超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)與四個(gè)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域1(PPT 68頁(yè)).PPT

《超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)與四個(gè)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域1(PPT 68頁(yè)).PPT》由會(huì)員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)與四個(gè)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域1(PPT 68頁(yè)).PPT（68頁(yè)珍藏版）》請(qǐng)?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。

1、超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)與四個(gè)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域,超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)概述超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)與四個(gè)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域成本與品質(zhì)優(yōu)勢(shì)時(shí)機(jī)與專業(yè)知識(shí)優(yōu)勢(shì)碉堡與進(jìn)入障礙優(yōu)勢(shì)雄厚的資本優(yōu)勢(shì)新的分析工具,超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)概述,在超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代中，效率最高的公司會(huì)積極地破壞現(xiàn)狀、瓦解現(xiàn)有的優(yōu)勢(shì)，從一個(gè)暫時(shí)優(yōu)勢(shì)迅速轉(zhuǎn)移至另一個(gè)暫時(shí)優(yōu)勢(shì)。固守過去的優(yōu)勢(shì)和試圖延緩變革的進(jìn)行，最后都只有步上失敗一途。在這樣一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境里，企業(yè)除了迎接超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)之外，已沒有太多的選擇了。曾被企業(yè)奉為圭臬的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)法則，在不斷擴(kuò)大、激蕩的超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)下，已徹底潰決。如果腳步稍慢，下一個(gè)出局的可能就是你！,超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)概述,傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)：無(wú)所不在的超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)與四個(gè)競(jìng)爭(zhēng)

2、領(lǐng)域超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)觀念的源起應(yīng)對(duì)超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)的新策略工具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的舊式思考法與新式思考法失敗的靜態(tài)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)大勢(shì)：擴(kuò)展階梯和超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)的新規(guī)則：新七S,超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)概述,1、傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)：無(wú)所不在的超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng),超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)源于全球各企業(yè)間的策略運(yùn)作超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)的四個(gè)基礎(chǔ)：價(jià)格品質(zhì)的定位競(jìng)爭(zhēng)創(chuàng)造新專業(yè)知識(shí)和建立先驅(qū)者優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)既有產(chǎn)品或地理性市場(chǎng)的攻防競(jìng)爭(zhēng)以雄厚資本為根基，建立資本更雄厚之聯(lián)盟的競(jìng)爭(zhēng)“競(jìng)爭(zhēng)會(huì)趨向白熱化。以前我說1980年代會(huì)是非常緊張的年代，1990年代則更有甚之，當(dāng)時(shí)我或許低估了它的激烈程度?！?GECEOJackWelch價(jià)格、品質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)越演越烈：如家用電器、電腦、汽

3、車、食品等；時(shí)機(jī)、專業(yè)知識(shí)競(jìng)爭(zhēng)越來越頻繁：如產(chǎn)品生命周期縮短等；信息時(shí)代使得“進(jìn)入障礙”分崩離析；雄厚的資本也越來越容易被對(duì)手以計(jì)謀打倒。,超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)概述,2、超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)與四個(gè)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域,超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)的四個(gè)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域：成本和品質(zhì)的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)機(jī)和專業(yè)知識(shí)的競(jìng)爭(zhēng)建立和摧毀碉堡的競(jìng)爭(zhēng)累積和削減雄厚資本的競(jìng)爭(zhēng),超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)概述,3、超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)觀念的源起,管理實(shí)踐的需要：企業(yè)主管們的關(guān)注與實(shí)踐多學(xué)派、多種管理理論的整合策略研究學(xué)者和思想家的貢獻(xiàn)多種管理理論的啟迪,超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)概述,4、應(yīng)對(duì)超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)的新策略工具,四領(lǐng)域分析與四透鏡分析：找出企業(yè)在每個(gè)領(lǐng)域中的地位，并衡量單一策略行動(dòng)對(duì)每個(gè)領(lǐng)域的影響的方法。新七S分析：

4、以重新啟動(dòng)每個(gè)領(lǐng)域的循環(huán)或變換到新的領(lǐng)域的方式，來改變企業(yè)在每個(gè)領(lǐng)域的定位，及破壞權(quán)利平衡的方法。新七S分析可以解析整個(gè)產(chǎn)業(yè)或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，找出自己面對(duì)超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)者挑戰(zhàn)的優(yōu)勢(shì)和弱勢(shì)。,超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)概述,5、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的舊式思考法與新式思考法,超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)概述,6、失敗的靜態(tài)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)策略是相對(duì)的四個(gè)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域的趨勢(shì)成本和品質(zhì)領(lǐng)域的趨勢(shì)時(shí)機(jī)和專業(yè)知識(shí)領(lǐng)域的趨勢(shì)碉堡領(lǐng)域的趨勢(shì)雄厚資本領(lǐng)域的趨勢(shì),超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)概述,7、競(jìng)爭(zhēng)大勢(shì)：擴(kuò)展階梯和超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng),兩種擴(kuò)展類型：在各領(lǐng)域內(nèi)的擴(kuò)展跨越不同領(lǐng)域,超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)概述,7、競(jìng)爭(zhēng)大勢(shì)：擴(kuò)展階梯和超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng),超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)：朝永遠(yuǎn)也無(wú)法達(dá)到的完全競(jìng)爭(zhēng)之境界發(fā)展,超優(yōu)勢(shì)競(jìng)

