周三多《管理學(xué)》第五章 決策與決策方法

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1、1第五章 決 策 決策的定義、原則與依據(jù)決策的定義、原則與依據(jù) 決策的類型決策的類型 決策的理論決策的理論 決策的過程決策的過程 決策的方法決策的方法2第一節(jié)第一節(jié) 決策與決策理論決策與決策理論一、決策的定義一、決策的定義組織或個(gè)人為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而對(duì)未來一定時(shí)期內(nèi)有關(guān)活動(dòng)的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程。管理者識(shí)別并解決問題以及利用機(jī)會(huì)的過程。v主體：管理者v多步驟構(gòu)成的過程v目的：解決問題或利用機(jī)會(huì)3二、二、決策的原則決策的原則 決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則 原因：組織內(nèi)外的發(fā)展與變化會(huì)直接或間接產(chǎn)生某種影響，很難立即收集到相關(guān)信息 只能收集到有限信息 制訂的方案數(shù)是有限的 對(duì)有

2、限方案的認(rèn)識(shí)是有局限性的4三、三、決策的依據(jù)決策的依據(jù)v 決策離不開信息。信息的數(shù)量和質(zhì)量直接影 響決策水平。收集數(shù)據(jù)、處理數(shù)據(jù)、產(chǎn)生信 息的成本應(yīng)低于信息所帶來的效益 a.有明確的決策目標(biāo)。b.若干可行的備選方案 c.方案可進(jìn)行評(píng)價(jià)和比較 d.決策結(jié)果合理或滿意 e.決策的主體是管理者 f.決策是一個(gè)分析判斷過程5v決策有效性的標(biāo)準(zhǔn)決策有效性的標(biāo)準(zhǔn)(1)決策的質(zhì)量或合理性，即所做出的決策在何種程度上有益于實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。(2)決策的可接受性，即所做出的決策在何種程度上是下屬樂于接受并付諸實(shí)施的。(3)決策的時(shí)效性，即做出與執(zhí)行決策所需要的時(shí)間和周期長(zhǎng)短。(4)決策的經(jīng)濟(jì)性，即做出與執(zhí)行決策效

3、果所需要的投入是否在經(jīng)濟(jì)上是合理的。6四、決策的特點(diǎn)1、目的性：任何決策都含有目標(biāo)的確定 2、可行性：每個(gè)決策的方案都有一定的可行性3、選擇性：決策的關(guān)鍵是選擇，沒有選擇就沒有決策 4、滿意性：決策的原則是“滿意”而不是“最優(yōu)”5、過程性：a：組織中的決策不是單項(xiàng)決策而是一系列決策的綜合b：在這一系列的決策中，每個(gè)決策本身就是一個(gè)過程6：動(dòng)態(tài)性：決策的動(dòng)態(tài)性與過程有關(guān)7五、五、決策的類型決策的類型 （一）長(zhǎng)期決策與短期決策 按決策影響的時(shí)間劃分 1.長(zhǎng)期決策：事關(guān)組織發(fā)展方向的長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性的重大決策，亦稱發(fā)展規(guī)劃或長(zhǎng)期戰(zhàn)略決策 2.短期決策：為實(shí)行長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的短期策略手段，又稱工作計(jì)

4、劃或短期戰(zhàn)術(shù)決策8（二）、戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策和業(yè)務(wù)決策 按決策的重要性劃分 1.戰(zhàn)略決策：涉及組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的決策，具有長(zhǎng)遠(yuǎn)性和方向性，如：組織目標(biāo)、方針的確定 2.戰(zhàn)術(shù)決策：又稱“管理決策”是在組織內(nèi)貫徹的決策，屬于戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的具體決策。3.業(yè)務(wù)決策：是為了解決日常工作和具體作業(yè)任務(wù)中的問題所作的決策，大部分業(yè)務(wù)決策具有局部性、常規(guī)性和技術(shù)性的特點(diǎn)。9（三）、集體決策和個(gè)人決策 按決策的主體劃分按決策的主體劃分1.集體決策（優(yōu)點(diǎn)：更多信息、方案和（優(yōu)點(diǎn)：更多信息、方案和認(rèn)同，更好地溝通和決策，缺點(diǎn)：從眾現(xiàn)認(rèn)同，更好地溝通和決策，缺點(diǎn)：從眾現(xiàn)象和責(zé)任不明）象和責(zé)任不明）2.個(gè)人決策

5、10案例思考群體決策的困境按理群體在一起能夠集思廣益，應(yīng)該發(fā)揮出超常的智慧，就像中國(guó)古話所說的：“三個(gè)臭皮匠，頂一個(gè)諸葛亮?！钡墙^大多數(shù)時(shí)候，臭皮匠就是臭皮匠，多少個(gè)臭皮匠也成不了諸葛亮。第五項(xiàng)修煉的作者曾調(diào)查了4000家企業(yè)，發(fā)現(xiàn)了一個(gè)現(xiàn)象：很多團(tuán)隊(duì)，個(gè)人智商都很高，120分以上，但團(tuán)隊(duì)智商很低，只有62分。有位教授經(jīng)常講，在各國(guó)企業(yè)里，很多情況是三個(gè)諸葛亮在一起，結(jié)果變成了一個(gè)臭皮匠，而不是三個(gè)臭皮匠合成一個(gè)諸葛亮。請(qǐng)問：為什么會(huì)出現(xiàn)這種現(xiàn)象？如何避免這種現(xiàn)象，提高群體決策的效率和效果？11（四）、初始決策和追蹤決策 按決策的起點(diǎn)劃分 1.初始決策：零起點(diǎn)決策 a.決策是面向尚未發(fā)生的事

6、件 b.決策追求“一次成功率”2.追蹤決策：對(duì)以前決策的修訂或發(fā)展特征：a.回溯分析b.非零起點(diǎn)c.雙重優(yōu)化12（五）、程序化決策與非程序化決策 按決策所涉及的問題劃分1.程序化決策：常規(guī)決策，處理例行問題 2.非程序化決策：非常規(guī)決策，處理例外問題 13（六）、確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策與不確定型決策 按決策問題所處的條件劃分1.確定型決策：是指在確定可控的條件下進(jìn)行的決策。在決策中，每個(gè)方案只有一個(gè)確定的結(jié)果，最終選擇哪一個(gè)方案取決于對(duì)方案結(jié)果的直接比較 2.風(fēng)險(xiǎn)型決策：“隨機(jī)決策”。在這種決策中，決策的結(jié)果有多種，決策者不知道會(huì)發(fā)生哪一種結(jié)果，但每種結(jié)果發(fā)生的概率已知。3.不確定型決策：指在

