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1、企業(yè)研究論文-企業(yè)培訓轉(zhuǎn)化機制及其改進模式摘要：現(xiàn)代企業(yè)競爭的實質(zhì)就是人才競爭，人力資源培訓與開發(fā)工作具有重要的戰(zhàn)略意義。在企業(yè)的實際運作過程中，培訓的效果沒有轉(zhuǎn)化成明顯的工作績效。文章從培訓轉(zhuǎn)化的定義入手，分析培訓轉(zhuǎn)化的障礙，并提出完善培訓轉(zhuǎn)化機制的三種模式。關鍵詞：培訓；轉(zhuǎn)化機制；改進模式一、培訓轉(zhuǎn)化的障礙及分析培訓轉(zhuǎn)化是指通過培訓及課程資源的利用達到預期目標，使培訓的內(nèi)容轉(zhuǎn)化為員工的操作技能和行動方式，帶動員工整體素質(zhì)的提升，從而帶動企業(yè)整體業(yè)績的提升以及形成良好的投入產(chǎn)出收益，它強調(diào)的是過程與結果并重原則。企業(yè)培訓轉(zhuǎn)化問題是讓企業(yè)深感困惑的問題。一方面，日益激烈的競爭和日新月異的技術進
2、步迫使企業(yè)加大員工的培訓投入；另一方面，培訓投入產(chǎn)出率不成比例，培訓效果難以衡量讓企業(yè)培訓部門處境尷尬。下面通過分析培訓轉(zhuǎn)化的障礙，對有效克服培訓轉(zhuǎn)化的障礙，提高培訓轉(zhuǎn)化率提供改進依據(jù)。1培訓轉(zhuǎn)化的觀念分析。第一，培訓僅僅是一種福利。片面強調(diào)培訓僅僅是員工一種福利的觀念，忽視員工參加培訓的義務性，造成員工漠視培訓，想?yún)⒓泳蛥⒓?，不利于培訓績效的提升。通常而言，福利是對主要利益的附加，例如對薪資的附加，常見的福利如交通補貼、餐費補助、住房補助、醫(yī)療保險等，既然是一種福利，員工自然可以在要與不要之間取舍。企業(yè)組織培訓，員工參加培訓都應該既是權力也是義務，因此員工有享受培訓的權力，企業(yè)也有約束員工參
3、加培訓的權利。企業(yè)完全可以把員工參加培訓納入績效考評之中，讓員工感受到的競爭壓力，督促員工努力去學習。第二，培訓是中基層管理者的事。許多企業(yè)盡管重視員工培訓，但只關注公司中基層員工的培訓，忽視公司高層的培訓。企業(yè)需要清醒地認識到，對公司高管層進行必要的管理知識和技能培訓是必要的。一些企業(yè)的管理者是從基層崗位上提拔上來的，盡管職位發(fā)生變化，但個人素質(zhì)并沒有太大變化，從企業(yè)長遠發(fā)展的角度看，他們更應該加強培訓，強化在企業(yè)戰(zhàn)略管理、人力資源、財務管理、市場營銷等方面的理論知識和能力。如果偏重中基層員工的培訓，員工素質(zhì)得到全面提升，而管理者又蔑視培訓工作，管理的思想理念和技能并沒有得到提升的情況會造成
4、管理者與優(yōu)秀員工之間的理念或技能沖突，員工的發(fā)展受到管理者的嚴重制約，對企業(yè)造成不應有的損失。第三，培訓是人力資源部門的工作職責。人力資源部門在企業(yè)中的角色比較尷尬，高層不重視，中層不支持，基層不理解，就好比一個“孤獨的漫步者”。企業(yè)高層或許這樣認為：企業(yè)所出現(xiàn)的各種問題，主要是因為員工素質(zhì)不高，員工是人力資源部招聘的并負責培訓的，員工素質(zhì)不行是培訓做得不好，所有這些問題不是我們管理人員的責任。“培訓是人力資源部門的事”是一種形而上學的偏見。第四，培訓萬能論。企業(yè)在重視培訓的同時，也走入了另一個誤區(qū)，那就是過分倚重于培訓工作，認為培訓是萬能的，一旦出現(xiàn)經(jīng)營管理危機，就會想到培訓，把培訓當成解救
5、企業(yè)的萬能鑰匙。培訓并非萬能，培訓只能解決“不能的問題”，解決不了“不為的問題”。企業(yè)領導不能將培訓看成是萬能的，對培訓產(chǎn)生完全的依賴也是有害的，我們需要以一顆平常心對待培訓。2培訓轉(zhuǎn)化的執(zhí)行分析。第一，缺乏科學的需求分析基礎。即使管理者已認識到培訓的重要性，也不能保證培訓的有效開展，因為企業(yè)對員工的培訓需求缺乏科學、細致的分析，使得培訓工作帶有很大的盲目性、隨意性及沒有針對性。沒有將本企業(yè)發(fā)展目標、崗位技能要求和員工的生涯設計有機結合進行設計培訓，讓培訓變成一種盲目的救火式、應急式、毫無規(guī)矩、偶然的、隨意性的工作。第二，重視投入，忽視產(chǎn)出。企業(yè)培訓年度計劃通常提供的是企業(yè)年度培訓經(jīng)費投入和培
