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1、 煙臺汽車工程職業(yè)學院學生畢業(yè)論文民營企業(yè)經營管理模式研究學生姓名： 入學時間： 2008.9 專業(yè)名稱：汽車技術服務與營銷班 級： 08汽車營銷一班 指導教師： 職 稱： 講 師 煙臺汽車工程職業(yè)學院二一一年五月摘 要民營企業(yè)，簡稱民企，是指所有的非公有制企業(yè)。除“國有獨資”、“國有控股”外，其他類型的企業(yè)只要沒有國有資本，均屬民營企業(yè)?，F今中華人民共和國的民營企業(yè)多數是私營企業(yè)(私企)，由于傳統(tǒng)共產主義反對私有制，中華人民共和國政府便將它們命名為“民營企業(yè)”。然而，中華人民共和國法律是沒有“民營企業(yè)”的概念，“民營企業(yè)”只是在中國經濟體制改革過程中產生的。民營企業(yè)是我國改革開放的產物，如今
2、中國的民營企業(yè)高度發(fā)達，經過幾十年的艱苦歷程，截止2008年六月，我國的民營企業(yè)已經超過500萬戶，優(yōu)秀民營企業(yè)家數不勝數。而企業(yè)的管理模式從單一的家族式管理模式，到如今現代化的管理模式，更是經過了幾代人艱苦卓絕的奮斗。本文主要分析了我國民營企業(yè)經營管理模式的演變，家族式與現代化管理模式的利弊，如何優(yōu)化民營企業(yè)的管理模式等問題。關鍵詞：民營企業(yè)；管理模式；家族式管理；現代化管理；制度改善與創(chuàng)新目 錄0引言11. 企業(yè)管理模式的概念22. 民營企業(yè)管理模式的演變32.1初創(chuàng)階段32.2成長階段32.3 快速發(fā)展階段42.4 思考43. 目前我國民營企業(yè)管理模式的現狀63.1 民營企業(yè)發(fā)展的優(yōu)勢6
3、3.2 民營企業(yè)管理模式的缺陷64. 我國民營企業(yè)家族式的管理模式104.1 家族式經營104.2企業(yè)家族式管理模式的負面影響105. 我國民營企業(yè)管理模式優(yōu)化模型135.1 民營企業(yè)管理模式的因素分析135.2 民營企業(yè)管理模式優(yōu)化模型的構建135.3民營企業(yè)管理模式的支持系統(tǒng)146. 結束語166.1 論文總結166.2 工作展望16參考文獻17致謝18民營企業(yè)經營管理模式研究 煙臺汽車工程職業(yè)學院0 引言由于傳統(tǒng)共產主義反對私有制，現今中華人民共和國的民營企業(yè)多數是私營企業(yè)(私企)，中華人民共和國政府便將它們命名為“民營企業(yè)”。改革開放以來，我國民營企業(yè)發(fā)生了巨大變化，一大批民營企業(yè)迅速
4、發(fā)展起來。其中既有希望集團、聯想集團、華為公司等產值數百億的大型民營企業(yè)，也有初具規(guī)模的科技型或服務型的小型民營企業(yè)。雖然民營企業(yè)在市場經濟中表現活躍，經濟地位不斷提升，其優(yōu)勢日益明顯。但是有相當多的民營企業(yè)在擴張過程中走向滅亡，甚至出現“一大就死”的現象。為了避免這種情況的發(fā)生，企業(yè)必須根據環(huán)境變化不斷調整和優(yōu)化管理模式，建立適合本企業(yè)不同發(fā)展階段的相應的管理模式。1.企業(yè)管理模式的概念企業(yè)管理模式（Enterprise Management Model），簡稱EMM，包括結構要素和支撐模型，其結構要素主要有企業(yè)文化和經營理念、管理技術、管理體制和規(guī)章決策及領導體制；支撐模型則說明支撐管理模
5、式存在和有效運轉的要素，以及要素之間的聯結關系。企業(yè)管理模式（EMM），是當代管理理論和方法在一定情境中相對穩(wěn)定的組合和綜合應用范式。企業(yè)管理模式的結構要素包括五個方面：產權制度、企業(yè)文化和經營理念、決策及領導模式、管理技術、管理體制和組織模式。其中產權制度是核心要素，因為在企業(yè)模式中產權制度是起決定作用的因素，也是其余四個要素發(fā)揮作用的基礎。企業(yè)管理模式的支撐要素包括員工、產品和服務，企業(yè)戰(zhàn)略目標和顧客。以上這些要素只有在企業(yè)管理中按照一定的規(guī)則產生互動，才能發(fā)揮各要素應有的作用，這種規(guī)則有自組織形式和層級管理形式1。2.民營企業(yè)管理模式的演變民營企業(yè)是我國改革開放的產物，我國民營家族企業(yè)大