5、爭(zhēng)概述,8、超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)的新規(guī)則：新七S,搭配理論失靈：麥肯錫的舊七S架構(gòu)（競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來自于企業(yè)就其關(guān)鍵的組織特性予以適當(dāng)?shù)拇钆?，并運(yùn)用這些特性來達(dá)成一個(gè)目標(biāo)或使命。）結(jié)構(gòu)（Structure）策略（Strategy）系統(tǒng)（System）風(fēng)格（Style）技術(shù)（Skills）員工（Staff）超乎尋常的目標(biāo)（Superordinategoals）新七S更高的股東滿意度（SuperiorStakeholderSatisfaction）策略預(yù)測(cè)（StrategicSoothsaying）速度的定位（positioningforSpeed）出其不意的定位（positioningforSurprise）改

6、變競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)則（Shiftingtherulesofcompetition）告示策略意圖（SignalingStrategicintent）同時(shí)和一連串的策略出擊（SimultaneousandSequentialStrategicthrusts）,超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)與四個(gè)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域,成本與品質(zhì)優(yōu)勢(shì)時(shí)機(jī)與專業(yè)知識(shí)優(yōu)勢(shì)碉堡與進(jìn)入障礙優(yōu)勢(shì)雄厚的資本優(yōu)勢(shì),成本與品質(zhì)優(yōu)勢(shì),傳統(tǒng)的成本品質(zhì)優(yōu)勢(shì)理論傳統(tǒng)的成本品質(zhì)優(yōu)勢(shì)理論傳統(tǒng)的成本品質(zhì)優(yōu)勢(shì)理論的缺失動(dòng)態(tài)的理論動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)與擴(kuò)展階梯第一個(gè)動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：價(jià)格戰(zhàn)第二個(gè)動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：品質(zhì)與價(jià)格的位置第三個(gè)動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：中間之道第四個(gè)動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：全面出擊第五個(gè)動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：側(cè)

7、面攻擊和開辟利基第六個(gè)動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：朝最終價(jià)值趨近第七個(gè)動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：重新啟動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)循環(huán)超越成本與品質(zhì)：產(chǎn)品的位置優(yōu)勢(shì)無(wú)法持久擴(kuò)展到下一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域,成本與品質(zhì)優(yōu)勢(shì),1、傳統(tǒng)的成本品質(zhì)優(yōu)勢(shì)理論,成本與品質(zhì)優(yōu)勢(shì),2、動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)與擴(kuò)展階梯（1）：價(jià)格戰(zhàn),傾力出擊的戰(zhàn)爭(zhēng)：泰雷諾（Tylenol）的頭痛（Datril和Tylenol的止痛藥之戰(zhàn)）限制產(chǎn)能隱蔽式的價(jià)格戰(zhàn)偽裝價(jià)格戰(zhàn)虛幻價(jià)格戰(zhàn)價(jià)格戰(zhàn)的風(fēng)險(xiǎn)殘酷損失巨大,成本與品質(zhì)優(yōu)勢(shì),2、動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)與擴(kuò)展階梯（2）：品質(zhì)和價(jià)格的位置,差異化廠商改進(jìn)產(chǎn)品價(jià)值,低成本制造商改進(jìn)產(chǎn)品價(jià)值,區(qū)隔重疊,區(qū)隔內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng),總體性演進(jìn)：一般性戰(zhàn)略,成本與品質(zhì)優(yōu)勢(shì),2、動(dòng)態(tài)策略

8、互動(dòng)與擴(kuò)展階梯（3）：中間之道,處在中間,卡在中間,成本與品質(zhì)優(yōu)勢(shì),2、動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)與擴(kuò)展階梯（4）：全面出擊,成本與品質(zhì)優(yōu)勢(shì),2、動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)與擴(kuò)展階梯（5）：側(cè)面攻擊和開辟利基,成本與品質(zhì)優(yōu)勢(shì),2、動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)與擴(kuò)展階梯（6）：朝最終價(jià)值趨近,成本與品質(zhì)優(yōu)勢(shì),2、動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)與擴(kuò)展階梯（7）：重新啟動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)循環(huán),改變競(jìng)爭(zhēng)的走勢(shì)*重新定義客戶的認(rèn)知品質(zhì)從產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)個(gè)體行銷,成本與品質(zhì)優(yōu)勢(shì),3、超越成本與品質(zhì)：產(chǎn)品的位置優(yōu)勢(shì)無(wú)法持久,成本與品質(zhì)優(yōu)勢(shì),4、擴(kuò)展到下一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域,成本與品質(zhì)的一系列動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)最后會(huì)把產(chǎn)業(yè)推向完全競(jìng)爭(zhēng)。在完全競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境里，每個(gè)價(jià)格品質(zhì)點(diǎn)上的所有企業(yè)都提供類似的產(chǎn)品

