企業(yè)內(nèi)部控制培訓課程(PPT 129頁)

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1、專題二 企業(yè)內(nèi)部控制 n1內(nèi)部控制理論沿革和批判n2從企業(yè)治理的總體框架來理解內(nèi)部控制的主體定位n3企業(yè)集團內(nèi)部控制1內(nèi)部控制理論沿革和批判 n內(nèi)部牽制階段 n內(nèi)部控制階段 n管理控制與會計控制階段 n內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段 n一體化結(jié)構(gòu)階段 批判性思考1.1內(nèi)部牽制階段 n雙人記帳制n借貸復式記帳法n柯氏會計詞典的解釋：內(nèi)部牽制是指一提供有效的組織和經(jīng)營，并防止錯誤和其他非法業(yè)務(wù)發(fā)生的業(yè)務(wù)流程設(shè)計。其主要特點是以任何個人或部門不能單獨控制任何一項或一部分業(yè)務(wù)全部的方式進行組織上的責任分工，每項業(yè)務(wù)通過正常發(fā)揮其他個人或部門的功能進行交叉檢查或交叉控制。1.2內(nèi)部控制階段 n1949年、審計程序委員

2、會n “內(nèi)部控制一種協(xié)調(diào)制度要素及其對管理當局和獨立審計人員的重要性”n 內(nèi)部控制包括組織的組成結(jié)構(gòu)及該組織為保護其財產(chǎn)安全、檢查其會計資料的準確性和可靠性，提高經(jīng)營效率，保證既定的管理政策得以實施而采取的所有方法和措施。1.3管理控制與會計控制階段 n1953年審計程序委員會n審計程序說明第19號 廣義的說，內(nèi)部控制按其特點可以劃分為會計控制和管理控制 會計控制有組織計劃和所有保護資產(chǎn)、保護會計記錄的可靠性或與此 有關(guān)的方法和程序構(gòu)成。管理控制有組織計劃和所有為提高經(jīng)營效率、保證管理部門所制定的各項政策得到貫徹執(zhí)行或與此直接有關(guān)的方法和程序。1.4內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段 n1988年、審計準則委員

3、會 第55號審計準則公告n 內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)是指為了對實現(xiàn)特定公司目標提供合理保證而建立的一系列政策和程序構(gòu)成的有機總體，包括控制環(huán)境、會計系統(tǒng)及控制程序這三個部分。n(1)控制環(huán)境 控制環(huán)境是指對建立、加強或削弱特定政策和程序效率發(fā)生影響的各種因素。(2)會計系統(tǒng) 會計系統(tǒng)規(guī)定各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)的鑒定、分析、歸類、登記和編報的方法，明確各項資產(chǎn)和負債的經(jīng)營管理責任。(3)控制程序 控制程序指管埋當局所制訂的用以保證達到一定目的的方針和程序。它包括下列內(nèi)容:經(jīng)濟業(yè)務(wù)和經(jīng)濟活動的批準權(quán);明確各個人員的職責分工，防止有關(guān)人員對正常業(yè)務(wù)圖謀不軌的隱藏錯弊。n健全的會計系統(tǒng)應(yīng)實現(xiàn)下列目標:鑒定和登記一切合法的經(jīng)

4、濟業(yè)務(wù);對各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)按時進行適當分類，作為編制財務(wù)報表的依據(jù);將各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)按適當?shù)呢泿艃r值計價，以使列入財務(wù)報表;確定經(jīng)濟業(yè)務(wù)發(fā)生的日期，以便按照會計期間進行記錄;在財務(wù)報表中恰當?shù)乇硎鼋?jīng)濟業(yè)務(wù)以及對有關(guān)內(nèi)容進行揭示。1.5一體化結(jié)構(gòu)階段 n19 9 2年 COSO提出了題為“內(nèi)部控制一體化結(jié)構(gòu)”的研究報告n 1995年 審計準則委員會第7 8號審計準則公告 內(nèi)部控制是一個受企業(yè)董事會、管理局和其他員工影響的一個過程，這個過程是為了對以下目標的實現(xiàn)提供合理保證：財務(wù)報告的可靠性；經(jīng)營的效率和效果；相關(guān)法律和法規(guī)的遵守。內(nèi)部控制由五個要素構(gòu)成：控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控。

5、內(nèi)部控制管理報告的實證研究n目標：n驗證財務(wù)報告的可靠性 87%n保護資產(chǎn)安全 81%n促使業(yè)務(wù)運營和管理政策的一致性 54%n提升道德品德 51%n內(nèi)容構(gòu)成：n內(nèi)部審計 78%n政策及程序維護 63%n可靠員工的選拔與培養(yǎng) 43%n職務(wù)分離 42%n道德規(guī)范與行為準則 48%內(nèi)部控制的組成要素要素要素的說明進一步細分（如果可能）控制環(huán)境反映單位最高管理部門，董事和所有者對控制及其重要性的態(tài)度的各種行為，政策和措施。董事會企業(yè)管理者的素質(zhì)管理者的品行及管理哲學企業(yè)文化組織結(jié)構(gòu)與權(quán)責分派體系信息系統(tǒng)人力資源政策及實務(wù)等。要素要素的說明進一步細分（如果可能）風險評價分析和辨認實現(xiàn)所定目標可能發(fā)生的

6、風險要素要素的說明進一步細分（如果可能）控制活動確保管理階層的指令會被實現(xiàn)的政策和程序。它幫助企業(yè)保證它已針對企業(yè)目標不能達成之風險采取必要行動?？刂苹顒拥念悇e：充分的職責分工業(yè)務(wù)和活動的恰當授權(quán)充分的憑證和記錄資產(chǎn)和記錄的實物控制執(zhí)行情況的獨立檢查等要素要素的說明進一步細分（如果可能）信息與傳遞用來識別、歸集、分類、記錄和報告企業(yè)的業(yè)務(wù)，保持對相關(guān)資產(chǎn)的說明，使企業(yè)內(nèi)部的員工能取得他們在執(zhí)行、管理和控制企業(yè)經(jīng)營過程中所需的信息，并交換這些信息。信息溝通要素要素的說明進一步細分（如果可能）監(jiān)督管理部門對內(nèi)部控制質(zhì)量進行持續(xù)的或定期的評價，以確定各項控制是否按照意圖運行，是否在必要時進行了修正。

