中小企業(yè)人才現(xiàn)狀的分析與對策研究

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1、摘要中小企業(yè)在我國的國民經濟中具有重要的作用，而中小企業(yè)人才是中小企業(yè)技術進步的源泉，是企業(yè)創(chuàng)新的主體。在中小企業(yè)的生存與發(fā)展過程中,人才注定起了關鍵性的作用。但是目前中小企業(yè)卻不同程度面臨著吸引不到人才和留不住人才的局面。廣大中小企業(yè)如何吸引人才、培訓員工并最終留住人才便成為中小企業(yè)經營者都十分關心的問題。面對人才競爭日益激烈的經濟社會，迫切需要對中小企業(yè)人才管理進行研究，建立中小企業(yè)人才吸引、培訓和穩(wěn)定系統(tǒng)。本文在分析中中小企業(yè)人才管理理論及其現(xiàn)狀的基礎上，指出我國中小企業(yè)在選擇、使用人才方面的諸多誤區(qū)，通過中小企業(yè)在吸引人才方面的優(yōu)勢及劣勢分析，建立了更為合理、更為規(guī)范的中小企業(yè)人才管理

2、體系,并科學地提出了我國中小企業(yè)人才管理的構想。本文通過對中小企業(yè)的分析，根據(jù)中小企業(yè)的特點，比較系統(tǒng)和詳細地提出了中小企業(yè)吸引人才、培訓人才和穩(wěn)定人才隊伍的策略。關鍵詞: 中小企業(yè) 人才流失 人才吸引 人才培訓 人才穩(wěn)定AbstractThe middle & Small Corporation plays important role in the national economy of our country, and the talent of middle and small businesses is the source of the technical advance of m

3、iddle & Small Corporation, is the main part of enterprise innovation. In development course and the survival of middle & Small Corporation talent the role that has been doomed crucial ness. But now middle & Small Corporation different level is faced with to attract do not go to talent with reserve d

4、o not live the situation of talent. Large middle & Small Corporation how to attract talent and training employee and eventually reserve talent becomes the manager of middle & Small Corporation the problem that cared for very much. Face the talent economy with increasingly intense competition society

5、, urgent needs are studied for the talent management of middle & Small Corporation, establishing the talent of middle & Small Corporation attract, train and stabilize system.This paper is analyzing the foundation of Chinese and foreign talent management theory and its present situation of middle & S

6、mall Corporation, point out the middle & Small Corporation of our country in option, make choose a person for the job just many mistakes district of aspect, through middle & Small Corporation, is attracting the analysis of inferior position and the advantage in the aspect of talent, have established

7、 the more reasonable, more standard talent management system of middle & Small Corporation , and have put forward the conception of the talent management of our country of middle & Small Corporation scientifically. This paper compares system through the analysis for middle & Small Corporation accord

8、ing to the characteristic of middle & Small Corporation and has suggested in detail that middle & Small Corporation attracts the strategy of talent, training talent and steady talent troops.Key words: The middle & Small Corporation Talent runs offTalent attracts Talent trains Talent stabilizes目錄1 緒論

9、11.1 問題的提出11.2 論文研究的主旨11.3 國內研究綜述11.4 本文研究的主要內容12 我國中小企業(yè)人才現(xiàn)狀分析32.1 中小企業(yè)人才流失現(xiàn)象及原因分析32.2 中小企業(yè)內部人才培訓現(xiàn)狀42.3 中小企業(yè)人才現(xiàn)狀導致的后果43 中小企業(yè)吸引人才策略63.1 中小企業(yè)在吸引人才方面劣勢及優(yōu)勢分析63.2 中小企業(yè)吸引人才機制的建立73.3 從外部吸引人才的優(yōu)缺點104中小企業(yè)人才培訓策略114.1 中小企業(yè)人才培訓的意義114.2 中小企業(yè)人才培訓的內容114.3 中小企業(yè)人才培訓的方法115 中小企業(yè)人才穩(wěn)定策略135.1 中小企業(yè)人才激勵機制135.2 中小企業(yè)員工團隊精神的培養(yǎng)

10、15結論17參考文獻181 緒論1.1 問題的提出二十一世紀，人才己成為經濟持續(xù)增長、公司不斷發(fā)展的核心資源。人才競爭將成為中小企業(yè)競爭的首要主題和核心內容之一，想要獲得持久的競爭優(yōu)勢，必須要依靠構筑人才資源競爭力，擁有比對手更優(yōu)秀、更忠誠、更有主動性與創(chuàng)造力的人才，是構建中小企業(yè)差異競爭戰(zhàn)略優(yōu)勢的更難能可貴的因素。然而，人才始終是稀缺資源，隨著社會的發(fā)展，人才的競爭也會越來越激烈，成為實現(xiàn)中小企業(yè)自身戰(zhàn)略目標的一個非常關鍵的因素。那么，中小企業(yè)利用有限的資源應該制定怎樣的人才吸引和管理體系，采取哪些科學有效的措施?中小企業(yè)如何對人才進行吸引、有效的培訓人才和穩(wěn)定人才，結合群體的需要挑選最合適

11、的人才，促使本企業(yè)的人才發(fā)揮出最大的效能，吸引并留住企業(yè)最需要的人才，使人盡其才、才盡其用，是論文研究的核心內容。1.2 論文研究的主旨中小企業(yè)面臨著新一輪巨大的發(fā)展機遇。同時隨著經濟開放程度的提高，科學技術的急速發(fā)展，市場競爭的迅速加劇，中小企業(yè)該如何應對?應建立哪些方面的優(yōu)勢才能確立自己的市場地位?部分中小企業(yè)家把中小企業(yè)生存和發(fā)展的希望寄托在為中小企業(yè)獲取更多資金、添置更多設備上，力求通過資產規(guī)模的擴張形成中小企業(yè)的優(yōu)勢，提高中小企業(yè)的地位，這是經營思想上的誤區(qū)。中小企業(yè)有三種資源，他們是“物力資源”“財力資源”“人力資源”。中小企業(yè)的物力資源和財力資源是中小企業(yè)的有形資源，它們雖然是衡

12、量中小企業(yè)實力的重要尺度，但它們畢竟都是有限資源。與它們不同，人力資源是中小企業(yè)的一種無形資源，指的是被中小企業(yè)雇用的各類人員，是一種可以不斷開發(fā)并使其不斷增值的增量資源。人力資源的重要部分是人才資源，人才資源是指具有較高的管理能力、研究能力、創(chuàng)造能力和專門技術能力的人們的總稱，它強調人的質量方面，是勞動力源中較杰出與較優(yōu)秀的部分。從數(shù)量關系上看，人力只包括了勞動力資源，而勞動力資源又包括了人才資源。因而人才資源開發(fā)即人才開發(fā)是人力資源.1.3 國內研究綜述我國中小企業(yè)目前已經超過1000萬戶，占全國企業(yè)總數(shù)的99%，占國內生產總值的60%，占總稅收的43%，占出口的60%，并對緩解區(qū)域經濟發(fā)