6、多是從個體戶起家逐漸積累發(fā)展起來, 或直接由家庭成員投資興辦的企業(yè)，經歷了一個從無到有、從小到大的發(fā)展歷程, 其管理模式在其發(fā)展過程中大致經歷了以下三個發(fā)展階段。2.1初創(chuàng)階段我國大多數民營企業(yè)最初主要以來料加工、來樣生產的“家庭作坊”或“家庭車間”的形式來從事某一產品(或零部件) 的生產。此時的民營企業(yè)生產的產品數量少, 品種單一,管理組織和結構簡單, 企業(yè)成員主要由父子、夫妻、兄弟、親戚等家族成員所組成, 除了雇傭必需的幾個幫工外, 企業(yè)員工數量很少。企業(yè)管理的主要特點是非正式組織結構且規(guī)模較小, 企業(yè)資金來源主要由家族成員共同出資, 企業(yè)產權幾乎是由家族成員共同擁有的一種純“共有式”家族
7、產權關系；經營方式主要是自產自銷或按照客戶的要求“按訂單生產”, 產品銷售渠道比較單一, 幾乎沒有自己獨立的銷售網絡。為了減少經營風險, 穩(wěn)定和節(jié)約成本, 企業(yè)在初級階段,規(guī)模較小、經濟實力較弱、生產經營條件亦十分簡陋, 企業(yè)生存成為第一要事。企業(yè)活動圍繞營銷展開, 只要能賣出產品、略有利潤就行。因為企業(yè)成員多為家庭內部成員,所以企業(yè)內部沒有完整的職能部門。而且, 其經濟條件也不允許企業(yè)擁有完整的職能部門。因此從某種意義上來講, 這種家庭作坊式的管理基本上沒有現代管理的成分。2.2成長階段隨著企業(yè)發(fā)展規(guī)模的逐步擴大, 企業(yè)產品產量迅速增長, 品種也日益多樣化, 基本上建立了比較穩(wěn)定的銷售渠道。
8、企業(yè)發(fā)展所需要的資金和人員也日益增加, 企業(yè)組織結構和管理也變得復雜, 企業(yè)創(chuàng)始人的管理能力和水平也越來越難以應對日益復雜的企業(yè)管理, 原有的家族式的管理方式已難以適應企業(yè)快速發(fā)展的要求。這時，企業(yè)管理模式開始進入成長階段，民營企業(yè)不僅在資金來源上越來越依靠外部資金的注入, 如通過銀行貸款獲得資金、或接受其他機構和個人投資者的的投資、或轉讓企業(yè)股份籌集資金等等。而且在企業(yè)經營管理上也會聘用外來人才來參與企業(yè)的日常經營管理。企業(yè)資產所有權結構變化以及所有權與經營權的相對分離,打破了企業(yè)原有的家族式的產權關系和經營管理模式, 形成以家族成員為主，決定企業(yè)的重大發(fā)展戰(zhàn)略, 企業(yè)的日常經營事務則更多授
9、權企業(yè)聘用的經理人員來負責的企業(yè)管理格局。2.3 快速發(fā)展階段隨著企業(yè)規(guī)模的進一步擴張, 企業(yè)從原來的單一產品生產和服務向多種產品和服務的方向擴展, 甚至有的企業(yè)已不滿足于現有的生產、服務領域以及所占有的市場份額, 開始嘗試走多元化的經營道路或跨國經營方式。在這種情形下, 一方面, 企業(yè)所需資金數額巨大, 僅靠銀行貸款獲得資金來源既不能及時滿足企業(yè)發(fā)展的需要, 有時還面臨著較大的籌集風險, 而從其他機構和個人投資者所籌集的資金來源又非常有限。在這種情況下，企業(yè)管理進入快速發(fā)展階段，民營企業(yè)更多的是面向市場以股份制的形式來滿足日益膨脹的資金需求。另一方面, 企業(yè)內部部門林立、結構復雜、機構眾多,
10、 需要各類專門人才來經營管理企業(yè)。管理這樣一個龐大的企業(yè)或企業(yè)集團, 它對管理者提出了更高的要求, 需要管理者具備更高的管理素質和能力, 除了能履行一般的管理職能外, 更需要有長遠的、戰(zhàn)略的和全局的眼光, 還要能靈活處理企業(yè)內部的各種復雜關系, 協調好各方的利益, 特別是與原家族成員和股東之間的關系。此時一個圍繞著如何讓企業(yè)保持良好競爭優(yōu)勢和可持續(xù)發(fā)展能力的科學管理模式在內部形成3。2.4 思考盡管“三段模式”得到了不少學者的認同和支持, 但有學者在對溫州民營企業(yè)的發(fā)展進行實證考察后, 對“三段模式”提出了完善意見。他們認為, 民營企業(yè)從初期的家庭作坊式管理模式很難直接過渡到以資本運作為目標的