9、組合，所以產(chǎn)品的特性和價(jià)格都不再是優(yōu)勢(shì)。為了逃離這個(gè)在價(jià)格和品質(zhì)上激烈競(jìng)爭(zhēng)的領(lǐng)域，公司會(huì)用創(chuàng)新的戰(zhàn)略，進(jìn)入尚未展開的新的市場(chǎng)。因此，超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)必須妥善安排以回避完全競(jìng)爭(zhēng)，可采取的方法有以下三種：以超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的速度爬上擴(kuò)展階梯，讓其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法趕上其領(lǐng)先的品質(zhì)與價(jià)格；以其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手尚未用來競(jìng)爭(zhēng)的方法賦予品質(zhì)新的定義，重新啟動(dòng)擴(kuò)展階梯；轉(zhuǎn)移到第二個(gè)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)，即時(shí)機(jī)和專業(yè)知識(shí)的競(jìng)爭(zhēng)。,時(shí)機(jī)與專業(yè)知識(shí)優(yōu)勢(shì),時(shí)機(jī)與專業(yè)知識(shí)優(yōu)勢(shì)的傳統(tǒng)理論無(wú)形資產(chǎn)的限制和策略位置資源理論競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的啟示以時(shí)機(jī)為基礎(chǔ)的策略與動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)第一個(gè)動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：奪取先驅(qū)者優(yōu)勢(shì)第二個(gè)動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：后進(jìn)者的模仿和改良第三個(gè)動(dòng)

10、態(tài)策略互動(dòng)：建立模仿障礙第四個(gè)動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：克服障礙第五個(gè)動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：轉(zhuǎn)變或大幅躍進(jìn)第六個(gè)動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：往下游進(jìn)行垂直整合時(shí)機(jī)和專業(yè)知識(shí)優(yōu)勢(shì)均無(wú)法持久擴(kuò)展到下一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域,時(shí)機(jī)與專業(yè)知識(shí)優(yōu)勢(shì),1、時(shí)機(jī)與專業(yè)知識(shí)優(yōu)勢(shì)的傳統(tǒng)理論,無(wú)形資產(chǎn)的限制和策略位置革命式和漸進(jìn)式發(fā)展新的專業(yè)知識(shí)革命性躍進(jìn)的資源投資資源理論競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的啟示以專業(yè)知識(shí)建立核心能力監(jiān)控?zé)o形資產(chǎn)的價(jià)值,佳能的核心能力,經(jīng)濟(jì)價(jià)值由三個(gè)策略因素決定：利差、成長(zhǎng)與為期,經(jīng)濟(jì)價(jià)值的因素,皇冠可樂與沛普博士的比較,定義（1）業(yè)主權(quán)益報(bào)酬率是用扣除優(yōu)先股股息后的凈收入除以一般股的業(yè)主權(quán)益。（2）凈資產(chǎn)報(bào)酬率（）是完稅后、扣除股權(quán)之前的盈利除以凈

11、資產(chǎn)。（3）銷售報(bào)酬率是完稅后、扣除股權(quán)之前的盈利除以銷售額。*只有營(yíng)運(yùn)攤付額*以五年加權(quán)平均績(jī)效為基礎(chǔ)所求得的值。,時(shí)機(jī)與專業(yè)知識(shí)優(yōu)勢(shì),2、以時(shí)機(jī)為基礎(chǔ)的策略與動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：（1）奪取先驅(qū)者優(yōu)勢(shì),奪取先驅(qū)者優(yōu)勢(shì)還擊時(shí)差：在第二家廠商抵達(dá)市場(chǎng)之前的確時(shí)間內(nèi)先驅(qū)者以暫時(shí)的獨(dú)占者的身份獲得高額利潤(rùn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)：在后進(jìn)者抵達(dá)之前，先驅(qū)者有時(shí)間達(dá)成規(guī)模經(jīng)濟(jì)聲譽(yù)與轉(zhuǎn)換成本：先驅(qū)者可以先建立起客戶的品牌忠誠(chéng)度廣告和銷售管道的擁擠：等后進(jìn)者抵達(dá)之時(shí)，可能很難找到井然有序的廣告空間和銷售網(wǎng)絡(luò)用戶群的效應(yīng)：有些產(chǎn)品的價(jià)值會(huì)隨用戶數(shù)目的增多而提高，如電話生產(chǎn)者學(xué)習(xí)：比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更早走過生產(chǎn)和技術(shù)的經(jīng)驗(yàn)曲線先占據(jù)稀有的資