7、不穩(wěn)定條件下進(jìn)行的決策。在不確定型決策中，決策者不知道會(huì)出現(xiàn)多少種結(jié)果，也不知道每種結(jié)果發(fā)生的概率如何。14例題：、你正面臨是否購(gòu)買某種獎(jiǎng)券的決策。你知道每張獎(jiǎng)券的售價(jià)以及該期共發(fā)行獎(jiǎng)券的總數(shù)、獎(jiǎng)項(xiàng)和相應(yīng)的獎(jiǎng)金額。在這樣的情況下，該決策的類型是什么？加入何種信息以后該決策將變成一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)性決策？、確定性決策；各類獎(jiǎng)項(xiàng)的數(shù)量。、風(fēng)險(xiǎn)性決策；不需要加其他信息。、不確定性決策；各類獎(jiǎng)項(xiàng)的數(shù)量。、不確定性決策；可能購(gòu)買該獎(jiǎng)券的人數(shù)。答案：15、號(hào)稱“鐘表王國(guó)”的瑞士在1969年研制出第一只石英電子手表，但擅長(zhǎng)機(jī)械表制造技術(shù)的瑞士企業(yè)界領(lǐng)袖們認(rèn)為石英表沒有發(fā)展前途，并未給予充分重視。日本人則認(rèn)為，石英表這

8、項(xiàng)新技術(shù)大有前途，遂投資進(jìn)行大批量生產(chǎn)。結(jié)果，日本的石英表技術(shù)譽(yù)滿全球，僅在本世紀(jì)70年代后五年時(shí)間內(nèi)就擠垮了100多家瑞士手表廠。這個(gè)例子說明了以下哪種觀點(diǎn)？、決策對(duì)企業(yè)生存發(fā)展的影響至關(guān)重要。、技術(shù)管理更能給企業(yè)帶來競(jìng)爭(zhēng)力。、技術(shù)要發(fā)揮作用離不開資本的投入。、瑞士的鐘表界缺乏技術(shù)創(chuàng)新精神。答案：16、有家牛奶公司最近推出了送奶上門的新服務(wù)項(xiàng)目。平均說來，每個(gè)服務(wù)人員每天要負(fù)責(zé)臨近10個(gè)街區(qū)住戶的送奶任務(wù)，交通工具目前僅有三輪車。為減輕送奶員的不必要負(fù)擔(dān)，公司有關(guān)人員想預(yù)先為各位送奶員安排好最短的驅(qū)車路線。計(jì)劃中發(fā)現(xiàn)，每個(gè)送奶員實(shí)際上平均有128條可行的路線可供選擇。在這種情況下，送奶路線安

9、排問題屬于：、不確定型決策 B、確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策、純計(jì)劃問題，與決策無關(guān) 答案：17六、決策的理論 （一）古典決策理論 理論前提：古典決策理論基于“完全理性人或 經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)，決策目的在于決策最佳，又 稱規(guī)范決策理論或理性決策理論（盛行于20世 紀(jì)50年代前）主要內(nèi)容 a.決策者掌握完全信息 b.決策者了解所有備選方案 c.決策者建立一整套規(guī)范的組織體系 d.決策的目的在于追求最大經(jīng)濟(jì)利益18（二）、行為決策理論 理論前提：影響決策者進(jìn)行決策的不僅有經(jīng)濟(jì) 因素，還有人的行為表現(xiàn)，如態(tài)度、情感、經(jīng) 驗(yàn)和動(dòng)機(jī)等 “有限理性”標(biāo)準(zhǔn)和“滿意度”原則 a.人是有限理性的 b.決策者在識(shí)別和發(fā)現(xiàn)問

10、題中容易受到知覺上 偏差的影響，決策是直感式的 c.決策者只能了解有限多的備選方案 d.決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度是第一位的 e.決策的原則是滿意或合理而不是最佳 f.決策是一種文化現(xiàn)象（東、西方?jīng)Q策差異）19（三）、當(dāng)代決策理論1.核心內(nèi)容：決策貫穿于整個(gè)管理過程，決策程 序就是整個(gè)管理過程2.決策過程：研究組織的內(nèi)外環(huán)境 確定組織目標(biāo) 設(shè)計(jì)可達(dá)到該目標(biāo)的各種可行方案 比較和評(píng)估這些方案 進(jìn)行方案選擇 實(shí)施決策方案 進(jìn)行追蹤檢查和控制3.決策技術(shù)和人的結(jié)合，出現(xiàn)了決策支持系統(tǒng)（DSS），其中專家決策系統(tǒng)應(yīng)用最為普遍20例題：、西蒙認(rèn)為，“管理就是決策”。對(duì)于決策，有許多管理者認(rèn)為只能求滿意決策，不必

11、求最優(yōu)決策。這其中的理由有很多，以下就是其中的一些說法。你最贊同哪一種說法？、實(shí)際中不存在最優(yōu)決策，所以，只能求滿意方案。、決策始終處于一個(gè)動(dòng)態(tài)修正的過程中，不可能一勞永逸。、任何決策的制定都是有代價(jià)的，追求最優(yōu)決策方案也許會(huì)得不償失。、決策取決與決策者的主觀判斷，降低選擇標(biāo)準(zhǔn)自然就可滿意。答案：21第二節(jié)決策過程第二節(jié)決策過程提出問題，識(shí)別機(jī)會(huì)提出問題，識(shí)別機(jī)會(huì)明確目標(biāo)明確目標(biāo)擬定方案擬定方案方案方案1方案方案2-反饋反饋評(píng)估評(píng)估決策決策實(shí)施實(shí)施決策程序示意圖監(jiān)督監(jiān)督22一、識(shí)別機(jī)會(huì)或診斷問題 從數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)處理、信息中去偽存真、去 冗補(bǔ)缺、去粗存精，從而能正確識(shí)別機(jī)會(huì)或 診斷問題 忌：信息不

12、足、質(zhì)量低下 信息扭曲 態(tài)度、情感、經(jīng)驗(yàn)和動(dòng)機(jī)等的局限23二、明確目標(biāo)目標(biāo)體現(xiàn)的是組織所想要的結(jié)果企業(yè)常見的目標(biāo)：利潤(rùn)與社會(huì)責(zé)任 T、Q、C、S（Time、Quality、Cost、Serve）企業(yè)發(fā)展、員工福利提高、員工成長(zhǎng)發(fā)展 產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)拓展、資金籌集、投資 企業(yè)走向世界的戰(zhàn)略目標(biāo) 長(zhǎng)期、中期、年度、季度、月、（旬）周、日、班、個(gè)人24v三、擬定備選方案v 管理者提出達(dá)到目標(biāo)和解決問題的各種方案v 管理者的個(gè)人知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、經(jīng)歷、能力v 內(nèi)部員工的溝通、社會(huì)有關(guān)部門的溝通 v 征詢專家、學(xué)者的意見 形成可量化或用其它方法可評(píng)價(jià)的方 案體系 25v四、評(píng)估備選方案v評(píng)估備選方案v綜合評(píng)估：

