8413財(cái)務(wù)案例研究本科省平時(shí)作業(yè)參考答案.doc

《8413財(cái)務(wù)案例研究本科省平時(shí)作業(yè)參考答案.doc》由會(huì)員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《8413財(cái)務(wù)案例研究本科省平時(shí)作業(yè)參考答案.doc（27頁(yè)珍藏版）》請(qǐng)?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。

1、8413+財(cái)務(wù)案例研究(本科)（?。?01510作業(yè)參考答案任務(wù)名稱(chēng)周期名稱(chēng)開(kāi)始日期結(jié)束日期形成性考核任務(wù)二15秋季學(xué)期512財(cái)務(wù)案例分析(本科)學(xué)習(xí)周期2015-09-172015-12-21形成性考核任務(wù)三15秋季學(xué)期512財(cái)務(wù)案例分析(本科)學(xué)習(xí)周期2015-09-172015-12-21形成性考核任務(wù)四15秋季學(xué)期512財(cái)務(wù)案例分析(本科)學(xué)習(xí)周期2015-09-172015-12-21形成性考核任務(wù)一15秋季學(xué)期512財(cái)務(wù)案例分析(本科)學(xué)習(xí)周期2015-09-172015-12-21注：所有網(wǎng)上作業(yè)除電算化會(huì)計(jì)外其余都可提前完成，但不能延后完成。請(qǐng)?jiān)?0月30日前一次完成所有作業(yè)（

2、可以提前完成不能延后），以便老師及時(shí)評(píng)閱統(tǒng)計(jì)；本門(mén)課程實(shí)行網(wǎng)上作業(yè)100%，請(qǐng)同學(xué)們及時(shí)完成，沒(méi)完成作業(yè)期末考試成績(jī)無(wú)效。形成性考核任務(wù)二一、案例分析題（共6道試題，共60分。單項(xiàng)案例分析題）1.根據(jù)案例五的內(nèi)容，闡述投資與籌資之間的關(guān)系。答：（1）籌資是投資的起點(diǎn)，籌資成本的高低是評(píng)價(jià)項(xiàng)目投資效益的基本標(biāo)準(zhǔn)，籌資項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)的可行性和合理性是保障籌資償還的前提條件。（2）對(duì)于固定資產(chǎn)投資，由于基礎(chǔ)建設(shè)期限長(zhǎng)，所需資金多，需有足夠的資金供應(yīng)，否則會(huì)出現(xiàn)半截子工程，造成損失大。故在投資以前必須科學(xué)地預(yù)測(cè)投資所需資金的數(shù)量和時(shí)間，采用適當(dāng)?shù)姆椒ɑI集所需資金，保證投資順利完成，盡快形成生產(chǎn)效應(yīng)。2.根據(jù)

3、案例五的內(nèi)容，評(píng)價(jià)一個(gè)固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目是否可行，除了考慮其財(cái)務(wù)上的可行性外，還要考慮哪些因素？答：經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)的目的根據(jù)國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略和行業(yè)地區(qū)發(fā)展規(guī)劃的要求，在做好產(chǎn)品（服務(wù)）市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)及廠址選擇，工藝技術(shù)選擇等工程技術(shù)研究的基礎(chǔ)上，計(jì)算項(xiàng)目投入的費(fèi)用和產(chǎn)生的數(shù)量，通過(guò)多方案比較，對(duì)擬建項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)可行性和合理性進(jìn)行分析討論，做出全面經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)，為項(xiàng)目的科學(xué)決策提供依據(jù)。評(píng)價(jià)一個(gè)固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目是否可行，除了考慮其財(cái)務(wù)上的可行性，還有國(guó)民經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)，是否符合國(guó)家產(chǎn)業(yè)規(guī)劃，對(duì)國(guó)內(nèi)、國(guó)際市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)。3.根據(jù)案例六的內(nèi)容，試闡述內(nèi)部審計(jì)與財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制的關(guān)系。答：（1）內(nèi)部審計(jì)亦稱(chēng)部門(mén)審計(jì)和單位審計(jì)，

4、對(duì)于依據(jù)公司法成立的公司來(lái)說(shuō)內(nèi)部審計(jì)是由母公司或公司內(nèi)部專(zhuān)職的審計(jì)機(jī)構(gòu)或?qū)徲?jì)人員依照母公司或公司最高負(fù)責(zé)人的指示所實(shí)施的審計(jì)。（2）財(cái)會(huì)總監(jiān)委派制是母公司向子公司委派財(cái)務(wù)總監(jiān)的一種制度，財(cái)務(wù)總監(jiān)就是以出資者的身份來(lái)監(jiān)督，控制經(jīng)營(yíng)者的財(cái)務(wù)活動(dòng)和企業(yè)全部財(cái)務(wù)收支過(guò)程。（3）內(nèi)部審計(jì)與財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制的最終目的都是為了維護(hù)作為所有者的母公司的權(quán)益。二者對(duì)減少子公司投資失誤，防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，避免資產(chǎn)流失等方面均發(fā)揮著不可或缺的作用。但是，內(nèi)部審計(jì)中的審計(jì)人員僅對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)過(guò)程、會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理等實(shí)際工作；而財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制的財(cái)務(wù)總監(jiān)作為母公司財(cái)務(wù)部門(mén)編制人員，由母公司直接委派到子公司，負(fù)責(zé)子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)

5、督，參與子公司的經(jīng)營(yíng)決策，并認(rèn)真執(zhí)行母公司制訂的資金財(cái)務(wù)管理制度。4.根據(jù)教材案例七的內(nèi)容，新華集團(tuán)全面預(yù)算管理的體系構(gòu)成包括哪些方面、它們之間的關(guān)系如何？答：預(yù)算體系是利潤(rùn)全部預(yù)算管理的載體，目標(biāo)利潤(rùn)是利潤(rùn)全面預(yù)算管理的起點(diǎn)，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)而編制的各項(xiàng)預(yù)算構(gòu)成利潤(rùn)全面預(yù)算管理的預(yù)算體系，它主要包括：（1）目標(biāo)利潤(rùn)；（2）銷(xiāo)售預(yù)算；（3）銷(xiāo)售費(fèi)用及管理費(fèi)用預(yù)算；（4）生產(chǎn)預(yù)算；（5）直接材料預(yù)算；（6）直接人工預(yù)算；（7）制造費(fèi)用預(yù)算；（8）存款預(yù)算；（9）產(chǎn)成品成本預(yù)算；（10）現(xiàn)金預(yù)算；（11）資本預(yù)算；（12）預(yù)計(jì)損益表；（13）預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表。目標(biāo)利潤(rùn)是預(yù)算編制的起點(diǎn)，編制銷(xiāo)售預(yù)算是根

6、據(jù)目標(biāo)利潤(rùn)編制預(yù)算的首要步驟，然后再根據(jù)以銷(xiāo)定產(chǎn)原則編制生產(chǎn)預(yù)算，同時(shí)，編制所需要的銷(xiāo)售費(fèi)用和管理費(fèi)用預(yù)算，在編制生產(chǎn)預(yù)算時(shí)，除了考慮計(jì)劃銷(xiāo)售量外，還應(yīng)當(dāng)考慮現(xiàn)有的存貨和年末的存貨，生產(chǎn)預(yù)算編制以后，還要根據(jù)生產(chǎn)預(yù)算來(lái)編制直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算和現(xiàn)金預(yù)算是有關(guān)預(yù)算的匯總，預(yù)計(jì)損益表，資產(chǎn)負(fù)債表是全部預(yù)算的綜合。5.根據(jù)教材案例七的內(nèi)容，新華集團(tuán)采用的目標(biāo)利潤(rùn)預(yù)算管理與傳統(tǒng)的預(yù)算管理有何不同？你認(rèn)為哪一種形式更適合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求？答：新華集團(tuán)采用的目標(biāo)利潤(rùn)預(yù)算管理即以目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向，它用傳統(tǒng)的企業(yè)預(yù)算管理不同的是：它首先分析企業(yè)所處的市場(chǎng)環(huán)境，結(jié)合企業(yè)的銷(xiāo)售、成本

7、、費(fèi)用及資本狀況，管理水平等戰(zhàn)略能力來(lái)確定目標(biāo)利潤(rùn)，然后以此為基礎(chǔ)詳細(xì)編制企業(yè)的銷(xiāo)售預(yù)算，并根據(jù)企業(yè)的財(cái)力狀況編制資本預(yù)算。由于山東新華集團(tuán)采用的目標(biāo)利潤(rùn)預(yù)算管理是以目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理模式，因此，這種全面預(yù)算管理模式更適合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求，實(shí)踐已證明，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)就如客輪在大海中航行，市場(chǎng)是大海，企業(yè)是航船，總經(jīng)理是船長(zhǎng)，職工是船員，用戶是旅客，目標(biāo)利潤(rùn)是其航行的目的地，而以目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理則是保證其安全，順利到達(dá)目的地的高精能導(dǎo)航系統(tǒng)。由上述分析可知，目標(biāo)利潤(rùn)預(yù)算管理更適合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求。6.根據(jù)教材案例八的內(nèi)容，東亞集團(tuán)對(duì)參與集中結(jié)算的各方如何界定其責(zé)任和權(quán)限？答：從

8、該集團(tuán)財(cái)務(wù)公司結(jié)算中心的模式中，我們清楚地看到不是簡(jiǎn)單地將資金納入集中結(jié)算，而是包含對(duì)資金實(shí)行計(jì)劃、使用、控制、稽核及獎(jiǎng)罰的全過(guò)程。而這個(gè)過(guò)程是建立在對(duì)各參與主體（各層級(jí)）清晰的授權(quán)、定崗、對(duì)應(yīng)承擔(dān)的義務(wù)及責(zé)任的基礎(chǔ)上簽訂三項(xiàng)協(xié)議和崗位責(zé)任制，使各參與主體能在一個(gè)嚴(yán)格的結(jié)算紀(jì)律、層級(jí)界定明確、激勵(lì)與約束對(duì)稱(chēng)的游行規(guī)則中運(yùn)行。使財(cái)務(wù)的內(nèi)部控制體系能通過(guò)權(quán)責(zé)利的落實(shí)貫穿在資金結(jié)算的事前、事中和事后。比如票據(jù)貼現(xiàn)，最關(guān)鍵的問(wèn)題是財(cái)務(wù)公司替企業(yè)辦理貼現(xiàn)后可能無(wú)法順暢地在票據(jù)到期時(shí)收回墊款，貼現(xiàn)協(xié)議明確規(guī)定申請(qǐng)貼現(xiàn)的單位必須承諾同意遵守中國(guó)石化財(cái)務(wù)有限責(zé)任公司票據(jù)貼現(xiàn)業(yè)務(wù)管理辦法的各項(xiàng)規(guī)定，無(wú)條件承擔(dān)因