12、產(chǎn)：先驅(qū)者可選擇獨(dú)特的天然資源、高價(jià)值土地或展示空間先驅(qū)者必須要發(fā)展的特殊專業(yè)知識(shí)創(chuàng)新能力客戶知識(shí)打入市場(chǎng)的能力彈性的制造能力,時(shí)機(jī)與專業(yè)知識(shí)優(yōu)勢(shì),2、以時(shí)機(jī)為基礎(chǔ)的策略與動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：（2）后進(jìn)者的模仿和改良,后進(jìn)者的模仿與改良：專利制度、主導(dǎo)市場(chǎng)的設(shè)計(jì)規(guī)范和互補(bǔ)性資產(chǎn)另類的后進(jìn)者戰(zhàn)略純模仿增加特性簡(jiǎn)化側(cè)面進(jìn)攻重新定義產(chǎn)品加深產(chǎn)品印象相容產(chǎn)品,時(shí)機(jī)與專業(yè)知識(shí)優(yōu)勢(shì),2、以時(shí)機(jī)為基礎(chǔ)的策略與動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：（3）建立模仿障礙,嚇阻式定價(jià)秘密資訊規(guī)模經(jīng)濟(jì)合約關(guān)系報(bào)復(fù)的威脅專利產(chǎn)品群轉(zhuǎn)換成本限制性授權(quán),時(shí)機(jī)與專業(yè)知識(shí)優(yōu)勢(shì),2、以時(shí)機(jī)為基礎(chǔ)的策略與動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：（4）克服障礙,嚇阻式定價(jià)：后進(jìn)者若有充分

13、的資源，就可以追平先驅(qū)者的價(jià)格秘密資訊：將先驅(qū)者的員工挖過來或是分解先驅(qū)者的產(chǎn)品規(guī)模經(jīng)濟(jì)：就產(chǎn)品加以改良，并能以較高的價(jià)格進(jìn)入市場(chǎng)合約關(guān)系：找到或發(fā)展出新的供應(yīng)商和新的產(chǎn)品銷售通路報(bào)復(fù)的威脅：時(shí)常出現(xiàn)的威脅回喪失其可信度與信譽(yù)專利：研究表明，專利只會(huì)讓模仿者的費(fèi)用增加20%，而且60%獲得專利的成功創(chuàng)新，在四年內(nèi)就遭人模仿產(chǎn)品群：透過垂直整合或合資企業(yè)轉(zhuǎn)換成本：透過廣告、折扣和顯示后進(jìn)者較好的直接比較限制性授權(quán)：充實(shí)自己的科技背景來復(fù)制先驅(qū)者的產(chǎn)品或推出下一代產(chǎn)品還擊時(shí)差：透過內(nèi)部制程改良、科技的持續(xù)提升來改進(jìn)因內(nèi)部限制所造成的還擊時(shí)差,時(shí)機(jī)與專業(yè)知識(shí)優(yōu)勢(shì),2、以時(shí)機(jī)為基礎(chǔ)的策略與動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)

14、：（5）轉(zhuǎn)變或大幅度躍進(jìn),資源的轉(zhuǎn)變大幅度躍進(jìn)戰(zhàn)略：建立新資源,先驅(qū)者與后進(jìn)者角逐領(lǐng)導(dǎo)地位的示意圖,時(shí)機(jī)與專業(yè)知識(shí)優(yōu)勢(shì),2、以時(shí)機(jī)為基礎(chǔ)的策略與動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：（6）往下游進(jìn)行垂直整合,如果先驅(qū)者因?yàn)榇鷥r(jià)昂貴或是困難度太高而無(wú)法從事大幅度躍進(jìn)或是轉(zhuǎn)變時(shí)，有時(shí)侯就會(huì)往下游發(fā)展，提供客戶較高的價(jià)值以及更多的產(chǎn)品種類。這個(gè)戰(zhàn)略行動(dòng)和大幅度躍進(jìn)戰(zhàn)略一樣，等模仿者復(fù)制了這些新資源之后，新的競(jìng)爭(zhēng)循環(huán)就會(huì)隨之而起。面對(duì)這樣的行動(dòng)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手典型的動(dòng)作就是購(gòu)并或建立類似的下游機(jī)構(gòu)。由于轉(zhuǎn)變策略和往下游的垂直整合行動(dòng)會(huì)綁死公司的資源，因此，企業(yè)應(yīng)該要以滿足其核心事業(yè)的一切需要為先，如果還有剩余的資源，才能采用這些戰(zhàn)

15、略。只是有些時(shí)候，競(jìng)爭(zhēng)的演進(jìn)讓核心事業(yè)的機(jī)會(huì)變得非常渺茫，所以公司不得不另辟管道尋求利潤(rùn)。但放棄可以帶來可觀收益的核心事業(yè)，將資金移作它用，這是很多公司垂直整合行動(dòng)的共同錯(cuò)誤。,時(shí)機(jī)與專業(yè)知識(shí)優(yōu)勢(shì),3、時(shí)機(jī)與專業(yè)知識(shí)優(yōu)勢(shì)均無(wú)法持久,時(shí)機(jī)與專業(yè)知識(shí)競(jìng)爭(zhēng)的循環(huán),時(shí)機(jī)與專業(yè)知識(shí)優(yōu)勢(shì),4、擴(kuò)展到下一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域,雖然我們不能禁絕模仿和大幅度躍進(jìn)的行為，超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)的公司卻能阻止某些市場(chǎng)里面的模仿和大幅度躍進(jìn)的行為。它們采取的方法不是阻止對(duì)手模仿，而是限制它們?cè)谙闰?qū)者的地盤內(nèi)從事銷售和生產(chǎn)的能力。先驅(qū)者可能讓后進(jìn)者在不同的地理市場(chǎng)或客戶市場(chǎng)里面制造并銷售其產(chǎn)品。只要后進(jìn)者進(jìn)不了先驅(qū)者的主要市場(chǎng)，就不會(huì)對(duì)先驅(qū)