6、訓課程計劃安排，一旦開始后就很少有人過問，直到結束時才進行簡單的考試，對培訓績效缺乏系統(tǒng)管理，難以保證培訓轉(zhuǎn)化效果。第三，重前期準備，忽視培訓的監(jiān)督和溝通。許多企業(yè)重視培訓的前期準備、策劃和選擇過程，進入實施階段時，卻忽視了對培訓的監(jiān)督和溝通。培訓實施需要必要的監(jiān)督和溝通，以便實時掌控學員的學習信息，同時使培訓項目在不斷反饋過程中得以改善。培訓過程中缺少監(jiān)督和溝通造成事倍功半。二、培訓轉(zhuǎn)化機制形成的前提企業(yè)培訓工作的重要性及培訓轉(zhuǎn)化其顯而易見。首先，相比較貨幣資本、物力資本，知識資本（或智力資本）在企業(yè)價值創(chuàng)造中的貢獻日益突出，而知識資本的形成是投入的時間精力和智力的積累與轉(zhuǎn)化，是個學習的過程
7、。其次，健全培訓轉(zhuǎn)化機制，提升轉(zhuǎn)化率能，是員工在較短時間內(nèi)提高操作技能與水平，提高工作效率，適應工作要求，提升工作業(yè)績的重要途徑，也是員工晉升的重要渠道。再次，它是灌輸企業(yè)文化理念、強化員工企業(yè)認同感、增強企業(yè)忠誠度的有效途徑。但對于培訓轉(zhuǎn)化機制形成的過程應有一定的前提和平臺。1完善培訓管理系統(tǒng)。要改變企業(yè)培訓成果轉(zhuǎn)化率低的狀況，就必須從系統(tǒng)思考的角度重新審視培訓。第一，取得高層領導的支持，把培訓內(nèi)容與企業(yè)戰(zhàn)略緊密聯(lián)系起來；第二，培訓管理部門與其它各部門共同參與培訓規(guī)劃；第三，管理影響培訓過程的關聯(lián)環(huán)節(jié)；第四，用反饋、激勵機制促進培訓的發(fā)展；第五，加強培訓成果在實際工作中的運用和轉(zhuǎn)化及其將學習
8、和工作融為一體。經(jīng)驗告訴我們，這種把視野擴展到學習活動以外去系統(tǒng)思考培訓，反而能提高培訓的效率和轉(zhuǎn)化率。2明確戰(zhàn)略導向。培訓要圍繞組織的目標和戰(zhàn)略進行，讓員工明白他們所學的新技能與組織發(fā)展之間的聯(lián)系，通過目標激勵督促學員盡快運營所學培訓內(nèi)容產(chǎn)生效益。這也使培訓更加具有相關度，且使每個人都更關注將其培訓所學應用工作的主要目標。3確立制度保證。培訓工作需要制訂相應的培訓制度，對學員及其直接主管進行組織管理。通過形成培訓制度、激勵機制等相關管理制度，使員工明白自己參加培訓后，有了哪些方面的技能和特長，我的職位將有什么變動，薪酬待遇將會有什么變化，心里有數(shù)，參加培訓學習有動力。人力資源部通過設定使用新
9、技能、新方法完成工作的績效目標，使員工明確在培訓之后具體應用學到的知識技能，能夠極大的促進培訓轉(zhuǎn)化的效果。沒有健全的培訓制度約束和保證，培訓是很難出什么成果的。三、培訓轉(zhuǎn)化機制有效運作的改進模式針對以上的分析，我們可以把培訓轉(zhuǎn)化機制通過內(nèi)部主導式改進模式、外部牽引式改進模式和內(nèi)外聯(lián)姻式改進模式等方式建立。1內(nèi)部主導改進模式。內(nèi)部主導模式是指主要通過內(nèi)部力量有效運作培訓轉(zhuǎn)化機制的一種模式選擇。內(nèi)部主導模式需要一系列的制度和機制等配套支持促成培訓的轉(zhuǎn)化，包括導師選聘機制、溝通機制、培訓監(jiān)督、控制和反饋機制等。其中，良好的溝通機制是前提，健全的導師選聘機制是關鍵，培訓監(jiān)督、控制以及反饋機制是保證。第一，建立和健全導師選聘機制。培訓是否能給企業(yè)和個人帶來有效的收益，選聘講師是關鍵，可以說一次培訓課不論他怎么精心安排布置和宣傳，都無法取代講師選聘在整個培訓中的核心地位和作用。因此，不論是公開課或者是內(nèi)訓課，要想取得預期的成效，對講師的選擇是關鍵所在。企業(yè)在選擇培訓講師時，需要像進行實物資產(chǎn)投資一樣，必須做相應的投資分析，不僅要從講師的從業(yè)經(jīng)歷、教育背景、知名度等方面進行考察，更要關注講師的講課風格、內(nèi)容的適用性進
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