高層領(lǐng)導(dǎo)者,在被并購(gòu)企業(yè)人員心目中往往被視為并購(gòu)企業(yè)的代表和象征,他們采取的任何政策決定以及對(duì)待人才的態(tài)度、行為均會(huì)被員工認(rèn)為是并購(gòu)企業(yè)的意思表達(dá),直接影響目標(biāo)企業(yè)的人才的去留。新領(lǐng)導(dǎo)者要著手制定一系列的政策來(lái)激發(fā)新團(tuán)隊(duì)的工作活力。在充分理解并購(gòu)前兩個(gè)公司典型經(jīng)驗(yàn)、企業(yè)文化的基礎(chǔ)上,以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向,結(jié)合團(tuán)隊(duì)的任務(wù)、人員等實(shí)際情況,通過(guò)正式的及非正式的交流,引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員的行為趨向組織的目標(biāo)。新的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的能力與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,將是保障整個(gè)新的企業(yè)營(yíng)運(yùn)策略得以貫徹執(zhí)行的重要條件。新的領(lǐng)導(dǎo)者不僅要確保人力資源管理新政策的制定與企業(yè)的戰(zhàn)
15、略相匹配,更重要的是保障新政策的貫徹執(zhí)行。 （二）開(kāi)展基于能力的文化整合。由于能力決定著員工和組織的成功,而企業(yè)文化則決定著員工能以何種程度表現(xiàn)能力(MichaelZwell, 2000),因而,并購(gòu)后文化整合的根本目標(biāo)就是創(chuàng)建基于能力的企業(yè)文化,讓企業(yè)文化向有利于企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的方向調(diào)整,只有這樣才能始終保持企業(yè)文化的先進(jìn)性和競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)文化的整合應(yīng)該在并購(gòu)活動(dòng)開(kāi)始最初就要著手行動(dòng)。企業(yè)文化的整合可以分三個(gè)階段進(jìn)行。 1第一階段即探索階段,該階段的主要任務(wù)是識(shí)別文化差距、評(píng)估文化適應(yīng)性,確立文化整合模式。企業(yè)文化差異是企業(yè)文化沖突的根本原因,要消除文化沖突,首先要識(shí)別雙方文化差異。人力資源
16、部的主要任務(wù)就是幫助企業(yè)管理人員要深入了解雙方企業(yè)文化的特征、強(qiáng)弱以及“相同點(diǎn)”和“不同點(diǎn)”。只有基于對(duì)原有企業(yè)文化的清醒認(rèn)識(shí),開(kāi)展文化整合的工作才能有的放矢,落在實(shí)處。可以通過(guò)基本的展示、介紹會(huì)議、“跨公司會(huì)議”、借助專業(yè)的咨詢公司的力量進(jìn)行深入的跨文化分析等多種途徑了解彼此的差異,了解的內(nèi)容包括彼此的物質(zhì)文化、制度文化以及更深層次的精神文化。根據(jù)并購(gòu)的戰(zhàn)略、并購(gòu)雙方文化的優(yōu)劣和強(qiáng)度大小、文化適應(yīng)性程度等綜合因素,確立并購(gòu)后的企業(yè)文化發(fā)展的理想模式,初步制定文化整合模式,既選擇吸收式、分離式、融合式還是變革式。 2第二階段即文化整合開(kāi)始執(zhí)行的階段,也就是文化整合步驟的實(shí)施階段,這一個(gè)階段往往
17、伴隨著組織結(jié)構(gòu)的建立、管理層的調(diào)整或人員的精簡(jiǎn)等較大的變革舉措。有相當(dāng)多的文化沖突能帶來(lái)有積極意義的爭(zhēng)論,這些爭(zhēng)論是關(guān)于什么是對(duì)新公司最好時(shí),這就是最好的合并。在這個(gè)階段的主要任務(wù)是文化沖突的管理,步驟包括尊重雙方文化,明晰雙方文化,促進(jìn)相互適應(yīng)。 3第三階段是指兩種文化逐步走向融合的階段。這個(gè)階段時(shí)間相對(duì)較長(zhǎng),在這個(gè)階段中新的制度或管理層的調(diào)整業(yè)已完成,主要的問(wèn)題就在于維護(hù)這種新制度使之能夠順利而有效地貫徹。在這個(gè)階段的主要任務(wù)是加強(qiáng)企業(yè)文化的適應(yīng)性訓(xùn)練,即加強(qiáng)員工對(duì)不同企業(yè)文化、不同企業(yè)文化環(huán)境的反應(yīng)和適應(yīng)能力,促進(jìn)不同企業(yè)文化背景下員工之間的溝通和理解。具體運(yùn)作上,可以將并購(gòu)雙方的員工結(jié)
