全面深化三項(xiàng)制度改革經(jīng)驗(yàn)交流材料范文兩份合集

《全面深化三項(xiàng)制度改革經(jīng)驗(yàn)交流材料范文兩份合集》由會員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《全面深化三項(xiàng)制度改革經(jīng)驗(yàn)交流材料范文兩份合集（11頁珍藏版）》請?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。

1、全面深化三項(xiàng)制度改革經(jīng)驗(yàn)交流材料范文兩份合集深化三項(xiàng)制度改革經(jīng)驗(yàn)交流材料范文：深化改革增活力 高質(zhì)量發(fā)展求實(shí)效近兩年，xx集團(tuán)在基本完成“三能”改革的基礎(chǔ)上，堅(jiān)持以完善市場化經(jīng)營機(jī)制為抓手，以選人用人和建立激勵約束機(jī)制為重點(diǎn)，實(shí)施第二輪改革重組，全面推進(jìn)充分市場化改革，鞏固和深化前一階段改革成果。企業(yè)市場主體地位更加強(qiáng)化，干部職工干事創(chuàng)業(yè)的激情進(jìn)一步釋放，經(jīng)營活力、動力和綜合競爭力明顯增強(qiáng)，發(fā)展質(zhì)量效益大幅提升，2018年集團(tuán)入選國務(wù)院國資委國企改革“雙百行動”企業(yè)。一、以“三轉(zhuǎn)變、三突出”為突破口，破解“人才瓶頸”為打造完全市場化的國有投資公司，集團(tuán)以“三轉(zhuǎn)變、三突出”為突破口，打通人才流動

2、、使用、發(fā)揮作用中的體制機(jī)制障礙，著力打造適應(yīng)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的人才隊(duì)伍，集團(tuán)人心思干的良好態(tài)勢形成，人才紅利初顯。（一）借力“三個(gè)轉(zhuǎn)變”，積極“收、儲”人才一是從人才引進(jìn)碎片化、臨用臨找，向系統(tǒng)化、前瞻性轉(zhuǎn)變。據(jù)需求解近渴，據(jù)戰(zhàn)略補(bǔ)短板。充分考慮存量業(yè)務(wù)迭代、增量業(yè)務(wù)突破的人才數(shù)量、結(jié)構(gòu)需求，制定多渠道的引進(jìn)規(guī)劃，提高人才引進(jìn)實(shí)效。近兩年全集團(tuán)吸收中高級管理人才27名，人才緊缺狀況和儲備狀況得到有效改善。二是從注重引進(jìn)個(gè)體，向注重引進(jìn)團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)變。通過企業(yè)混改、重組兼并等市場化手段集聚優(yōu)秀經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)，整合優(yōu)勢人才資源，有效提升了業(yè)務(wù)推進(jìn)與戰(zhàn)略落地速度。2018年，下屬一公司成功引進(jìn)修正藥業(yè)，通過

3、混改引進(jìn)民營企業(yè)優(yōu)秀人才團(tuán)隊(duì)。三是從依賴外部引進(jìn)人才，向內(nèi)調(diào)外引相結(jié)合轉(zhuǎn)變。深入挖掘內(nèi)部人才潛力，既尊重歷史貢獻(xiàn)，更看重現(xiàn)實(shí)能力、需求，建立集團(tuán)內(nèi)部人才調(diào)節(jié)機(jī)制，總部部門之間、總部和子公司、子公司之間雙向選擇、合理流動，去年集團(tuán)總部與子公司交流9名人才。（二）著力“三個(gè)突出”，把握選、培、用關(guān)鍵環(huán)節(jié)一是突出試崗考察?？偛恳浴叭藣忂m配、能崗匹配”為原則，在通過試用期測試、評估正式錄用后，實(shí)行最長為期一年的試崗，對人才是否融合集團(tuán)文化、是否勝任崗位等進(jìn)行全面評判。通過一崗一人、一崗多人和一人多崗等方式把人才選出來、用起來?？偛吭鴮σ幻袑酉群笕巍霸噸彙保畲笙薅葘?shí)現(xiàn)人盡其才。二是突出培養(yǎng)留人。對