13、優(yōu)選出最佳方案v單項(xiàng)或有限項(xiàng)評(píng)估（敏感項(xiàng)）v五、作出決定v根據(jù)已有方案與有關(guān)信息，仔細(xì)分析、判斷，選出待實(shí)施的方案26v六、選擇實(shí)施戰(zhàn)略 （1）選擇相應(yīng)的具體措施 （2）確保有關(guān)指令為有關(guān)人員所接受 （3）將目標(biāo)分解到每個(gè)單位和個(gè)人 （4）注重信息反饋，掌握進(jìn)展情況，實(shí)施有效控制27v七、監(jiān)督和評(píng)估v 內(nèi)外環(huán)境變化v 多階段時(shí)間節(jié)點(diǎn)的目標(biāo)控制v T、Q、C、S 發(fā)生偏離的協(xié)調(diào)v 尋求新機(jī)遇、新目標(biāo)、新方案v 對(duì)決策實(shí)施結(jié)果進(jìn)行評(píng)估v 對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估28案例：買新車的決策一家工廠中屬于公司的轎車發(fā)動(dòng)機(jī)炸裂了，假設(shè)修車不經(jīng)濟(jì)，并且公司總部要求工廠經(jīng)理買新車而不是租車。步驟：識(shí)別問題工廠經(jīng)理需

14、要有一輛轎車和他現(xiàn)有的車不能使用。29步驟、確定決策標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)：價(jià)格、型號(hào)（雙門還是四門）、體積（小型的還是中型的）、制造廠家（國(guó)內(nèi)還是國(guó)外的）、備選裝置（自動(dòng)換擋、空調(diào)等），維修記錄等。步驟、給每個(gè)標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)重要性重要性起價(jià)起價(jià)1010車內(nèi)舒適性車內(nèi)舒適性8 8耐用性耐用性5 5維修記錄維修記錄5 5性能性能3 3操縱性操縱性1 130步驟、擬定方案：確定13種車作為可型的方案步驟、分析方案按決策標(biāo)準(zhǔn)對(duì)按決策標(biāo)準(zhǔn)對(duì)13個(gè)方案的評(píng)價(jià)個(gè)方案的評(píng)價(jià)方案方案標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)起價(jià)起價(jià)車內(nèi)舒適性車內(nèi)舒適性耐用性耐用性維修記錄維修記錄性能性能操縱性操縱性本田本田5 56 6101010107 71010雪

15、佛萊雪佛萊7 78 85 56 64 47 7英格爾英格爾5 58 84 45 58 87 7福特福特6 68 86 67 77 77 7豐田雅閣豐田雅閣5 58 8101010107 77 7現(xiàn)代現(xiàn)代7 77 75 54 47 77 7馬自達(dá)馬自達(dá)7 75 57 77 74 47 7尼桑尼桑8 85 57 79 97 77 7普利茅斯普利茅斯10107 73 33 33 35 5通用旁蒂克通用旁蒂克4 410105 55 510101010豐田佳美豐田佳美6 67 7101010107 77 7大眾帕薩特大眾帕薩特4 47 75 54 410108 8沃爾沃沃爾沃2 27 710109 94

16、 45 531步驟、選擇方案轎車方案的綜合評(píng)價(jià)轎車方案的綜合評(píng)價(jià)方案方案標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)起價(jià)起價(jià)車內(nèi)舒適性車內(nèi)舒適性耐用性耐用性維修記錄維修記錄性能性能操縱性操縱性總分總分本田本田505048485050505021211010229229雪佛萊雪佛萊707064642525303012127 7208208英格爾英格爾505064642020252524247 7190190福特福特606064643030353521217 7217217豐田雅閣豐田雅閣505064641010101021217 7162162現(xiàn)代現(xiàn)代707056562525202021217 7199199馬自達(dá)馬自達(dá)70704

17、0403535353512127 7199199尼桑尼桑808040403535454521217 7228228普利茅斯普利茅斯1001005656151515159 95 5200200通用旁蒂克通用旁蒂克404080802525252530301010210210豐田佳美豐田佳美606056565050505021217 7244244大眾帕薩特大眾帕薩特404056562525202030308 8179179沃爾沃沃爾沃202056565050454512125 518818832步驟、實(shí)施方案步驟、評(píng)價(jià)決策效果33資料企業(yè)決策常見病v1.獨(dú)斷決策：個(gè)人決策是國(guó)內(nèi)知名企業(yè)失敗的主要原

18、因。國(guó)內(nèi)一些企業(yè)決策往往是由總裁壟斷，即所謂“總裁獨(dú)裁”。一個(gè)人說了算，一個(gè)人包打天下，個(gè)人素質(zhì)決定企業(yè)命運(yùn)，可謂“成也蕭何，敗也蕭何”。v2.急進(jìn)決策：企業(yè)不要重蹈“大躍進(jìn)”覆轍。企業(yè)在發(fā)展順利時(shí)，往往無法客觀、全面地把握現(xiàn)實(shí)，決策常常比較冒進(jìn)，決策目標(biāo)不是建立在客觀實(shí)際的基礎(chǔ)上，而是在主觀想象的基礎(chǔ)上，決策目標(biāo)超過了企業(yè)自身的能力；或者由于決策目標(biāo)過于盲目，很多風(fēng)險(xiǎn)沒有預(yù)測(cè)，估價(jià)到，因此在執(zhí)行過程中，使企業(yè)陷入很大困境甚至破產(chǎn)。34資料企業(yè)決策常見病v3.跟風(fēng)決策：人云亦云最終只能害自己。不是全面衡量?jī)?nèi)外各方面的條件進(jìn)行創(chuàng)新，而是簡(jiǎn)單模仿，望風(fēng)而動(dòng)。這兩年國(guó)內(nèi)的“彩電大戰(zhàn)”、“空調(diào)大戰(zhàn)”、