13、展不平衡方面發(fā)揮著重要作用，由于我國在人力資源管理方面起步較晚，從大鍋飯到合同制，剛剛完成思想上的轉變，已經認識到人力資源管理已經成為企業(yè)在日益激烈的競爭中賴以生存和發(fā)展的重要條件。人力資源管理與開發(fā)的理論與技術在我國漸成氣候，但總的來說發(fā)展較為緩慢，我國制定的一些人力資源發(fā)展規(guī)劃更多的依然是在傳統(tǒng)的體制下以傳統(tǒng)人才觀來思考問題。最近幾年，隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的逐步推行引入了國外人才管理的理念，綜合了日本與西方的管理方法，但如何吸收國外人才資源管理理論的合理部分，建立適應我國企業(yè)的人力資源管理模式還急待解決。對中小企業(yè)人力資源方面的研究更是涉及較少，雖然在吸引人、激勵人、開發(fā)人等個別方面有些研究，

14、但與國外相比、與市場經濟的才選拔與配置方面缺乏一套科學的評價標準;在員工培訓方面沒有系統(tǒng)性、連續(xù)性的培訓制度和目標;企業(yè)員工管理內容大多體現(xiàn)出約束性和強制性;在績效評估和激勵機制方面仍停留在企業(yè)既定目標下員工對工作的服從和完成命令。并且長期以來，中小企業(yè)對人才大都實行事務性管理，其工作模式就是圍繞著具體的事務性工作轉，尚沒有系統(tǒng)的從中小企業(yè)的自身特點出發(fā)，完整的闡述中小企業(yè)使用、開發(fā)、培養(yǎng)人才的管理體系。1.4 本文研究的主要內容中小企業(yè)在我國的國民經濟中具有重要的作用，而中小企業(yè)人才是中小企業(yè)技術進步的源泉，是企業(yè)創(chuàng)新的主體。在中小企業(yè)的生存與發(fā)展過程中,人才注定起了關鍵性的作用。但是目前中

15、小企業(yè)卻不同程度面臨著吸引不到人才和留不住人才的局面。廣大中小企業(yè)如何吸引人才、培訓員工并最終留住人才便成為中小企業(yè)經營者都十分關心的問題。面對人才競爭日益激烈的經濟社會，迫切需要對中小企業(yè)人才管理進行研究，建立中小企業(yè)人才吸引、培訓和穩(wěn)定系統(tǒng)。本文在分析中小企業(yè)人才管理理論及其現(xiàn)狀的基礎上，指出我國中小企業(yè)在選擇、使用人才方面的諸多誤區(qū)，通過中小企業(yè)在吸引人才方面的優(yōu)勢及劣勢分析，建立了更為合理、更為規(guī)范的中小企業(yè)人才管理體系,并科學地提出了我國中小企業(yè)人才管理的構想。本文通過對中小企業(yè)的分析，根據(jù)中小企業(yè)的特點，比較系統(tǒng)和詳細地提出了中小企業(yè)吸引人才、培訓人才和穩(wěn)定人才隊伍的策略。2 我國

16、中小企業(yè)人才現(xiàn)狀分析目前，從總體上來說我國的中小企業(yè)發(fā)展迅速，情況十分喜人。但是有一些情況需要得到人們的關注。其中，最重要的就是我國中小企業(yè)的人才問題。廣大中小企業(yè)在人才問題上面臨著人才流失、培訓不足等問題，這些問題如果解決不好在一定程度上會對中小企業(yè)的發(fā)展產生不利的影響。2.1 中小企業(yè)人才流失現(xiàn)象及原因分析我國中小企業(yè)目前面臨的最嚴重的人才問題之一就是人才流失。隨著國民經濟的迅速發(fā)展，經濟交流的加快，人才的流動也是不可避免的。但是中小企業(yè)的發(fā)展卻面臨著人才流失的巨大威脅。2.1.1 中小企業(yè)人才流失現(xiàn)象在現(xiàn)代的中國，伴隨著知識經濟時代的到來，人才被推到了前所未有的高度。為吸引人才，各單位可

17、謂盡其所能，不惜代價，這誠然是可喜的一大進步。然而，招人容易留人難已成為困擾企業(yè)的普遍現(xiàn)象?，F(xiàn)代經濟的開放性和勞動分工的細化，決定了勞動更換、職能變動的必然性和人力資源的全面流動性。人力資源的自由流動和合理組合會使人力資本的效能得到較大發(fā)揮，從而促進社會經濟的發(fā)展。因此企業(yè)人員有合理的流動是正常的現(xiàn)象，也是必要的，但是從企業(yè)的角度看，人員的自由流動，一方面可以使企業(yè)獲得急需的人才;但另一方面人才的流失也給企業(yè)帶來巨大的損失，尤其當前中小型企業(yè)員工流動存在不合理性。一是流失率過高，如有的企業(yè)已高達59%，遠高于大型企業(yè)的人才流失率21%;二是流失人員中有較大比例是中基層管理人員和專業(yè)技術人員，這

18、些人具有特有的專長，有管理經驗，是企業(yè)的中堅力量。調查表明，中小企業(yè)1998年以來流失的技術人才占同期引進的本科以上學歷畢業(yè)生中總數(shù)的34.8%，并呈上升趨勢。1據(jù)羊城晚報報道，1998年廣州中小型高新技術企業(yè)中人力資源的平均流動率是38.9%，其中流出率為30.8%，流入率為9%，珠海市自1991年開全國科技重獎的先河，又很早提出“科技興市”的口號，引來很多具有開拓性人才到珠海創(chuàng)業(yè)。形成了電子通信設備制造業(yè)的幾個骨干企業(yè)，并有了產業(yè)鏈的雛形，歷經10年的發(fā)展，這一行業(yè)有了80多家中小企業(yè)。但珠海卻總也形成不了規(guī)模經濟，有一個重要的原因是企業(yè)的大批優(yōu)秀人才被挖走，優(yōu)秀項目也附帶流出，使珠海遭受

19、了技術和人才的雙重損失。特別是最近幾年，在珠江三角洲地區(qū)出現(xiàn)了十分罕見的用工荒。在這樣的大背景下，地處珠江三角洲的中小企業(yè)的人才流失方面就表現(xiàn)得更加明顯了。在我國其他地區(qū)的中小企業(yè)的人才流失現(xiàn)象也是十分普遍的。2.1.2 中小企業(yè)人才流失的原因分析從理論上講在中小企業(yè)蓬勃發(fā)展的時候也是人才展示自身價值、發(fā)揮自己才能的時候。但是從上面的分析中我們發(fā)現(xiàn)并非如此，在中小企業(yè)整體發(fā)展形勢大好的背景下，其人才的流失現(xiàn)象卻是十分的嚴重。這種情況的出現(xiàn)其深層次的原因值得我們來分析。（1）中小企業(yè)一般規(guī)模較小。不管是生產規(guī)模，還是人員、資產擁有量以及影響力都要小于大企業(yè)。這使得大部分的中小企業(yè)難以提供高薪、高

20、福利來留住人才。而且，一般來講中小企業(yè)的穩(wěn)定性比大企業(yè)差，不論內部還是外部環(huán)境的變化，對中小企業(yè)的影響比對大企業(yè)的影響大的多，所以對于人才而言，在中小企業(yè)發(fā)展的風險高于在大企業(yè)。（2）部分中小企業(yè)效益差，工資、福利與員工的期望值相差較遠。部分中小企業(yè)提供的工資缺乏競爭性，尤其是處于創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)，為了實現(xiàn)企業(yè)的快速發(fā)展，往往不能提供與企業(yè)業(yè)績相匹配的薪酬，企業(yè)支付工資同大型企業(yè)和外資企業(yè)相比要低。上海市專業(yè)技術人才抽樣調查的結果表明，收入太低是人才離開原企業(yè)的主要原因，占37.2%，重新選擇單位時最看中的因素是收入高的33.63%。（3）中小企業(yè)的人員配置不合理。有的人專業(yè)不對口，學非所用，專

