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1、序 言 在當(dāng)今以知識經(jīng)濟(jì)為特征的信息時代，企業(yè)競爭的核心已經(jīng)聚焦于人才的競爭，擁有人才的數(shù)量和質(zhì)量是企業(yè)在競爭中取勝的法寶。因此，人力資源管理在企業(yè)中得到了空前的重視，而招聘工作恰好是人力資源管理的第一步，也是很關(guān)鍵的一步。招聘工作在企業(yè)人力資源管理中占首要地位，招聘的結(jié)果不但影響企業(yè)的發(fā)展，而且是企業(yè)自身的一種隱形廣告。同時，招聘工作的質(zhì)量直接影響企業(yè)的人員流動率和人力資源管理費(fèi)用。有人說，中國企業(yè)的人力資源管理做得最好的是招聘，出問題最多的也是在這一塊兒。很多企業(yè)在人員招聘過程中雖然下了很大功夫，但招聘的實(shí)際效果卻并不理想。1、 *招聘的基本概況 （一）公司的成立及招聘團(tuán)隊(duì)介紹*創(chuàng)立于*月
2、*日，是經(jīng)國家工商總局名稱核準(zhǔn)，在西安市工商行政管理局登記注冊的企業(yè)集團(tuán)。是國家農(nóng)業(yè)部全國農(nóng)產(chǎn)品加工業(yè)示范企業(yè)、陜西省農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化重點(diǎn)龍頭企業(yè)，是以高科技農(nóng)業(yè)、房地產(chǎn)、獼猴桃研發(fā)、種植、銷售、IT網(wǎng)絡(luò)科技、進(jìn)出口貿(mào)易、旅游、食品餐飲、為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，堅(jiān)持多元化發(fā)展、專業(yè)化經(jīng)營的模式，是集研究、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體的企業(yè)集團(tuán)?，F(xiàn)有正式員工696人，大專以上人員656人，各類技術(shù)人員85人，平均年齡36歲。技術(shù)開發(fā)、生產(chǎn)、銷售人員占公司總?cè)藬?shù)18以上，在公司從事生產(chǎn)的員工占總?cè)藬?shù)的55，市場推廣(營銷、技術(shù)服務(wù)、區(qū)域經(jīng)銷)人員約占公司總?cè)藬?shù)的27。十二五期間公司處于二次創(chuàng)業(yè)階段，公司進(jìn)行了改革，嘗試新
3、的領(lǐng)域的探索，人員缺口較大，招聘任務(wù)量比較大。*下轄十一個子（分）公司，集團(tuán)總部各個職能部門統(tǒng)領(lǐng)子（分）公司各個部門，集團(tuán)總部人力資源部對全公司人力資源工作負(fù)責(zé)，最總決策權(quán)由集團(tuán)董事長決定。集團(tuán)人力資源部有7名員工，人力資源部經(jīng)理兼集團(tuán)人資總監(jiān)。招聘工作由人力資源部招聘專員進(jìn)行網(wǎng)上篩選簡歷、通知應(yīng)聘者前來參加面試、招聘專員進(jìn)行初試，合格后推薦到人力資源部經(jīng)理進(jìn)行復(fù)試，合格后再由用人部門經(jīng)理進(jìn)行面試，合格者最后推薦給董事長進(jìn)行復(fù)試，合格者由人資部門經(jīng)理談薪酬，達(dá)成協(xié)議后簽訂勞動合同。新農(nóng)業(yè)企業(yè)集團(tuán)下轄子（分）公司人資工作由集團(tuán)總部統(tǒng)一部署，子（分）公司有人員需求時向集團(tuán)總部寫書面材料。集團(tuán)人資部
4、經(jīng)理簽字后方可進(jìn)行招聘工作，否則不與給予人員招聘。當(dāng)人力資源部們的招聘工作比較繁忙時，其他人資專員可以協(xié)助招聘專員展開招聘工作，總部只有一名招聘專員和兩名實(shí)習(xí)生在做招聘工作。當(dāng)集團(tuán)總部及子（分）公司需要招聘的新員工較多時，其他人資專員參與招聘團(tuán)隊(duì)中。（二)*招聘的流程圖1-1*招聘流程圖(三)*的面試步驟 1.集團(tuán)公司面試如下 表1-1 集團(tuán)總部面試步驟表應(yīng)聘職位經(jīng)理級以上經(jīng)理級經(jīng)理級以下應(yīng)屆生初試招聘專員招聘專員招聘專員招聘專員復(fù)試總經(jīng)理面試組、集團(tuán)人資部負(fù)責(zé)人用人單位負(fù)責(zé)人、人資部負(fù)責(zé)人用人單位負(fù)責(zé)人用人部門主管、集團(tuán)人資部負(fù)責(zé)人終試或?qū)徟麻L董事長/ 2.子（分）公司面試步驟如下 表1