9、票據(jù)最終承付發(fā)生糾紛所造成的一切經(jīng)濟(jì)損失。再比如對(duì)結(jié)算貸款的管理，各分子公司不直接對(duì)外直接借款，由結(jié)算中心統(tǒng)一對(duì)外辦理。但并不意味著將各子公司的全部現(xiàn)金完全集中到資金總庫(kù)，而是關(guān)于資金的動(dòng)員、資金流動(dòng)和投資等決策過(guò)程的集中化，各分子公司的權(quán)限是在核定的范圍內(nèi)擁有較大的經(jīng)營(yíng)權(quán)和決策權(quán)?？偛康臋?quán)限和責(zé)任是通過(guò)貸款的核定、貸款的使用（周轉(zhuǎn)額度范圍內(nèi)和超額度的）、期限長(zhǎng)短、利率的浮動(dòng)、貸款的監(jiān)控和貸款的處罰等規(guī)則來(lái)體現(xiàn)這種控制。二、案例討論題（共2道試題，共40分。綜合案例分析題）1.JY股份公司加強(qiáng)內(nèi)部資金控制企業(yè)內(nèi)控機(jī)制的建立，必須以資金控制為重心。浙江JY股份公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)JY股份）在加強(qiáng)內(nèi)部資

10、金控制機(jī)制方面有這樣一些好的經(jīng)驗(yàn)：一、建立完整的內(nèi)控管理制度JY股份結(jié)合自身行業(yè)特點(diǎn)和發(fā)展前景，實(shí)行集中統(tǒng)一與分級(jí)管理相結(jié)合的管理體制。公司本部為資金管理中心和投資中心，實(shí)行“五個(gè)統(tǒng)一”：統(tǒng)一資金調(diào)配、統(tǒng)一對(duì)外投資、統(tǒng)一購(gòu)建固定資產(chǎn)、統(tǒng)一利潤(rùn)分配和統(tǒng)一內(nèi)部結(jié)算價(jià)格；所屬子公司和分公司為利潤(rùn)中心和成本中心，管理目標(biāo)是降低成本、節(jié)約開(kāi)支、增加收入。公司以財(cái)務(wù)管理為主線，建立一套層次分明、責(zé)任明確的目標(biāo)計(jì)劃體系，制定從材料采購(gòu)到產(chǎn)品銷(xiāo)售、從物流到資金流、從經(jīng)濟(jì)核算到內(nèi)部控制等涉及財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算的管理制度。在劃分內(nèi)控職責(zé)時(shí)，將管理責(zé)任落實(shí)到每位員工，員工既是責(zé)任者，又是管理者，通過(guò)自控、互控和專(zhuān)控

11、形式，布防設(shè)卡、環(huán)環(huán)相扣，形成嚴(yán)密的控制系統(tǒng)。在制度建設(shè)中，公司重點(diǎn)抓好“四查四建”：一是查歷史上決策情況，建立科學(xué)的決策程序；二是查應(yīng)收賬款及賒銷(xiāo)情況，建立完整的應(yīng)收賬款（貨款）管理辦法；三是查存貨資金的占用，建立嚴(yán)格的采購(gòu)、驗(yàn)收、儲(chǔ)存管理制度，積極實(shí)施ABC管理法。有條件時(shí)實(shí)行“零點(diǎn)庫(kù)存”制；四是查各項(xiàng)成本費(fèi)用的支出水平，建立以標(biāo)準(zhǔn)成本、定額費(fèi)用為內(nèi)容的管理辦法。二、實(shí)行資金全面預(yù)算管理一定時(shí)期的資金預(yù)算體現(xiàn)了企業(yè)最高權(quán)力機(jī)關(guān)在這一時(shí)期的經(jīng)營(yíng)思想、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)決策。它的核心功能在于對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流、資金流進(jìn)行全面的整合鞠規(guī)劃，并按照職責(zé)范圍落實(shí)到相應(yīng)的責(zé)任單位或個(gè)人。為了充分發(fā)揮預(yù)算管理的

12、作用，公司成立單位預(yù)算管理委員會(huì)。委員會(huì)要對(duì)整個(gè)預(yù)算編制、審核的過(guò)程進(jìn)行認(rèn)真調(diào)查、調(diào)整、反復(fù)計(jì)算分析；疆繞總體目標(biāo)，找差距、提建議、想辦法，解決矛盾，制定切實(shí)有效的預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)控、考核以及各項(xiàng)預(yù)算資料收集運(yùn)用制度。全西預(yù)算由公司本部綜合預(yù)算和分公司預(yù)算構(gòu)成。綜合預(yù)算包括（1）以公司經(jīng)營(yíng)成果為核心的盈利預(yù)測(cè)；（2）以現(xiàn)金流量為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)收支預(yù)算；（3）以公司技術(shù)改造、固定資產(chǎn)和對(duì)外投資為主要內(nèi)容的投資預(yù)算。分公司預(yù)算是公司各分公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)及經(jīng)營(yíng)成果的預(yù)測(cè)和計(jì)劃。預(yù)算編制程序采取“二下一上”的辦法，要求細(xì)化到可以具體操作，并能定量考核，列出各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的明細(xì)表。在預(yù)算編制過(guò)程中，公司上下充

13、分交流信息，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，使各級(jí)責(zé)任人明確責(zé)任和目標(biāo)，避免決策疏漏和使用上的浪費(fèi)，從根本上杜絕經(jīng)營(yíng)決策的隨意性。三、制定嚴(yán)格的授權(quán)批準(zhǔn)制度綜合預(yù)算的批準(zhǔn)權(quán)集中在公司本部，如在執(zhí)行過(guò)程中因特殊情況需變更預(yù)算項(xiàng)目或金額，按審批權(quán)限逐級(jí)調(diào)整。調(diào)整額在5萬(wàn)元以下的由總經(jīng)理授權(quán)，財(cái)務(wù)部審定；5萬(wàn)元以上的由財(cái)務(wù)部審核，報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)；對(duì)單位土建工程投資的預(yù)算調(diào)整，每增加1萬(wàn)元礦l上的需報(bào)財(cái)務(wù)部審定，總經(jīng)理批準(zhǔn)；l萬(wàn)元以下由各分（子）公司報(bào)財(cái)務(wù)部審定、批準(zhǔn)。月度財(cái)務(wù)收支預(yù)算在每月的15日調(diào)整一次，各分（子）公司的預(yù)算調(diào)整資料必須提交財(cái)務(wù)部審核，財(cái)務(wù)部根據(jù)各部門(mén)的用款計(jì)劃進(jìn)行檢查、分析，結(jié)合上月實(shí)際和本月的銷(xiāo)售，往

14、來(lái)款清理和銀行短期貨款籌情況，平衡后報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)執(zhí)行。年度預(yù)算在每年的6月調(diào)整一次。授權(quán)的額度大小反映了被授權(quán)者參與公司經(jīng)營(yíng)管理的深淺程度，解決原則性與靈活性的協(xié)調(diào)關(guān)系。四、重點(diǎn)加強(qiáng)采購(gòu)與付款、銷(xiāo)售與收款、生產(chǎn)與成本三大環(huán)節(jié)的資金控制采購(gòu)過(guò)程主要控制請(qǐng)購(gòu)、訂購(gòu)、合同審計(jì)、驗(yàn)收和付款五個(gè)環(huán)節(jié)?？刂拼胧┲饕校海?）設(shè)專(zhuān)職采購(gòu)員，生產(chǎn)、銷(xiāo)售部門(mén)不能自行采購(gòu)，采購(gòu)員不能兼辦類(lèi)似銷(xiāo)售、會(huì)計(jì)等其他業(yè)務(wù)。物資的請(qǐng)購(gòu)、訂購(gòu)、合同審計(jì)、驗(yàn)收和付款由各個(gè)部門(mén)明確分工，各負(fù)其責(zé)。（2）采購(gòu)必須有計(jì)劃，有合同，采購(gòu)費(fèi)用也要有計(jì)劃。（3）嚴(yán)把驗(yàn)收入庫(kù)關(guān)與付款結(jié)算關(guān)，出納部門(mén)依據(jù)經(jīng)公司驗(yàn)收部門(mén)簽字、審計(jì)部門(mén)審計(jì)核實(shí)、財(cái)

15、務(wù)部長(zhǎng)審批后的各種原始單據(jù)承付貨款，缺一不可。銷(xiāo)售過(guò)程主要控制訂立銷(xiāo)售合同、編制發(fā)貨單、開(kāi)票收款等環(huán)節(jié)，控制措施主要有：（1）公司設(shè)銷(xiāo)售部專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)，各分（子）公司與采購(gòu)合設(shè)供銷(xiāo)科辦理有辦銷(xiāo)售業(yè)務(wù)，其他人員不能自行銷(xiāo)售。（2）銷(xiāo)售業(yè)務(wù)合同簽訂、銷(xiāo)售方式和結(jié)算方式的選擇等各個(gè)環(huán)節(jié)，都要經(jīng)過(guò)批準(zhǔn)。（3）嚴(yán)密登記分期收款銷(xiāo)售、委托代銷(xiāo)、移庫(kù)代銷(xiāo)或受托代銷(xiāo)，嚴(yán)格銷(xiāo)售檢查。（4）建立銷(xiāo)售退回的控制制度。（5）針對(duì)不同的銷(xiāo)售單位采用不同的結(jié)算方式。如本地的轉(zhuǎn)賬支票、小額現(xiàn)金，外地的銀行匯票、異地托收及出口信用訌等，均根據(jù)不同的資信等級(jí)選用。財(cái)務(wù)部門(mén)設(shè)立分地區(qū)、分用戶性質(zhì)的來(lái)款結(jié)算明細(xì)賬，專(zhuān)人詳細(xì)登記