16、者構(gòu)成威脅，先驅(qū)者就能擁有保護(hù)周密的碉堡。已經(jīng)站穩(wěn)腳跟的公司可能會(huì)劃定區(qū)域防止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入，把對(duì)手阻絕在市場(chǎng)之外。這就導(dǎo)出下一個(gè)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)：建立進(jìn)入障礙和地盤爭(zhēng)奪戰(zhàn)。,碉堡與進(jìn)入障礙優(yōu)勢(shì),限制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手碉堡與進(jìn)入障礙優(yōu)勢(shì)的傳統(tǒng)理論成本品質(zhì)優(yōu)勢(shì)理論的啟示碉堡的動(dòng)態(tài)理論：地盤爭(zhēng)奪戰(zhàn)與突破進(jìn)入障礙障礙逐一失守第一個(gè)動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：設(shè)立障礙以建立碉堡第二個(gè)動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：進(jìn)攻競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的碉堡第三個(gè)動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：既占廠商的短期反攻第四個(gè)動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：既占廠商為時(shí)已晚的行動(dòng)第五個(gè)動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：克服障礙第六個(gè)動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：長(zhǎng)期的反擊第七個(gè)動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：后知后覺者與既占廠商的回應(yīng)行動(dòng)第八個(gè)動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：暗潮洶涌的均

17、勢(shì)碉堡與進(jìn)入障礙優(yōu)勢(shì)無(wú)法持久擴(kuò)展到下一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域,碉堡與進(jìn)入障礙優(yōu)勢(shì),1、限制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,限制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間的秘密合作左右買者的力量左右潛在的進(jìn)入者和替代產(chǎn)品的力量碉堡與進(jìn)入障礙優(yōu)勢(shì)的傳統(tǒng)理論波特歸納出六個(gè)可以用來建立碉堡的主要進(jìn)入障礙，分別是規(guī)模經(jīng)濟(jì)、差異化的產(chǎn)品、資金需求、轉(zhuǎn)換成本、銷售管道的取得、規(guī)模以外的成本劣勢(shì)，以及政府政策。成本品質(zhì)優(yōu)勢(shì)理論的啟示波特以限制競(jìng)爭(zhēng)可以提高獲利這個(gè)理論為依據(jù)，主張影響公司獲利的因素五個(gè)：新進(jìn)入者的威脅、產(chǎn)業(yè)中敵手的密集程度、替代品的威脅、供應(yīng)商的談判能力和買方的談判能力。限制競(jìng)爭(zhēng)者的數(shù)目可以提高獲利，因?yàn)檫@樣能降低產(chǎn)業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間的敵對(duì)程度、買方

18、左右企業(yè)的力量、供應(yīng)商左右企業(yè)的力量，以及潛在進(jìn)入者以類似的或替代產(chǎn)品所造成的威脅。,碉堡與進(jìn)入障礙優(yōu)勢(shì),2、碉堡的動(dòng)態(tài)理論地盤爭(zhēng)奪戰(zhàn)與突破進(jìn)入障礙：障礙逐一失守,規(guī)模經(jīng)濟(jì)：新進(jìn)者利用自家地盤內(nèi)的大型工廠出口，善用自己的規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)品的差異化：直接模仿或創(chuàng)造差異或更高的認(rèn)知品質(zhì)等資金投資：形成雄厚的資本轉(zhuǎn)換成本：降低嘗試新產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)，如免費(fèi)提供樣品或改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)等銷售管道的取得：買下銷售網(wǎng)絡(luò)規(guī)模以外的成本劣勢(shì)：運(yùn)用成本優(yōu)勢(shì)和制程創(chuàng)新政府政策：尋求政府的幫助購(gòu)并：企業(yè)常采用并購(gòu)或聯(lián)盟來克服產(chǎn)品與市場(chǎng)、地理上的進(jìn)入障礙,障礙逐一失守,針對(duì)293位企業(yè)經(jīng)理人所做的研究發(fā)現(xiàn)，只有半數(shù)多的企業(yè)經(jīng)理人表示，