4、于核心員工和骨干，通過內(nèi)部培養(yǎng)與外送培訓(xùn)相結(jié)合，提升人才素質(zhì)；對于優(yōu)秀年輕干部，通過外掛鍛煉與多崗歷練相結(jié)合，提高能力水平，80后主帥陸續(xù)脫穎而出；對于優(yōu)秀校招人才，通過“雛鷹計(jì)劃”，“集團(tuán)總部+產(chǎn)業(yè)公司”雙掛，“成長導(dǎo)師+業(yè)務(wù)導(dǎo)師+人力部輔導(dǎo)跟蹤機(jī)制”等措施跟蹤培養(yǎng)，同時(shí)通過提供人才公寓等創(chuàng)造良好生活條件，把人留住。三是突出選優(yōu)用活。按照“小總部、大產(chǎn)業(yè)”導(dǎo)向，健全人才晉升發(fā)展通道，建立人才脫穎而出、人才和企業(yè)和諧共生的良好氛圍和機(jī)制。一方面，對總部職能部門定位及組織架構(gòu)重新優(yōu)化，部門負(fù)責(zé)人和員工根據(jù)崗位職責(zé)、薪金標(biāo)準(zhǔn)等互選，員工從“要我干”到“我要干”，工作自生動力、熱情極大提升。另一方面

5、，充分下放用人權(quán)，在對二級公司實(shí)施內(nèi)控管理能力評價(jià)的基礎(chǔ)上，向條件成熟的公司董事會下放高管選聘等權(quán)限，鼓勵二級公司自主選人用人。二、構(gòu)建新型契約化經(jīng)營機(jī)制，激發(fā)企業(yè)內(nèi)生活力針對國有企業(yè)效率不高、機(jī)制不活的痛點(diǎn)，集團(tuán)抓住企業(yè)家隊(duì)伍建設(shè)和薪酬激勵這兩個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在“破”、“立”、“升”上下功夫?！捌啤笔谴罅ζ瞥烁∮谑碌臋C(jī)制，淘汰落后人才；“立”是建立完全市場化的人才評價(jià)、考核制度；“升”是提升薪酬激勵約束效力，降低人才顯形和隱性成本，提升人均創(chuàng)利水平。（一）以推動職業(yè)經(jīng)理人試點(diǎn)為突破口，全面培育契約化精神。集團(tuán)在二、三級子公司試點(diǎn)，構(gòu)建職業(yè)經(jīng)理人“引、管、考、退”全過程管理體系。通過明確職責(zé)、任

6、務(wù)、權(quán)利，簽訂目標(biāo)任務(wù)和考核責(zé)任書固化責(zé)權(quán)利，按照市場化水平確定基薪，按照目標(biāo)完成情況兌現(xiàn)獎懲、根據(jù)履職情況決定去留。根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略和市場對標(biāo)，各單位倒逼分解任務(wù)，人人身上有目標(biāo)，有考核，每年保持5%以上的人員淘汰率。去年經(jīng)考核，集團(tuán)辭退職業(yè)經(jīng)理人2名，降級使用1名。（二）以強(qiáng)化績效為導(dǎo)向，建立考核評價(jià)新機(jī)制。集團(tuán)實(shí)行考核目標(biāo)行業(yè)與內(nèi)部發(fā)展雙對標(biāo)，強(qiáng)化看齊意識和形成內(nèi)部微市場競爭格局；建立季度、年度及任期考核相結(jié)合的下屬企業(yè)負(fù)責(zé)人績效考核體系和目標(biāo)結(jié)果追索機(jī)制，考核結(jié)果與負(fù)責(zé)人“位子”和“錢袋子”直接掛鉤?？己藦?qiáng)化效益導(dǎo)向，利潤總額作為經(jīng)營業(yè)績否定指標(biāo)，指標(biāo)未完成，考核得分、績效薪酬均為零，且根

7、據(jù)完成偏離度對應(yīng)扣減負(fù)責(zé)人基本年薪。負(fù)責(zé)人未完成績效考核目標(biāo)和工作任務(wù)的，第一年黃燈警告，第二年自動免職。（三）以鼓勵增量業(yè)績?yōu)橹c(diǎn)，創(chuàng)新薪酬分配方法。集團(tuán)根據(jù)組織選派和市場化聘任等情況，將二級企業(yè)負(fù)責(zé)人分為契約化和非契約化兩類，前者按契約嚴(yán)格逗硬考核，后者與“一把手”系數(shù)掛鉤，根據(jù)工作任務(wù)完成情況合理拉開差距；創(chuàng)新“一把手”負(fù)責(zé)人薪酬核定機(jī)制，引入增量與存量業(yè)績概念，配套薪酬分配原則，政策傾斜增量業(yè)績，引導(dǎo)“跳起摸高”；建立行業(yè)薪酬水平公告機(jī)制，引導(dǎo)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績及薪酬水平向行業(yè)看齊。2018年，下屬公司經(jīng)理人最高薪酬為最低薪酬的13倍，合理拉開了內(nèi)部收入分配差距。（四）以探索中長期激勵為