7、內(nèi)部審計控制自我評估（CSA）nMINHAEL HAMMR：內(nèi)審機構(gòu)應(yīng)將自己視為公司的一種資源。在幫助管理當局更有效地達到預期控制目標的過程中發(fā)揮作用。內(nèi)部審計師的使命將從簡單的“我們實施審計”向“我們幫助創(chuàng)建一些程序，以期達到組織成功所需要的內(nèi)部控制水平”的方向發(fā)展。1.6企業(yè)內(nèi)部控制批判性思考n企業(yè)內(nèi)部控制是一個古老而又年輕的話題，人們對于內(nèi)部控制的理論探討先后經(jīng)歷了內(nèi)部牽制階段、內(nèi)部控制概念階段、會計控制與管理控制階段、內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段和一體化結(jié)構(gòu)階段，其中每一階段的發(fā)展都是一個揚棄的過程。n內(nèi)部牽制僅僅抓住了內(nèi)部控制的部分內(nèi)容，較為狹隘，于是內(nèi)部控制概念取代了內(nèi)部牽制。由于內(nèi)部控制概念

8、沒有劃分內(nèi)部控制的構(gòu)成要素，亦無法滿足審計人員承擔與會計報表相關(guān)的內(nèi)部控制的關(guān)注責任，它又被隨后提出的內(nèi)部會計控制和內(nèi)部管理控制概念所取代。這種取代被管理人員認為是審計準則制訂者的武斷行為，是“將一塊美玉擊成了碎片”,于是內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)概念產(chǎn)生了。由于控制結(jié)構(gòu)中控制程序這一要素并不能與控制環(huán)境及會計系統(tǒng)相并列，這一概念很快被一體化控制結(jié)構(gòu)所取代。從內(nèi)部控制的一般層面來理解的話其邏輯應(yīng)當是嚴密的，但是如果從操作層面上來理解的話,一體化結(jié)構(gòu)所描述的內(nèi)部控制顯然缺乏可行性。內(nèi)部控制是相對于外部控制而言的，更確切地說內(nèi)部控制是在組織內(nèi)部針對不同的控制主體在其可控范圍為了實現(xiàn)其既定的目標，以信息溝通為基礎(chǔ)

9、，采取一定的方法，對影響其目標實現(xiàn)的可控因素所作出的一切努力。這一概念涵蓋了控制主體、控制客體、控制目標、控制手段和信息溝通等具體內(nèi)容。一般意義的內(nèi)部控制必須分解為不同的控制主體在其可控范圍內(nèi)的控制活動才能夠真正成為具有可操作性的屬于企業(yè)管理范疇的內(nèi)部控制。2從企業(yè)治理的總體框架來理解內(nèi)部控制的主體定位n治理結(jié)構(gòu)是用來協(xié)調(diào)和控制組織內(nèi)各參與者之間的利害關(guān)系和行為的一整套法律、慣例、文化和制度安排。n公司治理要解決的最基本的問題-代理問題。n 1999年世界經(jīng)濟合作與發(fā)展組織(OECD)對公司治理作了如下描述:公司治理結(jié)構(gòu)是一種據(jù)以對工商業(yè)公司進行管理和控制的體系。公司治理結(jié)構(gòu)明確規(guī)定了公司的各

10、個參與者的責任和權(quán)利分布，諸如董事會、經(jīng)理層、股東和其他利害相關(guān)者。并且清楚地說明了決策公司事務(wù)時所應(yīng)遵循的規(guī)則和程序。同時，它還提供了一種結(jié)構(gòu)，使之用以設(shè)置公司目標，也提供了達到這些目標和監(jiān)控運營的手段。n就企業(yè)角度而言,公司治理機制輻射兩方面內(nèi)容:一是企業(yè)與股東及其他利益相關(guān)者之間的責、權(quán)、利分配；二是企業(yè)董事會及高級管理層為履行對股東的承諾，承擔自己應(yīng)有職責所形成的責、權(quán)、利在內(nèi)部各部門及有關(guān)人員之間的分配。因此公司治理從某種意義上提供了企業(yè)法人財產(chǎn)制度的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)(圖).n這一組織結(jié)構(gòu)形態(tài)的內(nèi)在邏輯是通過制衡來實現(xiàn)委托人對受托人的約束與激勵,以最大限度地滿足股東和相關(guān)利益者的權(quán)益.股

11、東大會董事會監(jiān)事會經(jīng)理層各生產(chǎn)經(jīng)營部門及職能部門 員工n縱觀中外,許多企業(yè)都建立了公司治理的結(jié)構(gòu),然而在運行效果上值得思考。目前我國公司治理普遍存在的問題有:股東大會不能發(fā)揮應(yīng)有作用,關(guān)鍵人具有幾乎無所不管的控制權(quán),監(jiān)事會的功能非常有限,債權(quán)人對公司實施的監(jiān)控作用較小,公司的市場價值與治理質(zhì)量缺乏相關(guān)性等.安然(Enron)公司的破產(chǎn)也凸現(xiàn)了美國公司治理模式存在諸如治理結(jié)構(gòu)中股東監(jiān)督蒼白,外部市場體系對董事的監(jiān)管脆弱與滯后等缺陷。n西方諺語有兩句似乎互相矛盾的話,一句說“魔鬼在細節(jié)中”,一句說”天使在細節(jié)中”二者是可以統(tǒng)一的:即使大體的方向正確的框架已經(jīng)確定,即使企業(yè)完全知道如何建立結(jié)構(gòu),但是