21、長得不到發(fā)揮;有的企業(yè)在招聘員工時盲目追求高學歷，而企業(yè)又不能提供富有挑戰(zhàn)性的工作，不能人盡其才，導致部分員工心理產生失落感。據(jù)對上海市中小企業(yè)專業(yè)技術人員抽樣調查表明，被調查者只有40%的人發(fā)揮了75%以上的工作能力，35%的人發(fā)揮了90%以上的工作能力，25%的人只能發(fā)揮50%的工作能力。（4）缺乏有效的激勵機制。從激勵機制看，國有中小企業(yè)收入分配既存在嚴重的平均主義、又存在不合理的收入差距。部分中小企業(yè)，企業(yè)經營管理者只顧眼前利益的短期行為是問題的關鍵。（5）企業(yè)環(huán)境不利于個人自身發(fā)展，員工看不到希望，特別是在部分中小型民營企業(yè)。與國有大型企業(yè)相比，不少民營企業(yè)經營存在著較明顯的短期性。

22、經營的短期性使企業(yè)的員工看不到企業(yè)的未來，缺乏環(huán)境的安全感。經營行為的短期性以及較高的人員流動率，又使企業(yè)在使用人員時都想使用立即能工作的人，而不愿花費時間和錢財對員工進行培訓，更不愿對員工進行加強培訓。（6）缺乏良好的企業(yè)文化。大多數(shù)中小企業(yè)不注重企業(yè)文化的建設，員工缺乏共同的價值觀念，對企業(yè)的認同感不強，往往造成個人的價值觀念與企業(yè)的理念的錯位，這也是中小企業(yè)難以吸引與留住人才的一個重要原因。2.2 中小企業(yè)內部人才培訓現(xiàn)狀對于任何一個企業(yè)來講，對人才的再培訓都是必不可少的。眾多的大型企業(yè)尚且如此，中小企業(yè)就更應該加以重視。對人才的再培訓客觀上可以起到拉攏人心、建立員工忠誠度、到對外吸引人

23、才和穩(wěn)定人才隊伍的作用。但是中小企業(yè)都不同程度地面臨同一個問題：培訓之后的人才流失，導致企業(yè)人力資本投資流失。對個人而言，擇高枝而棲，無可厚非；對企業(yè)而言，則損失慘重。但是不培訓又會加快人才的流失?，F(xiàn)在有很多中小企業(yè)，在用人方面只是使用人，不培訓人。所以好人才用到一定時候就筋疲力盡了，最后只能離開這個企業(yè)。有統(tǒng)計表明，在培訓機會少的情況下，44%的員工會在1年之內更換工作。如果企業(yè)不能給員工很好的培訓，員工的工作積極性就會下降，就會導致員工的效率降低，直至選擇跳槽。2總體而言，目前在我國的大多數(shù)中小企業(yè)中，對員工進行培訓的是很少的。即使那些對員工進行培訓的也只是那種簡單的上崗前的技能培訓，很少

24、有拔高式的培訓，因為中小企業(yè)的老板們認為如其這樣還不如到人才市場去招聘現(xiàn)成的來得快和更劃算。這其中固然有中小企業(yè)考慮到了自身的財力和成本因素，但是很明顯這種對培訓的態(tài)度是無法適應中小企業(yè)的現(xiàn)狀和今后的進一步發(fā)展的。因而，我國中小企業(yè)在人才培訓方面作的很不夠。2.3 中小企業(yè)人才現(xiàn)狀導致的后果在當今的經濟發(fā)展中，人力資本的作用越來越大，人力資本將成為中小企業(yè)創(chuàng)造收益的實際推動力，智力成分將取代市場份額并成為衡量企業(yè)成敗的重要標準。員工高比例流失，就像水土流失，走的不僅是人才，還有養(yǎng)分:不僅帶走了商業(yè)、技術秘密，還帶走了客戶，使企業(yè)蒙受巨大的經濟損失，因此人才流失給企業(yè)帶來的影響應引起我們的高度重

25、視。首先，人員的流失意味著企業(yè)技術的擴散。因為企業(yè)不同層次的技術人員都掌握著企業(yè)一定的專門技術，有的甚至是核心技術。其次，人才的流失意味著企業(yè)產品市場份額的減少。如果企業(yè)流失的是銷售人員，那么隨著銷售人員流失的還有企業(yè)的銷售渠道。銷售渠道的減少，意味著企業(yè)市場占有份額的減少和經濟效益的下降。再次，人才的流失意味著企業(yè)可能喪失競爭優(yōu)勢。一般的說，流失的人才會流向其他同類企業(yè)，這樣會使企業(yè)競爭對手能力提高，從而使企業(yè)可能喪失已有的競爭優(yōu)勢。最后，人才的流失意味著企業(yè)經營成本的增加，其中包括可見成本和不可見成本的上升。人才的流失會使企業(yè)增加企業(yè)人力重置成本，即用于人員招聘、培訓等方面的人力和財力;人

26、才的流失會使企業(yè)組織混亂，原有團隊協(xié)作受到影響甚至中斷;新員工業(yè)務不熟練導致勞動生產率下降，影響工作的連續(xù)性和工作質量，同時也影響在員工的穩(wěn)定性和效忠心。在現(xiàn)代經濟生活中，由于人才頻頻跳槽而導致經營失敗、企業(yè)破產的不乏其例。因此，中小企業(yè)的人才流失已嚴重損害了中小企業(yè)的持續(xù)、健康發(fā)展，如不加以控制，最終將影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展的潛力和競爭力。而如此同時，中小企業(yè)在人才培訓的現(xiàn)狀也跟不上經濟形勢的發(fā)展。員工在企業(yè)中感到自身的技能很難得以提高不利于今后自己的發(fā)展，影響在員工的穩(wěn)定性和效忠心。他們一旦得到更好的機會（比如被一大企業(yè)所看重），在權衡利弊后，就會很自然的選擇離開到更好的企業(yè)去發(fā)展，因為在他們看

27、來，去大企業(yè)工作這本身就是對自身能力的一種培訓和提高，有利于自身的發(fā)展。總之，中小企業(yè)在人才吸引和培訓方面的不足，加劇了中小企業(yè)的人才流失。中小企業(yè)優(yōu)秀人才的大量流失必然會對自身的發(fā)展產生極為不利的影響。這也會進一步的危害國民經濟的穩(wěn)定、快速、健康的發(fā)展。3 中小企業(yè)吸引人才策略既然在人才問題上遇到這樣的困難，那么中小企業(yè)就必須為此找到解決的對策。這其中首要的問題就是如何吸引人才、采取何種吸引人才的策略。首先我們來對中小企業(yè)在吸引人才方面的劣勢及優(yōu)勢進行分析。3.1 中小企業(yè)在吸引人才方面劣勢及優(yōu)勢分析中小企業(yè)由于自身的特點在從外部吸引人才方面既有一定的劣勢也有很大的優(yōu)勢。先看中小企業(yè)在吸引人