19、“羊絨大戰(zhàn)”，莫不因當(dāng)初跟風(fēng)決策而起。v4.空想決策：以主觀設(shè)想為基礎(chǔ)，其失敗在所難免。決策不是以客觀事實(shí)為基礎(chǔ)，而是以主觀想象代替客觀事實(shí)，先入為主，把自己習(xí)以為常的東西作為決策的基礎(chǔ)。v5.經(jīng)驗(yàn)決策：沒有放之四海而皆準(zhǔn)的真理。企業(yè)遇到問題，不是具體去分析，進(jìn)行由表及里、由外（因）到內(nèi)（因）、前后聯(lián)系地觀察，尋找問題的根源，以此為基礎(chǔ)作出決策，而是只憑老經(jīng)驗(yàn)解決問題，很多時(shí)候，過去成功的經(jīng)驗(yàn)變成了未來失敗的根源。35資料企業(yè)決策常見病v6.遲滯決策：企業(yè)決策的反應(yīng)遲鈍癥。企業(yè)的生存環(huán)境是個(gè)復(fù)雜多變的世界，所以企業(yè)決策者必須時(shí)刻有高度的危機(jī)感，要能正確地預(yù)測(cè)未來，對(duì)一切變化要及時(shí)擬定對(duì)策。若對(duì)

20、外界變化麻木不仁，視若無睹，或者輕視各種不利的變化，不及時(shí)采取相應(yīng)對(duì)策，則可能禍至不日矣。v7.感性決策：不見棺材不掉淚。很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決策時(shí)的依據(jù)就是感覺、直覺?！拔抑幌嘈抛约旱闹庇X”成了很多企業(yè)家自我炫耀的口頭禪。感性決策的特征是憑著“大概”、“估計(jì)”、“好像”等非理性判斷，進(jìn)行決策。而決策細(xì)節(jié)的可行性差，由于在很多細(xì)節(jié)上的失誤而導(dǎo)致災(zāi)害性的后果。36全球視野的管理決策風(fēng)格（是群體參與還是個(gè)人專斷）以及決策者愿意承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)程度，是反映一國(guó)文化環(huán)境下決策差異的兩個(gè)方面。例如，日本人就比美國(guó)人更傾向于群體決策，這可以從日本的民族文化特征得到解釋。日本人崇尚遵奉與合作，你可以在他們的學(xué)校和企業(yè)組織

21、中體會(huì)到這一點(diǎn)。制定決策前，日本企業(yè)的CEO要收集大量的信息，以便在群體決策時(shí)形成一致的輿論。由于日本組織中的雇員有高度的工作保障，所以管理決策是從長(zhǎng)遠(yuǎn)觀點(diǎn)出發(fā)的，而不是只考慮短期的利潤(rùn)，而后者在美國(guó)企業(yè)中卻十分普遍。而其他國(guó)家的高層管理者（包括法國(guó)、德國(guó)和瑞典），也使他們的決策風(fēng)格適應(yīng)本國(guó)的文化。例如，在法國(guó)普遍以獨(dú)裁方式制定決策。德國(guó)的管理方式反映了德國(guó)文化講究結(jié)37全球視野的管理構(gòu)和秩序的特征。在德國(guó)組織中制定有大量的規(guī)則和條例，管理者有明確的責(zé)任并按規(guī)定的組織路徑進(jìn)行決策。瑞典管理者的決策風(fēng)格和德國(guó)的管理者不同，他們更富于進(jìn)取性，主動(dòng)提出問題，并且不怕冒風(fēng)險(xiǎn)。瑞典的高層管理者也是把決策

22、權(quán)層層委讓，他們鼓勵(lì)低層管理人員和雇員參與影響他們利益的決策。這些例子表明，管理者需要改變他們的決策風(fēng)格，以反映他們所在國(guó)家的民族文化和所在公司大組織文化。38一、環(huán)境一、環(huán)境（一）環(huán)境的穩(wěn)定性（一）環(huán)境的穩(wěn)定性（二）市場(chǎng)結(jié)構(gòu)（二）市場(chǎng)結(jié)構(gòu)（三）買賣雙方在市場(chǎng)的地位（三）買賣雙方在市場(chǎng)的地位 影響表現(xiàn)在：影響表現(xiàn)在：v環(huán)境的特點(diǎn)影響著組織的活動(dòng)選擇環(huán)境的特點(diǎn)影響著組織的活動(dòng)選擇v對(duì)環(huán)境的習(xí)慣反應(yīng)模式影響著組織的活動(dòng)選擇對(duì)環(huán)境的習(xí)慣反應(yīng)模式影響著組織的活動(dòng)選擇第三節(jié)決策的影響因素第三節(jié)決策的影響因素39二、過去的決策二、過去的決策一般情況下，決策不是一張白紙上的初始決策而是對(duì)初始決一般情況下，決

23、策不是一張白紙上的初始決策而是對(duì)初始決策的完善和調(diào)整或改變。策的完善和調(diào)整或改變。三、三、決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度影響其對(duì)方案的選擇：風(fēng)險(xiǎn)厭惡型、風(fēng)決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度影響其對(duì)方案的選擇：風(fēng)險(xiǎn)厭惡型、風(fēng)險(xiǎn)中立型和風(fēng)險(xiǎn)愛好型。險(xiǎn)中立型和風(fēng)險(xiǎn)愛好型。四、四、倫理倫理決策者是否重視倫理以及采用何種標(biāo)準(zhǔn)會(huì)影響其對(duì)待行為或決策者是否重視倫理以及采用何種標(biāo)準(zhǔn)會(huì)影響其對(duì)待行為或事物的態(tài)度，進(jìn)而影響其決策。事物的態(tài)度，進(jìn)而影響其決策。40五、五、組織文化組織文化（一）組織文化制約著包括決策制定者在內(nèi)的所有成員的思（一）組織文化制約著包括決策制定者在內(nèi)的所有成員的思想和行為。想和行為

24、。（二）組織文化通過影響人們對(duì)變化、變革的態(tài)度而對(duì)決策（二）組織文化通過影響人們對(duì)變化、變革的態(tài)度而對(duì)決策起影響和限制作用。起影響和限制作用。六、六、時(shí)間時(shí)間1：時(shí)間敏感型決策：那些必須立刻迅速作出的決策：時(shí)間敏感型決策：那些必須立刻迅速作出的決策2：知識(shí)敏感型決策：對(duì)時(shí)間要求不高，而對(duì)質(zhì)量要求較高：知識(shí)敏感型決策：對(duì)時(shí)間要求不高，而對(duì)質(zhì)量要求較高的決策。如：組織中大部分的戰(zhàn)略決策的決策。如：組織中大部分的戰(zhàn)略決策41第四節(jié)決策方法第四節(jié)決策方法一、定性決策方法一、定性決策方法(一一)集體決策方法集體決策方法1.頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法比較常用的決策方法方法：將對(duì)解決某一問題有興趣的人集合在一起，