12、如果缺乏可行的操作細節(jié),缺乏可行的實施方案,缺乏具體的落實環(huán)節(jié),這個框架將成為導致災難的魔鬼;只有有了符合實際的可行的實施方案,方向正確的框架才能夠變?yōu)榭尚械?n對許多企業(yè)來說公司治理更多的是一種概念和框架而缺乏相應(yīng)的細節(jié)性措施,缺乏在委托-代理環(huán)節(jié)中約束與激勵的具體控制活動.從這個意義上來說,我們將企業(yè)公司治理的框架與內(nèi)部控制的主體定位相結(jié)合,可以達到形式與內(nèi)容的完美結(jié)合.建立在公司治理框架基礎(chǔ)之上的內(nèi)部控制才是真正屬于管理范疇的可操作層面的控制活動,并表現(xiàn)為:n以股東為主體對經(jīng)營者的內(nèi)部控制,n以經(jīng)營者為主體對管理者的內(nèi)部控制n以管理者為主體對員工的內(nèi)部控制.2.1以股東為主體的內(nèi)部控制

13、n控制主體：股東。n控制客體：經(jīng)營者及整個企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營活動。(這里經(jīng)營者主要指企業(yè)董事會成員、總經(jīng)理班子、監(jiān)事會成員等)n控制目標：財富最大化、財產(chǎn)安全、能獲得如實報告。n信息溝通：財務(wù)報告。n控制手段：建立“三會四權(quán)”的剛性治理結(jié)構(gòu) 利用產(chǎn)品市場、經(jīng)理人市場和股票市場（“用腳投票”）進行控制 利用基本政策約束經(jīng)營者 面向經(jīng)營者的激勵政策n股東會-出資者所有權(quán)n董事會-法人財產(chǎn)權(quán)n監(jiān)事會-出資者監(jiān)督權(quán)n經(jīng)理層法人代理權(quán)基本政策 n基本財務(wù)政策 基本籌資政策（注冊資本政策、負 債 政 策、籌 資 方 向 政 策、擔 保 政 策 等 基本投資政策（投 資 產(chǎn) 業(yè) 政 策、投 資 方 向 政 策、

14、投 資 限 額、投 資 收 益 率、特 殊 資 產(chǎn) 配 置 等 基本盈利分配政策n基本會計政策 決定基本會計政策 注冊會計師審計n基本費用政策 （業(yè)務(wù)招待、差旅費 、工資、捐贈和贊助 等 激勵 n建立所有者和經(jīng)營者之間長期合作關(guān)系n設(shè)計合理的報酬結(jié)構(gòu) 進 一 步 思 考：建 立 大 股 東 的 約 束 機 制 n 在 股 份 制 企 業(yè)，特 別 是 上 市 公 司，我 們 既 要 建 立 對 經(jīng) 營 者 的 約 束 機 制，更 要 建 立 對 大 股 東 的 約 束 機 制，以 避 免 大 股 東 利 用 其 權(quán) 力 和 地 位 侵 害 小 股 東 的 利 益。n 目 前，上 市 公 司 大

15、股 東 侵 占 小 股 東利 益 主 要 表 現(xiàn) 在 三 方 面：一 是 上 市 公 司 從 廣 大 股 民 那 里 募 集 的 資 金 被 大 股 東 大 量 占 用，母 公 司 將 其 上 市 的 子 公 司 看 作 錢 柜，從 其 身 上“抽 血”；二 是 上 市 公 司 為 其 大 股 東 擔 保；三 是 無 本 發(fā) 股，替 大 股 東“圈”中 小 股 東 的 錢。n 大 股 東 侵 占 小 股 東 利 益，是 股 份 公 司 特 別 是 上 市 公 司 的 制 度 性 問 題。因 此，公 司 內(nèi) 部 的 制 度 安 排 能 在 一 定 程 度 上 制 約 大 股 東的 不 良 行 為

16、：n 一、增 加 獨 立 的 外 部 董 事；n 二、強 化 董 事 會 監(jiān) 督 職 能，弱 化 其 管 理 職 能；n 三、限 制 大 股 東 的 投 票 權(quán)；n 四、建 立 投 票 權(quán) 轉(zhuǎn) 讓 市 場；n 五、增 加 機 構(gòu) 投 資 者。n 另 外，還 必 須 加 強 外 部 約 束，如 法 律 約 束、輿 論 約 束、中 介 機 構(gòu) 的 約 束。上 市 公 司 獨 立 董 事 試 行 現(xiàn) 狀n 獨 立 董 事 成 為 企 業(yè) 的 智 囊 團 與 咨 詢 專 家。n 獨 立 董 事 加 強 了 對 上 市 公 司 的 外 部 監(jiān) 督。n 獨 立 董 事 使 上 市 公 司 的 運 作 更

17、加 規(guī) 范。n 獨 立 董 事 使 決 策 的 民 主 化 得 到 體 現(xiàn)。推 行 獨 立 董 事 制 度存 在 的 問 題n 獨 立 董 事 的 獨 立 性 難 以 體 現(xiàn)n 獨 立 董 事 的 知 情 權(quán) 與 工 作 時 間 得 不 到 保 證。n 獨 立 董 事 的 責 任 與 回 報 不 相 稱。n獨 立 董 事 與 監(jiān) 事 會 等 機 構(gòu) 的 關(guān) 系 有 待 理 順。董 事 會n 受 托 型 董 事 會n 監(jiān) 督 型 董 事 會n 決 策 型 董 事 會3.2以經(jīng)營者為主體的內(nèi)部控制 n控制主體：經(jīng)營者。n控制客體：管理者及整個企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營活動。(這里管理者是指企業(yè)內(nèi)部的職能部門及