28、才方面劣勢分析。3.1.1 中小企業(yè)在吸引人才方面劣勢分析由于中小企業(yè)自身的特點和各種原因，中小企業(yè)在吸引人才方面困難重重，有時也是身不由己。而這些困難大多是由于中小企業(yè)自身的特點所決定的。中小企業(yè)在吸引人才方面劣勢具體而言有如下幾點：（1）規(guī)模較小。不管是生產規(guī)模，還是人員、資產擁有量以及影響力都要小于大企業(yè)。這使得部分的中小企業(yè)難以提供高薪、高福利來吸引人才。而且，一般來講中小企業(yè)的穩(wěn)定性比大企業(yè)差，不管內部還是外部環(huán)境的變化，對中小企業(yè)的影響比對大企業(yè)的影響大的多，所以對于人才而言，在中小企業(yè)發(fā)展的風險要高于在大企業(yè)。（2）行業(yè)分布廣，但地域性強。中小企業(yè)分布在各行各業(yè)中，從手工作坊式的

29、加工業(yè)到高科技技術產業(yè)，包括一些不適合大規(guī)模資金運作的領域。所以中小企業(yè)對人才的需求更具多樣性和復雜性。中小企業(yè)往往活動范圍不廣，地域性強，尤其是人員的構成更具有明顯的地域性，有時容易形成排外的企業(yè)氛圍，不利于企業(yè)引進新的人才。有的企業(yè)位于中小城市、城鎮(zhèn)，甚至偏僻的地方，很難吸引人才。（3）個體對企業(yè)的貢獻度大，影響也大。無論是經營者，還是每一個職工，對企業(yè)穩(wěn)定地進行生產經營活動都很重要。大企業(yè)持續(xù)正常的運作必須依靠完善的制度，中小企業(yè)往往對個體的力量依賴性更大。也就是說企業(yè)的發(fā)展更多地依靠每個人的能動性，往往沒有一個系統(tǒng)的、完善的管理制度體系，也沒有一個持續(xù)的、完整的人力資源管理體系，這也不

30、利于中小企業(yè)有針對性、有計劃地引進人才。（4）缺乏良好的企業(yè)文化。大多數(shù)中小企業(yè)不注重企業(yè)文化的建設，員工缺乏共同的價值觀念，對企業(yè)的認同感不強，往往造成個人的價值觀念與企業(yè)的理念的錯位，這也是中小企業(yè)難以吸引與留住人才的一個重要原因。3.1.2 中小企業(yè)在吸引人才方面優(yōu)勢分析雖然中小企業(yè)在吸引人才方面的困擾較多，但與大企業(yè)相比中小企業(yè)也具有一些優(yōu)點: 第一、中小企業(yè)的體制靈活、對環(huán)境反應靈敏、發(fā)展?jié)摿Υ蟮取，F(xiàn)階段，我國的中小企業(yè)在體制上是相對靈活的，可以說是多種多樣的。而且現(xiàn)在，國家在政策上對中小企業(yè)有一定的傾斜。同時由于中小企業(yè)由于自身的特點對市場環(huán)境的變化反應比較敏感，可以有針對性地對市

31、場的變化做出對策、調整自身的經營。從整體上說，中小企業(yè)以后的發(fā)展?jié)摿κ潜容^大的。這些特點和企業(yè)以后的發(fā)展前景對于渴望實現(xiàn)自身價值、創(chuàng)建一番事業(yè)的人才而言是有很大吸引力的。第二、人才在中小企業(yè)發(fā)展的機會較多，容易發(fā)揮個人的特長，體現(xiàn)自己的能力。中小企業(yè)由于經營體制上的靈活和對市場環(huán)境的極佳適應能力而發(fā)展較快，但同時又面臨著大型企業(yè)的激烈競爭，迫切需要大量的人才來提升自身的經營實力與大型企業(yè)和經營對手展開競爭。因而他們對于人才而言發(fā)展的機會是相當多的，也更容易發(fā)揮自己的特長，體現(xiàn)自身的價值。第三、企業(yè)規(guī)模不大，信息的傳遞與交流及時而快捷，經營者便于掌握情況，人與人之間便于了解.中小企業(yè)由于自身的規(guī)

32、模不大，其管理上較為靈活。5經營者很容易將信息傳遞到一線的員工，同時也有利于與員工的交流，增加凝聚力。并容易使經營者掌握整個企業(yè)的情況，這有利于經營者進行有針對性地管理，提高管理的效率。這都是有利于人才在企業(yè)的發(fā)展。所以，中小企業(yè)在吸引人才方面也是具有自己的優(yōu)勢，在充分利用的前提下，完全可以揚長避短，在無力與同行業(yè)強大競爭對手相抗衡形成絕對優(yōu)勢地位時，根據(jù)自己的條件取得相對優(yōu)勢，及突出自己與眾不同的方面，建立有效的吸引人才的機制。3.2 中小企業(yè)吸引人才機制的建立中小企業(yè)在充分利用自身優(yōu)勢克服自身劣勢的情況下，建立起一整套完善的吸引人才的機制是完全有能的。中小企業(yè)要建立一整套完善的吸引人才的機

33、制，就必須建立正確的觀念和創(chuàng)造各種吸引人才的條件。3.2.1 建立正確的觀念馬克思主義哲學告訴我們：意識對物質具有反作用，正確的意識能夠起到促進作用，錯誤的意識起到阻礙作用。看來做任何事情，都應該首先建立正確的觀念。在這里，“建立正確的觀念”是指中小企業(yè)在吸引人才方面應該建立如下一些思想觀念：（1）從狹隘的人才觀到全面的人才觀，即從單純的技術人才觀到多樣性、多層次性的全面人才觀。由于歷史與社會的原因，中小企業(yè)普遍認為人才就是指技術人才。他們將企業(yè)經營中的諸多問題歸根于缺乏技術人才。這種狹隘的人才觀，使中小企業(yè)形成一種對技術人才的依賴性，難以發(fā)現(xiàn)自身面臨的真實的問題，也不重視自身人才管理體制的系

34、統(tǒng)建設，從而使企業(yè)難以獲得長期穩(wěn)定的發(fā)展。技術人才對企業(yè)經營的成敗當然是很關鍵的，我們也確實看到這樣的情況：一個技術上的突破，使企業(yè)面貌煥然一新。但這種情況是有條件的，它并不發(fā)生于大多數(shù)企業(yè)中。在企業(yè)有序的推進技術進步和創(chuàng)新中，技術人才只是其中的一個重要方面。所以建立全面的人才觀是企業(yè)吸引人才的基本前提，中小企業(yè)應該建立如下人才觀：人才是多樣性的：企業(yè)經營中的方方面面都需要不同的各種各樣的人才。除技術人才外，還有管理人才、市場營銷人才、公關人才等等。應該說，一切具有可為企業(yè)發(fā)展所用的特殊技能或才干的人都是企業(yè)的人才。人才是多層次性的：企業(yè)經營中，各種人才居于企業(yè)組織的不同層次。他們可以是高層的