25、在完全不受約束的條件下，敞開思路，暢所欲言創(chuàng)始人：英國(guó)心理學(xué)家“奧斯本”4項(xiàng)原則：1：對(duì)別人的建議不作任何評(píng)價(jià)，將相互討論限制在最低限度內(nèi)2：建議越多越好，在此階段，參與者不要考慮自己建議的質(zhì)量，想到什么就應(yīng)該所什么3：鼓勵(lì)每個(gè)人獨(dú)立思考，廣開思路，想法越新穎越好4：可以補(bǔ)充和完善已有的建議以使得它更具有說服力時(shí)間12小時(shí)；參加者56人為宜。422.2.名義小組技術(shù)名義小組技術(shù) 集體決策中，如對(duì)問題的性質(zhì)不完全了解且意見嚴(yán)重分歧，則可采用名義小組技術(shù)。名義群體在決策制定過程中限制討論，群體成員必須出席，但他們是獨(dú)立思考的。步驟：（1）成員集合成一個(gè)群體；在進(jìn)行任何討論之前，每個(gè)成員獨(dú)立地寫下對(duì)

26、問題的看法。（2）每個(gè)成員將自己的想法提交給群體。然后一個(gè)接一個(gè)地向大家說明自己的想法，直到每個(gè)人的想法都表述完并記錄下來為止。在所有想法都記錄下來之前不進(jìn)行討論。（3）群體現(xiàn)在開始討論，以便把每個(gè)想法都搞清楚，并作出評(píng)價(jià)。（4）每一個(gè)群體成員獨(dú)立地把各種想法派出次序，最后的決策是綜合排序最高的想法。這種方法的主要優(yōu)點(diǎn)在于，使群體成員正式開會(huì)但不限制每個(gè)人的獨(dú)立思考，而傳統(tǒng)的會(huì)議方式往往做不到這一點(diǎn)。433.3.德爾菲法（專家決策法）德爾菲法（專家決策法）請(qǐng)專家背靠背地對(duì)需要預(yù)測(cè)的問題提出意見，決策者將各專家意見經(jīng)過多次信息交換，逐步取得一致意見，從而得出決策方案。蘭德公司提出的當(dāng)企業(yè)面臨一個(gè)

27、重大問題時(shí)，步驟：1、設(shè)法取得有關(guān)專家的合作 2、把要解決的問題分別告訴專家們，請(qǐng)他們單獨(dú)發(fā)表自己的意見并對(duì)實(shí)現(xiàn)新技術(shù)突破所需的時(shí)間作出估計(jì)3、在此基礎(chǔ)上，管理者收集并綜合反映專家們的意見，再把綜合意見反饋給各位專家。4、讓他們?cè)俅芜M(jìn)行分析并發(fā)表意見。如此反復(fù)多次，最終形成代表專家組意見的方案44運(yùn)用該技術(shù)的關(guān)鍵：1、選擇好專家，這主要取決于決策所涉及的問題和機(jī)會(huì)的性質(zhì)2、決定適當(dāng)?shù)膶＜胰藬?shù)，一般1050人較好3、擬定好意見征詢表 缺點(diǎn)：太耗費(fèi)時(shí)間，當(dāng)需要進(jìn)行一個(gè)快速?zèng)Q策時(shí)，這種方法通常行不通。而且，這種方法不能像相互作用的群體或名義群體那樣，提出豐富的設(shè)想和方案。45(二）有關(guān)經(jīng)營(yíng)方向的決策

28、方法二）有關(guān)經(jīng)營(yíng)方向的決策方法 1.經(jīng)營(yíng)單位組合分析法（四象限法）a.基本思路：企業(yè)應(yīng)該根據(jù)每個(gè)經(jīng)營(yíng)單位（Business Unit）的市場(chǎng)情況確定其活動(dòng)方向及其組合。b.兩種標(biāo)準(zhǔn)：市場(chǎng)增長(zhǎng)率和相對(duì)市場(chǎng)占有率 市場(chǎng)增長(zhǎng)率是指整個(gè)同類產(chǎn)品在某一市場(chǎng) 片的需求增長(zhǎng)情況 相對(duì)市場(chǎng)占有率指本產(chǎn)品（經(jīng)營(yíng)單位）的 市場(chǎng)份額與市場(chǎng)最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)份額 的比值46c.四種劃分 金牛 明星 問題（幼童）瘦狗明星明星瘦狗瘦狗金牛金牛幼童幼童轉(zhuǎn)變轉(zhuǎn)變放棄放棄清算清算高高高高低低低低業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位47 d.分析步驟 劃分經(jīng)營(yíng)單位；計(jì)算業(yè)務(wù)（市場(chǎng)）增長(zhǎng)率和相對(duì)競(jìng)爭(zhēng) 地位（市場(chǎng)占有率）；計(jì)

29、算各經(jīng)營(yíng)單位的相對(duì)規(guī)模；繪制組合圖；確定各經(jīng)營(yíng)單位的活動(dòng)方向及組合。48（）“金?！睒I(yè)務(wù)（Cash cows,指低增長(zhǎng)，高市場(chǎng)份額）。處在這個(gè)領(lǐng)域中的產(chǎn)品相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位強(qiáng)，能從經(jīng)營(yíng)中獲得高額利潤(rùn)和高現(xiàn)金回籠，但未來的增長(zhǎng)前景是有限的，不宜投入很多資金盲目追求發(fā)展，應(yīng)該將其當(dāng)前市場(chǎng)份額的維護(hù)和增加作為經(jīng)營(yíng)的主要方向。（）“明星”業(yè)務(wù)（Stars,指高增長(zhǎng)，高市場(chǎng)份額）。處在這個(gè)領(lǐng)域中的產(chǎn)品能給企業(yè)帶來較高的利潤(rùn)，但同時(shí)也需企業(yè)增加投資，無論起所回籠的現(xiàn)金還是所需要的現(xiàn)金投入，數(shù)量都非常大，兩者相抵后的現(xiàn)金流可能出現(xiàn)零或負(fù)值狀態(tài)。49（）“幼童”業(yè)務(wù)（Question Marks,指高增長(zhǎng)，低市場(chǎng)份

30、額）。處在這個(gè)領(lǐng)域中的產(chǎn)品是一些投機(jī)性的產(chǎn)品，帶有較大的風(fēng)險(xiǎn)。這些產(chǎn)品可能利潤(rùn)很高，但占有的市場(chǎng)份額很小。企業(yè)面臨的選擇是向該業(yè)務(wù)投入必要的資金，以提高市場(chǎng)份額，使其向“明星”型轉(zhuǎn)變，如果判斷它不能轉(zhuǎn)化成“明星”型，則應(yīng)及時(shí)采取放棄策略。（）“瘦狗”業(yè)務(wù)（Dogs,指低增長(zhǎng)，低市場(chǎng)份額）。處在這個(gè)領(lǐng)域中的產(chǎn)品只能帶來很少的現(xiàn)金和利潤(rùn)，甚至虧損。企業(yè)應(yīng)采取收縮或者清算、放棄的策略。502.政策指導(dǎo)矩陣（九象限法）a.基本思路 用特制的矩陣來指導(dǎo)決策，特別是確定經(jīng) 營(yíng)方向。b.兩種標(biāo)準(zhǔn) 市場(chǎng)前景：總體市場(chǎng)大小、市場(chǎng)增長(zhǎng)率、行業(yè)規(guī)范度、產(chǎn)品贏利能力、技術(shù)要求、政策法規(guī)、環(huán)境影響、通貨膨脹、居民 收入