18、合在一起,進(jìn)行多種渠道、多種形式的跨文化培訓(xùn)。還可以通過(guò)工作崗位的交換、組建共同的工作團(tuán)隊(duì)和任務(wù)小組等方式,盡快促進(jìn)雙方員工的交融,從而加強(qiáng)每個(gè)員工對(duì)新文化環(huán)境的適用性,增強(qiáng)合作意識(shí)。 通過(guò)有效溝通分享信息。并購(gòu)方通過(guò)與目標(biāo)公司員工進(jìn)行經(jīng)常性的有效的溝通,不僅可以緩解員工對(duì)企業(yè)和個(gè)人未來(lái)發(fā)展的不確定感,從而盡量減少并購(gòu)對(duì)人力資本所產(chǎn)生的“震蕩”,并提高員工士氣,而且可以通過(guò)建立一種開(kāi)放和坦誠(chéng)的氣氛來(lái)提高管理層在員工心目中的可信度。由于企業(yè)的并購(gòu)過(guò)程是一個(gè)震蕩激烈、各種矛盾激化的非常時(shí)期,許多問(wèn)題不是一開(kāi)始就能夠完全預(yù)料到的,因此,需要成立一個(gè)專門(mén)的并購(gòu)領(lǐng)導(dǎo)小組,成員由并購(gòu)企業(yè)選派的主持工作的管
19、理人員、被并購(gòu)企業(yè)員工代表以及社會(huì)上聘請(qǐng)的管理專家組成,全面策劃、組織和領(lǐng)導(dǎo)人力資源整合。并購(gòu)領(lǐng)導(dǎo)小組是組織有效溝通的重要保障。 首先,成功的收購(gòu)者應(yīng)在宣布并購(gòu)的同一天就勾勒出公司的未來(lái)發(fā)展規(guī)劃和市場(chǎng)前景,并向新員工們傳達(dá)對(duì)他們的熱情與尊重。公司需要開(kāi)誠(chéng)布公地向員工解釋并購(gòu)的動(dòng)因和期望達(dá)到的效應(yīng),解釋被并購(gòu)公司將如何適應(yīng)新組織,及時(shí)公布新公司的整合計(jì)劃,讓員工了解并購(gòu)及整合的最新進(jìn)展情況,并找準(zhǔn)自己在未來(lái)公司的目標(biāo)定位時(shí),這樣可以最大限度地打消員工的顧慮和焦急,并減少并購(gòu)過(guò)程中由于信息分布的不完全、不對(duì)稱所引起的“道德風(fēng)險(xiǎn)”和“逆向選擇”等機(jī)會(huì)主義行為。需要注意的是,在并購(gòu)之前,這種交流和溝通
20、就應(yīng)當(dāng)在關(guān)鍵員工之間進(jìn)行。其次,在整合過(guò)程中人力資源管理的重點(diǎn)就是協(xié)調(diào)員工的心理,降低不確定性,通過(guò)各種方式引導(dǎo)和教育員工,讓員工了解產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境與組織變革,協(xié)助員工有面對(duì)并購(gòu)的心理準(zhǔn)備與培養(yǎng)再被雇傭的未來(lái)價(jià)值。同時(shí),增加員工在并購(gòu)整合過(guò)程中的參與,特別是讓關(guān)鍵員工參與到整合的規(guī)劃與執(zhí)行中,并購(gòu)整合小組應(yīng)由來(lái)自雙方的成員組成。這不僅有利于雙方員工的溝通和了解,增進(jìn)雙方在整合過(guò)程中的相互支持和協(xié)作,還表示并購(gòu)方對(duì)被收購(gòu)公司的尊重,增加整合過(guò)程的公正性和平等性。 參考文獻(xiàn): 1 邱明.關(guān)于提高并購(gòu)成功率的思考J.管理世界,2002,21(9):146-147. 2 Jemison, D. B.
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企業(yè)并購(gòu)問(wèn)題研究畢業(yè)論文.doc