35、管理者，也可以是生產經營第一線的員工;可以是高級的技術開發(fā)的專家，也可以是技能嫻熟的工人。全面的人才觀可以克服狹隘人才觀的弊端，使企業(yè)全面分析人力資源方面所面臨的問題和機遇，從制度上建立起完整的人才體系，有針對性地招攬切實需要的適用人才。（2）轉變片面的“人才的需要”觀，從人才“需要生活” 到人才“要生活，也要事業(yè)”。很多中小企業(yè)認為人才追求的是物質財富，他們不在乎事業(yè)的成功。只要能夠得到很高的收入，即使工作的不很順心也是可以接受的。然而，市場經濟體制下，個人的價值觀，以及社會對個人價值的判斷都發(fā)生了巨大的變化，每個個體的事業(yè)成功與否已成為社會衡量其個人價值的重要方面。在這種情況下，“要生活，

36、也要事業(yè)”成為人才的普遍需要。由于社會觀念的偏見和企業(yè)財力的限制，在中小企業(yè)吸引人才的難度本來就很大的情況下，企業(yè)如何采用有效的方式，吸引適用的人才具有特別的意義。正確的認識人才的需要，有助于中小企業(yè)制定正確的引進人才的戰(zhàn)略和政策。3.2.2 創(chuàng)造吸引人才的各種條件在與其他類型的企業(yè)競爭人才資源時，中小企業(yè)要善于發(fā)揮自己的優(yōu)勢，抓住新一輪企業(yè)改革的時機，有效地利用企業(yè)有限的資源，以各種方式努力創(chuàng)造吸引人才的條件。1靈活運用薪資、福利制度工資薪酬及福利并不是中小企業(yè)的優(yōu)勢。中小企業(yè)要考慮到自身的實力和實際條件，制定一套有自己特色的靈活的薪酬制度，一般可以采取“底薪獎金”的模式：“底薪”可以與企業(yè)

37、原有的薪酬制度統(tǒng)一，基本上差距不大，而“獎金”可以根據(jù)工作性質和人才層次的不同采取不同的計量標準和評價方式。這種模式可以滿足人才日常生活的基本需要，使他們可以安心專注于本職工作，也可以提供了充分調動人才積極性所必需的物質激勵。中小企業(yè)也不能忽視對員工的福利制度,可以向員工提供一些“軟福利”即那種能夠進一步協(xié)調工作與生活之間關系的各種便利，如有的企業(yè)在公司內部提供理發(fā)和修鞋等多項生活服務，以及免費早餐等看起來不起眼的福利，這為員工提供了極大的方便。這類福利使公司表現(xiàn)出富有人情味，接受調查的員工都非常珍視這一點。這樣既有利于增加中小企業(yè)對人才的吸引力，也符合中小企業(yè)的能力和條件。2提供廣闊的發(fā)展空

38、間和發(fā)展前景企業(yè)留人的目的本身就是要發(fā)揮他們的作用。根本途徑在于向人才提供事業(yè)發(fā)展空間和舞臺，促使優(yōu)秀人才脫穎而出。每個人在每個階段都會有不同的需求目標，這是隨著工作性質和環(huán)境改變后自然上升的客觀需求。中小企業(yè)要有明確的發(fā)展戰(zhàn)略目標，讓每一個員工都感到企業(yè)有希望、有發(fā)展、有方向，讓每一個員工都有自己的明確的工作（任務）目標，并盡可能地考慮下面兩點：一是要考慮員工的興趣和特長，二是要考慮有一定的創(chuàng)新和挑戰(zhàn)性。另外，中小企業(yè)也要幫助人才保持并不斷提升其能力，并在企業(yè)內部建立人才培養(yǎng)和流動機制，以實現(xiàn)其職業(yè)生涯規(guī)劃，這對于目前流動率逐年攀升的人才市場，應該是比薪酬等措施都更富有吸引力的。3建立良好的

39、工作環(huán)境良好的環(huán)境是注重人情味和感情的投入,給予員工家庭式的情感撫慰.索尼公司董事長盛田昭夫認為，“一個日本公司最主要的使命，是培養(yǎng)它同雇員之間的關系，在公司創(chuàng)造一種家庭式情感，即經理人員和所有雇員同甘苦、共命運的情感”?；萜展緞?chuàng)始人比爾休利特的信念是：我相信男男女女們全都想把工作干好，有所創(chuàng)造，只要給他們提供了適當?shù)沫h(huán)境，他們就能做到這一點。對于人才來說，一個可以開心工作的空間、一個可以接受建議的上級、一群可以患難與共的同事也許比任何事物都重要。環(huán)境，包括硬性的物質環(huán)境和軟性的環(huán)境（精神層面的）。中小企業(yè)在工作物質條件上優(yōu)勢不多，在環(huán)境這方面要著重優(yōu)化軟性的環(huán)境。營造團結、協(xié)作、友好、融洽

40、的人際氛圍，倡導盡職盡責、相互協(xié)作、求同存異、彼此寬容的人際關系。中小企業(yè)往往人數(shù)不多，易于溝通理解，易于把個體之間的私人情感，變成群體之間的友善環(huán)境。在共同的目標、平等的規(guī)則、統(tǒng)一的利益、相互的協(xié)作下，大家既可保持言行獨立、思想自由，也可以保持協(xié)作團結、人格平等?，F(xiàn)在，許多企業(yè)都定期舉辦各種宴會、聯(lián)歡會、生日慶祝會、舞會等，通過這些活動，不但可以加強員工之間的聯(lián)系，管理者還可以傾聽職工對企業(yè)的各種意見和建議。經常組織集體活動，加強人際溝通，把企業(yè)建成一個充溢親情的大家庭，使得員工有明顯的歸屬感。盡管物質條件艱苦，但只要有寬松、民主、協(xié)作、融洽的工作環(huán)境，相信中小企業(yè)也會吸引和留住人才。4.以

41、真摯的情感留住人才有研究者指出：“當薪酬到了一定的程度金錢對一個人才的吸引就起不了開始時那么大的作用。這時候，個人價值和社會價值的體現(xiàn)才是他所追求的。”海爾張瑞敏曾說過“要讓員工心里有公司，公司就必須時時惦記著員工；要讓員工愛公司，公司首先要愛員工”。隨心所欲、任人唯親、獨斷專行的上司使員工心生不滿，使工作氣氛壓抑緊張，極易使下屬萌生去意。企業(yè)搞感情投資,人才對人、對企業(yè)建立了深厚的感情后，才不會斤斤計較，才會相互溝通，發(fā)揮團隊力量朝一個共同目標行進。員工就和老板情同姐妹兄弟，相互都十分信任，這是員工愿意長期留在團隊的一個重要因素。美國阿爾米公司曾經有段時期職工士氣低迷，生產率低下，吉姆丹尼爾

42、擔任總經理后，在公司大搞情感聯(lián)絡和投資，他花費大量時間用于騎車巡視工廠，他和工人們打招呼，開玩笑，傾聽他們的意見，彼此稱兄道弟。當?shù)氐墓飨療o不敬意地說：“他讓我們出席各種會議，并舉行各種聚會，讓我們了解工作的發(fā)展，這在別的行業(yè)真是前所未聞的。”這樣做的結果是，該公司在最近3年里，不僅無人跳槽，而且?guī)缀跷醇尤魏瓮顿Y，生產率卻差不多提高了80%。5.適當弱化考核作用現(xiàn)在公司越來越強調考核的作用，考核的確在短期內會對員工的工作積極性起到推動作用，但這也可能是導致中小企業(yè)員工流失的一個重要原因，中小企業(yè)本身留住人才的優(yōu)勢不多，應適當弱化考核的作用，并當盡可能降低考核的頻度，以每季度考核一次為宜，作

