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1、組織能力的楊三角 讀書筆記 1 CONTENTS 目錄 企業(yè)成敗的關(guān)鍵：組織能力（第1章） 1 組織能力的內(nèi)涵和建設(shè)（第2章） 2 如果打造組織能力的三個(gè)支柱（3-9章） 3 如何成為世界級企業(yè)（第10章） 4 楊三角的思考 5 2 第一章：企業(yè)成敗的關(guān)鍵-組織能力 企業(yè)成功 = 戰(zhàn)略 組織能力 企業(yè)成功的方程式： 中國的機(jī)遇與挑戰(zhàn)： 改革開放30年 - 天時(shí) 中國獨(dú)特的市場及資源優(yōu)勢 - 地利 中國經(jīng)營環(huán)境的重重挑戰(zhàn)：國際競爭、企業(yè)同質(zhì)化、成本上 升、政策變化、客戶期望上升、技術(shù)更迭加速。 3 第二章：組織能力的內(nèi)涵與建設(shè) 組織能力的楊三角-企業(yè)持續(xù)成功的關(guān)鍵 三個(gè)支柱兩個(gè)原則 匹配 平衡
2、組織 能力 員工能力 員工 思維模式 員工 治理模式 愿不 愿意 容不 容許 會不 會 4 第三章：如何打造組織能力-能力模型 內(nèi)建（Build）： 內(nèi)部培養(yǎng)現(xiàn)有人才 外購（Buy）：從外部招聘合適的人才 解雇（Bounce）： 淘汰不勝任的人才 留才（bind）：保留關(guān)鍵人才 外借（Borrow）：借用不屬于自己公司的 外部人才 能力厘定 能力審核 能力提升 能力規(guī)劃模型的3個(gè)步驟 能力提升的5個(gè)方式 5 如何構(gòu)建能力模型-流程 由外部有經(jīng)驗(yàn)的咨詢顧問主持，高級主管參與，并配以已被驗(yàn)證有效的能力模型字典 ，協(xié)助大家達(dá)成共識。 1 2 3 4 5 行為事 件面談 能力的 確定工具應(yīng) 用 正面與
3、 負(fù)面的 例子 公司能 力字典 第三章：如何打造組織能力-能力模型 6 落實(shí)能力模型的關(guān)鍵成功因素 A B C 具體的行為指標(biāo)： 建立能力模型時(shí)，必須針對每種能力設(shè)立具體的、可衡量的行為指標(biāo) 和各個(gè)HR體系緊密相連： 所有招聘、培訓(xùn)、獎(jiǎng)勵(lì)、接班人計(jì)劃、績效都要圍繞能力模型來進(jìn)行 高級主管的承諾： 即各位參與人員的承諾 第三章：如何打造組織能力-能力模型 7 第三章：如何打造組織能力-打造員工能力 贏得人才搶奪戰(zhàn) - 何時(shí)外購 - 提高人才命中率(4S) A：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期 B：高速增長期 A：標(biāo)準(zhǔn)（standards）：我們需要什么樣的人才？ B：尋找（Sourcing）：通過什么渠道找到合適的人
4、才？ C：篩選（Screening）：通過什么方法判斷候選人具備我們所需要的能力？ D：鞏固（Securing）： 如何確保我們看中的人才接受聘任？ 8 第三章：如何打造組織能力-打造員工能力 保留與淘汰雙管齊下 A：對現(xiàn)有工作的滿意度：在目前的崗位上我做得滿意不滿意？ B：未來的發(fā)展空間：未來在公司的發(fā)展前景如何？值不值得留在公司3-5年 ？ C：離開公司的代價(jià)：如果我離開，需要付出什么代價(jià)？ D：競爭對手提供的待遇：對方公司提供的薪酬待遇是否足夠吸引我？ 淘汰 低績效 給員工提供改善的機(jī)會，如果3-6個(gè)月之后還沒有 改善，就應(yīng)該果斷處理，或換到更適合的崗位。 淘汰的關(guān)鍵原則是公平，對事不對
5、人。無論 什么人，只要達(dá)不到崗位要求就要淘汰。 公司必須有考核員工的標(biāo)準(zhǔn)和淘汰流程，且這些標(biāo) 準(zhǔn)和流程必須是透明的。 A B C 保留的 關(guān)鍵因素 9 第三章：如何打造組織能力-打造員工能力 建立培養(yǎng)人才機(jī)制 高層領(lǐng)導(dǎo)的哲學(xué)和參與 1、可傳授觀點(diǎn) 2、時(shí)間和精力的投入 規(guī)范識別人才的 標(biāo)準(zhǔn)和流程 建立具有針對性 的培訓(xùn)系統(tǒng) 實(shí)踐鍛煉： 1、提供高影響力的發(fā) 展機(jī)會 2、充分利用多種實(shí)踐 鍛煉的方法 建立可量化的人 才發(fā)展評估體系 以身 作則 有的 放矢 公平 游戲 規(guī)則 持之 以恒 干 中學(xué) 10 第三章：如何打造組織能力-塑造員工思維模式 重塑員工思維模式的步驟及工具 第一步：確定理想員工的