16、，每月結(jié)賬后編制大額往來(lái)結(jié)算戶余額表分送總經(jīng)理及有關(guān)責(zé)任部門(mén)。各有關(guān)責(zé)任部門(mén)建立相應(yīng)的客戶往來(lái)款臺(tái)賬，每月與財(cái)務(wù)部門(mén)核對(duì)，在合同履行期內(nèi)及時(shí)清理，對(duì)超期未收回的須將案卷移送合同辦公室，報(bào)經(jīng)公司主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后，派專(zhuān)人前往清理和催討，并通過(guò)法律途徑解決，失去訴訟時(shí)效的，要追究責(zé)任人的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。貨款回收進(jìn)度，與責(zé)任人的獎(jiǎng)懲掛鉤。根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)和組織結(jié)構(gòu)合理設(shè)置成本中心，確定職責(zé)范圍和管理權(quán)限，強(qiáng)調(diào)成本中心負(fù)責(zé)人承擔(dān)的責(zé)任。每年修訂一次原材料消耗、機(jī)物料消耗及各項(xiàng)費(fèi)用定額。財(cái)務(wù)部門(mén)監(jiān)督成本定額執(zhí)行情況，按月、季、年及時(shí)分析成本費(fèi)用升降原因，建立各項(xiàng)費(fèi)用歸口管理制度、費(fèi)用支出獎(jiǎng)罰制度和費(fèi)用分析制度。五

17、、健全重大經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)的決策與執(zhí)行程序公司重大投資決策均吸收財(cái)務(wù)人員參與，由財(cái)務(wù)部門(mén)根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和當(dāng)前市場(chǎng)形勢(shì)，分析公司經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)和不足，預(yù)測(cè)該投資的動(dòng)態(tài)投資回收期，估算經(jīng)濟(jì)增加值，報(bào)董事會(huì)審議決定。已開(kāi)始的投資項(xiàng)目，進(jìn)行密切跟蹤。同時(shí)，建立在建工程項(xiàng)目責(zé)任制。不論項(xiàng)目大小，均需立項(xiàng)，進(jìn)行可行性論證、經(jīng)濟(jì)評(píng)估，朗確項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、工程負(fù)責(zé)人、簽訂項(xiàng)目責(zé)任制。六、強(qiáng)化資金預(yù)算的執(zhí)行分析根據(jù)資金流轉(zhuǎn)各環(huán)節(jié)和經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，由各部門(mén)按月歸口分析各項(xiàng)指標(biāo)，如供應(yīng)部門(mén)負(fù)責(zé)機(jī)物料儲(chǔ)備和消耗的分析；生產(chǎn)部門(mén)負(fù)責(zé)生產(chǎn)計(jì)劃完成、能源消耗、原料儲(chǔ)備分析；動(dòng)力部門(mén)負(fù)責(zé)設(shè)備利用率、完好率分析；銷(xiāo)售部負(fù)責(zé)產(chǎn)品、合同履行率分析；財(cái)務(wù)部

18、負(fù)責(zé)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的綜合分析。所有分析都要寫(xiě)成書(shū)面報(bào)告。財(cái)務(wù)部重點(diǎn)分析現(xiàn)金流量執(zhí)行情況。按縱向分析各分（子）公司的收支完成額，按橫向分析收支結(jié)構(gòu)：從材料采購(gòu)、投資、歸還借款、工資性支出、其他各類(lèi)經(jīng)營(yíng)管理費(fèi)用等分析支出結(jié)構(gòu)；從營(yíng)業(yè)收入、勞務(wù)收入、應(yīng)收款回收、短期借款額度、投資收益等方面分析收入結(jié)構(gòu)，并提出針對(duì)性的改進(jìn)措施。答：可根據(jù)學(xué)生回答問(wèn)題的科學(xué)性和合理性給予適當(dāng)?shù)姆謹(jǐn)?shù)。1、全面、科學(xué)把握全面預(yù)算的完整內(nèi)涵。亞星集團(tuán)把全面預(yù)算歸納為“所有以貨幣及其他數(shù)量形式反映的有關(guān)企業(yè)未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)各項(xiàng)目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃與相應(yīng)措施的數(shù)量說(shuō)明。全面預(yù)算在企業(yè)管理中的功能和作用包括：用來(lái)規(guī)劃企業(yè)在某個(gè)計(jì)

19、劃期間的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)及其成果；財(cái)務(wù)部門(mén)實(shí)施經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)監(jiān)控的依據(jù)；評(píng)定考核各公司、部門(mén)工作實(shí)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)；利于各公司、部門(mén)確定工作目標(biāo)、方向；利于集團(tuán)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。”看到這些，不難理解西方一些跨國(guó)集團(tuán)為什么給預(yù)算下的定義是：預(yù)算不是會(huì)計(jì)師為會(huì)計(jì)目的準(zhǔn)備的會(huì)計(jì)工具，而是為確保集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的組織手段。而一些企業(yè)認(rèn)為：預(yù)算主要是財(cái)務(wù)指標(biāo)，預(yù)算編制主要是財(cái)務(wù)部門(mén)的事，與業(yè)務(wù)部門(mén)和其他職能部門(mén)關(guān)系不大；更有甚者認(rèn)為預(yù)算管理的方針、做法不利于調(diào)動(dòng)職工的創(chuàng)造性。這些認(rèn)識(shí)都是對(duì)全面預(yù)算的誤解和歪曲。在一個(gè)沒(méi)有預(yù)算或者預(yù)算不起作用的企業(yè)，企業(yè)管理就沒(méi)有規(guī)范可言。2、預(yù)算編制有哪些技巧或策略。亞星集團(tuán)在編制預(yù)算時(shí)遵循的

20、六項(xiàng)原則性的要點(diǎn)是有創(chuàng)新性和操作性的。其中“先急后緩、統(tǒng)籌兼顧、量入為出原則”、“自上而下、自下而上、上下結(jié)合的程序”和“預(yù)算編制的前提是企業(yè)的方針、目標(biāo)和利潤(rùn)”等要點(diǎn)具有廣泛的適用性，在首次推行全面預(yù)算管理的企業(yè)如不分重點(diǎn)與一般，不加區(qū)別地實(shí)施“全方位、全過(guò)程和全員工”的全面預(yù)算管理，可能事倍功半。預(yù)算編制必須有重點(diǎn)，但每個(gè)企業(yè)或同一企業(yè)的不同時(shí)期的預(yù)算重點(diǎn)是不相同的，比如在“現(xiàn)金至尊”財(cái)務(wù)理念下，可能重點(diǎn)應(yīng)該是“現(xiàn)金流量預(yù)算”。另外，按公司法規(guī)定，企業(yè)預(yù)算的審批權(quán)歸屬于股東會(huì)或董事會(huì)。亞星集團(tuán)對(duì)預(yù)算審批權(quán)的規(guī)定完全符合法律要求，當(dāng)然也只能這樣規(guī)定。有些企業(yè)把預(yù)算審批權(quán)歸屬為經(jīng)理層（如總經(jīng)理

21、），這是違法的“內(nèi)部人控制行為”，必須杜絕。但亞星要求編制月度預(yù)算并規(guī)定把月度預(yù)算的審批權(quán)歸為董事會(huì)，這僅僅從細(xì)化、深化預(yù)算管理的角度是必要的，換言之，這樣做會(huì)加大預(yù)算編制過(guò)程中的組織成本。預(yù)算編制和實(shí)施實(shí)際上是對(duì)預(yù)期的財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)狀況的一個(gè)全面的估價(jià)，但這樣的一種預(yù)期畢竟是一種靜態(tài)的過(guò)程。在實(shí)際經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，會(huì)發(fā)生各種各樣的情況。為了能夠達(dá)到控制的目的，則需要對(duì)預(yù)算執(zhí)行實(shí)際狀況不斷地同原預(yù)算進(jìn)行比較，分析差異，監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行狀況。為了達(dá)到此項(xiàng)目的，企業(yè)可以依靠電腦聯(lián)網(wǎng)的先進(jìn)的軟件系統(tǒng)，通過(guò)專(zhuān)門(mén)的財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行分析，定期地提供各類(lèi)分析報(bào)告，內(nèi)容包括公司所有的經(jīng)營(yíng)信息。3、如何監(jiān)控全面預(yù)算方案的實(shí)施全面預(yù)

22、算控制針對(duì)的是預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行與操作階段，也是全面預(yù)算管理的核心階段，這一階段連接著編制和考核，是向評(píng)價(jià)和考核提供依據(jù)的階段。亞星集團(tuán)在這一階段牢牢掌握了兩條原則：有效控制和信息反饋?？刂茩?quán)牢牢掌握在總經(jīng)理手中，使年度和月度的實(shí)際發(fā)生值與預(yù)算值的差距保持在45以內(nèi)，如遇突發(fā)事件超出預(yù)算控制比例要通過(guò)申請(qǐng)按程序逐級(jí)申報(bào)并經(jīng)股東大會(huì)、董事會(huì)批準(zhǔn)后實(shí)施。財(cái)務(wù)部門(mén)及時(shí)和生產(chǎn)、銷(xiāo)售、采購(gòu)、供應(yīng)等部門(mén)保持實(shí)時(shí)的信息溝通，對(duì)各部門(mén)完成預(yù)算情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤監(jiān)控，不斷調(diào)整偏差，確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。預(yù)算實(shí)施過(guò)程中，不可避免存在這樣一個(gè)問(wèn)題：預(yù)算因種種原因需要調(diào)整、修正。對(duì)此，本案例的啟示是：預(yù)算調(diào)整是一種客觀需要。

23、預(yù)算調(diào)整必須經(jīng)過(guò)規(guī)定的程序或法定的授權(quán)，否則前功盡棄。預(yù)算的確定程序是剛性的，調(diào)整程序也是剛性的，只有這樣才能保持預(yù)算管理高度的權(quán)威性。在預(yù)算的調(diào)整批準(zhǔn)之前，應(yīng)該按原預(yù)算行事。4、推行和實(shí)施全面預(yù)算控制制度的前提條件如何把握從本案例介紹的情況分析，這個(gè)前提條件應(yīng)從以下幾個(gè)方面把握：完善的現(xiàn)代企業(yè)制度和清晰的法人治理結(jié)構(gòu)。規(guī)范、嚴(yán)密的財(cái)務(wù)管理包括企業(yè)管理基礎(chǔ)工作和體系。企業(yè)高層對(duì)推行預(yù)算管理的決心大，思想統(tǒng)一。堅(jiān)持綜合考評(píng)和動(dòng)態(tài)考評(píng)。2.某集團(tuán)公司的全面預(yù)算管理某飛機(jī)工業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司是科研、生產(chǎn)一體化的特大型航空工業(yè)企業(yè)，是我國(guó)大中型軍民用飛機(jī)的研制生產(chǎn)基地，國(guó)家一級(jí)企業(yè)。公司占地面積3