18、分支機構(gòu)的負責人)n控制目標：實現(xiàn)經(jīng)營目標、財產(chǎn)安全、能獲得真實報告。n信息溝通：責任報告。n控制手段：組織（人 事控制 預算控制 會計控制 政 策 控 制 內(nèi)部審計 激勵政策 組 織（人 事）控 制n 設(shè) 立 董 事 會 決 策 與 監(jiān) 管 的 支 持 系 統(tǒng)n 構(gòu) 造 實 現(xiàn) 企 業(yè) 目 標 的 內(nèi) 部 組 織 框 架 責 任 中 心 的 設(shè) 立 設(shè) 立 董 事 會 決 策 與 監(jiān) 管 的 支 持 系 統(tǒng)n 案 例 1：雙 鶴 藥 業(yè) 的 組 織 結(jié) 構(gòu)n 案 例2：中 國 石 油化 工 股 份 有 限 公 司 董 事 會 支 持 機 構(gòu) 及 職 責。審計委員會的職責：n對公司聘任獨立的會

19、計師及費用提出建議n在公司期中和年度財務(wù)報告提交董事會之前，進行復審n復核獨立審計師出具的報告n檢查公司的內(nèi)部控制制度及執(zhí)行情況n指導公司內(nèi)部審計部門的工作n審核公司內(nèi)部審計部門匯報，解決提出的問題n審計委員會應(yīng)確保公司內(nèi)部審計部門有足夠的預算與人力并在公司有適當?shù)牡匚恍匠晡瘑T會的職責：n研究討論公司薪酬分配和激勵的總體方案n研究討論公司年度薪酬計劃及預算n研究討論績效考核評價體系n負責審查核定員工薪酬分配和高層管理人員薪酬激勵的預算執(zhí)行情況n接受董事會委托，向股東大會報告有關(guān)薪酬事項n完成董事會交辦的有關(guān)薪酬管理的其他事項發(fā)展戰(zhàn)略委員會的職責：n組織開展股份公司重大戰(zhàn)略問題的研究，為董事會決

20、策提供參謀意見n向董事會提出有關(guān)體制改革、發(fā)展戰(zhàn)略、方針政策方面的意見和建議n調(diào)查和分析有關(guān)重大戰(zhàn)略與措施的執(zhí)行情況，向董事會提出改進和調(diào)整的建議。n對股份公司職能部門擬訂的有關(guān)長遠規(guī)劃、重大項目方案或戰(zhàn)略性建議等，在董事會審議前先行研究論證，為董事會正式審議提供參考意見。責 任 中 心 的 設(shè) 立n從 業(yè) 務(wù) 經(jīng) 營 職 責 出 發(fā)，企 業(yè) 內(nèi) 部 組 織 可 分 為 銷 售 中 心：以 產(chǎn) 品 銷 售 為 主 要 職 責。生 產(chǎn) 中 心：以 產(chǎn) 品 制 造 為 主 要 職 責。采 購 中 心：以 物 資 采 購為 主 要 職 責。技 術(shù) 中 心：以 技 術(shù) 開 發(fā)為 主 要 職 責。財 務(wù)

21、 中 心：負 責 貨 幣 資 金 運 作。管 理 中 心：以 管 理為 主 要 職 責。綜 合 中 心：承 擔 多 種 主 要 職 責。責 任 中 心 的 設(shè) 立n從 財 務(wù) 職 責 出 發(fā) ，企 業(yè) 內(nèi) 部 組 織 可 以 分 為 成 本 中 心：對 成 本 或 費 用 負 責。（標準成本中心和費用中心）利 潤 中 心：對 收 入 及 成 本 費 用 同 時負 責，即對 利 潤 負 責。投 資 中 心：對 利 潤 和 投 資 同 時負 責。n例：A公司主要從事以空運為主要運輸手段的貨運進出口代理、航空快遞業(yè)務(wù)，其下屬分支機構(gòu)（分公司）將達到20個，覆蓋全國大部分地區(qū)。圖1 原組織機構(gòu)（矩陣結(jié)

22、構(gòu)）圖2 整合后的組織框架 圖3 整合后企業(yè)體現(xiàn)的財務(wù)功能總經(jīng)理人事經(jīng)理市場經(jīng)理業(yè)務(wù)經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理A區(qū)經(jīng)理B區(qū)經(jīng)理C區(qū)經(jīng)理人事市場業(yè)務(wù)財務(wù)人事市場業(yè)務(wù)財務(wù)人事市場業(yè)務(wù)財務(wù)圖1 原組織機構(gòu)（矩陣結(jié)構(gòu)）圖2 整合后的組織框架 圖3 整合后企業(yè)體現(xiàn)的財務(wù)功能n例：中國石化股份公司組織結(jié)構(gòu) 預 算 控 制n 預 算 與 組 織 控 制n 全 面 預 算管 理 的 特 征 和 作 用n全 面 預 算管 理 的 過 程n 企 業(yè) 預 算 的 內(nèi) 容 體 系n 預 算 編 制 起 點 的 合 理 確 定 問 題n 現(xiàn) 實 分 析：我 國 企 業(yè) 全 面 預 算 管 理 的 不 足。預 算 與 組 織 控 制n

23、 企 業(yè)：一 種 對 市 場 制 度 的 替 代n 預 算：企 業(yè) 組 織 所 必 須 的 約 束 激 勵 機 制全 面 預 算管 理 的 特 征 和 作 用n 特 征：它 一 定 是 涉 及 未 來 的 它 一 定 涉 及 行 動 存 在 一 個 關(guān) 于 個 人 或 團 體 行 動 原 因 的 要 素。它 是 以 價 值 性 為 主n 作 用：在 于 對 于 企 業(yè) 業(yè) 務(wù) 流、資 金 流、信 息 流 和 人 力 資 源 流 的 整 合。整合“四流”，創(chuàng)造“一流”全 面 預 算管 理 的 過 程n 確 定 預 算 方 針 和 預 算 目 標n 預 算 編 制 預 算 原 則 預 算 草 案

24、預 算 協(xié) 調(diào) 復 議 和 審 批n 預 算 監(jiān) 控 與 調(diào) 整n 預 算 考 評企 業(yè) 預 算 的 內(nèi) 容 體 系預 算 編 制 起 點 的 合 理 確 定 問 題n市 場 進 入 期 以 資 本 預 算 為 重 點。n市 場 成 長 期 以 銷 售 預 算 為 重 點。n市 場 成 熟 期 以 成 本 預 算 為 重 點。n市 場 衰 退 期 以 現(xiàn) 金 流 量 為 核 心?，F(xiàn) 實 分 析：我 國 企 業(yè) 全 面 預 算 管 理 的 不 足。n 對 全 面 預 算 科 學 性 的 認 識n 預 算 編 制 情 況 的 組 織 情 況n 預 算 編 制 的 種 類 和 方 法n 預 算 控