8、方向，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。積極推進(jìn)二級公司混改，推行超額獎勵、虛擬股權(quán)等現(xiàn)金性激勵和項(xiàng)目跟投、業(yè)績對賭等。在條件成熟的三級子公司層面探索增量員工持股、股權(quán)期權(quán)等多種方式的中長期激勵，更好實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、責(zé)任共負(fù)，成果共享。三、聚焦工資總額科學(xué)有效管控，提升勞動效率集團(tuán)在充分放權(quán)基礎(chǔ)上，通過“三建立、三引入”，在工資總額管理中實(shí)行面上總控、制度引導(dǎo)。（一）制度機(jī)制“三建立”一是建立分級管理制度。集團(tuán)管二級企業(yè)工資總額“總盤子”，授權(quán)二級企業(yè)本部負(fù)責(zé)下屬企業(yè)的收入分配管理。二是建立分類管理制度。將內(nèi)部二級企業(yè)分為投資運(yùn)營、產(chǎn)業(yè)發(fā)展和其他三大類，實(shí)行工資總額差異化對標(biāo)核定和管理。三是建立

9、動態(tài)管控考核機(jī)制。集團(tuán)工資總額實(shí)行全過程動態(tài)管控和考核機(jī)制，實(shí)時(shí)跟進(jìn)預(yù)算執(zhí)行情況，強(qiáng)化成本管控意識。（二）對標(biāo)機(jī)制“三引入”一是引入工資總額“雙對標(biāo)”機(jī)制。核定指標(biāo)與外部市場同行業(yè)、內(nèi)部同類型企業(yè)同時(shí)對標(biāo)，在業(yè)務(wù)水平對標(biāo)基礎(chǔ)上，促進(jìn)工資水平與市場保持同步。二是引入效益、效率雙掛鉤機(jī)制。工資總額和利潤總額、人均利潤、工資總額利潤率等指標(biāo)聯(lián)動，實(shí)現(xiàn)與效益、效率雙掛鉤，工資與效益效率的同增同減。三是引入存量和增量工資總額機(jī)制。承認(rèn)企業(yè)歷史和發(fā)展階段，鼓勵后進(jìn)企業(yè)提高發(fā)展質(zhì)量。深化三項(xiàng)制度改革經(jīng)驗(yàn)交流材料范文：深化市場化改革助推企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展xx集團(tuán)是我省第一家經(jīng)營層成員整體實(shí)施市場化改革的省管國企，

10、今年一月份完成集團(tuán)經(jīng)營層全面市場化選聘之后，集團(tuán)以職業(yè)經(jīng)理人試點(diǎn)改革為契機(jī)，自上而下推動選人用人和薪酬分配市場化改革，在集團(tuán)本部和下屬子公司實(shí)施全體起立、競聘上崗，市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場化退出的觀念深入人心，為企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制和發(fā)展模式提供了保障。一、探索職業(yè)經(jīng)理人制度，經(jīng)營層實(shí)現(xiàn)整體市場化選聘2017年10月16日，以xx集團(tuán)總經(jīng)理招聘公告為標(biāo)志，正式啟動省屬國有企業(yè)建立職業(yè)經(jīng)理人制度改革試點(diǎn)。2018年9月xx集團(tuán)經(jīng)理層副職市場化選聘發(fā)布公告，經(jīng)報(bào)名、資格審查、履歷業(yè)績評價(jià)、面試、心理素質(zhì)測評、民主測評和考察談話等一系列嚴(yán)格和周密的環(huán)節(jié)，2019年1月經(jīng)營層副職全部到位。

11、改革堅(jiān)持黨管干部原則，以市場為導(dǎo)向，有效落實(shí)董事會選人用人職權(quán)，按照黨組織把關(guān)、市場化選擇、董事會選聘、契約化管理的工作原則，以鮮明的市場化視野方法選準(zhǔn)考實(shí)人選，為集團(tuán)搭建了一支結(jié)構(gòu)合理、專業(yè)、有活力的高管隊(duì)伍，為深化省屬國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員市場化選聘制度改革作出積極探索。二、以經(jīng)營層整體市場化選聘為契機(jī)，啟動全面市場化選聘改革一是集團(tuán)本部完成雙選改革。2019年1月8日，宣布集團(tuán)經(jīng)營層副職到位的當(dāng)天，xx集團(tuán)立即啟動集團(tuán)本部機(jī)構(gòu)改革。1月完成本部中層職數(shù)調(diào)整以及本部機(jī)構(gòu)調(diào)整。3月基本完成公開競聘，本部7名中層正職，副職16名，員工59名，全部進(jìn)入公開競聘和員工雙選程序，截至目前，公開競聘已近尾聲