5、-2 子分公司面試步驟表應(yīng)聘職位經(jīng)理級以下作業(yè)人員初試人事崗人事崗復(fù)試用人部門經(jīng)理級/終試或?qū)徟偨?jīng)理用人部門負(fù)責(zé)人二、*招聘存在的問題 （一）用人理念存在誤區(qū) 由于中小民營企業(yè)對招聘崗位的職責(zé)沒有一個清晰明確的界定，致使很多企業(yè)不管招聘什么職位一概要求“高學(xué)歷”，認(rèn)為應(yīng)聘者的學(xué)歷越高越好，工作經(jīng)驗(yàn)越豐富越好，造成受聘人員水平和能力與崗位不相適應(yīng)，人才高消費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重。另外，企業(yè)招聘只重視顯性才能，忽視了應(yīng)聘者的潛能。對于優(yōu)秀人才的界定只是限于學(xué)歷和一段時間的經(jīng)歷，錯過了那些具有潛力的人才。這種做法導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部人才流動率高，造成企業(yè)的人力資本投入得不到較高回報(bào)，為企業(yè)帶來巨大損失。同時認(rèn)為每增加
6、一名員工，企業(yè)就要增加一份工資的付出，企業(yè)會付上沉重的資本代價(jià)。 （二）前期準(zhǔn)備工作不足 1. 企業(yè)沒有設(shè)立長期的招聘規(guī)劃 *在十二五期間有很多新的重大項(xiàng)目建設(shè)，因此需要各方面的人才，人員缺口比較大。招聘任務(wù)比較繁重，然而用人部門往往是在需要用人時才提出招聘需求，招聘工作更多時候是一種應(yīng)急措施，而不是企業(yè)策略，這樣就顯得過于倉促，對于企業(yè)而言也始終處于被動狀態(tài)，自然就會出現(xiàn)招不到人或招不到合適的人員的局面。所以，設(shè)立一個長期完整的招聘計(jì)劃，將招聘工作轉(zhuǎn)為戰(zhàn)略性和日?；?，可以有條不紊地進(jìn)行人員引進(jìn)及培養(yǎng)工作。一套標(biāo)準(zhǔn)化的招聘程序分為前期籌備和規(guī)劃、中期操作與控制、后期效果評估和總結(jié)三個階段。 2
7、.缺乏詳細(xì)的工作分析和職位說明書 當(dāng)前，企業(yè)在招聘中沒有明確的工作分析報(bào)告，對崗位性質(zhì)的調(diào)查和說明是空缺，招聘人員不能更好地招聘到所需要的人才。還有企業(yè)的職位說明書每年都一樣。他們的人資管理人員常常利用過去的職位說明書來協(xié)助招聘工作并以此提出對招聘人才的要求，這樣往往跟不上企業(yè)發(fā)展的需要。在缺乏科學(xué)的崗位分析和職位說明書的情況下，招聘人員難免也會發(fā)生相應(yīng)的錯誤，提出僵化和不切實(shí)際的工作要求。招聘人員往往會設(shè)計(jì)出最理想的工作條件要求，但卻很少能夠在公開招聘過程中找到滿足這些理想條件的求職者。還有些招聘人員嚴(yán)格、僵化地按照所設(shè)定的招聘要求來挑選人才，這樣無形中就會因?yàn)橐恍╁e誤的理由而拒絕企業(yè)所需要
8、的人才。 （三）招聘實(shí)施不合理 1. 招聘小組成員構(gòu)成不規(guī)范在傳統(tǒng)的觀念中，通常以為招聘是人力資源部門的事，用人部門只要提出用人需求便可。企業(yè)沒有根據(jù)招聘職位合理安排面試人員，無論是從一般職員的崗位招聘還是到專業(yè)技術(shù)人員的崗位招聘，甚至是高層次的職位，都是由一個至兩個人來進(jìn)行面試，使應(yīng)聘者感到自己所應(yīng)聘的崗位是不夠被重視的崗位。在*中，招聘工作往往是由招聘專員直接進(jìn)行，無論什么崗位，只要是前來面試的應(yīng)聘者，招聘專員都要放下手上的工作前去和應(yīng)聘者交談。招聘小組組員的構(gòu)成不是很合理，幾乎沒有構(gòu)成招聘小組，當(dāng)公司確實(shí)很忙時，將人力資源部的其他專員借調(diào)過來，臨時組成招聘小組。而這個小組中主要還是招聘專
9、員在忙，其他的專員只是起到一個輔助性的作用。沒有實(shí)際的投入到招聘隊(duì)伍中，招聘專員任務(wù)量很大。2. 面試人員缺乏專業(yè)性此問題從某種意義上來講也是上一個問題的延伸。對于企業(yè)而言，除了個別崗位會采用標(biāo)準(zhǔn)化試卷或其他形式之外，對于絕大多數(shù)職位的招聘，直接面談仍然是占主導(dǎo)地位的招聘形式，尤其是高級人才的招聘過程中，經(jīng)驗(yàn)性面談幾乎是惟一的方式。然而由于企業(yè)在安排面試人員上的隨意性，導(dǎo)致了在面談過程中顯露出專業(yè)性的差距，由于內(nèi)部人力資源工作的不足，人力資源部對于用人部門的需求把握方面也略顯得薄弱。即使用人部門參與了面談過程，如果安排的面試人員沒有足夠的資質(zhì)的話，還是會出現(xiàn)此類問題，集中表現(xiàn)在以下幾個方面:
10、（1）面試者提問的隨意性。提出問題較隨意，甚至與面試毫無關(guān)系，搞得雙方都很尷尬，讓應(yīng)聘者對企業(yè)管理層深感疑惑。 （2）忽略應(yīng)聘者的動機(jī)。目前，企業(yè)招聘面試經(jīng)常忽略關(guān)于工作動機(jī)的考查。面試官經(jīng)常把精力集中在考查應(yīng)聘者的專業(yè)知識、業(yè)務(wù)能力和工作業(yè)績方面，而不關(guān)心員工的真正工作動機(jī)。如果應(yīng)聘者僅是為了一份生活保障而來應(yīng)聘工作，他會試圖順應(yīng)面試官的嗜好，而隱藏個人的喜好和價(jià)值取向。同時，如果沒有良好的工作動機(jī)，員工就會缺乏主動性而處于一種消極的工作狀態(tài)，這是企業(yè)發(fā)展的一大隱患。 （3）被簡歷打動。有的應(yīng)聘者的簡歷非常優(yōu)秀，在面試的過程中通過精心的準(zhǔn)備，回答問題也很出色，但是有時卻可能是偽裝出來的。招聘
11、人員可以通過簡歷大致地了解應(yīng)聘者的情況，應(yīng)盡量避免通過簡歷對應(yīng)聘者做深入的評價(jià)，也不應(yīng)該讓簡歷對面試產(chǎn)生影響。 （4）遺漏重要信息。該企業(yè)面試的題目并沒有進(jìn)行嚴(yán)謹(jǐn)?shù)脑O(shè)計(jì)和精心的準(zhǔn)備，有很大的隨意性，所以提問時遺漏重要信息的事就時有發(fā)生。面試官會不斷追問應(yīng)聘者一些無關(guān)痛癢的問題，應(yīng)聘者也反復(fù)解釋，浪費(fèi)了大量的精力和時間，反而忽略了更加重要的內(nèi)容和信息，影響了對應(yīng)聘者的全面了解。 （5）面試過程疏于記錄。在面試的過程中，進(jìn)行適當(dāng)及時的記錄是非常必要的。但很多面試過程中，面試官只是在應(yīng)聘者的考核表上作出總評性質(zhì)的記錄，通常還只是寥寥數(shù)筆，甚至干脆先什么也不寫，記在腦子里，等全部面試完成后再給出評價(jià)。
12、這種做法在應(yīng)聘者少的時候問題不是很大，但對幾個同一崗位應(yīng)聘者進(jìn)行面試時，面試官往往就只能對第一個和最后一個人印象較深刻，而對其他應(yīng)聘者的印象就比較模糊。在面試結(jié)束后，僅憑面試官頭腦中的模糊印象和幾句簡單的總評，對應(yīng)聘者進(jìn)行分類，決定取舍，顯然有失公允。同時，也不利于進(jìn)行事后監(jiān)督和總結(jié)面試結(jié)果。 （6）面試官的態(tài)度與行為對招聘工作的影響。面試過程中，面試官的態(tài)度與行為同樣十分重要，有些面試官在面試過程中，話語極為不友善，對于所提面試問題當(dāng)應(yīng)聘者無法做到令面試官的滿意回答時，面試官略帶譏諷的語氣及表情會給應(yīng)聘者帶來非常不友好的感覺。面試官代表的是公司的整體，從而使應(yīng)聘者感覺到公司的不正規(guī)及人際關(guān)系
13、的復(fù)雜，最終導(dǎo)致對公司的不認(rèn)可，隨即在面試過程中出現(xiàn)人才無意流失現(xiàn)象。 3.招聘渠道選擇不當(dāng) 企業(yè)的招聘人員盲目地追隨大流，投入多成本于各種招聘手段中。在招聘開始時通過廣泛的在報(bào)紙、電臺廣播、網(wǎng)絡(luò)等上大量的發(fā)布招聘信息。在招聘工作中，許多招聘人員也不能打開思維，有效廣泛利用各種社會資源，更沒有考慮到招聘職位的特點(diǎn)和要求，沒有充分利用不同的招聘渠道，進(jìn)行區(qū)別地選擇招聘渠道，而是經(jīng)常采取僵化的固定模式來招聘人才。每當(dāng)企業(yè)部分崗位需要用人時，招聘人員想到的就是外部招聘，往往把重點(diǎn)放在從企業(yè)外部尋找人才，從來不考慮從內(nèi)部發(fā)現(xiàn)、挖掘人才，沒有形成一套積極有效的內(nèi)部晉升體制。 4.招聘忽略企業(yè)文化理念和市
14、場宣傳 在應(yīng)聘的過程中，很多應(yīng)聘者都是通過招聘人員的行為來評定企業(yè)的文化和管理水平，因此，不管他們是否能成為企業(yè)的員工，都將是企業(yè)的寶貴財(cái)富，因而要重視和尊重他。然而，該企業(yè)并非如此，他們似乎沒有看到應(yīng)聘者的潛在的市場主體作用，對未錄用的人員不僅沒有感激之情，還把這些應(yīng)聘者當(dāng)作“垃圾”一樣隨意拋棄，或者沒有意識到他的重要性，對于落選者的資料也沒有保存，沒有做好人才儲備的工作。 （四）招聘后期評估不足 1.不夠重視招聘結(jié)果的評估 企業(yè)沒有建立科學(xué)的招聘效果評估體系，在招聘結(jié)束后，對應(yīng)聘者考評的隨意性比較大，沒有一套系統(tǒng)的人才測評機(jī)制，招聘人員缺乏績效管理,大多數(shù)企業(yè)對招聘結(jié)果評估和招聘方法的評估
15、做得不夠,有的甚至根本沒意識到對招聘評估與總結(jié)。雖然在招聘工作上投入了大量的人力、物力和財(cái)力,仍然找不到合適的人員,或者是招來的人不久就離開了企業(yè),使得招聘成本越來越高,招聘效率越來越低。 2.背景調(diào)查不充分 在市場經(jīng)濟(jì)條件下的今天，勞動力作為商品，同樣也存在著質(zhì)量問題。求職者提供的個人資料往往成為用人單位取舍的依據(jù)之一。然而近幾年，有的求職者通過偽造學(xué)歷、工作經(jīng)歷來獲取競爭優(yōu)勢。尤其是伴隨著勞動力市場的形成，社會上出現(xiàn)了贖賣、使用假文憑現(xiàn)象。日益泛濫的虛假材料嚴(yán)重影響著招聘質(zhì)量，同時也給用人單位帶來隱患。民營企業(yè)在招聘過程中并不進(jìn)行背景調(diào)查，背景調(diào)查幾乎沒有。許多老板認(rèn)為：背景調(diào)查要花費(fèi)很多