11、中級管理模式階段。因為就我國民營家族企業(yè)的發(fā)展現實來看, 在早期的家庭作坊式管理階段, 企業(yè)的規(guī)模實在太小, 多數時候甚至就是“夫妻店”或“兄弟店”, 這時的企業(yè)沒有固定的產品, 一般都是企業(yè)主個人對市場行情進行分析和預測, 什么能掙錢就生產什么, 其產品基本處于無序狀態(tài), 企業(yè)主往往獨立或相對獨立地執(zhí)行組織、領導、控制等管理的基本職能。在現實中, 這種具有單一性特征的管理模式很難直接進入到組織結構完整的資本運作管理階段。他們認為民營企業(yè)的管理應該有一個標準化管理的階段。所以標準化管理階段被加入到民營企業(yè)管理模式的演進路徑中來, 形成了“四段模式”。在標準化管理階段, 企業(yè)在管理上強調企業(yè)產品
12、的標準化, 企業(yè)開始逐漸尋求符合自身特點的長線產品和主打產品。通過研發(fā)部門的開發(fā)和對市場行情的考察分析, 企業(yè)主會將外部環(huán)境因素與企業(yè)的自身實踐進行對接, 以選定一種最適合企業(yè)發(fā)展的主打產品進行長期生產和經營。在管理實踐中,隨著企業(yè)主營產品或業(yè)務的選取和建立, 各職能管理部門的建設和擴充亦圍繞著產品的標準化過程而展開。事實上,這種標準化的過程和我國民營企業(yè)的發(fā)展實際是相當吻合的。其后許多學者在對蘇南地區(qū)民營企業(yè)的發(fā)展歷程進行考察后, 認同了這種產品標準化階段的觀點?；谏厦娴恼J識, 我們構建出了民營家族企業(yè)管理模式演進路徑的結構圖(見圖1) 。從圖中可以看出我國的民營企業(yè)從其成立之初的簡單家庭
13、作坊式管理到最終現代企業(yè)管理, 大致經歷四個階段。通過對這種演進路徑的分析, 有助于我們近距離地審視民營企業(yè)的現實發(fā)展歷程, 以便于對處于各種不同階段的企業(yè)做出切合其實際的分析和研究4。民營家族企業(yè)管理模式的演進路徑的示意圖如下： 3.目前我國民營企業(yè)管理模式的現狀3.1 民營企業(yè)發(fā)展的優(yōu)勢我國加入WTO后，民營企業(yè)發(fā)展優(yōu)勢不斷明顯。與國有企業(yè)相比，民營企業(yè)具有幾大優(yōu)勢，國家將更多鼓勵其發(fā)展，社會地位不斷提高；具有充分使用各種國內外資源的能力；民營企業(yè)在管理上有更多相對自由；民營企業(yè)的機制靈活，具有制造成本的相對優(yōu)勢；民營企業(yè)家經過多年磨練練出了一副錚錚鐵骨，民營企業(yè)積累了豐富的市場競爭的經驗
14、；擁有強大的適合中國國情的銷售方式和服務網絡。3.2 民營企業(yè)管理模式的缺陷在民營企業(yè)的不斷發(fā)展中，管理者應該根據企業(yè)的規(guī)模和企業(yè)的實際情況，不斷地調整管理模式，以適應企業(yè)的進一步發(fā)展，但是管理者在經歷過創(chuàng)業(yè)初期的成功發(fā)展之后，沒有根據企業(yè)的進一步發(fā)展戰(zhàn)略，及時調整組織結構以及管理模式，這種不及時調整是造成民營企業(yè)壽命短的主要原因。目前民營企業(yè)管理模式的缺陷主要表現在以下幾個方面：股權分配不均，員工利益得不到保證很難有主人翁精神；產權股權不合理；決策機制不健全，缺少科學的決策機制；用人制度，激勵機制不完善，管理上傾向“人治”，對個人價值管理不夠；企業(yè)文化建設不夠重視；組織制度缺失，造成效率低下
15、；企業(yè)缺乏長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃；靠策劃起家，缺乏核心競爭力；缺乏創(chuàng)新的動力和活力等各方面的問題5。下面我們來具體的介紹一下：3.2.1企業(yè)股權單一，企業(yè)管理家族化民營企業(yè)股權大多屬于創(chuàng)業(yè)者個人或幾個家族成員，企業(yè)管理高度集權，老板獨裁，工作效率低下，員工等待觀望思想嚴重，士氣低落，不能做到人盡其才。上述問題還直接造成了企業(yè)缺乏戰(zhàn)略管理和企業(yè)文化，并帶有明顯的家族色彩。據中國社會科學院2004年對全國1171 家私營企業(yè)抽樣調查顯示，私營企業(yè)股東構成情況和資金構成中，私人股份所占比例在90%以上，其中最大的股東所占比例高達66%左右，處于絕對控股地位，還有其他同姓兄弟占有相當比重，大約占14%，業(yè)主與