31、等因素 相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位：市場(chǎng)占有率、份額成長(zhǎng)、產(chǎn)品質(zhì)量、品牌、分銷網(wǎng)絡(luò)、生產(chǎn)能力、單位成本、供應(yīng)商關(guān)系、研發(fā)能力等因素51c.九種劃分 建立模型計(jì)算其市場(chǎng)前景和相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位的分值，然后根據(jù)市場(chǎng)規(guī)模和市場(chǎng)份額，以其所處的象限進(jìn)行決策。521 4 7 2 5 8 3 6 9 弱弱中中強(qiáng)強(qiáng)經(jīng)營(yíng)單位的競(jìng)爭(zhēng)能力經(jīng)營(yíng)單位的競(jìng)爭(zhēng)能力強(qiáng)強(qiáng)中中弱弱市場(chǎng)前景（吸引力）市場(chǎng)前景（吸引力）A投資或成長(zhǎng)投資或成長(zhǎng)收獲或放棄收獲或放棄選擇或贏利選擇或贏利53二、定量決策方法二、定量決策方法 實(shí)質(zhì)是活動(dòng)方案經(jīng)濟(jì)效果的評(píng)價(jià)1.1.確定型方案的選擇確定型方案的選擇 a.線性規(guī)劃：在一些線性等式或不等式 的約束條件下，求解線性 目

32、標(biāo)函數(shù)的最優(yōu)解。決策步驟：確定影響目標(biāo)的變量；列出目標(biāo)函數(shù)方程；找到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的約束條件；求得最優(yōu)解。54例1：某企業(yè)可以生產(chǎn)、兩種產(chǎn)品。生產(chǎn)單位產(chǎn)品和所需要的機(jī)器、人工、原材料的數(shù)量，每天可用資源的總量和各種資源的價(jià)格都在下表中給出。已知產(chǎn)品的售價(jià)600元，的售價(jià)400元，市場(chǎng)需求旺盛。問：如何安排生產(chǎn)能使企業(yè)的利潤(rùn)最大？企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)與資源使用情況產(chǎn)品A產(chǎn)品B資源總量(天）資源單價(jià)(元)項(xiàng)目6812005機(jī)器（時(shí)）105100020原材料（公斤）1181300155用用Excel解生產(chǎn)問題的線性規(guī)劃求得的最優(yōu)解解生產(chǎn)問題的線性規(guī)劃求得的最優(yōu)解產(chǎn)品產(chǎn)品A A產(chǎn)品產(chǎn)品B B資源消耗資源消耗資源總量

33、資源總量(天天)資源單價(jià)資源單價(jià)(元元)成本成本產(chǎn)量產(chǎn)量60608080機(jī)器（時(shí)）機(jī)器（時(shí)）6 68 810001000120012005 550005000人工（時(shí)）人工（時(shí)）10105 5100010001000100020202000020000原材料（公斤）原材料（公斤）11118 813001300130013001 113001300售價(jià)售價(jià)600600400400銷售額銷售額36000360003200032000總銷售額總銷售額6800068000總成本總成本2630026300利潤(rùn)利潤(rùn)417004170056 b.量本利分析法又稱為又稱為盈虧平衡分析法盈虧平衡分析法，是通過考

34、察產(chǎn)量、成本和，是通過考察產(chǎn)量、成本和利潤(rùn)的關(guān)系以及盈虧變化的規(guī)律為決策提供依據(jù)利潤(rùn)的關(guān)系以及盈虧變化的規(guī)律為決策提供依據(jù)的方法。的方法。銷售收入總成本產(chǎn)量安全邊際安全邊際費(fèi)用與收入固定成本虧損區(qū)盈利區(qū)變動(dòng)成本Q Q0 0Q Q1 1vCPFQ0PCFCPFPPQSvv100vCQFPQ0057P-Cv:邊際貢獻(xiàn)，表示企業(yè)每單位產(chǎn)品所得到的銷售收入在扣除變動(dòng)成本后的剩余，俗稱毛利。1-CV/P:邊際貢獻(xiàn)率，表示單位銷售收入可以幫助企業(yè)吸收固定成本和或?qū)崿F(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)的系數(shù)。如果邊際貢獻(xiàn)或邊際貢獻(xiàn)率大于零，則表示企業(yè)生產(chǎn)這種產(chǎn)品除了可以收回變動(dòng)成本外，還有一部分可用以補(bǔ)償已支付的固定成本。58盈虧分

35、析法的應(yīng)用盈虧分析法的應(yīng)用（）運(yùn)用盈虧分析選擇經(jīng)營(yíng)方案。通過計(jì)算盈虧平衡點(diǎn)的產(chǎn)量，可以判斷各個(gè)經(jīng)營(yíng)方案的現(xiàn)實(shí)產(chǎn)量是在盈利取還是在虧損區(qū)。如果現(xiàn)實(shí)產(chǎn)量低于盈虧平衡點(diǎn)的產(chǎn)量，則方案不可?。环哺哂谟澠胶恻c(diǎn)的產(chǎn)量的方案是可行方案。（）通過盈虧分析，尋找降低成本、增加利潤(rùn)的途徑。可以確定達(dá)到一定目標(biāo)利潤(rùn)的目標(biāo)銷售量或銷售額，其公式如下：（）通過盈虧分析，可以對(duì)產(chǎn)品的價(jià)格水平作出分析?？梢源_定企業(yè)在一定的產(chǎn)量和成本的條件下，處于盈虧平衡時(shí)的價(jià)格水平以及達(dá)到一定目標(biāo)利潤(rùn)時(shí)的價(jià)格水平。其公式如下：盈虧平衡時(shí)的產(chǎn)品價(jià)格盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量固定成本產(chǎn)品單位變動(dòng)成本盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)的銷售額固定成本目標(biāo)利潤(rùn)產(chǎn)品