12、，中層正職調(diào)整8名，占57%，副職28名，占85%。通過本次機(jī)構(gòu)改革xx集團(tuán)本部中層管理人員隊(duì)伍較改革前呈現(xiàn)出兩大特點(diǎn)：一是隊(duì)伍年輕化，本部中層管理人員平均年齡由44.7歲下降為36.73歲，平均年齡下降7.97歲；二是隊(duì)伍學(xué)歷結(jié)構(gòu)進(jìn)一步優(yōu)化，本部中層管理人員全日制本科及以上學(xué)歷比例由67.74%提升到85.11%，其中全日制研究生學(xué)歷比例由22.58%提升到38.30%。二是堅(jiān)持通過競爭機(jī)制選人用人，所屬公司市場化改革引向深入。xx集團(tuán)2018年全年共提拔任用干部40人，外部人才引進(jìn)32人，206名人員職位晉升，103名人員崗位調(diào)整。三、強(qiáng)化業(yè)績導(dǎo)向，探索建立差異化薪酬體系（一）強(qiáng)化契約化管

13、理，明確業(yè)績導(dǎo)向xx集團(tuán)制定經(jīng)營層市場化選聘改革方案的同時(shí)，著手研究制訂職業(yè)經(jīng)理人考核和薪酬配套管理方案。方案充分體現(xiàn)了業(yè)績導(dǎo)向，在考核指標(biāo)的設(shè)置中，年度和任期考核中財(cái)務(wù)指標(biāo)占比均達(dá)到70%以上，其余的重大指標(biāo)和企業(yè)成長指標(biāo)均根據(jù)董事會戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，體現(xiàn)了職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營業(yè)績的綜合評價(jià)，在有效承接國資委和集團(tuán)任務(wù)的基礎(chǔ)上，充分強(qiáng)化激勵和約束導(dǎo)向，建立起硬約束指標(biāo)體系，支撐集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。目前正在根據(jù)職業(yè)經(jīng)理人方案同步完成職業(yè)經(jīng)理人契約化管理工具。（二）探索多種薪酬激勵約束機(jī)制，試點(diǎn)一企一策在二級公司條件成熟的企業(yè)，開展中長期激勵及員工持股試點(diǎn)，構(gòu)建市場化薪酬管理及考核體系，進(jìn)一步完善

14、激勵激勵機(jī)制。在xx集團(tuán)分布式能源公司通過增資擴(kuò)股的形式開展員工持股，形成激勵約束長效機(jī)制，有利于吸引、保留關(guān)鍵人才，形成股東、企業(yè)、員工的利益共同體，助推企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。（三）合理拉開薪酬差距，實(shí)行薪酬水平動態(tài)管控強(qiáng)化考核結(jié)果運(yùn)用，績效考核結(jié)果與薪酬分配緊密掛鉤，合理拉開薪酬分配差距。2017年，各公司薪酬嚴(yán)格按照經(jīng)營業(yè)績完成情況，確定ABCDE的5個(gè)考核等級，最高薪酬與最低薪酬差距達(dá)到4倍以上。2018年，集團(tuán)共計(jì)3098人薪酬水平調(diào)增，2280人薪酬水平調(diào)減。下一步，xx集團(tuán)將全面落實(shí)經(jīng)營層市場化選聘成果，強(qiáng)化能上能下、能進(jìn)能出、能增能減的常態(tài)化機(jī)制。一是強(qiáng)化市場化用人體系建設(shè)。在條件成

15、熟的所屬企業(yè)開展經(jīng)理層市場化選聘、機(jī)構(gòu)改革和員工競爭上崗，自上而下，層層遞進(jìn)，建立全員競聘上崗機(jī)制，提升履職能力和人崗匹配度，夯實(shí)干部能上能下的選人用人機(jī)制。二是深化市場化考核評價(jià)和薪酬分配體系改革。出臺職業(yè)經(jīng)理人業(yè)績考核和薪酬管理辦法，并按照市場化機(jī)制改革所屬企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核，探索實(shí)行業(yè)績薪酬雙對標(biāo)機(jī)制。全員同質(zhì)化考核逐步向崗位差異化考核轉(zhuǎn)變，提升績效考評的科學(xué)性和員工認(rèn)同度。按照“工效掛鉤”原則調(diào)整工資總額管控措施，根據(jù)業(yè)績貢獻(xiàn)、創(chuàng)造價(jià)值決定薪酬分配，充分發(fā)揮薪酬分配的激勵鞭策作用。三是完善市場化薪酬體系監(jiān)督管理機(jī)制。利用信息化手段，建立人工成本管控模型，并通過強(qiáng)化負(fù)責(zé)人薪酬與人工成本管控聯(lián)結(jié)，進(jìn)一步提升人工成本管控水平。強(qiáng)化集團(tuán)公司董事會薪酬與考核管理委員會對職業(yè)經(jīng)理人的監(jiān)督職能。