24、00多萬(wàn)平方米，現(xiàn)有職工20000多名。該集團(tuán)公司1958年創(chuàng)建以來(lái)，特別是改革開(kāi)放以來(lái)，始終堅(jiān)持以軍民用飛機(jī)研制生產(chǎn)為主，以科技進(jìn)步求發(fā)展，大力開(kāi)發(fā)非航空產(chǎn)品，現(xiàn)已形成集飛機(jī)、汽車(chē)、建材、電子、進(jìn)出口貿(mào)易等為一體的高科技產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。集團(tuán)公司在40多年的發(fā)展中，先后研制、生產(chǎn)了20余種型號(hào)的軍民用飛機(jī)。軍用飛機(jī)主要有“中國(guó)弋豹”、轟六系列飛機(jī)等。民用飛機(jī)主要有運(yùn)七系列飛機(jī)和新舟60飛機(jī)等。其中新舟60飛機(jī)是我國(guó)首次嚴(yán)格按照與國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)接軌的CCAR25部進(jìn)行設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和試飛驗(yàn)證的飛機(jī)。它在安全性、可靠性、舒適性、經(jīng)濟(jì)性、維護(hù)性等方面已達(dá)到或接近當(dāng)代世界同類(lèi)先進(jìn)支線客機(jī)的水平。1980年以來(lái)，該公司

25、走出國(guó)門(mén)，先后與美國(guó)、加拿大、意大利、法國(guó)、德國(guó)等世界著名航空公司進(jìn)行航空產(chǎn)品合作生產(chǎn)。由該公司承擔(dān)生產(chǎn)的國(guó)外航空零部件主要有美國(guó)波音737-700垂直尾翼、747組合件，法航空客門(mén)、翼盒，加航CL415組合件，意航ATR72飛機(jī)16段等。非航空民用產(chǎn)品主要有“牌”豪華大客車(chē)，“牌”鋁型材、金屬掛板，鋁門(mén)窗系列產(chǎn)品，VCM覆塑板，變頻模糊控制器及密集書(shū)架、抗靜電地板等。該集團(tuán)公司先后開(kāi)展了股份制改造、重組優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)上市融資、債轉(zhuǎn)股等工作，拓寬了融資渠道。積極開(kāi)展多元化投資，培育了多個(gè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。不斷優(yōu)化資產(chǎn)組合，提高了資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)效率。但在預(yù)算管理方面比較粗放，方法比較簡(jiǎn)單，程序不夠嚴(yán)謹(jǐn)。202年以

26、來(lái)，集團(tuán)公司下發(fā)了推行全面預(yù)算管理的相關(guān)文件制度，開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)了適合該公司特點(diǎn)的全面預(yù)算管理表格體系，并在全公司范圍內(nèi)推廣了全面預(yù)算管理。通過(guò)204年、205年兩年的試編，基本打通了預(yù)算編制流程。一、所做的主要工作（一）全面預(yù)算管理表格體系的設(shè)訐全面預(yù)算管理表格體系設(shè)計(jì)是實(shí)施全面預(yù)算管理的主要關(guān)鍵步驟，是推行全面預(yù)算管理過(guò)程中最為重要的一項(xiàng)工作。根據(jù)全面預(yù)算管理的內(nèi)容以及該公司實(shí)際情況，該公司全面預(yù)算表格體系分為經(jīng)營(yíng)活動(dòng)預(yù)算表格、投資活動(dòng)預(yù)算表格和籌資活動(dòng)預(yù)算表格三大類(lèi)，從202年開(kāi)始設(shè)計(jì)，通過(guò)204年、205年的試編，進(jìn)行了十余次的反復(fù)修改，最終形成了適合該公司特點(diǎn)的全面預(yù)算表格體系。同時(shí)，組織

27、人員編寫(xiě)了全面預(yù)算表格體系編制說(shuō)明書(shū)，明確了每一個(gè)預(yù)算表格的編制單位和編制方法，對(duì)每個(gè)表格的數(shù)據(jù)來(lái)源和去向都進(jìn)行了一一說(shuō)明，明確了預(yù)算表之間的勾稽關(guān)系。（二）全面預(yù)算管理組織體系建設(shè)全面預(yù)算管理是從全員、全方位的管理理念出發(fā)，從經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的具體過(guò)程人手，完成企業(yè)的財(cái)務(wù)管理與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程的控制，是全員參與的復(fù)雜系統(tǒng)工程。因此，建立預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，強(qiáng)化組織領(lǐng)導(dǎo)和全員參與意識(shí)非常重要。根據(jù)全面預(yù)算管理有關(guān)要求，該公司確立了全面預(yù)算管理委員會(huì)，成立了全面預(yù)算管理辦公室，該辦公室暫設(shè)在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)處，具體負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理的組織、協(xié)調(diào)、實(shí)施和研究工作。各分公司、廠也相應(yīng)成立了全面預(yù)算管理控制小組，小組組

28、長(zhǎng)由各分公司、廠行政一把手擔(dān)任，預(yù)算員由生產(chǎn)、計(jì)劃、工藝、采購(gòu)等部門(mén)相關(guān)人員組成，各單位常設(shè)預(yù)算聯(lián)絡(luò)員一名，至此，在公司范圍內(nèi)，全面預(yù)算管理組織網(wǎng)絡(luò)已基本形成。各子公司、控股子公司也統(tǒng)一按照集團(tuán)公司的模式，建立起了與集團(tuán)公司相對(duì)應(yīng)的預(yù)算管理組織體系。（三）全面預(yù)算管理體系設(shè)計(jì)202年，該公司下發(fā)了集團(tuán)公司全面預(yù)算管理實(shí)施辦法（草案），以制度的形式明確提出了該公司全面預(yù)算管理體系的內(nèi)容構(gòu)成，主要包括：1全面預(yù)算管理的實(shí)施范圍；2全面預(yù)算管理的組織體系；3全面預(yù)算管理的內(nèi)容以及表格體系；4全面預(yù)算的編制原則和依據(jù)；5全面預(yù)算的編制程序；6全面預(yù)算的執(zhí)行和控制；7全面預(yù)算的分析；8全面預(yù)算審議、批準(zhǔn)

29、和調(diào)整；9全面預(yù)算的考核和獎(jiǎng)懲。（四）制度體系建設(shè)全面預(yù)算管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，必須用相關(guān)制度加以規(guī)范。因此，在全面預(yù)算管理課題的研究過(guò)程中，加強(qiáng)全面預(yù)算管理制度體系建設(shè)，成為財(cái)務(wù)部門(mén)研究過(guò)程中的一個(gè)重點(diǎn)，通過(guò)制度建設(shè)使全面預(yù)算管理各項(xiàng)工作逐步制度化、規(guī)范化。205年，公司根據(jù)經(jīng)營(yíng)形勢(shì)發(fā)展的需要和全面預(yù)算管理的有關(guān)要隸，對(duì)公司財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、價(jià)格制度進(jìn)行了全面修訂，匯編成冊(cè)并下發(fā)全公司，制度的修訂為全面預(yù)算管理的實(shí)施提供了理論依據(jù)。（五）制定了實(shí)施方案和編制方法，完善了編制依據(jù)結(jié)合集團(tuán)公司實(shí)際情況，制定了“自上而下、由易到難、逐步推進(jìn)”的總體工作思路和實(shí)施方案，從企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)人手，在公司逐步建立全面

30、預(yù)算管理體系。預(yù)算編制質(zhì)量的好壞直接影響到預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，因此預(yù)算編制流程以及預(yù)算編制方法的選擇非常重要，該公司結(jié)合實(shí)際情況，編制流程上采取“自上而下、自下而上，綜合平衡”的方式，編制方法上采取了由易到難、循序漸進(jìn)的方式，主要采用了固定預(yù)算、零基預(yù)算和彈性預(yù)算等編制方法。全面預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的制定上采取以歷史數(shù)據(jù)和預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，目前該公司采用的標(biāo)準(zhǔn)有：工時(shí)定額、材料消耗定額、材料計(jì)劃價(jià)格等一系列相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)。（六）宣傳工作為了提高領(lǐng)導(dǎo)干部和全體職工的全面預(yù)算管理意識(shí)，認(rèn)識(shí)其重要性，公司積極在公司各大媒體上開(kāi)展了全面預(yù)算管理的系列宣傳活動(dòng)，在公司報(bào)紙上發(fā)表了系列文章系統(tǒng)地介紹了全面預(yù)算管理的主要內(nèi)容。通過(guò)

31、全面預(yù)算編制啟動(dòng)會(huì)和全面預(yù)算實(shí)施總結(jié)大會(huì)，不斷給各單位領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人灌輸全面預(yù)算管理思想，通過(guò)以上大量的宣傳工作，全面預(yù)算管理思想已逐漸深入人心。（七）培訓(xùn)工作由于推行全面預(yù)算管理涉及面大，參與人員多，為了保證預(yù)算工作的順利實(shí)施，需要開(kāi)展分層次、分內(nèi)容的全面預(yù)算管理知識(shí)培訓(xùn)，通過(guò)培訓(xùn)使公司具有一批高素質(zhì)的全面預(yù)算管理實(shí)施人員。自204年起，公司每年在編制預(yù)算前都根據(jù)全面預(yù)算管理工作的需要對(duì)下屬各分公司、廠以及職能科室等部門(mén)預(yù)算管理員進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)。（八）配合浪潮公司進(jìn)行了預(yù)算編制軟仵的測(cè)試工作205年12月上旬，該公司配合浪潮軟件公司對(duì)開(kāi)發(fā)的全面預(yù)算表格編制軟件進(jìn)行了測(cè)試，由于飛機(jī)零部件較多，

32、生產(chǎn)工藝復(fù)雜，使用原材料多，核算流程較為復(fù)雜，軟件初始化在短期內(nèi)無(wú)法完成，測(cè)試僅使用了測(cè)驗(yàn)性數(shù)據(jù)，并局限于成本費(fèi)用預(yù)算、材料消耗預(yù)算，其他預(yù)算尚未涉及。在測(cè)試跟蹤過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)全面預(yù)算表格編制軟件存在預(yù)算編制軟件界面不直觀、操作過(guò)程比較煩瑣、表格體系難以適用于該公司實(shí)際情況等問(wèn)題，要達(dá)到應(yīng)用的要求，軟件還需進(jìn)一步完善。二、全面預(yù)算管理實(shí)施過(guò)程中存在的影響因素該公司全面預(yù)算管理工作，經(jīng)過(guò)幾年的努力，預(yù)算管理工作已初見(jiàn)成效。但在實(shí)施過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，還存在一些制約因素，給全面預(yù)算管理工作的推行帶來(lái)了一定阻力，具體是：1物流系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)信息流不暢，嚴(yán)重地制約著會(huì)計(jì)核算效率的提高和財(cái)務(wù)信息化管理的進(jìn)展，無(wú)法