43、為每年度薪酬調整的依據(jù)，在這個考核中盡量做到公正公平，而由此做出薪酬變動的幅度也不要有太大區(qū)別，以免引起員工隊伍的不穩(wěn)定。6.開展員工滿意度調查員工滿意度調查可以讓企業(yè)清楚自己的問題出在哪里。大型企業(yè)會花錢請專業(yè)顧問公司來做一次員工滿意度調查，這個調查完全由顧問公司保密操作。小企業(yè)資金不足，可以考慮由相對獨立的部門或在職工隊伍中威信較高、公平公正的員工來完成。所收集到的意見和抱怨由公司高層責令相關部門做出回應，包括解釋問題發(fā)生的原因，制訂改進的方案和措施，提出該方案和措施的具體實施進度，并將實施的結果反饋給公司經營者。這種做法在很大程度上提高了員工對公司的滿意度和歸屬感，是留住人才的好辦法。這

44、一點恰恰是許多小企業(yè)從來都沒有做過的事情。上海施樂公司每年度舉行一次員工滿意度調查(公司內稱為EMSS，即雇員激勵及滿意度問卷調查)，這是施樂在管理上的一個特點。該公司在一次調查結果中員工對“交流/信息”的項目滿意度不高，工作小組(公司內跨部門人員組成)進行了根源分析，認為主要有3方面原因：高級經理對交流未重視；上下級的交流沒有制度化、經?；唤涣鞴ぞ呱?、方式單一化等。針對管理上的問題和根源，他們制訂了行動計劃，其內容包括：高級經理、部門經理定期與員工代表召開“圓桌會議”交流意見、分享信息；公司每年召開兩次員工大會，會上除了總經理向員工報告公司經營狀況，還安排了員工向總經理提問、相互對話的時間

45、；各部門每月一次員工會議；人力資源部和工會走訪職工家庭；加強與分公司職員交流，等等。這一系列行動實施后，公司原來一些難以開展的工作得以順利解決?？梢娖髽I(yè)開展職工滿意度調查的重要性。3.2.3 運用多種吸引人才的途徑中小企業(yè)在從外部吸引人才方面應不拘泥于某種既定的模式，一切從實際需要出發(fā)，不拘一格降人才，嘗試多種途徑和方式:(1)內部員工引用法。即由本企業(yè)員工將外部人才引入企業(yè)，吸引那些呆在其他公司內部不知道自己應該換個環(huán)境的人才。由于企業(yè)員工對于企業(yè)和被引薦人都十分了解，所以更能為企業(yè)引薦合適的人才。當員工引薦的人被錄用后，企業(yè)可以給予引薦人以適當?shù)莫剟睢＿@種做法不僅能起到鼓勵員工、提高種程度

46、的作用，也有助于增加新引進人才的歸屬感，使他們較快的適應企業(yè)的人際關系和工作環(huán)境。(2)個別走訪爭取法。對于本企業(yè)急需的高級技術人才和高級管理人才，中小企業(yè)的領導者可發(fā)楊“劉備三顧茅廬請諸葛亮的做法”，調動一切關系，親自登門拜訪，用真情感召人才，并以高薪吸引他們。如果企業(yè)能給他們提供用武之地和發(fā)展機會，則更能打動對方，而且有些人才還會吸引其他優(yōu)秀人才加入陣營，形成良性循環(huán)。(3)借助“獵頭”公司法。企業(yè)急需某一方面人才，而一時又難以招聘到手，求助于“獵頭”公司不失為一種比較合適的方式。專門的“獵頭”公司掌握著各種人才的資料、信息，而且比較全面，他們的“挖”人的方法也很獨特、有效，多數(shù)情況下是能

47、滿足企業(yè)對人才需求的。(4)通過網絡招聘?；ヂ?lián)網是一個新興的人才交流渠道，具有使用方便，信息傳播快捷，反饋迅速，一個交費時間內不限使用次數(shù)的優(yōu)點，隨著中國互聯(lián)網的快速發(fā)展，其優(yōu)勢將會日益明顯。以上這些方法具有普遍性，中小企業(yè)應當根據(jù)自身的實際情況進行選擇。其中第一和第二種方法相對簡單容易操作，且具有成本低的優(yōu)勢，廣大中小企業(yè)可以采用；第三種方法需要公司擁有較強的實力，廣大的中小企業(yè)由于自身實力的限制不太可能大量采用此法；第四種方法最近幾年發(fā)展迅猛，其具有方便、低成本、覆蓋面廣的特點。但是由于其具有較大虛擬性，使得人才供需雙方應直接交流較少而很難了解深入。這就使得其實際使用效果不太理想，此法目前

48、在中小企業(yè)中使用得也不是很廣泛。3.3 從外部吸引人才的優(yōu)缺點從外部招聘或吸引人才有自身的優(yōu)點，當然也有一些缺點。具體而言，從外部吸引人才具有以下的優(yōu)點：(1)被聘人才具有“外來優(yōu)勢”。所謂的“外來優(yōu)勢”主要是指被聘者或被引進者沒有“歷史包袱”。因此，如果他確有工作能力，那么便可以迅速地打開局面。(2)有利于平息和緩和內部競爭者之間的緊張關系。從外部招聘可能使這些內部的競爭者得到某種心理上的平衡，從而利于緩和他們之間的緊張關系。(3)能夠為組織帶來新鮮空氣。來自外部的候選人可以為組織帶來新的管理方法與經驗。他們沒有太多的框框程序束縛，工作起來可以放開手腳，從而給組織帶來較多的創(chuàng)新機會。此外，由

49、于他們新近加入組織，沒有與上級或下屬歷史上的個人恩怨關系，從而在工作中可以很少顧忌復雜的人情網絡。雖然，從外部吸引人才具有很多的好處，但是它也是有很多缺點的，特別是從外部引進中高級管理人才。從外界聘請中高級管理人員存在著以下對于企業(yè)發(fā)展非常不利的問題。首先，從外部聘請管理人員對內部員工而言是一種打擊。對受人尊敬的職位，豐厚的報酬的期望是員工努力工作的動力之一，而從外部聘請則粉碎了內部員工的期望，導致員工心理的不平衡，產生一種被剝奪感，導致其積極性降低。其次，外聘的人才特別是外聘的干部不熟悉組織的內部情況，同時也缺乏一定的人事基礎，因此需要一段時間的適應才能進行有效的工作。這些弊端是中小企業(yè)在從

50、外部引進人才時必須注意和考慮的。4中小企業(yè)人才培訓策略對于中小企業(yè)而言，僅僅吸引來人才還是不夠的。因為吸引來的人才也可能重新流失，對企業(yè)造成損失。為了防止這種情況的出現(xiàn)，中小企業(yè)就必須制定相應的人才培訓策略。4.1 中小企業(yè)人才培訓的意義在現(xiàn)在的中小企業(yè)中這樣的一種思想，即現(xiàn)在的勞動力市場是這樣的豐富和充實，自己需要啥樣的員工就能很容易在人才市場上找到和招聘到，因而沒有必要在員工的培訓方面投入大量的資金和人力、物力。其實這種想法是十分錯誤的，通用電氣的公司哲學是“把職業(yè)培訓作為一種投資”。大企業(yè)都如此重視員工培訓，中小企業(yè)更應該關注員工的培訓，不斷為員工創(chuàng)造學習的機會，重視員工的個體成長和事業(yè)