16、其他同姓兄弟股份之和占企業(yè)總股份的80%左右。這種股權構成直接造成了員工的不滿情緒，在這樣的氛圍下工作積極性必然很差。這種資金結構和股權分配形式，導致了民營企業(yè)管理的家族化，企業(yè)的主要管理者都是家庭的主要成員。其他利益相關者很難有一席之地，所以其利益很難得到保障。3.2.2經營管理集權化從目前民營企業(yè)的形成來看，大致有如下幾種形式:一是從個體戶起家，逐漸積累發(fā)展起來，或直接由家庭成員投資興辦的家族式企業(yè);二是朋友、同事參股合資開辦的合伙式企業(yè);三是通過組建、承包、買斷鄉(xiāng)鎮(zhèn)或國有企業(yè)轉型過程的“紅帽子”企業(yè)。其共同特點是，企業(yè)的所有權歸一個或一些投資者所有，即企業(yè)由一位強有力的人物作為統(tǒng)帥，以家
17、長的身份帶領幾名親信，實行高度集權化的管理。民營企業(yè)“利益獨享”的原則使他們不愿意讓投資者來參股分享利益, 也不愿產權結構向多元化轉變。這種排他性的產權安排加劇了民營企業(yè)融資的困難, 使家族企業(yè)有限的物質資本動員能力與現代企業(yè)追求規(guī)模經濟的內在要求不相適應, 內部產權(索取權和控制權) 配置結構的封閉性也與現代企業(yè)專業(yè)化分工管理的內在要求不相適應。3.2.3決策機制不健全，缺少科學的決策機制管理既是一門科學, 也是一門運用權力進行決策的藝術。權力運用得好、決策得當能使企業(yè)管理獲得最大的效益, 反之, 則適得其反。在我國民營企業(yè)的經營管理中, 一方面, 家族式民營企業(yè)決策權大多集中在少數幾個家族
18、成員甚至是某一個人手中, “家長制”和“一言堂”現象比較普遍。據中國社會科學院民營研究中心的調查統(tǒng)計資料顯示, “企業(yè)重大決策仍由企業(yè)主本人作出的為62.19% , 由總經理作出的為22.42% , 由部門負責人作出的為11.72%；由企業(yè)主和總經理共同作出的為9% , 由企業(yè)主、總經理和部門經理共同作出的為8.2%。在財務決策中, 由企業(yè)主本人作出的為33.75% , 由總經理作出的為33.57% , 由部門負責人作出的為32.67%；由企業(yè)主和總經理共同作出的為5%, 由企業(yè)主、總經理和部門經理共同作出的為7.7%”。另一方面, 由于家族式企業(yè)管理者的素質比較低, 文化程度不高, 缺乏應有
19、的管理知識, 常常憑感覺和經驗對企業(yè)進行經營與管理, 缺少一套科學的決策機制。此外, 隨著企業(yè)內外部環(huán)境的變化, 信息不完全和不對稱將逐漸超出家族成員擁有的有限經驗, 企業(yè)難以適應復雜多變的市場環(huán)境, 給企業(yè)生存帶來風險。3.2.4激勵機制不完善，管理傾向人治民營企業(yè)經營者一般都是以創(chuàng)始人或者創(chuàng)始人中的家族權威成員為最主要的負責人，以家長的身份帶領幾名親信，實行高度集權化的管理，大家分工明確。因此，民營企業(yè)對人才不夠重視，激勵機制不完善。用人唯親，造成了大量優(yōu)秀人才的流失。另外，在用人制度上還表現出隨意性，很多人事任免都直接由創(chuàng)始人決定。即使在華為這樣的大公司也是這樣。老板可以隨時以自己的好惡
20、解雇企業(yè)的員工，員工工作缺乏安全感。民營企業(yè)不重視個人的價值和獨立的人格，沒有規(guī)范的企業(yè)人事管理制度，缺乏“以人為本”的管理思想。員工普遍不關心企業(yè)的發(fā)展, 大多是“身在曹營心在漢”, 一旦找到一個更適合自己發(fā)展的機會便馬上“跳槽”, 致使企業(yè)在技術和管理上缺少連續(xù)性, 影響企業(yè)的進一步發(fā)展壯大。3.2.5重視硬件建設，忽視企業(yè)文化的作用民營企業(yè)由于初期創(chuàng)業(yè)的艱難，使得企業(yè)只注重硬件建設，比如技術、產品等，忽視企業(yè)文化建設。由于民營企業(yè)老板的自身文化程度不高，對企業(yè)文化的重要性認識不足，因此對企業(yè)文化缺乏引導和建設，企業(yè)自身發(fā)展過程中自然形成的文化具有很多消極的因素，在企業(yè)內部沒有形成統(tǒng)一的價