25、制 情 況n 預 算 調(diào) 整 情 況 會 計 信 息 控 制n 雙 軌 制n 單 軌 制 面 向 管 理 者 的 激 勵n 適 當 滿 足 管 理 者 的 權(quán) 力 需 要n 滿 足 管 理 者 的 晉 升 需 要n 確 定 合 理 的 經(jīng) 濟 報 酬 結(jié) 構(gòu)3.3以管理者為主體的內(nèi)部控制 n控制主體：管理者。n控制客體：普通員工及責任中心的業(yè)務(wù)經(jīng)營活動。n控制目標：完成責任目標（資產(chǎn)安全、交易合法、如實報告 和 業(yè) 務(wù) 優(yōu) 化），員工忠誠和積極性n信息溝通：會計報告和統(tǒng)計報告。n控制手段：員 工 工 作 設(shè) 計 和 員 工 聘 用 管理者對員工的 一 般控制方式 業(yè)務(wù)流程中的內(nèi)部控制 員 工

26、錯 弊 控 制 面 對 員工 的激勵。管 理 者 約 束 和 激 勵 的 目 標n 完 成 受 托 責 任 安 全 性 目 標 資 產(chǎn) 安 全、交 易 合 法、如 實 報 告 效 益 性 目 標 業(yè) 務(wù) 優(yōu) 化n 員 工 忠 誠 和 積 極 性一般控制方式 n 職 務(wù) 分 離控制n授權(quán)批準控制n文件記錄控制n實物保護n員工素質(zhì)控制 職 務(wù) 分 離：不 相 容 職 務(wù) 的 分 離n授權(quán)進行某項經(jīng)濟業(yè)務(wù)的職務(wù)與執(zhí)行該項業(yè)務(wù)的職務(wù)要分離n執(zhí)行某項經(jīng)濟業(yè)務(wù)的職務(wù)與審核該項業(yè)務(wù)的職務(wù)要分離n執(zhí)行某項經(jīng)濟業(yè)務(wù)的職務(wù)與記錄該項業(yè)務(wù)的職務(wù)要分離n保管某項財產(chǎn)的職務(wù)與記錄該項財產(chǎn)的職務(wù)要分離 職 務(wù) 分 離:會

27、 計 和 財 務(wù) 的 組 織 控 制 企 業(yè) 財 務(wù) 處 的 主 要 職 責：n 籌 集 資 金n 負 責 固 定 資 產(chǎn) 投 資n 負 責 營 運 資 金 管 理n 負 責 證 券 的 投 資 與 管 理n 負 責 利 潤 的 分 配 n 負 責 財 務(wù) 預 測、財 務(wù) 計 劃 和 財 務(wù) 分 析 工 作。會 計 處 的 主 要 職 責：n 按 照 會 計 準 則 的 要 求 編 制 對 外會 計 報 表n 按 照 內(nèi) 部 管 理 的 要 求 編 制內(nèi) 部 會 計 報 表n 進 行 成 本 核 算 工 作n 負 責 納 稅 的 計 算 和 申 報n 執(zhí) 行 內(nèi) 部 控 制 制 度，保 護 企

28、 業(yè) 財 產(chǎn)n 辦 理 審 核 報 銷 等 其 它 有 關(guān) 會 計 核 算 工 作授權(quán)批準控制n明確一般授權(quán)與特定授權(quán)的責任n明確每類經(jīng)濟業(yè)務(wù)的授權(quán)批準程序n建立授權(quán)批準檢查制度 文件記錄控制 n管理文件 組織圖 崗位工作說明 方針和程序的手冊n會計記錄 實物保護 n限制接近n定期盤點和比較n記錄的保護n保險 員工素質(zhì)控制 n招聘慣例n作業(yè)標準n培訓計劃n考核與晉升n員工信用保險n休假與工作輪換n工作環(huán)境 業(yè)務(wù)流程中的內(nèi)部控制 n銷售循環(huán)中的內(nèi)部控制n采購循環(huán)中的內(nèi)部控制n生產(chǎn)循環(huán)中的內(nèi)部控制n工薪和人事循環(huán)中的內(nèi)部控制n存貨循環(huán)中的內(nèi)部控制n固定資產(chǎn)循環(huán)中的內(nèi)部控制n籌資循環(huán)中的內(nèi)部控制n投

29、資循環(huán)中的內(nèi)部控制n貨幣資金循環(huán)中的內(nèi)部控制 采購循環(huán):采 購 循 環(huán) 中 的 內(nèi) 部 控 制n 對 采 購 循 環(huán) 的 各 項 業(yè) 務(wù) 建 立 職 責 分 工，實 行 職 務(wù) 分 離 控 制n 建 立 采 購 申 批 制 度n 建 立 訂 貨 控 制 制 度n 建 立 后 續(xù) 檢 查 制 度n 建 立 嚴 格 的 貨 款 支 付 制 度 采 購 業(yè) 務(wù)職 務(wù) 分 離 控 制n采 購 需 要 申 請 必 須 由 生 產(chǎn) 或 銷 售 部 門 提 出，采 購 部 門 采 購n 貨 物 的 采 購 人 不 能 同 時 擔 任 貨 物 的 驗 收 工 作n 付 款 審 批 人 和 付 款 執(zhí) 行 人