33、實(shí)現(xiàn)成本、費(fèi)用控制的精細(xì)化，全面預(yù)算缺乏有力的信息支持，嚴(yán)重影響預(yù)算的準(zhǔn)確性。2預(yù)算周期長(zhǎng)，投入精力多。該公司目前編制預(yù)算是以年為單位分季預(yù)算，預(yù)算周期長(zhǎng)，每編制一次預(yù)算，銷(xiāo)售、計(jì)劃、財(cái)務(wù)、采購(gòu)、工藝等多個(gè)部門(mén)都需參與其中，需投人大量人力，部門(mén)多，業(yè)務(wù)廣，協(xié)調(diào)難度大，在現(xiàn)有條件編制的預(yù)算，可能會(huì)影響預(yù)算的準(zhǔn)確性。3缺乏較成熟的軟件系統(tǒng)支持，該公司全面預(yù)算的研究工作到現(xiàn)在為止，由于預(yù)算表格不斷反復(fù)修改，難以確定，大量預(yù)算表格的輸入輸出以及數(shù)據(jù)的導(dǎo)入全靠手工操作，計(jì)算量大且易出錯(cuò)，給預(yù)算編制帶來(lái)一定困難，這也是造成預(yù)算編制工作周期長(zhǎng)的一個(gè)原因。4對(duì)全面預(yù)算管理認(rèn)識(shí)不足，認(rèn)為“預(yù)算是財(cái)務(wù)部門(mén)的預(yù)算，

34、預(yù)算的最終結(jié)果就是財(cái)務(wù)報(bào)表”。自全面預(yù)算管理在公司推廣以來(lái)，大部分職工包括預(yù)算員，特別是部分單位領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)全面預(yù)算還沒(méi)有一個(gè)完整的認(rèn)識(shí)，認(rèn)為全面預(yù)算工作只是財(cái)務(wù)部門(mén)的事，把此項(xiàng)非常重要、難度較大的工作交給了會(huì)計(jì)人員，沒(méi)有讓生產(chǎn)、計(jì)劃、工藝、勞資等部門(mén)全力參與預(yù)算，沒(méi)有真正體現(xiàn)“全員參與，全面預(yù)算”的管理思想，使全面預(yù)算變成了財(cái)務(wù)預(yù)算，歪曲了全面預(yù)算的真正含義。三、改進(jìn)方向?yàn)槭谷骖A(yù)算工作真正起到整合企業(yè)資源，提高企業(yè)效益的作用，下一步的改進(jìn)方向是：1以公司ERP應(yīng)用前提，逐步建立物流系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)信息渠道，以全面預(yù)算管理方法的應(yīng)用為切入點(diǎn)，推動(dòng)全面預(yù)算管理在物流系統(tǒng)的深入實(shí)施。2繼續(xù)在全公司范圍

35、內(nèi)進(jìn)行全面預(yù)算管理的系統(tǒng)培訓(xùn)，在公司各種媒體上，加大宣傳力度，營(yíng)造實(shí)施全面預(yù)算管理的良好氛圍。3著手建立全面預(yù)算管理考核體系的設(shè)計(jì)工作。4配合浪潮公司完成全面預(yù)算管理軟件開(kāi)發(fā)的設(shè)計(jì)工作，爭(zhēng)取在206年建立該公司網(wǎng)絡(luò)化的全面預(yù)算管理系統(tǒng)。5指導(dǎo)各子公司建立完善的全面預(yù)算管理體系。6在集團(tuán)公司企業(yè)戰(zhàn)略框架下，著手研究集團(tuán)公司中長(zhǎng)期全面預(yù)算管理的課題。答：（以下答案要點(diǎn)，供評(píng)閱教師參考，若學(xué)生表述文字不盡一致，但理論相符，并能自圓其說(shuō)，也可得分）（1）該企業(yè)預(yù)算體系；（2）該企業(yè)預(yù)算編制；（3）該企業(yè)預(yù)算控制與差異分析；（4）該企業(yè)預(yù)算考評(píng)與激勵(lì)。形成性考核任務(wù)三一、案例分析題（共8道試題，共80分

36、。單項(xiàng)案例分析題）1.根據(jù)教材案例九的內(nèi)容，影響目標(biāo)利潤(rùn)規(guī)劃的因素有哪些？這些因素是如何影響目標(biāo)利潤(rùn)的？答：（1）資本保值與增值目標(biāo)。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下要想實(shí)現(xiàn)資本增值率不低于市場(chǎng)平均水平，企業(yè)目標(biāo)利潤(rùn)規(guī)劃時(shí)，必須充分考慮所有者的收益基礎(chǔ)期望。（2）市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。立足市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，要求企業(yè)必須確定市場(chǎng)開(kāi)掘?yàn)辇堫^的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，明確企業(yè)目標(biāo)市場(chǎng)和具有競(jìng)爭(zhēng)力與增長(zhǎng)潛力的產(chǎn)品定位，通過(guò)不間斷的市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與多元經(jīng)營(yíng)。（3）資源的配套程度。（4）納稅約束。（5）其它利益相關(guān)者的影響。2.根據(jù)案例十的內(nèi)容，集團(tuán)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)和一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)是何關(guān)系？如何對(duì)接？答：（1）集團(tuán)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)

37、包括六個(gè)基本要素：評(píng)價(jià)主體、評(píng)估目標(biāo)、評(píng)價(jià)對(duì)象、評(píng)價(jià)指標(biāo)、評(píng)價(jià)報(bào)告、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。（2）集團(tuán)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)對(duì)內(nèi)部的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)具有指導(dǎo)意義。（3）在三方面對(duì)接。一是評(píng)價(jià)對(duì)象上的一致性，針對(duì)團(tuán)體單位和個(gè)人。其二是評(píng)價(jià)指標(biāo)上的一致性，無(wú)論是集團(tuán)或是企業(yè)內(nèi)部，評(píng)價(jià)的指標(biāo)有財(cái)務(wù)上的，也有財(cái)務(wù)方面的。最后，評(píng)價(jià)報(bào)告上的一致性。集團(tuán)或是企業(yè)內(nèi)部各個(gè)系統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)均是信息的輸出，也是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)的結(jié)論性文件。3.依據(jù)教材案例十回答，選擇凈資產(chǎn)收益率作為評(píng)價(jià)的核心指標(biāo)是基于何種原因，有何優(yōu)劣？答：凈資產(chǎn)收益率也稱(chēng)為股東權(quán)益收益率，是反映上市公司盈利能力的重要指標(biāo)。凈資產(chǎn)收益率是凈利潤(rùn)與平均凈資產(chǎn)的比率。將凈資產(chǎn)收

38、益率作為評(píng)價(jià)的核心指標(biāo)主要因?yàn)樵撝笜?biāo)較好地反映了企業(yè)自有資本獲取凈收益的能力和資本經(jīng)營(yíng)綜合效益，同時(shí)與企業(yè)價(jià)值及股東切身利益最為相關(guān)。但企業(yè)對(duì)凈資產(chǎn)收益率的考察，需要解決兩個(gè)基本問(wèn)題，一是確認(rèn)經(jīng)營(yíng)者參與分配的資格，即是否創(chuàng)造了剩余貢獻(xiàn)；二是依據(jù)剩余貢獻(xiàn)的大小，核定經(jīng)營(yíng)者參與分配的比率，進(jìn)而確定出經(jīng)營(yíng)者有望得到的最大剩余貢獻(xiàn)額。也就是說(shuō)，在考核凈資產(chǎn)收益率的時(shí)候，必須要看資產(chǎn)收益率是否超過(guò)股東投資的機(jī)會(huì)成本率，成者實(shí)現(xiàn)的稅后利潤(rùn)能否補(bǔ)償股東投資的機(jī)會(huì)成本，否則，沒(méi)有了高質(zhì)量的來(lái)源過(guò)程與能量源泉，財(cái)務(wù)成果將會(huì)失去持續(xù)增長(zhǎng)的根基。4.根據(jù)教材案例十的內(nèi)容，闡述現(xiàn)代企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)應(yīng)遵循哪些原則要

39、求。答：現(xiàn)代企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)應(yīng)遵循以下原則：（1）戰(zhàn)略性原則。發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)的生命和經(jīng)營(yíng)軸心，是股東投資和企業(yè)決策的一種最高決策。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)該支撐客戶的發(fā)展戰(zhàn)略，尤其應(yīng)該充分考慮到企業(yè)對(duì)所確立的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張、收縮和維持的戰(zhàn)略規(guī)劃。（2）效用性原則?？己酥笜?biāo)既要能夠評(píng)價(jià)過(guò)去，更要能夠促進(jìn)企業(yè)未來(lái)長(zhǎng)期、穩(wěn)定發(fā)展。（3）適用性原則?？己嗽u(píng)估的指標(biāo)應(yīng)該與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行業(yè)與具體特征一致，與企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理體制適應(yīng)。（4）可行性原則?？己酥笜?biāo)之間即要相互銜接、配合，形成體系，又要避免重復(fù)；指標(biāo)選擇要多元化，包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)；既要理論上科學(xué)，又要操作上簡(jiǎn)便，尤其是便于理解，容易取數(shù)，有的企業(yè)認(rèn)為指

40、標(biāo)越多越全面，其實(shí)反而抹殺了指標(biāo)的經(jīng)濟(jì)描述特征。5.根據(jù)教材案例十的內(nèi)容，評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)對(duì)企業(yè)管理的重要性、功能發(fā)揮和主要難點(diǎn)。答：（1）集團(tuán)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)也稱(chēng)績(jī)效評(píng)估或績(jī)效衡量，在現(xiàn)實(shí)工作中也稱(chēng)為“考核”、“考評(píng)”。是指運(yùn)用科學(xué)、適用的方法，對(duì)企業(yè)的各單位、經(jīng)營(yíng)者、員工在一定經(jīng)營(yíng)期間內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況、財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)效益、經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)等進(jìn)行定量與定性的考核、分析、評(píng)價(jià)其優(yōu)劣、評(píng)估其前效績(jī)。（2）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)包括動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)和綜合評(píng)價(jià)兩個(gè)層次。（3）在企業(yè)財(cái)務(wù)管理循環(huán)中，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)處于承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在財(cái)務(wù)管理中發(fā)揮重要作用。6.根據(jù)教材案例十一的內(nèi)容，該公司的股利分配政策對(duì)公司可持續(xù)增長(zhǎng)能力和公司市場(chǎng)價(jià)值會(huì)產(chǎn)生何