16、精力、時間、金錢，得不償失。然而，用錯人會給企業(yè)帶來更大風(fēng)險(xiǎn)。*背景調(diào)查幾乎沒有進(jìn)行，只是停留在對財(cái)務(wù)人員的背景調(diào)查上，對其他的員工沒有進(jìn)行背景調(diào)查。在員工前來面試和確定錄用的整個過程中，涉及到的只是員工以往的經(jīng)驗(yàn)和個人的離職原因，并沒有詳細(xì)的進(jìn)行員工離職原因進(jìn)行分析和調(diào)查。同時背景調(diào)查也只是處于形式的一種流程，在企業(yè)的制度中提及到背景調(diào)查的規(guī)定，但是具體操作只是出于形式，效果不是很明顯。三、*招聘存在問題的成因分析 （一）民營企業(yè)家自身問題 1.個人專權(quán)的家長式管理 企業(yè)內(nèi)外的大小事務(wù)都由企業(yè)主一人當(dāng)家作主，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人有絕對的權(quán)威性。這種管理模式在企業(yè)發(fā)展初期能夠發(fā)揮得比較好的作用，但隨著企
17、業(yè)的發(fā)張壯大和管理的事務(wù) 日益復(fù)雜化，很容易造成決策的盲目、管理的混亂與權(quán)利的濫用。最然很多民營企業(yè)家意識到這個問題，開始招聘一些具有專業(yè)管理知識的職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入企業(yè)管理運(yùn)作，但民營企業(yè)家習(xí)慣吃“獨(dú)食”，不愿意下放權(quán)力，是職業(yè)經(jīng)理人作為優(yōu)秀人才卻很難真正融入到企業(yè)中去，最后終不得不離開企業(yè)。個人專權(quán)的家長式管理模式已成為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的障礙。 2.民營企業(yè)家素質(zhì)不高 管理界有一條“總裁定理”，是指企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)熱人的水平?jīng)Q定了企業(yè)的發(fā)展上限。由于民營企業(yè)家普遍存在因循守舊的思想，只重經(jīng)濟(jì)效益，不重員工效益。在用人上體現(xiàn)出較強(qiáng)的主觀隨意性和偏見，缺少對“外人”的信任和海納百川的氣魄，在企業(yè)管理中習(xí)
18、慣于用親情來代替制度和標(biāo)準(zhǔn)，將選擇和提拔管理人員的范圍局限于家族成員和朋友內(nèi)部，任人唯親現(xiàn)象嚴(yán)重。社會效益，政治意識淡薄，尤其是法制觀念、誠信觀念不強(qiáng)。而且總體學(xué)歷偏低，不具備系統(tǒng)的管理知識。這不但影響企業(yè)的決策質(zhì)量和企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。我國民營企業(yè)家很少有人有過在規(guī)范化、國際化的大企業(yè)工作過的經(jīng)歷，其思想觀念幾乎都達(dá)不到現(xiàn)代化企業(yè)高層決策者應(yīng)有的水平。目前民營企業(yè)家文化素質(zhì)及管理水平越來越成為制約企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。 3.民營企業(yè)老板個人意思高于公司標(biāo)準(zhǔn) 在民營企業(yè)中，老板的意識很強(qiáng)，公司上下老板說了算，領(lǐng)導(dǎo)的主觀能動性影響較大，隨著領(lǐng)導(dǎo)的主觀偏好，他們認(rèn)為合適的人選人力資源部就得錄用，不會考慮公司
19、的用人標(biāo)準(zhǔn)如何，個人的用人標(biāo)準(zhǔn)凌駕于企業(yè)招聘制度之上。其次老板推薦過來的應(yīng)聘者無論是否合適是否能夠勝任都要錄用，在民營企業(yè)招聘中，往往會因?yàn)槔习宓母缮?，對很多人力資源部認(rèn)為優(yōu)秀的人才不能錄用，而錄用了老板推薦的并不合適的應(yīng)聘者。民營企業(yè)中，老板認(rèn)為一切管理者都要服從自己的領(lǐng)導(dǎo)，一切圍繞老板的意思轉(zhuǎn)，有些特殊崗位是對內(nèi)不對外的招聘，例如采購人員一職，老板會安排自己的親戚和最親近的人，不會考慮通過人力資源部招聘流程來招聘人員。老板在平時的管理中也會有自己的主觀能動性，他們自己認(rèn)為不合適的人選會自動要求其離職，不會給與太多的考慮機(jī)會。在*中，整個公司總部的各個部門員工都要受到董事長的監(jiān)督。在正常的上