30、不 能 同 時 辦 理 尋 求 供 應(yīng) 商 和 索 價 業(yè) 務(wù)n 貨 物 的 采 購、儲 存 和使 用 人 不 能 擔 任 財 務(wù) 的 記 錄 工 作n 付 款 審 核 人 應(yīng) 同 付 款 執(zhí) 行 人 職 務(wù) 分 離n 記 錄 應(yīng) 付 帳 款 的 人 不 能同 時 擔 任 付 款 職 務(wù)建 立 嚴 格 的 貨 款 支 付 制 度n 發(fā) 票 價 格、運 輸 費、稅 款 等 必 須 與 合 同 復 核 無 誤，憑 證 齊 全 后 才 可 辦 理 結(jié) 算。支 付 貨 款。n 貨 款 結(jié) 算 方 式n 購 貨 發(fā) 票 以 外 增 加 購 貨 成 本 的 各 種 費 用、損 失 的 合 法 性 和 合

31、理 性 分 析。n 應(yīng) 付 帳 款 明 細 分 類 帳 和 總 分 類 帳 的 經(jīng) 常 核 對。固定資產(chǎn)循環(huán):固定資產(chǎn)循環(huán)中的內(nèi)部控制n 對 固 定 資 產(chǎn) 業(yè) 務(wù) 實 行 職 務(wù) 分 離 控 制n 資 本 支 出 預 算 控 制n 固 定 資 產(chǎn) 取 得 的 控 制n 固 定 資 產(chǎn) 入 帳 控 制n 固 定 資 產(chǎn) 的 維 修 和 保 養(yǎng) 制 度n 折 舊 的 控 制n 定 期 盤 點 控 制固 定 資 產(chǎn) 業(yè) 務(wù) 實 行 職 務(wù) 分 離 控 制n 資 產(chǎn) 的 需 要 應(yīng) 由 使 用 部 門 提 出n 資 產(chǎn) 請 購 或 建 造 的 審 批 人 應(yīng) 同請 購 或 建 造 要 求 提 出 者

32、 分 離n 資 本 預 算 的 復 核 審 批 人 應(yīng) 獨 立 于 資 本 預 算 的 編 制 人n 固 定 資 產(chǎn) 的 驗 收 人 應(yīng) 同 采 購 或 承 建 人、款 項 支 付 人 在 職 務(wù) 上 分 離n 資 產(chǎn) 使 用 或 保 管 人 不 能 同 時 擔 任 資 產(chǎn) 的 記 帳 工 作n 資 產(chǎn) 盤 查 工 作 不 能 只 有 使 用 或 保 管 人 員 或 只 有 負 責 記 帳 的 職 員 來 進 行，應(yīng) 有 獨 立 于 這 些 人 員 的 其 它 人 員 共 同 參 加n 資 產(chǎn) 報 廢 的 審 批 人 不 能 同 時 是 資 產(chǎn) 報 廢 通 知 單 的 編 制 人員 工激勵n

33、把 握 普 通 員 工 的 真 實 需 要n 激 勵 普 通 員 工 的 基 本 原 則 激 勵 要 漸 增 情 景 要 適 當 激 勵 要 公 平n 對 普 通 員 工 的 激 勵 方 式 金錢 認可和贊賞 帶薪休假 員工持股 提供個人發(fā)展和晉升機會管 理 者 和 工人 自 己 對 工 人 需 要 的 排 序 對 比 需 要 的 內(nèi) 容 管 理 者 認 為 工 人 認 為 高 薪15 工 作 穩(wěn) 定 性24 升 遷 及企 業(yè) 的 成 長37 好 的 工 作 環(huán) 境49 有 趣 的 工 作56 管 理 當 局 對 工 作 的 關(guān) 心68 技 巧 的 訓 練710 工 作 所 受 的 贊 賞81

34、 對 個 人 問 題 的 同 情 與 了 解93 對 事 情 的 投 入 感1023企業(yè)集團內(nèi)部控制n3.1企業(yè)集團的特征及類型n3.2企業(yè)集團治理及其與一般公司治理的異同n3.3集團公司對成員企業(yè)的控制和協(xié)調(diào)n3.4母公司對子公司的控制和協(xié)調(diào)模式3.1企業(yè)集團的特征及類型nA從介于市場與科層組織的中間組織看企業(yè)集團的基本特征。nB企業(yè)集團的具體特征nC企業(yè)集團的類型nD與企業(yè)集團相關(guān)的其他中間組織A從介于市場與科層組織的中間組織看企業(yè)集團的基本特征n利用純市場方式協(xié)調(diào)企業(yè)間關(guān)系的利與弊n利用純組織方式協(xié)調(diào)企業(yè)間關(guān)系的利與弊n企業(yè)與市場的相互參透-企業(yè)集團n利用純市場方式協(xié)調(diào)企業(yè)間關(guān)系的利與弊

35、利:分享外部獨立企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟 利用外部獨立企業(yè)的核心生產(chǎn)能力 保留市場固有的靈活性和高強度激勵弊:交易費用n利用純組織方式協(xié)調(diào)企業(yè)間關(guān)系的利與弊n利:節(jié)約市場的交易費用,實現(xiàn)快速協(xié)調(diào) 將企業(yè)的外部性內(nèi)部化n弊:喪失市場交易所固有的高強度激勵和靈活性n今井賢一：n1代表決策準則，即交易的參與者按什么目標來作出決定；n2代表關(guān)系準則，既參與交易的方式和相互之間的關(guān)系。市場與組織的參透與中間組織的形成：M2M2+O2O2M1純市場有組織準則參與的市場-M1+O1有組織準則參與的市場中間組織有市場準則參與的組織O1-有市場準則參與的組織純組織制度安排形式市場中間組織組織配置資源的方式價格機

36、制 價格機制和科層組織混合調(diào)節(jié)科層組織調(diào)節(jié) 調(diào)節(jié)參考點價格契約和隱含契約權(quán)威調(diào)節(jié)力量來源供求談判、博弈計劃組要的相對成本交易成本 交易成本和組織成本內(nèi)部組織成本交易成本比較大適中小組織成本比較小適中大穩(wěn)定性比較小較強強業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性無較強強合作性差較強強競爭性強較強弱B企業(yè)集團的具體特征：n多法人n多種聯(lián)系紐帶n多樣化經(jīng)營n多功能n多國化C企業(yè)集團的類型：n財團型企業(yè)集團n母子公司型企業(yè)集團 母公司子公司工廠 集團本部事業(yè)部工廠采用“母公司子公司工廠”方式的集團公司組織體制采用“集團本部事業(yè)部工廠”方式的集團公司組織體D與企業(yè)集團相關(guān)的其他中間組織n漸變一體化n戰(zhàn)略聯(lián)盟n機會性聯(lián)盟n分包網(wǎng)絡(luò)n隱含