51、發(fā)展，否則這是很不利于中小企業(yè)的發(fā)展和壯大的。企業(yè)的競爭歸根結底是人才的競爭，而人才的能力必須通過不斷提高業(yè)務素質和思想素質來培養(yǎng)和造就.然而在知識經濟時代，新技術、新信息層出不窮，而舊信息、舊技術以同樣的快的速度被淘汰。人力資源的開發(fā)，其中最主要的手段是對人才的培養(yǎng)?，F(xiàn)代企業(yè)都認同一句話:管理過程是一個培訓過程。對企業(yè)來說，培訓人才能達到“雙贏”效果，一方面使企業(yè)不斷提高員工素質，增強對外競爭力;同時也是一種對員工的福利政策，它所帶來的利益是隱性的，對員工個人來說，在一個能不斷充實自己、提高自己的企業(yè)里工作，比在其他任何地方更具有吸引力，盡管其他條件可能不是最好的。因此，企業(yè)的各種培訓，對于

52、廣大中小企業(yè)的長遠發(fā)展起著至關重要的作用。4.2 中小企業(yè)人才培訓的內容總的說來，企業(yè)文化培訓、技能培訓、智慧培訓等都是中小企業(yè)員工培訓的重要內容。企業(yè)文化培訓。這是企業(yè)精神的培訓，企業(yè)全員都應參加。企業(yè)文化和企業(yè)精神培訓，是企業(yè)穩(wěn)定隊伍，增強團隊凝聚力所必不可少的。通過企業(yè)文化培訓，能夠改善員工工作態(tài)度，統(tǒng)一員工的價值觀，協(xié)調企業(yè)內部的人際關系，增強相互的溝通了解。技術技能培訓。這是企業(yè)員工培訓的核心。技術技能培訓包括著上崗培訓、專項培訓、職業(yè)資格培訓等。根據(jù)企業(yè)生產實際，對員工要針對性開展職業(yè)資格培訓，促使員工提高技術水平，并通過職業(yè)技能鑒定考核，使員工明白自己的技術水平究竟在什么檔次，企

53、業(yè)也能清楚了解員工技術水平的整體狀況。開辦職業(yè)資格培訓，請工程技術人員授課訓練，培養(yǎng)企業(yè)的技術能手。培訓還可把學校理論的大課堂辦到生產車間，技術比武的大擂臺擺到生產工地，以靈活的形式激發(fā)員工參加培訓的積極性。智慧培訓。這是員工培訓的較高層次。所以稱之為智慧培訓，是因為這一層次的培訓，是通過具體的案例分析、情景演習而訓練員工如何在管理、工作過程中發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，能提高員工處理問題的能力，激發(fā)員工的活力和創(chuàng)造力，并且不斷積累為人處事的智慧。智慧培訓能夠提高整個團隊的工作效率，而整個團隊的高效率是企業(yè)高效運轉的保證。這是對廣大中小企業(yè)的長期的發(fā)展有著十分重要的作用。4.3 中小企業(yè)人才培訓的方法

54、中小企業(yè)的實際情況不同，行業(yè)環(huán)境也不相同，因而所能采取的人才培訓方法也各有不同。中小企業(yè)可根據(jù)自身條件，制定合理、有效的培訓方法。(1)在職訓練所謂在職訓練，即一邊工作，一邊由上級、前輩施以多方面的培訓，使職工學習工作所必需的知識和技能。中小企業(yè)很少有大企業(yè)那樣系統(tǒng)的研修教育制度，因此應以在職培訓為主。首先，在職培訓有一個很明顯的長處，即:實施訓練的指導者和接受訓練的職工既是教學關系，又是工作關系，訓練與工作是結合在一起的，所以雙方對于在職訓練均抱有明確的目的，積極參與。所以，在職訓練雖然不系統(tǒng)、不正規(guī)，但效果還是令人滿意的。 另外，在職培訓還有一個很明顯的優(yōu)點，即經濟、易行。中小企業(yè)可以通過

55、在職培訓起到以點帶面的作用，即通過培訓一些核心員工，再有他們面向全體員工推而廣之，這樣是很有效果的。在職培訓關鍵在企業(yè)的內部講師。企業(yè)內部有很多可用的資源，無論是業(yè)務上、技術上、管理上的人才，都是非常優(yōu)秀的企業(yè)內訓師的后備人選，他們只要經過一定的訓練就可以去做一名企業(yè)內部講師。最后，為了保障在職培訓的效果，中小企業(yè)還需采取一些相應的配套措施，不僅任命指導者，而且實行追蹤檢查制度。在人事考核中添加促進職工掌握熟練技能的內容，制定培訓目標并定期檢查以督促目標的達成，并對專心致力于在職訓練的職工給以獎勵。(2)脫產培訓 所謂脫產培訓，即離開工作崗位一段時間，在企業(yè)或企業(yè)外集中進行的教育訓練。中小企業(yè)

56、的資金、人才不寬裕，實施脫產培訓有困難。但面對技術的迅猛發(fā)展和消費者需求的急速變化，企業(yè)又必須汲取新知識、新技術即其他種種新方法，積極實施脫產培訓以培養(yǎng)人才乃大勢所趨。因此，需在內部培訓基礎上，派優(yōu)秀員工進行外訓，獲取專業(yè)領域的最新知識和成果，使企業(yè)的培訓永遠更新。當然，中小企業(yè)在選派員工進行脫產培訓時必須注意到選派誰的問題。由于中小企業(yè)的特點，企業(yè)必然只能夠選派企業(yè)的核心骨干和對企業(yè)具有很強忠誠度的員工進行脫產培訓。否則一旦被選派參加脫產培訓的員工在培訓后跳槽，這客觀上是增加了自身的損失和增加了競爭對手的實力。所以中小企業(yè)在選派人員上必須嚴格挑選和把關。對于接受脫產培訓的職工，企業(yè)應重視樹立

57、他們的目的意識。同時企業(yè)可組織以受過脫產培訓的職工為中心的“學習會”，即學習小組，通過知識的回授反饋進一步強化他們在脫產培訓中獲得的知識，同時使這些新知識為參加學習小組的其他職工所共享，從而使脫產訓練收到事半功倍的效果。(3)自我開發(fā) 所謂自我開發(fā)，即職工在工作中為增加自己的職業(yè)能力而自發(fā)進行的學習和訓練。為推進職工的自我開發(fā)，中小企業(yè)可采取的方針是:設立資格津貼，確立、實行補助金制度，對那些認真進行自我開發(fā)并取得實效者給予津貼或發(fā)放一定的補助金。給職工以空余時間。員工的自我開發(fā)是需要一定時間來進行的，在一般情況下給予他們相對少的加班時間，使其有一定的時間可以利用;讓職工作關于自我開發(fā)情況的報