21、值觀。比如在今年富士康發(fā)生的“連環(huán)跳”事件，至今已經造成了15人的死亡，這充分說明了管理者根本不重視企業(yè)文化的建設，一心只注重利益，以營利為唯一的目標，致使員工價值觀的扭曲，發(fā)生如此慘劇。所以企業(yè)應該在重視硬件建設的基礎上，著重建設企業(yè)文化，是員工工作時也樂在其中。3.2.6 組織制度缺失，造成效率低下民營企業(yè)的組織制度往往存在內部組織結構簡單，沒有太多的管理層次，管理權利統(tǒng)一地集中在所有者手中。在組織結構的設計上具有一定的盲目性，存在管理職能缺陷，一般可能弱化企業(yè)產品質量管理、技術管理和安全管理等職能。部門間分工不明確，組織結構調整頻繁。一般說來，多數民營企業(yè)的內部管理職能沒有進行專業(yè)分工，
22、所有者往往身兼多職，生產技術、市場營銷、人事財務等均需直接過問或親自承擔，在企業(yè)后來的發(fā)展過程中成了絆腳石。3.2.7注重眼前利益，缺乏長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初，常常出現重技術輕管理的現象。但隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，許多企業(yè)的組織架構、管理模式、經營理念等還和創(chuàng)業(yè)初期一樣，沒有及時進行調整。一些新辦的民營企業(yè)，雖然員工和老板的素質相對較高，但過多考慮營銷和眼前的利益，很少站在行業(yè)發(fā)展的高度制定長遠規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)略。3.2.8靠策劃起家，缺乏核心競爭力無論是著名企業(yè)愛多、太陽神，還是巨人、三株都投入了巨大的精力和資金，對企業(yè)、產品、品牌進行了包裝、策劃，這些包裝、策劃確實能為企業(yè)贏得一定的經濟效
23、益，也正是這些效益的產生，使這些企業(yè)認為有了策劃就能贏得一切，不僅贏得了市場，而且創(chuàng)造了競爭力、發(fā)展力，從而誤以為企業(yè)的核心能力就是企業(yè)所擁有的品牌策劃力。因此都不惜投入巨資進行了全方位、立體式、密集型的廣告轟炸，伴隨著廣告的是品牌知名度的迅速提升和企業(yè)規(guī)模的急劇膨脹。這種錯誤的認識導致企業(yè)忽視了核心競爭力的培養(yǎng)，因此也就沒有了可持續(xù)發(fā)展的源泉。3.2.9缺乏創(chuàng)新的動力和活力創(chuàng)新是企業(yè)管理的一項重要職能, 特別是科學技術快速發(fā)展, 市場需求瞬息萬變, 社會關系也日益復雜, 民營企業(yè)管理者每天都會遇到新情況、新問題。如果因循守舊, 墨守成規(guī), 就無法應付新形勢的挑戰(zhàn), 也無法完成日常的管理任務。
24、我國民營企業(yè)缺乏創(chuàng)新動力, 一方面是因為創(chuàng)新存在著較大的風險, 無論是技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新, 還是制度創(chuàng)新和企業(yè)文化創(chuàng)新, 創(chuàng)新風險對企業(yè)的影響都是巨大的；另一方面, 民營企業(yè)在資金、技術、人才和市場等方面存在缺陷, 使得民營企業(yè)缺少創(chuàng)新能力。更關鍵的是, 不少民營企業(yè)缺少創(chuàng)新意識, 滿足于“小富即安”, 滿足于現狀, 滿足于“來料加工”、“模仿”、“冒牌”和“貼牌”生產等, 這使得大多數民營企業(yè)成了長不大的企業(yè)6。4.我國民營企業(yè)家族式的管理模式4.1 家族式經營家族式經營是旨在穩(wěn)定的經營條件下,資本的來源與積累均建立在家庭與血緣的背景上,由家族經營、家族控制的企業(yè)。家族式經營企業(yè)資本在產權上
25、帶有強烈的血緣、親緣和地緣性質,這種“三緣”使得企業(yè)產權在主題上具有濃厚的宗法性,主要表現為所有權和經營權的合二為一。4.2企業(yè)家族式管理模式的負面影響企業(yè)主對企業(yè)的經營擁有絕對決策權,企業(yè)的重要部門均由家庭內部成員掌管,這種管理結構首先保證了經營主體有充分的經營自主權,做出的決策能更靈活的適應市場變化。其次,家族成員之間彼此信任感很強,幾乎不存在任何委托代理關系所產生的監(jiān)督成本和代理成本問題。這種管理結構在創(chuàng)業(yè)初期對民營企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展非常有利,但當企業(yè)發(fā)展到一定階段以后,家族成員或發(fā)起股東的管理能力就很可能達不到企業(yè)成長的要求,從而限制了企業(yè)的進一步發(fā)展,甚至錯誤的決策會使企業(yè)毀于一旦。4.2