20、班期間，董事長會流動于各個部門監(jiān)督檢查工作，有時進(jìn)入部門時不會說太多的話，只是看看就會離開，這樣在整個公司中形成了一種怕老板的風(fēng)氣，員工的滿意度不是很高。員工普遍認(rèn)為這樣會影響他們的正常工作，董事長過來時，大家都要放下手頭的工作，而董事長這邊有沒有太多的工作指導(dǎo)和布置?？傊?，*總部中，老板自己的意識很強(qiáng)，隨時可以制定制度和廢除制度。給人力資源工作帶來很大的難度。 （二）民營企業(yè)對人力資源的認(rèn)識的不清 1.人才觀念落后 目前，“以人為本”“人力資源是第一資源”的理念已經(jīng)逐漸被民營企業(yè)認(rèn)可和肯定，但是落實(shí)到人力資源管理實(shí)踐上，仍舊存在著很大的盲區(qū)和困難。歸根結(jié)底，是民營企業(yè)家仍然沒走足夠重視人才對
21、企業(yè)發(fā)展的重大推動作用。另外，民營企業(yè)由于歷史原因和家族偏見，在用人方面往往缺乏科學(xué)的態(tài)度，在民營企業(yè)中認(rèn)為增加員工數(shù)量會增加人力資本的投入，還是停留在以前的人事管理之中，把員工視為成本負(fù)擔(dān)，對員工的態(tài)度是命令獨(dú)裁式的管理。在整個人力資源管理中，人力資源部門一切工作的中心是為老板節(jié)約成本，而忽略了招聘人才需要付出的代價(jià)。沒有做到相應(yīng)的按勞所得，甚至寧愿付低工資用能力低的應(yīng)聘者，而不愿用高薪聘請能力強(qiáng)的應(yīng)聘者。2.有“自己人”和“外人”之分我國民營企業(yè)中有70%是家族制企業(yè)。對于家族制民營企業(yè)來說，這種“所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)不分，決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)合一”的創(chuàng)業(yè)結(jié)構(gòu)有著其他管理模式不可比擬的優(yōu)勢，在
22、企業(yè)初期相當(dāng)艱難的一段時間發(fā)揮了重大的作用。但是隨著民營企業(yè)的發(fā)展壯大，這種以家庭血緣關(guān)系為基礎(chǔ)的管理方式的弊端逐漸顯露出來。（1） “自己人”文化程度一般不高，不利于科學(xué)決策。又不愿意讓管理權(quán)落在外人手里，在用人方面常常表現(xiàn)為對外人不放心、任人唯親、過分集權(quán)、論資排輩等，這嚴(yán)重影響決策的質(zhì)量和企業(yè)的健康發(fā)展。（2） 對于民營企業(yè)來說，他們亟需的是專業(yè)的管理人才，如職業(yè)經(jīng)理人，而民營企業(yè)缺少對“外人”的信任，企業(yè)內(nèi)外的大小事務(wù)都由企業(yè)家一人當(dāng)家作主，沒有認(rèn)識到企業(yè)經(jīng)理人在企業(yè)中的重大作用，職業(yè)經(jīng)理人往往很難融入到民營企業(yè)當(dāng)中，長此以往就會造成人才的流失。（3） 企業(yè)內(nèi)部“自己人”和“外人”之間
23、關(guān)系很難和諧，內(nèi)部關(guān)系庸俗化、復(fù)雜化、不便于科學(xué)管理與指揮。家族企業(yè)在人員招聘和使用上，靠熟人推薦或照顧親戚朋友的現(xiàn)象極其普遍。這樣一支由家族、親戚、朋友、熟人推薦組織起來的員工隊(duì)伍，整體素質(zhì)偏低，人際關(guān)系復(fù)雜化、庸俗化。通過外部招聘的方式而來的新員工很難融入其中，往往受到排擠，不被重用和重視，長此下去，企業(yè)內(nèi)部矛盾增加，不利于科學(xué)的管理，嚴(yán)重影響企業(yè)的創(chuàng)新和發(fā)展。 （三）民營企業(yè)招聘的隨意性比較大1.注重高層管理者的招聘工作民營企業(yè)中，高素質(zhì)的管理者受到企業(yè)老板的器重，老板認(rèn)為一個合適的人選可以勝過一個團(tuán)隊(duì)的力量。因此在招聘中，對于重要崗位的應(yīng)聘者要求高，在面試過程中，老板只看重的是應(yīng)聘者以
24、前在別的企業(yè)中的業(yè)績，業(yè)績是衡量應(yīng)聘者是否留下的唯一條件，沒有考慮應(yīng)聘者的綜合素質(zhì)。一旦應(yīng)聘者得到企業(yè)老板的認(rèn)可后，企業(yè)會給出比其他員工高出好幾倍的的薪資，同時還會提供其他員工沒有的“特殊權(quán)利”。企業(yè)老板往往會看中個別人的突出貢獻(xiàn)，而沒有看到團(tuán)隊(duì)給企業(yè)帶來的貢獻(xiàn)，忽視團(tuán)隊(duì)建設(shè)，高舉個人貢獻(xiàn)。2.輕視普通崗位員工的招聘工作 在整個招聘過程中，隨處可以看到靈活性的存在，在初試階段面試人員可能根據(jù)應(yīng)聘者的簡歷和經(jīng)歷上確定應(yīng)聘人員的去留結(jié)果，在下一步人力資源部經(jīng)理的面試中，人力資源經(jīng)理往往會側(cè)重于應(yīng)聘者的品格和忠誠度問題，而用人部門很在乎應(yīng)聘者的業(yè)務(wù)能力和專業(yè)水平，最后上一級領(lǐng)導(dǎo)則側(cè)重應(yīng)聘者的面貌形象