41、種影響？答：（1）對(duì)公司可持續(xù)增長(zhǎng)能力的影響：由于送股和轉(zhuǎn)增股都會(huì)直接導(dǎo)致股本規(guī)模的擴(kuò)充，在利潤(rùn)特別是經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)沒(méi)有同步增長(zhǎng)的狀態(tài)下，直接會(huì)導(dǎo)致每股收益或凈資產(chǎn)收益率的稀釋?zhuān)鄳?yīng)影響每股市價(jià)和潛在投資者對(duì)公司的成長(zhǎng)性產(chǎn)生疑惑。如何在不需要耗盡財(cái)務(wù)資源的情況下使公司銷(xiāo)售達(dá)到最大增長(zhǎng)，就是可持續(xù)增長(zhǎng)率，不改變企業(yè)資本結(jié)構(gòu)、，權(quán)益增長(zhǎng)、負(fù)債也應(yīng)同比例增長(zhǎng)。其公式：可持續(xù)增長(zhǎng)率銷(xiāo)售利潤(rùn)率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率資產(chǎn)與期初權(quán)益的比例留存收益的比例。（2）對(duì)公司市場(chǎng)價(jià)值的影響：該公司采取的是不規(guī)則股利政策，其目的仍然是增加公司整體市值，但從該公司這種大規(guī)模的送配方案，其結(jié)果是，一方面導(dǎo)致股價(jià)嚴(yán)重下跌，直接影響現(xiàn)實(shí)股東利益

42、，另一方面，由于公司留存比例降低導(dǎo)致后勁不足，直接體現(xiàn)到潛在投資者對(duì)該公司未來(lái)的投資熱情下降，繼而影響以后的股價(jià)走勢(shì)。7.根據(jù)教材案例十二的內(nèi)容，在一個(gè)大型企業(yè)集團(tuán)，母公司的功能應(yīng)該如何定位？答：在一個(gè)大型企業(yè)集團(tuán)，要以集權(quán)管理的思想來(lái)設(shè)計(jì)集團(tuán)總部（母公司）的功能定位。建立的集權(quán)型財(cái)務(wù)控制是體制是否名符其實(shí)，最關(guān)鍵是要考慮（1）投資決策權(quán)；（2）對(duì)外籌資權(quán)；（3）收益分配權(quán)；（4）人事管理權(quán)；（5）工資獎(jiǎng)金分配權(quán)；（6）資產(chǎn)處置權(quán)等主要決策權(quán)的劃分。在集權(quán)形式下，公司總部對(duì)各子公司、分公司擁有上述六方面強(qiáng)大的控制權(quán)，可以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)的規(guī)模效益，避免公司資金籌措、財(cái)務(wù)信息研究、資金運(yùn)營(yíng)、成本費(fèi)用

43、控制、長(zhǎng)期財(cái)務(wù)決策等方面的低效率重復(fù)、內(nèi)耗，同時(shí)，公司總部可以把各部門(mén)、子公司分散的資金集中起來(lái)，根據(jù)其戰(zhàn)略意圖調(diào)撥給所屬的其它部門(mén)，子公司將暫時(shí)閑置的資金集中起來(lái)，進(jìn)行證券或開(kāi)發(fā)的其他項(xiàng)目投資，實(shí)現(xiàn)最大的經(jīng)濟(jì)效益。最后總部擁有一批優(yōu)秀的財(cái)務(wù)專(zhuān)家，把財(cái)務(wù)管理決策權(quán)集中于他們手中，就能更有力地利用他們的智慧和才干，提高公司的管理水平。從華北汽車(chē)集團(tuán)的案例來(lái)看，在確立了集權(quán)管理的思想后，集團(tuán)公司明確了發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，技術(shù)研究和開(kāi)發(fā)、融投資功能、資本運(yùn)營(yíng)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)五大功能。這樣就依靠集權(quán)管理保證了公司的發(fā)展方向、發(fā)展基礎(chǔ)、發(fā)展的重點(diǎn)和程序，并利用資金和資本管理實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部在整個(gè)集團(tuán)管理體系中決定性地位

44、。8.根據(jù)教材案例十二的內(nèi)容，分析集團(tuán)母子公司控制體制集權(quán)與分權(quán)的選擇的標(biāo)志和難點(diǎn)。答：（1）企業(yè)集團(tuán)控制體制從按管理權(quán)限的集中程度主要分為兩種：集權(quán)型與分權(quán)型；其差異實(shí)際上就是管理權(quán)限的歸屬，及權(quán)利的上收或下放以及下放的程度問(wèn)題。集權(quán)制或分權(quán)制管理模式的選擇，在很大程度上體現(xiàn)著企業(yè)集團(tuán)的管理政策或策略，是企業(yè)集團(tuán)基于環(huán)境約束與發(fā)展戰(zhàn)略的權(quán)變性考慮。主要根據(jù)集權(quán)與分權(quán)兩種模式各自特點(diǎn)及其優(yōu)缺點(diǎn)來(lái)選擇適應(yīng)自己企業(yè)集團(tuán)的管理體制。（2）集權(quán)模式的特點(diǎn)在于管理層次簡(jiǎn)單、管理跨度大。集權(quán)模式的優(yōu)點(diǎn)由于是集團(tuán)最高管理層統(tǒng)一決策，有利于規(guī)范各成員企業(yè)以及各個(gè)層次組織的行動(dòng)，最大限度地發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的各項(xiàng)資源

45、的復(fù)合優(yōu)勢(shì)，促使集團(tuán)整體政策目標(biāo)的貫徹與實(shí)現(xiàn)；集權(quán)模式的缺點(diǎn)：集團(tuán)管理總部要想對(duì)集團(tuán)的各個(gè)方面作出卓有成效的決策并實(shí)施全方位的管理，首先要求最高決策管理層必須具有極高的素質(zhì)與能力，同時(shí)必須能夠高效率地匯集起各方面詳盡的信息資料，否則便可能導(dǎo)致盲目臆斷，以致出現(xiàn)重大的決策錯(cuò)誤，同時(shí)集權(quán)模式也不利于各成員企業(yè)以及各管理階層積極性的增強(qiáng)，缺乏對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的應(yīng)變力和靈活性。（3）分權(quán)型管理模式的特點(diǎn)：管理層次多、管理跨度小。分權(quán)模式的缺點(diǎn)協(xié)調(diào)難度大、集團(tuán)的復(fù)合優(yōu)勢(shì)得不到充分的發(fā)揮；分權(quán)模式的優(yōu)點(diǎn)在于提高市場(chǎng)信息反應(yīng)的靈敏性與應(yīng)變性、調(diào)動(dòng)各成員企業(yè)及各層次管理者的積極創(chuàng)造力等方面，分權(quán)型管理模式卻有著其獨(dú)

46、特的優(yōu)勢(shì)。實(shí)際上，在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會(huì)，無(wú)論是集權(quán)制抑或分權(quán)制都是相對(duì)的，都離不開(kāi)管理決策權(quán)力劃分的層次性。二、案例討論題（共1道試題，共20分。綜合案例分析題）1.ABC公司中層經(jīng)理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)體系概述ABC公司是一家20世紀(jì)90年代中期在深圳證券交易所上市的綜合類(lèi)公眾公司，主要的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)范圍有：房地產(chǎn)和高檔路線的零售商業(yè)；其他業(yè)務(wù)有醫(yī)藥、物業(yè)管理、物流、休閑娛樂(lè)等。ABC公司的第一大股東為國(guó)有法人股，持股比例為19%，而第二大股東與第三大股東的持股比例之和為22%，占非流通股的比例為52%。公司董事會(huì)對(duì)總經(jīng)理幾乎沒(méi)有太大的影響力，公司監(jiān)事會(huì)作用發(fā)揮不大。ABC公司實(shí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)制，為激勵(lì)中層經(jīng)理

47、的努力投入，總公司總經(jīng)理年初與各中層經(jīng)理簽訂經(jīng)營(yíng)責(zé)任目標(biāo)合同，并通過(guò)合同中的有關(guān)條款對(duì)他們的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)和激勵(lì)。ABC公司的主要經(jīng)營(yíng)單位有昌茂房地產(chǎn)投資開(kāi)發(fā)公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)房地產(chǎn)公司）和國(guó)際連鎖商業(yè)公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)商娩公司），現(xiàn)將ABC公司對(duì)這2個(gè)經(jīng)營(yíng)公司總經(jīng)理的20X5年業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)及激勵(lì)體系簡(jiǎn)述如下：昌茂房地產(chǎn)投資開(kāi)發(fā)公司是ABC公司的控股子公司，主要從事中高檔住宅和商業(yè)經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所的開(kāi)發(fā)。ABC公司對(duì)房地產(chǎn)公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)分為財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)2類(lèi)。昌茂房地產(chǎn)投資開(kāi)發(fā)公司20X5年經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任合同規(guī)定的財(cái)務(wù)指標(biāo)有：銷(xiāo)售收入和稅后利潤(rùn)；工程指標(biāo)有：完成東湖花園裙樓結(jié)構(gòu)；富豪會(huì)所交付使用；富豪裙

48、樓招商完成；完成福田中心區(qū)地塊項(xiàng)目前期策劃和可行性研究，進(jìn)入立項(xiàng)程序；落實(shí)龍崗商場(chǎng)周邊的舊城改造項(xiàng)目，達(dá)成書(shū)面合作協(xié)議；著手今后10年的土地儲(chǔ)備工作，達(dá)成至少一塊項(xiàng)目用地的書(shū)面協(xié)議等。國(guó)際連鎖商業(yè)公司為ABC公司與馬來(lái)西亞的一家投資公司合資組建的大型商業(yè)公司。目前采用專(zhuān)柜經(jīng)營(yíng)模式，主要收入來(lái)源是供應(yīng)商交納的”綜合租金”，其他收入還有利用商場(chǎng)的廣告位取得的廣告收入及商場(chǎng)周邊攤位出租取得的租金收入。其主要費(fèi)用項(xiàng)目有工資、折舊費(fèi)、水電費(fèi)等。這些費(fèi)用大多是不可控的。ABC公司對(duì)商業(yè)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)都為財(cái)務(wù)指標(biāo)。國(guó)際連鎖商業(yè)公司20X5年經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任合同規(guī)定的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)有：含稅營(yíng)業(yè)額、費(fèi)用總額、費(fèi)