19、他們經(jīng)常運(yùn)用一種或多種進(jìn)入障礙來阻止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。其主要原因有競(jìng)爭(zhēng)激烈、產(chǎn)品線成長(zhǎng)、或是阻止策略的費(fèi)用過高。而根據(jù)研究人員針對(duì)波特的進(jìn)入障礙的效果如何，向49家公司當(dāng)中的137位主管所做的另一項(xiàng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，他們的回答是只有成本優(yōu)勢(shì)才算得上是有效的障礙。新進(jìn)入者若能趕上或是擊敗既占廠商的成本，在進(jìn)入市場(chǎng)的道路上就幾乎是通行無(wú)阻。至于其它的進(jìn)入障礙，不同的受訪者也有差異相當(dāng)大的評(píng)價(jià)。因此，單一個(gè)進(jìn)入障礙無(wú)法阻擋所有的潛在進(jìn)入者。這種認(rèn)知在產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)和消費(fèi)品市場(chǎng)都一樣。針對(duì)247個(gè)制造業(yè)所做的抽樣研究發(fā)現(xiàn)，并非只有大型的國(guó)外企業(yè)才能摧毀進(jìn)入障礙，創(chuàng)意獨(dú)具的小型公司在回避和克服進(jìn)入障礙上也有斐然的成績(jī)。小型公

20、司可運(yùn)用產(chǎn)品創(chuàng)新和“彈性專門化”等策略，進(jìn)入它們?cè)谝?guī)模和成本都不如人的市場(chǎng)并成功地存貨下來。并非每一個(gè)潛在進(jìn)入者都有摧毀進(jìn)入障礙的能力。事實(shí)上，進(jìn)入障礙可以組織大部分的進(jìn)入者，但是必須要能阻擋所有的進(jìn)入者，才算有效。只要一個(gè)超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)的進(jìn)入者有突破障礙的能力，進(jìn)入障礙就會(huì)全盤瓦解，而且這種可能性相當(dāng)高。此外，只要技術(shù)的轉(zhuǎn)變或出現(xiàn)其它的斷層，降低進(jìn)入障礙的難度，那么即使只是暫時(shí)的降低，企圖心旺盛的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就非?？赡芾眠@個(gè)“策略窗戶”來突破障礙。,三個(gè)產(chǎn)業(yè)的新廠商利用重要技術(shù)斷層的情形,碉堡與進(jìn)入障礙優(yōu)勢(shì),2、碉堡的動(dòng)態(tài)理論地盤爭(zhēng)奪戰(zhàn)與突破進(jìn)入障礙：（1）設(shè)立障礙以興建碉堡,對(duì)客戶的了解客戶對(duì)地

21、區(qū)品牌的忠誠(chéng)度近距離運(yùn)作的低成本阻止國(guó)外企業(yè)進(jìn)入的政府障礙控制當(dāng)?shù)氐匿N售系統(tǒng)地方的風(fēng)俗所在國(guó)獨(dú)特因素的優(yōu)勢(shì)控制本土市場(chǎng)的占有率,碉堡與進(jìn)入障礙優(yōu)勢(shì),2、碉堡的動(dòng)態(tài)理論地盤爭(zhēng)奪戰(zhàn)與突破進(jìn)入障礙：（2）進(jìn)攻競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的碉堡,盡可能避免或拖延報(bào)復(fù)的行動(dòng)運(yùn)用適當(dāng)?shù)馁Y源集中全力于一點(diǎn)先攻擊弱點(diǎn)減低失敗的風(fēng)險(xiǎn)保護(hù)自家基地,碉堡與進(jìn)入障礙優(yōu)勢(shì),2、碉堡的動(dòng)態(tài)理論地盤爭(zhēng)奪戰(zhàn)與突破進(jìn)入障礙：（3）既占廠商的短期反攻,案例一：強(qiáng)勢(shì)的既占廠商靜觀其變迅雷不及掩耳的價(jià)格戰(zhàn)新產(chǎn)品案例二：弱勢(shì)的既占廠商建立新的障礙并改變游戲的規(guī)則象征性地抵抗一下退步任其進(jìn)入，棄守放任與姑息,碉堡與進(jìn)入障礙優(yōu)勢(shì),2、碉堡的動(dòng)態(tài)理論地盤爭(zhēng)奪戰(zhàn)

22、與突破進(jìn)入障礙：（4）既占廠商為時(shí)以晚的行動(dòng),既占廠商若為了要靜觀其變，沒有全力保護(hù)自己的地盤的話，最后會(huì)落到為防御自己而戰(zhàn)的地步。尤其是，既占廠商若沒有保護(hù)好自己的地盤，會(huì)讓進(jìn)入者的數(shù)目和大膽的程度雙雙提高，造成市場(chǎng)占用率大幅下滑。既占廠商會(huì)運(yùn)用自家庭院的優(yōu)勢(shì)和源自進(jìn)入障礙的優(yōu)勢(shì)來反擊，但它們往往只是將進(jìn)入者牽制在灘頭陣地上，只有少數(shù)才會(huì)將進(jìn)入者完全趕出市場(chǎng)外。所采取的反擊的方式，可能會(huì)有價(jià)格戰(zhàn)、推出新產(chǎn)品、鞏固客戶忠誠(chéng)度、留住既有的客戶，以及其它善用上述進(jìn)入障礙優(yōu)勢(shì)的各種活動(dòng)。,碉堡與進(jìn)入障礙優(yōu)勢(shì),2、碉堡的動(dòng)態(tài)理論地盤爭(zhēng)奪戰(zhàn)與突破進(jìn)入障礙：（5）克服障礙,進(jìn)入者若不能用游擊戰(zhàn)來回避障礙，