36、單價(jià)產(chǎn)品單位變動(dòng)成本實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)的產(chǎn)量產(chǎn)品單價(jià)產(chǎn)品單位變動(dòng)成本固定成本目標(biāo)利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)的產(chǎn)品價(jià)格計(jì)劃產(chǎn)量固定成本產(chǎn)品單位變動(dòng)成本計(jì)劃產(chǎn)量目標(biāo)利潤(rùn)59例2.企業(yè)全年生產(chǎn)某種產(chǎn)品的能力為100萬件，企業(yè)投入固定費(fèi)用為500萬元，單位變動(dòng)成本為5元。若盈虧平衡規(guī)模為40萬件，則盈虧平衡點(diǎn)時(shí)的產(chǎn)品價(jià)格為（）元件。A.15.5 B.17.5 C.19.5 D.20.5 答案：例3.在某產(chǎn)品的量本利關(guān)系圖中，如果先是產(chǎn)品單價(jià)遞增而其他生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)條件保持不變，然后再是固定費(fèi)用遞增而其他生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)條件保持不變。在這樣的情況下，盈虧平衡點(diǎn)Q的變動(dòng)會(huì)是：A.先左移，后右移 B.先左移，然后再左移C.先右移，然后再

37、右移 D.先右移，后左移 答案：60例4例6基于以下數(shù)據(jù)：在一個(gè)生產(chǎn)企業(yè)中，生產(chǎn)某一產(chǎn)品的固定成本是86,000元，售價(jià)為65元臺(tái)，每臺(tái)的材料費(fèi)是20元，工資為7元，其他變動(dòng)成本為4元。請(qǐng)根據(jù)以上數(shù)據(jù)回答下列問題：例4.該企業(yè)不虧本時(shí)的產(chǎn)品數(shù)量應(yīng)是：A.2530臺(tái) B.2264臺(tái) C.1323臺(tái) D.3500臺(tái) 答案：A例5.若企業(yè)決定今年必須盈利25,000元，那企業(yè)今年至少需要生產(chǎn)的臺(tái)數(shù)應(yīng)是：A.5842臺(tái) B.3846臺(tái) C.3879臺(tái) D.3265臺(tái) 答案：D例6.若企業(yè)的生產(chǎn)能力為6500臺(tái)，試問：如產(chǎn)銷能平衡，則企業(yè)生產(chǎn)這一產(chǎn)品的最大利潤(rùn)是：A.336,500元 B.135,000

38、元 C.258,080元 D.221,000元 答案：61 例7.某企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品年總銷售額為20萬元，產(chǎn)品單價(jià)為500元，企業(yè)年固定費(fèi)用為4.75萬元，產(chǎn)品的總變動(dòng)費(fèi)用為1萬元。試求（）該企業(yè)盈虧平衡點(diǎn)的銷售量為多少？（）該企業(yè)獲得了5萬元利潤(rùn)時(shí)的銷售量是多少？622.2.不確定型決策方法不確定型決策方法 知道各個(gè)方案可能面臨的自然狀態(tài)，但每種狀態(tài)的概率未知，甚至有多少自然狀態(tài)都未知的決策問題。例8.某企業(yè)打算生產(chǎn)某產(chǎn)品。根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)分析，產(chǎn)品銷路有三種可能性：銷路好、一般和差。生產(chǎn)該產(chǎn)品有三種方案：改進(jìn)生產(chǎn)線、新建生產(chǎn)線、外包生產(chǎn)。各種方案的收益值在下表中給出。企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)各種方案在不同市

39、場(chǎng)情況下的收益企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)各種方案在不同市場(chǎng)情況下的收益/萬元萬元項(xiàng)目項(xiàng)目銷路好銷路好銷路一般銷路一般銷路差銷路差(1)(1)改進(jìn)生產(chǎn)線改進(jìn)生產(chǎn)線180180120120-40-40(2)(2)新建生產(chǎn)線新建生產(chǎn)線240240100100-80-80(3)(3)外包生產(chǎn)外包生產(chǎn)1001007070161663（）樂觀原則：大中取大法或者好中求好法，找出每個(gè)方案在各種自然狀態(tài)下，最大收益值，取其中大者，所對(duì)應(yīng)的方案即為合理方案。（）悲觀原則：小中取大法或者壞中求好法，找出每個(gè)方案在各種自然狀態(tài)下最小收益值，取其中大者所對(duì)應(yīng)的方案即為合理方案。（）折中原則：給最好的自然狀態(tài)定一個(gè)樂觀系數(shù)，給最差的

40、自然狀態(tài)定一個(gè)悲觀系數(shù)，+=1，將各方案在最好自然狀態(tài)下的收益值和樂觀系數(shù)相乘所得的積，與各方案在最差自然狀態(tài)下的收益值和悲觀系數(shù)的乘積，由此求得各方案的期望收益，從中選出收益值最大的方案。64Max=240Max=16a.樂觀原則（大樂觀原則（大 中取大法）：中取大法）：新建生產(chǎn)線新建生產(chǎn)線b.悲觀原則（小悲觀原則（小中取大法）：中取大法）：協(xié)作生產(chǎn)協(xié)作生產(chǎn)65c.折中原則折中原則取樂觀系數(shù)取樂觀系數(shù)，悲觀系數(shù)，悲觀系數(shù)，+=1+=1期望收益值期望收益值70405018050.E選擇新建生產(chǎn)線選擇新建生產(chǎn)線66（）后悔值準(zhǔn)則：（最小最大后悔值法）計(jì)算每種狀態(tài)的后悔值后悔值=該情況下的各方案中

41、的最大收益-該方案在該情況下的收益確定各方案的最大遺憾值選出最大值中的最小值選擇改進(jìn)生產(chǎn)線67例9.假設(shè)A企業(yè)為經(jīng)營(yíng)某產(chǎn)品制定了四種可行的策略，分別是A1,A2,A3,A4。在該產(chǎn)品目標(biāo)市場(chǎng)上，有一個(gè)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手-B企業(yè)，它可能采取的競(jìng)爭(zhēng)性行動(dòng)有B1,B2,B3三種。A企業(yè)沒有指導(dǎo)自己確定四鐘策略成功概率的經(jīng)驗(yàn)，但知道在B企業(yè)采取特定反擊策略時(shí)自己的收益（如下表所示）15第3方案28第4方案相對(duì)收益最大值及選取的方案 1191514141824281118152814152114 1392418 A1 A2 A3 A4 折中原則ax+Y悲觀原則 (Y)樂觀原則 (X)B3 B2 B1 B企業(yè)的