37、契約的伙伴關(guān)系n企業(yè)集群3.2企業(yè)集團治理及其與一般公司治理的異同n同:企業(yè)集團內(nèi)部的企業(yè),特別是公司制企業(yè)也面臨著與一般公司一樣的代理問題.n異:在股權(quán)結(jié)構(gòu),股東大會,董事會和監(jiān)事會的構(gòu)成,經(jīng)營者的激勵方式,以及市場治理的強度等方面企業(yè)集團也可能與一般公司存在較大差別,從而使同一治理機制在一般公司和企業(yè)集團的作用力度和方式上出現(xiàn)差異.一般的公司治理著重解決代理問題,企業(yè)集團除此之外還要解決成員企業(yè)之間的交易費用.3.3集團公司對成員企業(yè)的控制和協(xié)調(diào)nA股權(quán)控制nB人事控制nC財務(wù)控制(財務(wù)部長下管一級,財務(wù)總監(jiān)制度,成立集團財務(wù)公司)nD審計控制財務(wù)總監(jiān)的主要職責:n審核企業(yè)重要財務(wù)報表和報

38、告,并和經(jīng)理共同確認其準確性后上報董事會.n經(jīng)董事會授權(quán),在董事會規(guī)定的額度范圍內(nèi)與經(jīng)理聯(lián)簽批準資金的支出事項.n參與擬定企業(yè)的年度財務(wù)預算方案,決算方案.n參與擬定企業(yè)的年度利潤分配方案,彌補虧損方案n參與擬訂企業(yè)發(fā)行企業(yè)債券的方案n審核企業(yè)投資項目的財務(wù)可行性n企業(yè)集團財務(wù)公司在經(jīng)營范圍和經(jīng)營方式上的特點：封閉經(jīng)營穩(wěn)健經(jīng)營服務(wù)與效益相結(jié)合，服務(wù)優(yōu)先中石化財務(wù)公司結(jié)算中心模式及運行機制n中國石化集團在其財務(wù)公司建立結(jié)算中心有5年多的歷史，通過開展結(jié)算中心業(yè)務(wù)，企業(yè)的應(yīng)收賬款大幅下降，1997年末為225.18億元，1998年末為224.44億元，1999年末降為177.1億元；內(nèi)部結(jié)算天數(shù)縮

39、短為412天，較以往通過銀行結(jié)算快10天左右；2000年全年結(jié)算油品9554.63萬噸，資金總流量9362億元，節(jié)約利息上百億元。同時，內(nèi)部結(jié)算推動了省市公司資金集中管理體制的建立，促進了集團內(nèi)部經(jīng)營體制的改善，他們逐步摸索出一整套內(nèi)部結(jié)算模式，為集團重組上市后深化結(jié)算工作、加強資金集中控制打下了基礎(chǔ)。n 限定結(jié)算范圍及對象 1）結(jié)算范圍：內(nèi)部結(jié)算對象只限于集團公司所屬成員單位，包括集團公司的全資企業(yè)、控股企業(yè)和參股企業(yè)(包括上市公司和非上市公司)，各類企業(yè)主體的下屬單位只能通過主體企業(yè)辦理結(jié)算業(yè)務(wù)。2）確定結(jié)算品種：內(nèi)部結(jié)算的結(jié)算品種主要限于集團公司內(nèi)部的主營產(chǎn)品和業(yè)務(wù)，如：原油購銷、成品油

40、購銷、原料互供、關(guān)聯(lián)交易等等。n 資金結(jié)算和集中控制體現(xiàn)為四個統(tǒng)一、三項協(xié)議、二級財務(wù)控制 1）四個統(tǒng)一：該模式達到了票據(jù)流、資金流和信息流的有序統(tǒng)一，使集團總部對各分子公司資金流轉(zhuǎn)現(xiàn)狀的掌握和統(tǒng)一配置成為現(xiàn)實。(1)統(tǒng)一結(jié)算軟件。(2)統(tǒng)一憑證格式。(3)統(tǒng)一票據(jù)傳遞。(4)統(tǒng)一結(jié)算報表。n 2）三項協(xié)議：該模式使各參與主體能在一個嚴格的結(jié)算紀律、層級界定明確、激勵與約束對稱的游行規(guī)則中運行。(1)轉(zhuǎn)賬結(jié)算協(xié)議。(2)周轉(zhuǎn)貸款協(xié)議書。(3)票據(jù)貼現(xiàn)、轉(zhuǎn)貼現(xiàn)協(xié)議書。n3）二級財務(wù)控制 n第一層，將整個集團財務(wù)公司劃分為七塊，即中國石化財務(wù)有限責任公司和六個財務(wù)分支機構(gòu)(業(yè)務(wù)點或辦事處)，每個辦

41、事處由財務(wù)總部制定所有崗位的責任制度，做到各施其職各負其責。各分支機構(gòu)負責制定自身的經(jīng)營計劃并上報總部，管理所屬轄區(qū)內(nèi)各分子公司的資金轉(zhuǎn)賬結(jié)算(包括票據(jù)的流動、資金的流動和信息的傳遞)、票據(jù)貼現(xiàn)和轉(zhuǎn)貼現(xiàn)的協(xié)議簽訂、審核、周轉(zhuǎn)貸款協(xié)議的簽訂和辦理存貸款、對各分(子)公司頭寸進行控制與集中、內(nèi)部稽核以及會計核算等業(yè)務(wù)。n 第二層，作為石化財務(wù)有限責任總公司又是整個集團財務(wù)控制的最高層級，負責整個分支機構(gòu)經(jīng)營計劃和資金占用額度的審核與批準；內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算、貸款協(xié)議、貼現(xiàn)協(xié)議、統(tǒng)一票據(jù)等規(guī)則的制定與審批；對各財務(wù)分支機構(gòu)再貼現(xiàn)和轉(zhuǎn)貼現(xiàn)的統(tǒng)一安排；負責整個集團各分支機構(gòu)資金統(tǒng)一調(diào)配、統(tǒng)一管理頭寸，并每日將