23、或是遇到報(bào)復(fù)性的反攻，出現(xiàn)新的障礙，就必須以不會(huì)耗盡其資源的方式來突破這些障礙。即便現(xiàn)階段的進(jìn)入者都無(wú)法突破防衛(wèi)碉堡的障礙，最后總會(huì)出現(xiàn)一個(gè)進(jìn)入者，帶著適當(dāng)?shù)馁Y源打進(jìn)碉堡中的市場(chǎng)。這種情況一旦發(fā)生之后，既占廠商的弱點(diǎn)往往會(huì)造成更大的問題。進(jìn)入者的成功可能吸引更多的競(jìng)爭(zhēng)者來到這個(gè)市場(chǎng)，所以既占廠商不得不采取長(zhǎng)期的反攻來阻止其它的進(jìn)入者。,碉堡與進(jìn)入障礙優(yōu)勢(shì),2、碉堡的動(dòng)態(tài)理論地盤爭(zhēng)奪戰(zhàn)與突破進(jìn)入障礙：（6）長(zhǎng)期的反攻,守勢(shì)修墻：除去新進(jìn)者所覬覦的弱點(diǎn)。是否以強(qiáng)勢(shì)反攻則視情況而定攻勢(shì)示威以游擊戰(zhàn)還擊游擊戰(zhàn)，逼迫進(jìn)入者退出把戰(zhàn)場(chǎng)轉(zhuǎn)移到進(jìn)入者的地盤上,碉堡與進(jìn)入障礙優(yōu)勢(shì),2、碉堡的動(dòng)態(tài)理論地盤爭(zhēng)奪戰(zhàn)與

24、突破進(jìn)入障礙：（7）后知角者與既占廠商的回應(yīng)行動(dòng),選擇一：在對(duì)方的基地展開懲罰戰(zhàn)選擇二：在對(duì)方的基地展開征服戰(zhàn),碉堡與進(jìn)入障礙優(yōu)勢(shì),2、碉堡的動(dòng)態(tài)理論地盤爭(zhēng)奪戰(zhàn)與突破進(jìn)入障礙：（8）暗潮洶涌的均勢(shì),跨地理市場(chǎng)暗潮洶涌的均勢(shì),碉堡與進(jìn)入障礙優(yōu)勢(shì),3、碉堡與進(jìn)入障礙優(yōu)勢(shì)無(wú)法持久,碉堡與進(jìn)入障礙優(yōu)勢(shì),4、擴(kuò)展到下一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域,碉堡一旦瓦解，以產(chǎn)品區(qū)隔和地理區(qū)域?yàn)榛A(chǔ)的市場(chǎng)就會(huì)合并在一起，最后競(jìng)爭(zhēng)者被迫在全球的舞臺(tái)上一較長(zhǎng)短。緊接著戰(zhàn)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變成誰(shuí)能在超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)的情況下?lián)蔚贸志谩＿@往往決定在誰(shuí)的資金最雄厚。由于每家公司都能跨區(qū)域攻擊其它的公司，所以長(zhǎng)久下來誰(shuí)能發(fā)動(dòng)最多的攻擊，承受最多的打擊就能享有優(yōu)勢(shì)。,

25、雄厚的資本優(yōu)勢(shì),資本雄厚優(yōu)勢(shì)的傳統(tǒng)理論寬廣的錯(cuò)誤空間遍布全球或全國(guó)各地的勢(shì)力政治上的影響力規(guī)模取勝的銀行業(yè)資本雄厚優(yōu)勢(shì)理論的啟示動(dòng)態(tài)的理論第一個(gè)動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：驅(qū)逐出場(chǎng)第二個(gè)動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：法院或國(guó)會(huì)上的角力第三個(gè)動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：大公司阻撓反托拉斯訴訟第四個(gè)動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：小公司化解資本雄厚的優(yōu)勢(shì)第五個(gè)動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：敵對(duì)力量的興起資本雄厚優(yōu)勢(shì)的擴(kuò)展階梯資本雄厚優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域的超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)行為,雄厚的資本優(yōu)勢(shì),1、資本雄厚優(yōu)勢(shì)的傳統(tǒng)理論,寬廣的錯(cuò)誤空間雄厚的資本可以提供強(qiáng)力的優(yōu)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手再高明也無(wú)濟(jì)于事。遍布全球或全國(guó)各地的勢(shì)力政治上的影響力規(guī)模取勝的銀行業(yè)資本雄厚優(yōu)勢(shì)理論的啟示,雄厚的資本優(yōu)勢(shì),2、動(dòng)態(tài)的理