49、用率和稅后利潤(rùn)總額。ABC公司中層經(jīng)理人員的激勵(lì)制度各經(jīng)營(yíng)公司總經(jīng)理的薪酬由年薪和效益獎(jiǎng)紐成。年薪的60%按月發(fā)放，其余的40%和效益獎(jiǎng)在年末根據(jù)考核結(jié)果一次性發(fā)放。如對(duì)商業(yè)公司總經(jīng)理的獎(jiǎng)懲規(guī)定：商業(yè)公司含稅營(yíng)業(yè)額完成90%可發(fā)放余下年薪的40%；商業(yè)公司按超額稅后利潤(rùn)的40%提取獎(jiǎng)金總額，其中10%上交總公司，其余部分由商業(yè)公司總經(jīng)理分配，其中分配給下屬的獎(jiǎng)金額不得少于獎(jiǎng)金總額的60%；對(duì)房地產(chǎn)公司總經(jīng)理的年薪發(fā)放的規(guī)定與商業(yè)公司總經(jīng)理的規(guī)定一樣，獎(jiǎng)金的計(jì)提按稅后利潤(rùn)的20%提取，同時(shí)每完成一個(gè)工程指標(biāo)提取30萬(wàn)元獎(jiǎng)金，具體發(fā)放的規(guī)定與商業(yè)公司相同。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)是為降低企業(yè)代理成本而設(shè)定的

50、。ABC公司目前主要強(qiáng)調(diào)對(duì)中層經(jīng)理的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)，沒(méi)有針對(duì)其他委托代理關(guān)系設(shè)置委托人對(duì)代理人的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)體系。另外，ABC公司在基礎(chǔ)工作方面還不完善，主要表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：1各經(jīng)營(yíng)公司的財(cái)產(chǎn)界限不清，商業(yè)公司上步商場(chǎng)的負(fù)一樓和一樓為房地產(chǎn)公司的未售商品房，產(chǎn)權(quán)屬于房地產(chǎn)公司，但在商業(yè)公司作為固定資產(chǎn)入賬并計(jì)提折舊，不向房地產(chǎn)公司交納租金。各經(jīng)營(yíng)公司無(wú)償占用母公司和兄弟公司的房產(chǎn)作為辦公場(chǎng)所普遍存在。另外，公司系統(tǒng)擁有數(shù)量眾多的可供出租的房屋，因沒(méi)有進(jìn)行全面的清產(chǎn)核資，導(dǎo)敢權(quán)屬不明，管理相對(duì)混亂。據(jù)估計(jì)，ABC公司物業(yè)正常出租年租金為8001000萬(wàn)元，但目前實(shí)際出租率在70%左右。2資

51、金、財(cái)產(chǎn)及勞務(wù)的內(nèi)部轉(zhuǎn)移制度不健全。ABC公司僅就內(nèi)部資金占用有較為明確的規(guī)定，即各經(jīng)營(yíng)公司占用母公司及其他兄弟公司的資金按同期銀行貸款利率計(jì)算資金占用費(fèi)，對(duì)各項(xiàng)財(cái)產(chǎn)占用及勞務(wù)提供卻沒(méi)有制定相應(yīng)的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格。如母公司可任意無(wú)償?shù)蛴酶鹘?jīng)營(yíng)公司的車(chē)輛；母公司及其他經(jīng)營(yíng)公司可任意無(wú)償調(diào)用物業(yè)公司的保安完成某些特殊工作；物業(yè)公司為其他經(jīng)營(yíng)公司提供物業(yè)管理服務(wù)，在年終考核時(shí)常發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)；商業(yè)公司為房地產(chǎn)公司提供經(jīng)營(yíng)所需資金，房地產(chǎn)公司為商業(yè)公司提供經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所，年終考核時(shí)雙方為內(nèi)部資金占用費(fèi)和房產(chǎn)使用費(fèi)的互相確認(rèn)爭(zhēng)執(zhí)不下。答：評(píng)卷教師可根據(jù)學(xué)生回答問(wèn)題的科學(xué)性和合理性并考慮字?jǐn)?shù)要求給予適當(dāng)?shù)姆纸绦纬尚钥己巳?/p>

52、務(wù)四一、案例分析題（共3道試題，共30分。單項(xiàng)案例分析題）1.根據(jù)教材案例十三的內(nèi)容，在并購(gòu)中該公司是如何鎖定經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的？答：蘭啤在自己與被收購(gòu)企業(yè)之間搭起了品牌和財(cái)務(wù)兩道防火墻。收購(gòu)?fù)瓿珊螅m啤基本上會(huì)采用當(dāng)?shù)卦械钠放苹蛘咧匦陆ㄆ鹨粋€(gè)品牌，這既是蘭啤品牌的保護(hù)，也容易融入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。此外，在財(cái)務(wù)方面可能的包袱也要預(yù)先清理干凈。蘭啤把的企業(yè)都變成了事業(yè)部下的獨(dú)立公司，它們都是一級(jí)法人，擴(kuò)建時(shí)都是它們自己申請(qǐng)的貸款，因此，成本都是由它們來(lái)負(fù)擔(dān)的，如果情況不好時(shí)就可以關(guān)掉。這兩道防火墻是一個(gè)鎖定并購(gòu)的高招。2.根據(jù)教材案例十三的內(nèi)容，并購(gòu)成功的關(guān)鍵是什么？并購(gòu)后的整合應(yīng)從何處入手？答：（

53、1）成功地利用市場(chǎng)優(yōu)勝劣汰的機(jī)遇，積極推行“低成本擴(kuò)張”的經(jīng)營(yíng)思路，大膽、果斷地采用“獨(dú)到的并購(gòu)模式”是蘭島啤酒集團(tuán)并購(gòu)成功的關(guān)鍵。（2）并購(gòu)后的整合應(yīng)從組建事業(yè)部入手。3.根據(jù)教材案例十四的內(nèi)容，指出經(jīng)營(yíng)上的專(zhuān)業(yè)化與多元化的戰(zhàn)略各有何利弊？該公司面臨的內(nèi)外部環(huán)境出現(xiàn)了何種變化？戰(zhàn)略的調(diào)整時(shí)機(jī)把握是否得當(dāng)？答：多元化作為一種戰(zhàn)略取向，意味著集團(tuán)將優(yōu)勢(shì)分散于不同的產(chǎn)業(yè)或部門(mén)，缺點(diǎn)意味著面臨不同的進(jìn)入壁壘。多元化在理論上被認(rèn)為是分散投資風(fēng)險(xiǎn)的最佳辦法，因?yàn)榧瘓F(tuán)可以通過(guò)不同成員企業(yè)的盈虧互補(bǔ)來(lái)降低企業(yè)集團(tuán)整體的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。專(zhuān)業(yè)化是重點(diǎn)投放在某一特定的生產(chǎn)領(lǐng)域或業(yè)務(wù)項(xiàng)目上，其優(yōu)勢(shì)是一種發(fā)揮規(guī)模經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)的

54、策略。缺點(diǎn)是：認(rèn)為這種策略存在較大風(fēng)險(xiǎn)，其原因是特定產(chǎn)業(yè)與市場(chǎng)的容量有限。產(chǎn)業(yè)發(fā)展有其周期性，企業(yè)集團(tuán)發(fā)展也存在周期性，使所屬產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品處于衰退期，風(fēng)險(xiǎn)無(wú)法分散。該公司面臨的問(wèn)題。內(nèi)部：缺乏大股東的支持，股權(quán)結(jié)構(gòu)比較分散，制約了規(guī)模擴(kuò)張速度；外部：市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)優(yōu)勢(shì)弱化，市場(chǎng)集中度的威脅。佳和擴(kuò)充促使深科新放棄佳和選擇房地產(chǎn)。該深科新企業(yè)從多元化走向?qū)I(yè)化，時(shí)機(jī)把握恰當(dāng)。換句話說(shuō)，是迫不得已，由于資金的短缺、資源的有限性，不放棄佳和會(huì)使企業(yè)兩頭顧不上，所以深科新采取快速擴(kuò)張型戰(zhàn)略，采取穩(wěn)健發(fā)展即“低負(fù)債、高收益、中分配”的策略，采取防御收縮型，即出售佳和，走專(zhuān)業(yè)化的道路。二、案例討論題（共2道試題，

55、共70分。綜合案例分析題）1.中資企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)融資200年2月京東方終于成功地收購(gòu)了韓國(guó)HYNIX半導(dǎo)體株式會(huì)社所屬韓國(guó)現(xiàn)代顯示技術(shù)株式會(huì)社TFT-LCD業(yè)務(wù)，收購(gòu)價(jià)格約為3.8億美元。由于中國(guó)企業(yè)的整體規(guī)模較小，可融通資金少，并購(gòu)的融資就成為中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的瓶頸，很多企業(yè)因無(wú)法籌集并購(gòu)所需資金而只能望“洋”興嘆。但我們也許會(huì)從京東方跨國(guó)并購(gòu)的案例中得到啟示。一、并購(gòu)雙方背景京東方是主要從事電子產(chǎn)品的制造和銷(xiāo)售，并投資于電子產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)以及發(fā)展自有房產(chǎn)的物業(yè)管理項(xiàng)目的國(guó)有獨(dú)資上市公司。早在五年前，定位于顯示領(lǐng)域的京東方即開(kāi)始設(shè)立專(zhuān)門(mén)的項(xiàng)目小組跟蹤和研究TFT-LCD技術(shù)，對(duì)主流的顯示器廠商

56、保持著密切地關(guān)注。在本項(xiàng)收購(gòu)?fù)瓿珊?，TFT-LCD整體業(yè)務(wù)將成為京東方新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，京東方樂(lè)觀估計(jì)其主營(yíng)業(yè)務(wù)收入年增長(zhǎng)將達(dá)50億元以上，從而迅速提高其在世界顯示行業(yè)的市場(chǎng)份額?，F(xiàn)代電子產(chǎn)業(yè)株式會(huì)社（HYNIX的前身）創(chuàng)立于1983年，于1996年上市，主營(yíng)業(yè)務(wù)包括半導(dǎo)體、通訊、LCD三大部分。因債務(wù)原因，2000年現(xiàn)代電子產(chǎn)業(yè)株式會(huì)社更名為韓國(guó)HYNIX半導(dǎo)體株式會(huì)社（HYNIX），并對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行了調(diào)整，決定將通訊（已出售給韓國(guó)公司）和LCD業(yè)務(wù)獨(dú)立出來(lái)分別出售，只保留并專(zhuān)注于半導(dǎo)體業(yè)務(wù)發(fā)展。200年7月，HYNIX設(shè)立全資子公司韓國(guó)現(xiàn)代顯示技術(shù)株式會(huì)社（HYDIS），并將與LCD和STN相關(guān)