42、 可能反應(yīng)A企業(yè)的策略A企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手三種不同反擊策略下的收益狀態(tài)及方案選擇企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手三種不同反擊策略下的收益狀態(tài)及方案選擇68 28-B2 21-B2 24-B117151377第4方案1710130760711150611181528281415211421139241824 A1 A2 A3 A4相對(duì)收益最大值最大后悔值中的最小值及選取的決策方案 最大 后悔值 后悔值 B3B2 B1 B企業(yè)的 可能反應(yīng)A企業(yè)的策略最大后悔值最小化決策方法最大后悔值最小化決策方法69方案分枝方案分枝 決策點(diǎn)決策點(diǎn)狀態(tài)點(diǎn)狀態(tài)點(diǎn)狀態(tài)分枝狀態(tài)分枝期望值期望值3.風(fēng)險(xiǎn)型決策方法風(fēng)險(xiǎn)型決策方法 知道各個(gè)方案可能

43、面臨的自然狀態(tài)以及每種狀知道各個(gè)方案可能面臨的自然狀態(tài)以及每種狀態(tài)的概率的決策問題。常用的風(fēng)險(xiǎn)型決策方法是態(tài)的概率的決策問題。常用的風(fēng)險(xiǎn)型決策方法是決策決策樹法樹法。70100(100(萬元）萬元）-20(-20(萬元萬元)40(萬元萬元)30(30(萬元）萬元）-30-20銷路好銷路好 P1=0.7銷路好銷路好P1=0.7 銷路不好銷路不好 P P2 2=0.3=0.3 銷路不好銷路不好P2=0.8例10.某公司為滿足市場(chǎng)對(duì)某種產(chǎn)品的需求，擬規(guī)劃建設(shè)新廠。預(yù)計(jì)市場(chǎng)對(duì)這種新產(chǎn)品的需求量比較大，但也存在銷路差的可能性。公司有兩種可行的擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模方案：一是新建一個(gè)大工廠，預(yù)計(jì)需投資30萬元，銷路

44、好時(shí)可獲利100萬元，銷路不好時(shí)虧損20萬元；另一是新建一個(gè)小工廠，需投資20萬元，銷路好時(shí)可獲利40萬元，銷路不好時(shí)可獲利30萬元。假設(shè)市場(chǎng)預(yù)測(cè)結(jié)果顯示，此種新產(chǎn)品銷路好的概率為0.7，銷路不好的概率為0.3。根據(jù)這些情況，該如何選擇最佳方案。71 第一方案的期望收益=100 x0.7+(-20)x0.3=64（萬元）第二方案的期望收益=40 x0.7+30 x0.3=37（萬元）第一方案預(yù)期的凈收益=64-30=34（萬元）第二方案預(yù)期的凈收益=37-20=17（萬元）比較兩者，可看出應(yīng)選擇第一方案。72例11.某企業(yè)現(xiàn)在生產(chǎn)某產(chǎn)品，生產(chǎn)規(guī)模不大。根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)分析，明年產(chǎn)品的銷路有兩種可能

45、：銷路好(市場(chǎng)需求大增)與銷路一般(與今年的市場(chǎng)需求持平)，各種情況出現(xiàn)的概率分別為0.7和0.3。為適應(yīng)市場(chǎng)需求可能的變化，企業(yè)在今年第四季度有兩種方案可供選擇：(1)新建生產(chǎn)線（可以滿足銷路好的需求）；(2)改進(jìn)生產(chǎn)線（可以滿足銷路一般的需求）。如果今年沒有上新生產(chǎn)線，到明年市場(chǎng)需求旺盛，企業(yè)還可以采取兩種方案：(1)緊急安裝新生產(chǎn)線；(2)加班和外包。各種方案的收益值在下表中給出各生產(chǎn)方案在不同市場(chǎng)情況下的收益各生產(chǎn)方案在不同市場(chǎng)情況下的收益/萬元萬元項(xiàng)目項(xiàng)目銷路好銷路好銷路一般銷路一般(1)(1)新建生產(chǎn)線新建生產(chǎn)線30003000-200-200(2)(2)改進(jìn)生產(chǎn)線改進(jìn)生產(chǎn)線500

46、5002.12.1緊急安裝新生產(chǎn)線緊急安裝新生產(chǎn)線150015002.22.2加班生產(chǎn)和外包加班生產(chǎn)和外包2000200073(1)決策節(jié)點(diǎn)B的值=Max(1500,2000)=2000(2)狀態(tài)點(diǎn)1的期望收益E10.7x3000+0.3x(-200)=1500狀態(tài)點(diǎn)2的期望收益E20.7x2000+0.3x500=1550(3)比較兩個(gè)方案枝相連的兩個(gè)狀態(tài)點(diǎn)上的期望收益：今年采用方案2,改進(jìn)生產(chǎn)線；明年如果銷路好，則采用加班生產(chǎn)和外包方案；如果銷路一般，則用原來的生產(chǎn)能力生產(chǎn)。A 12新建生產(chǎn)線改進(jìn)生產(chǎn)線銷路好 0.73000萬元銷路一般 0.3-200萬元銷路好0.7 B緊急安裝 1500

47、萬元加班與外包 2000萬元銷路一般0.3 500萬元74例12.某企業(yè)準(zhǔn)備生產(chǎn)某種新產(chǎn)品。預(yù)計(jì)該種產(chǎn)品的銷售有兩種可能：銷路好，概率為0.7；銷路差，概率為0.3?？刹扇〉姆桨赣腥齻€(gè)：方案I，建設(shè)一新車間，使用期為10年，方案II，對(duì)現(xiàn)有設(shè)備和廠房進(jìn)行改造，使用期為10年；方案III，先按II方案進(jìn)行，如果銷路好，三年后再進(jìn)行擴(kuò)建，擴(kuò)建部分使用期7年。有關(guān)數(shù)據(jù)如下表所列。989820203030180180120120IIIIII-20-203030202030300 0120120IIII-20-20100100-20-201001000 0300300I I銷路差銷路差銷路好銷路好銷路差

48、銷路差銷路好銷路好后七年后七年頭三年頭三年三年后三年后當(dāng)前當(dāng)前每年損益值每年損益值投資額投資額方案方案三個(gè)方案的投資額及其損益值三個(gè)方案的投資額及其損益值單位：萬元單位：萬元75EI=100 x10 x0.7+(-20)x10 x0.3-300=340(萬元萬元)EII=30 x10 x0.7+20 x10 x0.3-120=150(萬元萬元)E1=98x7x1-180=506(萬元萬元)E2=30 x7x1=210(萬元萬元)比較比較1、的期望值，剪去點(diǎn)、的期望值，剪去點(diǎn)2EIII=(30 x3+506)x0.7+20 x10 x0.3-120=(萬元萬元)結(jié)論：取方案結(jié)論：取方案III 新建改造改建 I II III340150357.2銷路好(0.7)銷路差(0.3)銷路好(0.7)銷路差(0.3)銷路好(0.7)銷路差(0.3)506506210擴(kuò)建不擴(kuò)建100 x10-20 x1030 x10 20 x10 98x7 30 x7 20 x101 2