25、問題。在整個招聘面試環(huán)節(jié)中有很大的靈活型。每一輪面試的側(cè)重點(diǎn)不一樣，而這些側(cè)重點(diǎn)又會受到面試官不同時刻不同心情的影響。造成整個招聘難度增大，很難選到合適每個面試官要求的人才，造成招聘環(huán)節(jié)的重復(fù)，增大招聘成本的投入。四、現(xiàn)代新農(nóng)業(yè)企業(yè)招聘問題的對策 （一）正確理解企業(yè)人才概念，樹立招聘工作的人才觀 企業(yè)效益的最終成果是一個群體效應(yīng)，是通過企業(yè)的經(jīng)營管理，技術(shù)開發(fā)，生產(chǎn)等不同功能的各個方面共同努力而體現(xiàn)出來的，是企業(yè)各種不同類型人才作用的綜合反映。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)樹立“人無完人”的人才觀，不過于求全，而注重其一技之長，并以其特長能否滿足企業(yè)要求為準(zhǔn)。同時，由于民營企業(yè)自身內(nèi)部各方面的功能、作用不同，
26、對人才的要求也不同。如經(jīng)營管理要求知識面寬，并具有一定的經(jīng)驗(yàn)；技術(shù)研究開發(fā)要求專業(yè)素質(zhì)高，有技術(shù)之長；生產(chǎn)組織注重的是實(shí)際組織和管理能力。因而企業(yè)應(yīng)當(dāng)樹立“才分長短”的觀念，全面理解企業(yè)人才，而不能單純地注重學(xué)歷，將學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)作為人才衡量的唯一尺度。另外，在衡量人才時，除專長、能力外，還應(yīng)看其內(nèi)在的標(biāo)準(zhǔn)，即德，那何為德呢，簡單地說就是愿為企業(yè)效力，具有較強(qiáng)的事業(yè)心、責(zé)任感，愿為企業(yè)之所用，反之，我們不能將其視為人才。 （二）完善人力資源管理系統(tǒng)，作好前期招聘準(zhǔn)備工作 詳細(xì)的工作分析和職位說明書。招聘人員在招聘前要做好詳細(xì)的工作分析和制定職位說明書。這一項(xiàng)工作為招聘提供的信息包括了工作的任務(wù)以及
27、具備什么樣條件的人才能完成工作的任務(wù)。這些與工作說明書和工作規(guī)范有關(guān)的信息實(shí)際上決定了招聘中需要什么樣的求職者來從事空缺崗位的工作。同時也應(yīng)注意職位說明書的及時更新。 （三）選擇合適的招聘隊(duì)伍 高素質(zhì)的招聘隊(duì)伍，給企業(yè)帶來的不僅僅是高素質(zhì)的人才，還能給企業(yè)帶來更高的公關(guān)形象。企業(yè)在安排招聘工作人員的時候，應(yīng)注意其個性特征、個人修養(yǎng)、知識能力結(jié)構(gòu)和年齡層次，使其合理搭配，形成理想的層次分布，全面提高人力資源招聘者的綜合素質(zhì)，增強(qiáng)其對應(yīng)聘者的吸引力。同時企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對招聘人員的全面培訓(xùn)。通過各種方式的組織培訓(xùn)，使其業(yè)務(wù)和綜合素質(zhì)都能達(dá)到組織的要求，能夠真正地為企業(yè)招聘到適合的人力資源。 （四）完善面
28、試流程,提高面試水平 企業(yè)可以采用過去行為面試法;面試與一些測試相結(jié)合;建立完善的招聘程序等。如何去用行為性的問題,即具體了解應(yīng)聘者過去是怎么做的。并動用STAR 法( situation 什么情景; task 什么任務(wù); action 采取了什么行動;result 得到了什么結(jié)果) 進(jìn)行追問,以判斷和保證應(yīng)聘者回答的真實(shí)性。企業(yè)招聘人員,不能完全依據(jù)應(yīng)聘者過去的經(jīng)歷來預(yù)見其工作能力。在這種情況下,采取面試與一些測試相結(jié)合,有效可行。同時完善的招聘流程是保證招聘是否有效率的關(guān)鍵。公司在招聘人員時,應(yīng)熱誠接待應(yīng)聘者,向應(yīng)聘者客觀、全面地介紹本企業(yè)的情況和企業(yè)對人才的需求情況,使其能夠“對號入座”
29、,人力資源主管部門應(yīng)把收集的應(yīng)聘者情況資料進(jìn)行篩選整理,在考試、面試前確定招收名額和錄取標(biāo)準(zhǔn),并及時準(zhǔn)確地通知應(yīng)聘者考核時間、地點(diǎn)。在進(jìn)行了甄選的各個環(huán)節(jié)以后,對每個應(yīng)聘者不論錄用與否,企業(yè)都應(yīng)慎重、有禮地通知招聘結(jié)果。在進(jìn)行完外部招聘后,人力資源部至少應(yīng)該具備試用者的以下檔案:應(yīng)聘者個人簡歷、應(yīng)聘登記表、初試筆試試卷、面試記錄表、測試記錄表。 （五）明確招聘標(biāo)準(zhǔn),選擇靈活而多樣的招聘渠道 在選擇招聘渠道時,要考慮到每種渠道都是有利有弊的。如果要做到合理使用人才、尊重人才、留住人才就應(yīng)當(dāng)優(yōu)先從內(nèi)部選拔人才,即通過內(nèi)部晉升或選拔。在選擇外部招聘時,要根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段,人才市場發(fā)育狀況、需求狀況,