57、的業(yè)務(wù)全部轉(zhuǎn)至HYDIS（其中STN-LCD和OLED部分已于200年被京東方和韓國(guó)半導(dǎo)體工程株式會(huì)社聯(lián)合購(gòu)并重組）。TFT-LCD目前廣泛應(yīng)用于臺(tái)式顯示器、筆記本電腦、液晶電視、車(chē)載導(dǎo)航系統(tǒng)、PDA及移動(dòng)電話等產(chǎn)業(yè)。二、并購(gòu)過(guò)程200年11月，公同在韓國(guó)合資設(shè)立控股子公司韓國(guó)現(xiàn)代液晶顯示株式會(huì)社，收購(gòu)韓國(guó)現(xiàn)代半導(dǎo)體株式會(huì)社所有STN-LCD及OLED業(yè)務(wù)。該項(xiàng)收購(gòu)于200年第一季度全部完成。目前，韓國(guó)現(xiàn)代液晶顯示株式會(huì)社運(yùn)營(yíng)良好，為京東方200年度利潤(rùn)增長(zhǎng)主要貢獻(xiàn)點(diǎn)之一。公司積極規(guī)劃TFT-LCD產(chǎn)業(yè)，于200年11月29日和200年1月17日與韓國(guó)現(xiàn)代半導(dǎo)體株式會(huì)社、韓國(guó)現(xiàn)代顯示技術(shù)株式會(huì)

58、社（HYDIS）分別簽定資產(chǎn)銷(xiāo)售與購(gòu)買(mǎi)協(xié)議、建筑物銷(xiāo)售與購(gòu)買(mǎi)協(xié)議、土地租賃協(xié)議和關(guān)于“資產(chǎn)銷(xiāo)售與購(gòu)買(mǎi)協(xié)議”的補(bǔ)充協(xié)議，由公司的韓國(guó)全資子公司BOE-HYDIS技術(shù)株式會(huì)社收購(gòu)韓國(guó)現(xiàn)代顯示技術(shù)株式會(huì)社的TFT-LCD業(yè)務(wù)，資產(chǎn)交割工作于200年1月22日完成。該項(xiàng)收購(gòu)為當(dāng)時(shí)我國(guó)金額最大的一宗高科技產(chǎn)業(yè)海外收購(gòu)。三、融資分析就這樁收購(gòu)案本身而言，可說(shuō)是一次相當(dāng)漂亮的資本運(yùn)作。京東方200年的銷(xiāo)售收入是54.8億元人民幣，如果以3.8億美元（約合人民幣32億）現(xiàn)金進(jìn)行海外收購(gòu)，無(wú)疑是行不通也是不明智的?；诖耍〇|方運(yùn)作了杠桿收購(gòu)。其中公司自有資金及自有資金購(gòu)匯6，000萬(wàn)美元，通過(guò)國(guó)內(nèi)銀行借款90

59、00萬(wàn)美元，借款期限均力1年，利率為1.69%至1.985%。BOE-HYDIS以資產(chǎn)抵押方式，向韓國(guó)產(chǎn)業(yè)銀行、韓國(guó)外換銀行、Woori銀行以及現(xiàn)代海商保險(xiǎn)借款折合1.882億美元，利息率由提款日前一天的市場(chǎng)利率決定。該筆貸款從200年10月22日開(kāi)始按季度分十次等額償還本金。四、并購(gòu)效應(yīng)該公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、指標(biāo)發(fā)生如下變化：總資產(chǎn)較并購(gòu)前有較大增加。原因：公司控股子公司韓國(guó)現(xiàn)代液晶顯示株式會(huì)社于200年新納入合并范圍。負(fù)債及資產(chǎn)負(fù)債率較并購(gòu)前有較大增長(zhǎng)。原因；韓國(guó)現(xiàn)代液晶顯示株式會(huì)社負(fù)債項(xiàng)目納入合并范圍；公司營(yíng)業(yè)規(guī)模擴(kuò)大；公司為收購(gòu)韓國(guó)現(xiàn)代顯示技術(shù)株式會(huì)社（HYDIS）的TFT-LCD業(yè)務(wù)向

60、銀行貸款籌資。投資收益較并購(gòu)前有較大增長(zhǎng)。原因：隨著彩電行業(yè)復(fù)蘇公司CRT及其零部件業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，公司投資收益增長(zhǎng)。利潤(rùn)較并購(gòu)前有較大增長(zhǎng)。原因：韓國(guó)現(xiàn)代液晶顯示株式會(huì)社經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)納入合并范圍；CRT產(chǎn)業(yè)扭虧為盈；公司控股子公司北京東方冠捷電子股份有限公司和浙江京東方真空電子股份有限公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。每股收益、凈資產(chǎn)收益率都有所提高，表明企業(yè)并購(gòu)后綜合實(shí)力增強(qiáng)，股東收益增加。總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨毛利率等均有所提高，企業(yè)并沒(méi)有因?yàn)椴①?gòu)負(fù)債而資金緊張，并購(gòu)達(dá)成了預(yù)期目的。答：（以下答案要點(diǎn)，供評(píng)閱教師參考，若學(xué)生表述文字不盡一致，但理論相符，并能自圓其說(shuō)，也可得分）(1)并購(gòu)雙方的財(cái)務(wù)狀況

61、、核心競(jìng)爭(zhēng)力；(2)并購(gòu)的盈利預(yù)測(cè)；(3)并購(gòu)方式及債務(wù)處理；(4)并購(gòu)效應(yīng)。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)；財(cái)務(wù)指標(biāo)。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)根本目的在于盈利。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，作為獨(dú)立經(jīng)濟(jì)主體的企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存并發(fā)展下去，其各種經(jīng)濟(jì)行為都是以盈利為目的。與此同時(shí)，作為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中所有企業(yè)中的一員，只有思慮周全，才能達(dá)到盈利的目的，京東方之所以能成功地運(yùn)用了杠桿收購(gòu)，實(shí)現(xiàn)了小魚(yú)吃大魚(yú)，是由于他們仔細(xì)思考，做好各項(xiàng)準(zhǔn)備工作，把銷(xiāo)售方、自身及外部資金提供方各方面的利益與此次交易融合在了一起，才順利地完成了交易，從而為其開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)創(chuàng)造了條件，為我國(guó)企業(yè)國(guó)際化融資提供了借鑒。2.李書(shū)福：沃爾沃與吉利不是父子是兄弟未來(lái)10

62、0年內(nèi)，吉利收購(gòu)沃爾沃的事件都將會(huì)寫(xiě)人世界汽車(chē)工業(yè)的史冊(cè)，更是中國(guó)汽車(chē)工業(yè)史上濃墨重彩的一筆。2010年8月2日，吉利集團(tuán)在英國(guó)倫敦以15億美元的價(jià)格完成對(duì)沃爾沃汽車(chē)的全部股權(quán)收購(gòu)，從簽約到資產(chǎn)交割，僅僅用了4個(gè)月，這也成為中國(guó)汽車(chē)企業(yè)海外收購(gòu)最“神速”的案例。加上之前先后收購(gòu)英國(guó)錳銅和澳大利亞DSI變速箱公司，吉利已經(jīng)成為中國(guó)首家真正意義上的跨國(guó)汽車(chē)集團(tuán)。這就意味著，“汽車(chē)狂人”李書(shū)福多年來(lái)親手創(chuàng)立的汽車(chē)帝國(guó)已見(jiàn)雛形。海外收購(gòu)四年前就練過(guò)兵成功收購(gòu)沃爾沃，是古利近幾年來(lái)開(kāi)始國(guó)際化進(jìn)程的優(yōu)異表現(xiàn)。實(shí)際上，吉利真正海外試水起步于2006年，這年底，吉利成為英國(guó)錳銅控股公司第一大股東。吉利和錳銅在

63、中國(guó)成立了合資公司，利用中國(guó)的成本優(yōu)勢(shì)生產(chǎn)錳銅公司經(jīng)典的出租車(chē)出口到歐洲市場(chǎng)并在本土銷(xiāo)售。在這個(gè)過(guò)程中，吉利向英國(guó)工廠派出一批人力資源、財(cái)務(wù)、技術(shù)、工廠管理等關(guān)鍵部門(mén)的管理人才去學(xué)習(xí)。就在完成沃爾沃資產(chǎn)交割的同一天，吉利汽車(chē)宣布計(jì)劃增持英國(guó)錳銅股份至51%，8月將簽訂最終收購(gòu)協(xié)議。而在2009年，吉利成功收購(gòu)全球知名的高端汽車(chē)自動(dòng)變速器供應(yīng)商澳大利亞DSI變速箱公司作為海外全資子公司，目前DSI通過(guò)為吉利的新車(chē)型匹配動(dòng)力總成系統(tǒng)已經(jīng)開(kāi)始獲得收入，福特汽車(chē)和破產(chǎn)重組后的雙龍都開(kāi)始繼續(xù)采購(gòu)DSI的自動(dòng)變速箱。這家吉利的澳大利亞子公司即將在重慶設(shè)立分廠，為奇瑞這樣的同行提供自動(dòng)變速箱產(chǎn)品。但DSI的

64、技術(shù)和產(chǎn)品對(duì)吉利固然重要，吉利從此獲得的利益并不僅限于此。正是在這次收購(gòu)中，李書(shū)福實(shí)踐了一套全新的國(guó)際化并購(gòu)方式，而這也為后來(lái)收購(gòu)沃爾沃提供了大量的經(jīng)驗(yàn)，使得吉利實(shí)現(xiàn)成功的海外擴(kuò)張成為可能。新產(chǎn)品戰(zhàn)略吉利成功收購(gòu)沃爾沃之后，從新車(chē)型到新戰(zhàn)略，沃爾沃將迎來(lái)“中國(guó)速度”的發(fā)展時(shí)代。2010年9月17日，沃爾沃在成都車(chē)展發(fā)布了其全新的XC602.OT車(chē)型，價(jià)位區(qū)間為39.8萬(wàn)68萬(wàn)，成為目前惟一一款純進(jìn)口的配備2o直噴渦輪增壓及雙離合的中高端SUV。同時(shí)發(fā)布的，還有沃爾沃DRIVe綠色駕控戰(zhàn)略。根據(jù)這一戰(zhàn)略，沃爾沃汽車(chē)今后將向中國(guó)引入更多配備創(chuàng)新動(dòng)力總成科技，兼具鴛駛樂(lè)趣與綠色環(huán)保的高效車(chē)型。盡管最近幾年沃爾沃表現(xiàn)不佳，但事實(shí)是，在1999年之前，沃爾沃的年銷(xiāo)量都超過(guò)50萬(wàn)輛，完全可以歸為高檔轎車(chē)的一線軍團(tuán)。但在1999年之后的10年間，沃爾沃全球銷(xiāo)量一路降到了30萬(wàn)輛的水平。主要原因在于被福特收購(gòu)之后，僅作為福特旗下一個(gè)品牌的沃爾沃，在研發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)方面的投入明顯不足。再次