58、告以便在企業(yè)內推廣經驗;此外還可以在企業(yè)內舉辦演講會等，通過環(huán)境的整備促使自我開發(fā)在職工中蔚然成風。當然，從環(huán)境的整備到風氣的形成，實質上是一個熏染、滲透的過程，不可能立竿見影，需要足夠的時間。企業(yè)對此要從長計議，不可急功近利。上述各種人才培訓的方法都有自身的適用條件，廣大中小企業(yè)在選擇人才培訓方法一定要根據(jù)自身的實力和行業(yè)特點進行辨別選擇。5 中小企業(yè)人才穩(wěn)定策略任何一個企業(yè)人才的流動太大對企業(yè)的發(fā)展都是有不利影響的。中小企業(yè)要想得到進一步的發(fā)展，采取一定的人才穩(wěn)定策略是十分必要的。5.1 中小企業(yè)人才激勵機制中小企業(yè)僅僅吸引到人才和對人才進行培訓還是不夠的，因為在一定的情況下，吸引到的人才

59、和經過培訓的人才有可能會被別人所再次“挖走”，對自己造成損失。因而中小企業(yè)還必須有自己的人才穩(wěn)定策略。首先我們討論一下中小企業(yè)人才激勵機制。激勵是一種特殊的社會活動，是為每個職工提供一種追求與達到目標的手段，這些目標將會滿足他個人的需要。5.1.1 中小企業(yè)人才激勵的原則中小企業(yè)人才激勵的方法和途徑很多，但必須遵循以下原則：(1)激勵應具有規(guī)范性。企業(yè)人員結構復雜，沒有健全的激勵制度是不行的。有什么制度，就有什么人才。(2)激勵應有系統(tǒng)性。激勵是一個系統(tǒng)工程，講究對人的行為進行全過程的激勵，如職業(yè)發(fā)展機制、人才生長機制、人才評價機制、利益驅動機制、雙向選擇機制、競爭上崗機制、市場調節(jié)機制等，管

60、理者應對所有激勵行為進行調節(jié)，使其朝著有序、有利、有效的方向發(fā)展。(3)激勵應具有聯(lián)動性。實施激勵時，雖然激勵的是某個人，但他對所有的人都產生激勵作用，從而在企業(yè)內形成相互激勵的聯(lián)動效應。(4)激勵必須及時。激勵的時效性是不容低估的，在當時特定環(huán)境，特定氣氛中，有時的激勵獎勵將會對被激勵者產生心靈的震撼，從而激起非凡的工作活力;而延期的激勵獎勵，將失去它應有的意義。(5)激勵必須堅持公正原則。要做到公正，、正確評價，根據(jù)員工的能力和貢獻的大小，給予不同的激勵。否則，評價不準確，該激勵的沒激勵，不該激勵的卻給予激勵，這樣必然產生不良后果。(6)激勵必須堅持效用最大化原則。一項激勵措施，其手段和方

61、法不僅有利于企業(yè)的短期利益，更要有利于長遠利益。日本著名企業(yè)家，索尼公司總裁盛田昭夫認為，“對有功的人應給予獎金，而不是地位，地位應給與那些具有相應才華的人?！?7)激勵必須不斷創(chuàng)新。人的需求是不斷發(fā)展變化的，激勵方式也應不斷創(chuàng)新。人的需要層次由低到高依次是生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、和自我實現(xiàn)的需要。一般，人是由低到高逐漸滿足自身的需要。當一種需要獲得基本滿足時，對人行為促動作用就會降低以至消失，而高一級的需要對人產生更大的影響力。5.1.2 中小企業(yè)人才激勵措施根據(jù)以上的分析，激勵并非易事，在不同場合、對不同類型的員工運用不同的激勵措施往往能產生較好的效果。與大企業(yè)相比，中小企

62、業(yè)可采取一些適合自身特點的激勵措施。（1）物質激勵一般而言，物質激勵是最直接也是最有效的激勵手段。對于起步不久的中小企業(yè)來說，像在物質激勵上與優(yōu)秀的外資企業(yè)媲美時不太可能的，但是決不能因此就忽視物質激勵的重要程度，應該把有限的資金用在刀刃上。而且，在對人力資本進行物質激勵時，要堅持“利益捆綁”原則和兼顧企業(yè)短期與長期發(fā)展的原則。但正所謂賞罰分明，在運用物質激勵這一手段時要把握好“度”的問題。將正激勵與負激勵相互結合使用，以正激勵為主，負激勵為補充。但是正激勵不能夠過于頻繁，否則會使這種激勵手段失去其作用。同時在應用物質激勵手段時一定要使其具有規(guī)范性、及時性和公正性。否則物質激勵是難以達到預期的

63、目標的。（2）事業(yè)激勵事業(yè)發(fā)展機會主要表現(xiàn)授權和提升兩個方面。每個人內心都有一種把工作做好的愿望。授權就是要讓員工在工作中有發(fā)言權、一定的決策權，向他們授權并讓他們獨當一面，讓員工累計決策的經驗和能力，并從中體驗到成功駕馭的快意、挑戰(zhàn)性和成就感，這樣可以挖掘出員工的內在動力，使他們愿意像企業(yè)主人一樣承擔風險。這一點也是中小企業(yè)的優(yōu)勢，若在大企業(yè)里，不坐到寥寥可數(shù)的高位上，很難有如此的“高峰”體驗。因此，中小企業(yè)應該結合企業(yè)的實際，對人才進行準確的定位，給他們安排合適的職位，為人才搭好能夠發(fā)揮其才能的“舞臺”，提供必要的人力、物力的支持，賦予他們必要的權利，便充分發(fā)揮各類人才的專長。如為技術人才

64、提供必須必要的設備，為管理人才提供必要的人權和財務權，采取適當?shù)姆謾喙芾泶胧?為人才適當安排富有挑戰(zhàn)性的工作，及賦予高于其實際能力的工作目標，鼓勵其自我挑戰(zhàn)，超越自我。不僅使人才個人的價值得到實現(xiàn)，同時又為企業(yè)創(chuàng)造了價值。內部提升機制就是組織成員能夠隨企業(yè)的成長及貢獻，獲得公平合理的職位升遷，或是創(chuàng)造新事業(yè)的機會。企業(yè)尋求發(fā)展的同時，員工進入企業(yè)后也在尋求發(fā)展，期望在原有基礎上，通過學習培訓和實踐，不僅在專業(yè)知識和技能方面，而且在職務晉升方面，獲得進步和提高。讓員工與企業(yè)同方向又同步發(fā)展，必然會帶動企業(yè)的發(fā)展。（3）精神激勵?？梢詫⒕窦罴毞譃橐韵聨追N：目標激勵許多中小企業(yè)只會埋頭發(fā)展業(yè)務，

65、卻從未靜下心來想一想，“我們的使命是什么?我們的遠景目標是什么?”也許老板會認為，公司走一步算一步，因為最終能夠發(fā)展到什么地步誰都不知道。但是他卻忘了，沒有一個宏偉而可行的戰(zhàn)略目標，公司員工又怎能齊心協(xié)力的朝著這個遠景目標奮斗?優(yōu)秀的員工又怎會樂于投身在這個目前還未壯大的企業(yè)之中?工作的熱情首先來自于對企業(yè)充滿信心，對未來充滿希望。沒有目標信念的人是經不起風浪的，有許多人組成的一個企業(yè)更是如此，以謀取生計為目的而結成的團體或企業(yè)是沒有前途的。共同的目標是一面號召和指揮千軍萬馬的旗幟，是企業(yè)凝聚力的核心。它體現(xiàn)了員工工作的意義，預示著企業(yè)光輝的未來，能夠在理想和信念的層次上激勵全體員工。一個雄心勃勃但決非遙不可及的遠景目標，將吸引一批