6、思維模式 第二步：審核現(xiàn)存員工思維模式 第三步：制定思維模式變革戰(zhàn)略 這個(gè)階段所需時(shí)間最長、一般需要2-3年。三大類工具： A 由上而下：這類工具的變革力量來源是依靠高管通過個(gè)人言行、決策、制 度等多方面方法，改變員工思維模式。（領(lǐng)導(dǎo)層以身作則、建立危機(jī)意識、績效管 理、降職或開除、制度流程和溝通、提供培訓(xùn)） B 由外而內(nèi)：這類工具的變革力量 來源是依靠外部客戶和競爭對手，改變員 工思維模式。（傾聽顧客的聲音、與競爭對手或標(biāo)桿企業(yè)對比） C 由下而上：這類工具的變革力量來源是依靠基層員工的參與和推動，改變 員工思維模式。（提案獎(jiǎng)勵(lì)、群策群力） 11 第三章：如何打造組織能力-塑造員工思維模式
7、思維模式變革的關(guān)鍵要點(diǎn) 危機(jī)感的建 立 高級主管以 身作則 耐心和恒心 全面系統(tǒng)的考 慮 12 第三章：如何打造組織能力-員工治理 分配部門/層級的職責(zé)和 匯報(bào)關(guān)系 3 制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)4 2 確定價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)不 同單元的角色：主 導(dǎo)、支持或執(zhí)行 理清公司制勝的組織能力 1 如何設(shè)定組織架構(gòu) 13 第三章：如何打造組織能力-員工治理 改善組織邊界 組織邊界：任何使組織內(nèi)外人員在工作方法、資源、想法和信息上無法順暢整合的隔閡 和障礙就是組織邊界 三種組織邊界： 1、垂直邊界：不同層級和等級間的邊界 2、水平邊界：橫向部門間的邊界 3、外部邊界：公司與外部利益相關(guān)者的邊界 A 針對公司重要跨部門流
8、程 的協(xié)作或關(guān)鍵資源/商機(jī)的共 享，貴公司相關(guān)部門或單位 的水平協(xié)作程度如何？ B 原因?yàn)楹?？何如改善?A 整體來說，判斷員工在 貴公司的競爭優(yōu)勢中目前 發(fā)揮什么作用？ B 原因?yàn)楹?？如何改善?改善垂直邊界水平邊界 14 第四章：如何打造世界級企業(yè) 突破和跨越 經(jīng)營戰(zhàn)略的跨越 1 組織能力的跨越 2 領(lǐng)導(dǎo)能力的跨越 3 A 從做大到做強(qiáng) B 從低成本到高價(jià)值 C 中國領(lǐng)先到全球領(lǐng)先 D 機(jī)會驅(qū)動到戰(zhàn)略驅(qū)動 A 技術(shù)創(chuàng)新 B 全球經(jīng)營管理能力的提升 1) 打輸?shù)钠鸬恼?2) 現(xiàn)在國內(nèi)練兵 3) 全球化不等于“歐美化”。 A 戰(zhàn)略創(chuàng)新思維 B 從強(qiáng)人領(lǐng)導(dǎo)到體系保障 C 正大光明地賺錢 15 第
9、五章：楊三角的思考 一、員工能力 01 03 02 04 我們的員工需要具備什么能力 素質(zhì)？ 誠信、職業(yè)道德、有愿景并付 諸實(shí)踐、自發(fā)的責(zé)任心與積極 性、良好的溝通與反饋 如何引進(jìn)? A 設(shè)定招聘標(biāo)準(zhǔn) B 增加渠道 C 優(yōu)化篩選方法 公司目前是否有儲備這樣的 人才，差距在哪？ 數(shù)量不足，質(zhì)量不足 保留與淘汰 A 事業(yè)留人、情感留人、Q12 問卷調(diào)查 B 設(shè)立公平的淘汰機(jī)制，對事 不對人 16 第五章：楊三角的思考 二、思維方式 -設(shè)計(jì)員工問卷調(diào)查、與 各級員工做小組訪談 員工的思維模式？ -領(lǐng)導(dǎo)要以身作則，從上而下 灌輸 -與競爭對手對比差距 -價(jià)值觀及企業(yè)文化落地 思維變革的幾點(diǎn)建議 17
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