26、.1 對建立現代企業(yè)制度的影響目前在民營企業(yè)組織結構中,有限責任公司的比重逐漸增多并占主導地位,民營股份公司的數量也在增多,公司制已成為中國民營企業(yè)的主要選擇,世界各國的實踐以及我國改革開放的實踐也都證明,實現委托代理制,走向現代企業(yè)制度,是當今中國民營企業(yè)的必然選擇。其中，以下三個問題尤為突出：產權改革問題。長期以來,我國國有企業(yè)改革最大的問題是產權不明晰,而對于家族式企業(yè)來說,不存在這個問題(雖然我國有相當多的民營企業(yè)表面上是有限責任公司,而實際上仍是業(yè)主制企業(yè),是一股獨大) 。但它們卻面臨著另外一個同樣嚴峻的問題,即產權的過度集中或者說是單一化。產權單一使民營企業(yè)難以形成真正意義上的現代
27、企業(yè)法人治理結構。在競爭越來越激烈、分工越來越專業(yè)的今天,產權單一使民營企業(yè)難以形成一種開放性的系統(tǒng),社會有效資源不能順利地進入企業(yè),企業(yè)也很難借助外力實現根本性的進步;產權單一的另外一個弊病就是決策的非民主化。由于產權高度集中,沒有人有權也沒有義務糾正企業(yè)決策人可能出現的錯誤判斷。兩權分離問題。企業(yè)所有權和經營權的分離是現代企業(yè)的重要特征。而在家族式經營企業(yè)中的兩權分離遇到了障礙。隨著民營企業(yè)的不斷發(fā)展壯大,要求創(chuàng)業(yè)者的管理能力、知識水平不斷提升至與企業(yè)的發(fā)展相匹配,而我國民營企業(yè)老板文化素質普遍不高,經營管理大企業(yè)的經驗缺乏,沒有大的人生目標和戰(zhàn)略管理能力,企業(yè)老板無力與企業(yè)同時升級,只得
28、從家族外部引進與企業(yè)發(fā)展相匹配的技術人才去管理企業(yè),但由于我國缺乏競爭性的外部市場以及有效監(jiān)督經理人約束機制,民營企業(yè)老板不敢或不愿授權給有才能的“外來者”,而一些受聘的經理也苦于受到外部種種條件的制約,“二心難成一心”,難以取得好的成績回報企業(yè)。內部治理結構問題。家族式經營企業(yè)的內部治理結構主要表現為董事會、監(jiān)事會、總經理各個利益主體之間缺乏相互制約機制。董事長、總經理經常一肩挑,人治大于法治,董事會缺乏獨立性,基本依附于家族意志;監(jiān)事會成員也大都來自家族內部或管理層,監(jiān)事會形同虛設,其監(jiān)督職能難以發(fā)揮,企業(yè)內部治理轉化為經營者家族控制。4.2.2對現代企業(yè)管理制度的影響在現代的市場經濟時代
29、,科學的企業(yè)經營管理是企業(yè)發(fā)展的必要保證。我國民營企業(yè)“短壽現象”的問題不僅僅是出在硬件、資金及技術上,更重要的是出在軟件和經營管理上。家族式經營企業(yè)的經營活動大多缺乏一種科學理念支撐,偏重人際關系的協調,重“情”,而忽視“理”和“法”的建設,缺乏現代化的企業(yè)管理制度。家族式經營企業(yè)中大多實行家長式管理,不少企業(yè)的家長素質不高,不懂得科學的經營管理以及對市場的預測分析。他們只憑以往的經驗決策,很少和企業(yè)的其他管理者協商,自己想怎么干就怎么干。企業(yè)在初創(chuàng)時期主要依賴企業(yè)領導人的決策和能力,在企業(yè)成長過程中過分強調個人的作用,當企業(yè)進入成熟成長期后,在市場競爭更為激烈、對企業(yè)領導者的要求更高、組織
30、更需要團隊合作的情況下,這種個人英雄主義的表現就會成為民營企業(yè)進一步發(fā)展的障礙。許多家族式經營企業(yè)的管理還經常處于人治狀態(tài)。比如在家族式管理企業(yè)里,企業(yè)領導人的親屬和家人違反制度時,面對自己的親屬或家人,清官難斷家務事,很少企業(yè)家能夠做出明智的選擇,不能像處理普通員工那樣一視同仁,這就給企業(yè)內部管理留下了隱患,用家庭倫理道德代替了現代管理制度。4.2.3對“以人為本”企業(yè)文化的影響企業(yè)文化的形成對實施公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、發(fā)展壯大員工隊伍、增強企業(yè)凝聚力是一個不可或缺的管理手段。企業(yè)文化最重要的內容之一,就是突出“以人為本”,充分尊重知識、信任人才,最有效地吸引和留住人才。我國家族式經營企業(yè)中選人用