30、招聘預(yù)算費(fèi)用等進(jìn)行相應(yīng)的選擇。不能盲從社會出現(xiàn)的新潮流,應(yīng)該結(jié)合企業(yè)自身實(shí)際情況選擇招聘渠道。譬如,企業(yè)不要因?yàn)榭吹絼e的企業(yè)開始視頻招聘,也去跟從,對于那些沒有視頻招聘經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)來說,這往往是一種錯誤的招聘渠道。所以,應(yīng)該針對企業(yè)自身特點(diǎn)、做到招聘渠道選擇的內(nèi)外相結(jié)合，選擇適合自己的招聘渠道,真正做好人力資源招聘工作。 （六）樹立正確用人態(tài)度，宣傳企業(yè)文化 人力資源招聘人員應(yīng)本著以人為本的理念，正確地對待來申請企業(yè)職位的每一名應(yīng)聘者，對其表示感謝與尊重。特別是落選人員，應(yīng)該把其資料錄入人才儲備庫，以備長遠(yuǎn)考慮。這樣，企業(yè)不僅獲得了其想要的人才，也取得了企業(yè)潛在人才的心，提高了企業(yè)的形象，有利于
31、企業(yè)知名度的傳播，也為以后的企業(yè)人力資源招聘奠定了一個很好的基礎(chǔ)。良好的企業(yè)文化不但可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意念，齊心協(xié)力的為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而努力，而且是吸引和留住人才的一個有效的手段。對中小企業(yè)而言，其影響效果尤為明顯。企業(yè)的招聘必須注重企業(yè)文化的宣傳，努力尋求企業(yè)文化的認(rèn)同者，這樣做可以減少雙方的成本，高效率地達(dá)到理想的效果。 （七）做好招聘后期的總結(jié)工作 1.建立人力資源錄用和評估體系 有效的人力資源錄用反饋和評估體系是現(xiàn)代企業(yè)人力資源招聘工作的后備保障,也是招聘工作的總結(jié)。通過建立有效的反饋和評估體系使招聘工作更加有針對性、效率性,更加有利于節(jié)省企業(yè)人力資源招聘成本,更
32、有利于企業(yè)招聘到更加優(yōu)秀的適合企業(yè)自身發(fā)展需要的人員。雖然,這個措施沒有那么快地出現(xiàn)效果,但是,其后期的功效卻十分大。有效的人力資源錄用反饋和評估系統(tǒng)對促進(jìn)企業(yè)高效完成招聘工作,有著非常重要的作用。并且其作用也慢慢地被現(xiàn)代企業(yè)所認(rèn)識。 2.確立并完善背景調(diào)查制度加強(qiáng)員工招聘過程中的背景調(diào)查。求職者進(jìn)行面試后，企業(yè)對那些有望被錄取人員進(jìn)行背景調(diào)查：一是民營企業(yè)應(yīng)首先根據(jù)自身的規(guī)模、經(jīng)濟(jì)實(shí)力決定背景調(diào)查的強(qiáng)度。背景調(diào)查的強(qiáng)度取決于招聘崗位本身的職責(zé)水平，責(zé)任較大的崗位要求進(jìn)行準(zhǔn)確、詳細(xì)地調(diào)查。對于管理人員、關(guān)鍵崗位上的人員，背景調(diào)查顯得尤為重要。二是調(diào)查內(nèi)容和側(cè)重點(diǎn)要通過工作性質(zhì)確定。比如對招聘的
33、財(cái)務(wù)人其調(diào)查重點(diǎn)應(yīng)放在核查信用情況和品質(zhì)方面。對招聘的業(yè)務(wù)人員則側(cè)重于工作業(yè)績、社交能力等。三是調(diào)查內(nèi)容確定后，下一步進(jìn)行核實(shí)，確保被調(diào)查人員的信息真實(shí)正確。背景調(diào)查指對通過初試、復(fù)試的擬錄用人員的身份、既往工作經(jīng)歷的時間、任職經(jīng)歷、在職期間工作表現(xiàn)、學(xué)歷、職稱等信息進(jìn)行核實(shí)的過程。（1）學(xué)歷調(diào)查：主要對大專以上的全日制、自考、夜校、函授、電大學(xué)歷進(jìn)行核實(shí)，主要通過學(xué)信網(wǎng)、中國教育頻道、全國高等學(xué)校學(xué)生信息咨詢與就業(yè)指導(dǎo)中心等渠道進(jìn)行核實(shí)，亦可到被調(diào)查對象畢業(yè)學(xué)校進(jìn)行核實(shí)。（2）工作經(jīng)歷的核實(shí)：包括既往工作經(jīng)歷的時間、任職經(jīng)歷、在職期間工作表現(xiàn)，主要通過電話訪問方式對被調(diào)查對象的以上信息進(jìn)行核