26、論：（1）驅(qū)逐出場(chǎng),資本雄厚的公司運(yùn)用較大的財(cái)勢(shì)讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手破產(chǎn)、爭(zhēng)奪市場(chǎng)占用率，并創(chuàng)造高度集中的產(chǎn)業(yè)。資本雄厚的公司運(yùn)用具有高度民主競(jìng)爭(zhēng)力，乃至于掠奪性的價(jià)格，投注高過致勝所需的財(cái)力，籍此擊垮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。,雄厚的資本優(yōu)勢(shì),2、動(dòng)態(tài)的理論：（2）法院或國(guó)會(huì)上的角力,野心勃勃、資本雄厚的公司的最大對(duì)手是法院和立法機(jī)關(guān)，至少在美國(guó)是這樣。在有關(guān)國(guó)家安全的產(chǎn)業(yè)中，有時(shí)侯政府可以提供直接的津貼或援助，讓小公司獲得較雄厚的資本，如國(guó)防、農(nóng)業(yè)、航太、鐵路、超級(jí)電腦等。,雄厚的資本優(yōu)勢(shì),2、動(dòng)態(tài)的理論：（3）大公司阻撓反托拉斯訴訟,許多大型的美國(guó)公司雖遭受起訴，卻能在不造成嚴(yán)重傷害的情況下，設(shè)法洗脫侵犯反托拉斯

27、法的罪名。很難對(duì)資本雄厚的公司施加反托拉斯訴訟之威脅的這個(gè)事實(shí)，意味著小公司必須尋求其它的戰(zhàn)術(shù)反制資本雄厚的侵略者。,雄厚的資本優(yōu)勢(shì),2、動(dòng)態(tài)的理論：（4）小公司化解資本雄厚的優(yōu)勢(shì),方法一：擴(kuò)充資源以銀行和其它金融機(jī)構(gòu)的所有權(quán)為基礎(chǔ)的聯(lián)盟和員工及供應(yīng)商聯(lián)盟加盟其它的聯(lián)盟方法二：除掉攻擊者小魚吃大魚：在股票市場(chǎng)中進(jìn)行收購(gòu)以扳回一城方法三：暗中合作，群起進(jìn)攻方法四：合作策略：與其它小公司聯(lián)合或與資本雄厚的進(jìn)攻者建立授權(quán)約定，分享它們的利潤(rùn)方法五：避免與資本雄厚公司直接競(jìng)爭(zhēng)結(jié)論：智力與財(cái)力，誰(shuí)才是贏家？,雄厚的資本優(yōu)勢(shì),2、動(dòng)態(tài)的理論：（5）敵對(duì)力量的興起,資本雄厚的公司一旦主宰整個(gè)產(chǎn)業(yè)，就會(huì)發(fā)展出

28、勝過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的力量，同時(shí)也建立起左右供應(yīng)商和客戶的力量。而供應(yīng)商和客戶為了重振自己的勢(shì)力，也可能發(fā)展成敵對(duì)力量，以互相合并或發(fā)展成聯(lián)營(yíng)公司的方式，好對(duì)資本雄厚的公司施壓。,雄厚的資本優(yōu)勢(shì),3、資本雄厚優(yōu)勢(shì)的擴(kuò)展階梯,新的分析工具,軟性飲料產(chǎn)業(yè)的四領(lǐng)域分析四透鏡分析,軟性飲料產(chǎn)業(yè)的四領(lǐng)域分析,1、軟性飲料產(chǎn)業(yè)過去在四個(gè)領(lǐng)域中的行動(dòng),軟性飲料產(chǎn)業(yè)的四領(lǐng)域分析,1、軟性飲料產(chǎn)業(yè)過去在四個(gè)領(lǐng)域中的行動(dòng)（續(xù)）,軟性飲料產(chǎn)業(yè)的四領(lǐng)域分析,1、軟性飲料產(chǎn)業(yè)過去在四個(gè)領(lǐng)域中的行動(dòng)（續(xù)）,軟性飲料產(chǎn)業(yè)的四領(lǐng)域分析,2、百事可樂掌握的先機(jī)與可口可樂的反擊：優(yōu)勢(shì)延續(xù)的時(shí)間越來越短（幾個(gè)具有代表性的范例）,假如可口可樂當(dāng)初做過四領(lǐng)域分析,盡管可口可樂的成本較低（早期可口可樂并沒有運(yùn)用這個(gè)優(yōu)勢(shì)來降低售價(jià)），但價(jià)格品質(zhì)領(lǐng)域的先機(jī)還是落在百事可樂的手里；百事可樂和其它的小公司握有時(shí)機(jī)專業(yè)知識(shí)領(lǐng)域的先機(jī)，在這個(gè)領(lǐng)域里，可口可樂推出新產(chǎn)品的目的主要是防御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的入侵；運(yùn)用進(jìn)入障礙保護(hù)碉堡的做法不是一個(gè)長(zhǎng)久之計(jì)，因?yàn)檫M(jìn)入障礙終究會(huì)被突破；可口可樂若在前三個(gè)領(lǐng)域連吃敗仗的話，最終它的雄厚資本也會(huì)不保。,四透鏡分析,-點(diǎn)矩陣打印機(jī)與激光打印機(jī)的競(jìng)爭(zhēng)分析,