31、人是以家族成員為主,外人視其與企業(yè)所有人的親疏程度有選擇地錄用,企業(yè)最重要的職位由家族成員擔任,而排斥社會上最優(yōu)秀的人才的加盟。在工資、福利、待遇等方面,相當一部分的家族企業(yè),總害怕肥水流到外人田,家族成員的要求總比外人要高,盡管這些人的管理、生產、銷售等一系列業(yè)績都不如外人。家族式經營者對外來人才管理缺乏“人性主義”,無論多高級的外來人才,對家族來說,就像購買的機器設備一樣,他們之間是勞動力的買賣關系,漠視他們應有的尊嚴,使許多外來人才有“賣身打工”的自卑感和內在抵觸情緒,最終選擇跳槽。因此家族式經營企業(yè)如果不能真正做到“以誠求賢”,形成尊重知識、尊重人才的良好氛圍,則很難創(chuàng)建獲得和留住人才
32、的環(huán)境。民營企業(yè)如果不能適時吸引外來優(yōu)秀人才,一味地搞“近親繁殖”,則其“富不過三代”就不足為奇了7。5.我國民營企業(yè)管理模式優(yōu)化模型5.1 民營企業(yè)管理模式的因素分析根據民營企業(yè)的管理的特點，將管理模式分為三部分：核心要素、結構要素和支撐要素。其核心要素是經營理念、管理技巧和共同的價值觀。其結構要素包括五個方面：產權制度、企業(yè)文化決策及領導模式、企業(yè)戰(zhàn)略、組織結構。建立企業(yè)管理模式，一方面要以現階段生產力條件為基礎；另一方面要充分利用管理科學理論的現有發(fā)展成果，特別是較前沿的一些理論和思想觀念。合適的企業(yè)管理模式能夠體現功能模塊化、結構柔性化、三流（物流、信息流、資金流）通暢化、整體匹配化。
33、使內部資源與外部環(huán)境，企業(yè)的性質、規(guī)模和組織結構，企業(yè)成長階段，企業(yè)家個性等因素完美地結合8。5.2 民營企業(yè)管理模式優(yōu)化模型的構建民營企業(yè)要構建具有中國特色的管理模式，就需要建立與自身文化相適應的企業(yè)文化戰(zhàn)略管理模式。一個成功的管理模式模型應該是在充分吸收西方的現代管理原理的基礎上，建立適合本企業(yè)的企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略為導向的團隊管理模式。首先，要根據特定的人文環(huán)境，改革激勵機制，借鑒美國的績效管理和人力資源管理經驗。其次，應該學習德國企業(yè)嚴謹的品質管理，向市場提供更具優(yōu)秀品質的產品，才能做成百年老店。再次，中國民營企業(yè)應該借鑒日本企業(yè)的團隊精神和培訓機制。學習其他國家的優(yōu)秀民營企業(yè)管理模式并
34、結合我國民營企業(yè)的特點，提出適合我國國情的民營企業(yè)管理模式?？傊覈駹I企業(yè)的管理模式主要應借鑒美國民營企業(yè)的激勵方法和績效評價方法；德國民營企業(yè)的過硬的技術和優(yōu)異的質量；日本企業(yè)的團隊精神和培訓計劃；結合民營企業(yè)的靈活，以及民營企業(yè)家的激情好學的精神和良好的關系網絡，再加上適合我國民營企業(yè)發(fā)展的積極向上的企業(yè)文化，構成民營企業(yè)管理模式的核心內容。它有助于我國民營企業(yè)保持核心競爭力和發(fā)展勢頭9。構建民營企業(yè)管理模式優(yōu)化模型。民營企業(yè)根據自身的條件，在融合優(yōu)秀管理原理、優(yōu)秀企業(yè)文化，再加上企業(yè)戰(zhàn)略方向和制度的規(guī)范，在原有基礎上進行創(chuàng)新，形成適合本企業(yè)的獨特的管理模式。這個模型本身是一個動態(tài)系統(tǒng)
35、，當其內外部支撐要素發(fā)生很大變化的時候，企業(yè)就要相應地調整其管理模式。這個模式如下：5.3民營企業(yè)管理模式的支持系統(tǒng)管理模式的適合與否將直接影響企業(yè)的發(fā)展。所以，企業(yè)要根據自己的實際情況不斷地調整管理模式，以適應不同時期企業(yè)的發(fā)展需要，但同時，管理模式是企業(yè)的軟因素，它的作用發(fā)揮需要有催化劑，即企業(yè)的硬件核心競爭力，如產品、技術、服務等因素的參與才能發(fā)揮作用。實踐證明我國能夠做大做強的民營企業(yè)，與政府的關系一般都比較緊密。在當前的社會經濟背景下，有政府的支持，能夠很方便地拿到很多資源的使用權，包括政府背景的工程招標項目等，對保護民營企業(yè)自身的財產安全很有好處。這也是企業(yè)發(fā)展的重要的外部支持系統(tǒng)