34、實(shí)，對于高層人員的任職經(jīng)歷可以通過中介機(jī)構(gòu)、現(xiàn)場走訪等形式進(jìn)行核試。（3）身份調(diào)查：主要核查被調(diào)查人員的身份證的真?zhèn)?，對于可疑的身份證可以借助當(dāng)?shù)嘏沙鏊樵兓蚬膊可矸莶樵兿到y(tǒng)進(jìn)行核實(shí)。（4）資質(zhì)職稱調(diào)查：針對擬錄用人員中級以上職稱或相關(guān)專業(yè)資質(zhì)證書進(jìn)行核實(shí)，例如中級會計(jì)師，核實(shí)主要方式是通過發(fā)證主管部門進(jìn)行核實(shí)。結(jié) 論 人員招聘作為人力資源管理的一項(xiàng)重要工作，對企業(yè)的生存和發(fā)展起著舉足輕重的作用。企業(yè)人員招聘的關(guān)鍵是實(shí)現(xiàn)所招人員與待聘崗位的有效匹配，要把合適的人放在合適的崗位，量才適用，從而取得最佳效果。成功的招聘能夠迅速、有效地找到合適的應(yīng)聘者、滿足企業(yè)用人需求，還能從根本上有效控制員工的
35、流失率、降低人力資源的管理費(fèi)用。如何提高招聘的有效性，是每一個企業(yè)都需要關(guān)注的課題，企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同的招聘要求，靈活選用適當(dāng)?shù)恼衅感问胶头椒?，在保證招聘質(zhì)量的情況下盡可能降低投入成本，通過制定合理、有針對性的招聘計(jì)劃與用人部門積極配合、分工協(xié)作，最大量提高招聘工作的成效，為招聘的實(shí)施打下良好的基礎(chǔ)，從而減少人員招聘錄用過程中的盲目性和隨意性。作為人力資源部門應(yīng)明白：人力資源已逐漸成為企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性資源，擁有高素質(zhì)的人才是企業(yè)健康、持久發(fā)展的前提，應(yīng)在提高招聘的有效性上下工夫，不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、查找不足，認(rèn)真落實(shí)招聘工作的每一個環(huán)節(jié)。通過有效的招聘為企業(yè)輸送專業(yè)化和復(fù)合化的高素質(zhì)人才，從而不斷壯大人
36、才隊(duì)伍，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。12參 考 文 獻(xiàn)1張穎超.招聘管理入門M.廣州：廣東經(jīng)濟(jì)出版社，2009.2牛毅.民營企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀分析及對策J.企業(yè)導(dǎo)報(bào)，2011，(16)3孫維國.中小民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀與對策J.中小企業(yè)管理與科技(上旬刊)，2011，(11) 4趙靜,蒙常勝,孫雙進(jìn).民營企業(yè)人力資源管理存在的問題與對策J.企業(yè)導(dǎo)報(bào)，2011，(03)5孫澤銀.如何做好中小企業(yè)的人力資源管理者J.中國高新技術(shù)企業(yè)，2010，(37).6朱蓉暉,時書霞.民營企業(yè)人才策略的思考J.甘肅科技，2010，(23)7楊啟斐.淺談中小企業(yè)招聘存在的問題及對策J.現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息，2010，(14
37、) 8王麗瓊.我國中小企業(yè)招聘誤區(qū)及對策研究J.商品與質(zhì)量，2010，(11)9嚴(yán)宗光,謝紅梅.我國民營企業(yè)人力資源管理存在的問題及對策J.人力資源管理， 2010，(03)10陳的非.企業(yè)員工招聘的途徑和方法探析J.人力資源管理，2010，(03)11彭麗麗.中小民營企業(yè)招聘與甄選問題淺析J.中小企業(yè)管理與科技(上旬刊)，2010，(02)12文偉.企業(yè)人力資源招聘誤區(qū)及其對策J.長沙大學(xué)學(xué)報(bào)，2009，（13）. 13金晶.淺議企業(yè)人力資源招聘問題及解決對策J.管理世界，2009,（10）14Arthur w Sherman, George W, Rand, Scott A snares, human resource managementM. Dalian:Dongbei University of Finance and Economics press,200915Jeffrey.A.Mello. Strategic human resource management J . Cincinnati: South -Western, Thomson Learning, 2007.
招聘存在的問題與對策.doc