42、各分支機構(gòu)的超定額資金通過銀行集中到財務(wù)公司總部的銀行加以控制和監(jiān)督；統(tǒng)一由總部稽核處負責對公司本部及各分支機構(gòu)進行現(xiàn)場和非現(xiàn)場稽核和專項稽核，其職能可以概括為負責整個集團統(tǒng)一信貸、統(tǒng)一規(guī)則、統(tǒng)一資金集中、統(tǒng)一資金調(diào)配，統(tǒng)一稽核監(jiān)管，因此在這個層級是票據(jù)流、資金流和信息流的終端，業(yè)務(wù)的發(fā)生與監(jiān)控主要是在各財務(wù)分支機構(gòu)與財務(wù)公司總部之間進行。財務(wù)公司總部辦公室經(jīng)營管理處信貸處財務(wù)會計處結(jié)算處資金營運處稽核處財務(wù)總部管轄的地區(qū)廣州辦事處武漢辦事處南京辦事處上海辦事處河南辦事處蘭州辦事處辦事處主任綜合部信貸部財會部n在中國石化的模式中，集團對各分子公司的控制是通過各財務(wù)分支機構(gòu)來實現(xiàn)的，從而體現(xiàn)出資

43、者對資金運用的最終決策和控制權(quán)。財務(wù)總部對各分支機構(gòu)的監(jiān)督與控制，一方面使財務(wù)的分層控制成為現(xiàn)實，另一方面更多地體現(xiàn)了總部的戰(zhàn)略意圖、全局思想、金融風險防范和對出資者利益的保護D審計控制n歐洲大陸審計控制模式n日本審計控制模式n英美審計控制模式歐洲大陸審計控制模式日本審計控制模式英美審計控制模式3.4母公司對子公司的控制和協(xié)調(diào)模式A企業(yè)集團的資本控制型模式n模式描述:母,子公司均為獨立法人,母公司通過資本投入獲得對子公司的控制權(quán),具體來說,母公司依法參與子公司的股東大會,董事會及監(jiān)事會,對子公司的人事任免,財務(wù)狀況及經(jīng)營活動等進行監(jiān)控.母公司從子公司中獲取利益的方式只能是按股分紅.,該模式適用

44、于大型綜合性多元化經(jīng)營得到企業(yè)集團.如賽格集團優(yōu)點:n母公司對子公司經(jīng)營風險只承擔以出資額為限的有限責任.n有利于減少集團的管理成本缺點:n對子公司控制的及時性和力度相對較弱.n母公司與子公司信息不對稱n子公司經(jīng)理層掌握較大的自主權(quán)B企業(yè)集團的行政控制型模式n模式描述:母公司通過全資投入子公司,或通過兼并等方式,獲得對子公司的絕對控制權(quán),從而實現(xiàn)對子公司的直接而全面的控制.雖然從法律意義上子公司是與母公司地位平等的法人機構(gòu),但實際上子公司沒有獨立的決策權(quán).母公司對子公司的所有職能部門實施直接控制,包括對子公司的人事任免,財務(wù),投資及經(jīng)營活動的各方面進行控制,子公司的收益全部歸母公司所有.該模式

45、適用于規(guī)模較大的集中化經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)集團.如日本豐田汽車公司.優(yōu)點:n母公司對子公司控制力度大n信息對稱n便于母公司集中調(diào)配集團內(nèi)各種資源缺點:n母公司的資產(chǎn)風險大n子公司經(jīng)理層積極性難以調(diào)動n縱向指令線路多,橫向協(xié)調(diào)工作量大.C企業(yè)集團的參與控制型模式n模式描述:子公司的經(jīng)理層必須是子公司的股東,與母公司共同參股,經(jīng)理人與母公司之間的關(guān)系既不是任命關(guān)系也不是純粹意義上的委托代理關(guān)系,子公司的董事會十分關(guān)鍵,母公司和子公司對重大經(jīng)營問題進行決策時只能在子公司的董事會上協(xié)商解決.該模式適用于高新技術(shù)集團如中國華誠集團的奧尼斯特(HONEST)電子有限公司.優(yōu)點:n對子公司經(jīng)理層 的激勵作用大n母公司

46、的風險較小n子公司管理層關(guān)注企業(yè)的發(fā)展?jié)摿對環(huán)境變化的適應(yīng)性較強缺點:n容易造成子公司經(jīng)理人員的本位主義傾向n母公司對子公司經(jīng)理人員的控制約束力較弱.D企業(yè)集團平臺控制型模式n模式描述:母公司全資或以可以控股的資金投入,在銷售本集團產(chǎn)品的地區(qū)設(shè)立銷售子公司,并全面控制這些子公司的人事,財務(wù),市場策劃等經(jīng)營活動,即子公司只能按母公司的統(tǒng)一安排銷售母公司的屬下的產(chǎn)品事業(yè)部生產(chǎn)的產(chǎn)品.子公司為整個企業(yè)集團提供銷售平臺.該模式適用于需要跨地區(qū),跨國銷售多種專業(yè)化產(chǎn)品的小型企業(yè)集團如北大方正.優(yōu)點:n集團生產(chǎn)的產(chǎn)品可以直接面向市場n產(chǎn)品事業(yè)部能通過銷售平臺直接得到市場對產(chǎn)品的反饋信息n管理層級少,管理跨度小,便于母公司統(tǒng)一指揮運作缺點:n子公司的營銷能動性不足n母公司承擔的風險大n子公司與母公司的利益目標容易產(chǎn)生沖突.