36、。企業(yè)外部支持系統(tǒng)，還包括企業(yè)外部的法律環(huán)境、市場競爭狀況。政治法律環(huán)境對企業(yè)的影響具有直接性、難預測性和不可控制等特點，這些因素常常制約、影響企業(yè)的經營行為，尤其是影響企業(yè)較長期的投資行為。內部支持系統(tǒng)，包括企業(yè)的核心優(yōu)勢，即技術、產品或服務，完善的產權制度，良好的激勵和約束機制，建立適合企業(yè)的先進的決策系統(tǒng)和共享系統(tǒng)，適合企業(yè)發(fā)展的動態(tài)漸變式組織結構，具有人性化的績效考評系統(tǒng)，對民營企業(yè)家的素質要求等等。發(fā)展中的我國諸多民營企業(yè)，要結合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和市場競爭形式的變化，及時調整自己的管理模式，使之不斷發(fā)展10。6.結束語6.1 論文總結從理論上講, 民營企業(yè)在不同的發(fā)展階段的管理模式各有
37、其優(yōu)勢與劣勢, 由于不同企業(yè)的內部條件和外部環(huán)境的差異, 因而不可能有千古不變的適合所有企業(yè)的萬能模式。民營企業(yè)切不可強求一律而照搬模式, 否則只會適得其反。民營企業(yè)管理既有一般企業(yè)管理的共性, 更有其管理的特性; 在搞好企業(yè)內部基礎管理的同時, 應根據企業(yè)的實際情況、客觀分析行業(yè)、地區(qū)以及自身的優(yōu)勢與不足, 正確衡量企業(yè)所處的發(fā)展階段, 科學評估企業(yè)的監(jiān)督管理成本, 選擇符合企業(yè)發(fā)展要求的、靈活的、適應性強的管理模式。6.2 工作展望在民營企業(yè)管理中, 即使模式不變, 企業(yè)的管理方式也要隨著時代的變化, 不斷賦予新的內容, 只有這樣, 才能使企業(yè)更好地適應現代市場競爭的要求。在具體的管理制度
38、上, 民營企業(yè)在順應時代發(fā)展要求和外部環(huán)境變化的基礎上, 應重點在企業(yè)產權制度、企業(yè)決策機制、激勵機制、人力資源開發(fā)與管理、企業(yè)文化等方面進行變革和創(chuàng)新。參考文獻1錢顏文，論管理理論和管理模式演進J.管理工程學報， 2005，1(2)：73-74.2林漢川，周輝，試論我國中小企業(yè)的行業(yè)結構與行業(yè)定位J.改革，2003，(4).3美丹尼爾雷恩，管理思想的演變M.北京：中國社會科學出版社，2004。4吳航，劉光嶺，產權激勵：民營企業(yè)持續(xù)反戰(zhàn)的理性選擇J，當代財經，2005 (3):283-285。5王金柱，雙產權制度論M，北京：商務印書館，2006。6劉和平，企業(yè)管理模式理論及中國企業(yè)管理模式方向
39、分析，企業(yè)活力，2003 (1)：146-148。7張兵，章清等.家族企業(yè)的三個亟待解決的基本問題J.財經論叢，2004，(01)：30-33。8程國江，馬勇等，提升家族企業(yè)管理的對策研究J ，經濟師，2004，(08) :144 145。9 Fiegenbaum.Hart and Schendel.Strategic Reference PointTheoryJ. StrategicManagement Journal. 1996. 17(3): 119-235.10 王福新，人力資源管理，石油工業(yè)出版社，2002，2：147。致謝非常感謝董麗麗老師在我大學的最后學習階段畢業(yè)設計階段給自己的指導，從最初的選題，到資料收集，到寫作、修改，到論文定稿，她給了我耐心的指導和無私的幫助。為了指導我們的畢業(yè)論文，她放棄了自己的休息時間，她的這種無私奉獻的敬業(yè)精神令人欽佩，在此我向她表示我誠摯的謝意。同時，感謝所有任課老師和所有同學在這三年來給自己的指導和幫助，是他們教會了我專業(yè)知識，教會了我如何學習，教會了我如何做人。正是由于他們，我才能在各方面取得顯著的進步，在此向他們表示我由衷的謝意，并祝所有的老師培養(yǎng)出越來越多的優(yōu)秀人才，桃李滿天下！最后，向在百忙之中抽出時間對本文進行評審并提出寶貴意見的各位老師表示衷心的感謝！ 18
畢業(yè)論文-民營企業(yè)經營管理模式研究.doc
