《績(jī)效考核管理》PPT課件.ppt

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1、,績(jī)效考核管理,,績(jī)效考核的定義,績(jī)效考核（performance examine）是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，涉及到公司的發(fā)展規(guī)劃、戰(zhàn)略目標(biāo)體系及其目標(biāo)責(zé)任體系、指標(biāo)評(píng)價(jià)體系、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)價(jià)內(nèi)容及評(píng)價(jià)方法等，其核心是促進(jìn)企業(yè)管理水準(zhǔn)的提高及綜合實(shí)力的增強(qiáng)，其實(shí)質(zhì)是使員工個(gè)人的能力得以提升，并確保人盡其才，使人力資源的作用發(fā)揮到極致。 明確這個(gè)概念，可以明確績(jī)效考核的目的及重點(diǎn)。企業(yè)制定了發(fā)展規(guī)劃、戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，為了更好的完成這個(gè)目標(biāo)需要把目標(biāo)分階段分解到各部門(mén)各人員身上，也就是說(shuō)每個(gè)人都有任務(wù)?？?jī)效考核就是對(duì)企業(yè)人員完成目標(biāo)情況的一個(gè)跟蹤、記錄、考評(píng)。,,績(jī)效考核的內(nèi)容和目的,績(jī)效考核：收集、分析、傳遞有

2、關(guān)個(gè)人在工作崗位上的工作行為、表現(xiàn)和工作結(jié)果等方面信息的過(guò)程。 績(jī)效考核是檢測(cè)產(chǎn)品結(jié)果和顧客需求的滿(mǎn)意程度。 國(guó)內(nèi)許多企業(yè)實(shí)行的績(jī)效考核，其實(shí)只是績(jī)效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)。完整的績(jī)效管理應(yīng)當(dāng)是一個(gè)循環(huán)流程，包括績(jī)效目標(biāo)制訂、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核和績(jī)效激勵(lì)等內(nèi)容。兩者最大的不同在于，績(jī)效考核是在年底對(duì)過(guò)去績(jī)效情況的回顧，甚至有些公司是到了年底才匆忙制訂了考核的標(biāo)準(zhǔn)、條款和權(quán)重，針對(duì)的是點(diǎn)；而績(jī)效管理則是向前看，側(cè)重過(guò)程，通常需要一年時(shí)間完成整個(gè)流程。 有新觀點(diǎn)認(rèn)為：績(jī)效考核是計(jì)算企業(yè)的合力的過(guò)程。通過(guò)一定的手段衡量出哪些因素推動(dòng)企業(yè)發(fā)展，哪些因素制約企業(yè)發(fā)展。從而找到平衡點(diǎn)，以達(dá)到企業(yè)和諧發(fā)展的目的。

3、,,績(jī)效考核的應(yīng)用,績(jī)效考核的應(yīng)用重點(diǎn)在薪酬和績(jī)效的結(jié)合上。薪酬與績(jī)效在人力資源管理中，是兩個(gè)密不可分的環(huán)節(jié)。在設(shè)定薪酬時(shí)，一般已將薪酬分解為固定工資和績(jī)效工資，績(jī)效工資正是通過(guò)績(jī)效予以體現(xiàn)，而對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核也必須要表現(xiàn)在薪酬上，否則績(jī)效和薪酬都失去了激勵(lì)的作用。,,績(jī)效考核的困惑,推行績(jī)效考核前，一片和諧，推行績(jī)效考核后，矛盾重重 考核指標(biāo)難以量化，量化指標(biāo)需要的數(shù)據(jù)難以獲取 把全部的注意力集中在幾個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)上外部不可控因素與主觀因素究竟哪個(gè)影響了績(jī)效的實(shí)現(xiàn)，影響的程度分別有多大,,績(jī)效考核體系需要大道至簡(jiǎn),績(jī)效考核是一個(gè)亙古不變的話題，從古至今，無(wú)論是帝王諸侯，還是企業(yè)老總與人力資

4、源管理者，都經(jīng)常面臨著績(jī)效評(píng)價(jià)的困擾。在一個(gè)組織內(nèi)部，大部分成員都會(huì)認(rèn)為自己的績(jī)效表現(xiàn)高于平均水平，而實(shí)際上這是不可能的。所以，績(jī)效考核必須要做，但又常常導(dǎo)致考核雙方以及其他利益相關(guān)者之間產(chǎn)生激烈的沖突與矛盾，使管理者身陷績(jī)效管理的困境。 績(jī)效考核體系是一個(gè)復(fù)雜的管理系統(tǒng)，是對(duì)績(jī)效實(shí)現(xiàn)過(guò)程各要素的管理，是基于企業(yè)戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上的一種管理活動(dòng)。它需要通過(guò)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，并將績(jī)效成績(jī)用于企業(yè)日常管理活動(dòng)中，以激勵(lì)員工業(yè)績(jī)持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略與目標(biāo)。 很多管理者為了盡可能的避免沖突與矛盾，實(shí)現(xiàn)客觀、公平與公正，設(shè)計(jì)績(jī)效考核體系的時(shí)候習(xí)慣性的陷入求全責(zé)備的誤區(qū)中。盲目的引進(jìn)了

5、很多先進(jìn)的績(jī)效考核工具，如BSC、EVA、KPI、360度績(jī)效評(píng)估等，制定了長(zhǎng)篇大論的績(jī)效管理制度，設(shè)計(jì)了大量的績(jī)效考核表單，規(guī)劃了完備的績(jī)效考核流程。等到績(jī)效實(shí)施的時(shí)候才發(fā)現(xiàn)操作起來(lái)非常的困難，各種各樣的問(wèn)題一下子都暴露出來(lái)了，費(fèi)了九牛二虎之力設(shè)計(jì)的績(jī)效考核體系最終不得不擱淺或者進(jìn)行大手術(shù)。,,溝通貫穿績(jī)效考核的始終,為什么推行績(jī)效考核前，公司上下一片和諧，推行績(jī)效考核后，矛盾重重？一個(gè)重要的原因在于溝通出了問(wèn)題。!--empirenews.page-- 溝通是績(jī)效管理中非常關(guān)鍵、需要不斷強(qiáng)調(diào)的問(wèn)題，也是大家最容易忽視的問(wèn)題，因?yàn)?，人們“太了解溝通”了，“天天都在溝通”，認(rèn)為“溝通很簡(jiǎn)單”。

6、在績(jī)效管理中，溝通不僅僅是簡(jiǎn)單的針對(duì)工作完成情況進(jìn)行核實(shí)，也不是為了績(jī)效評(píng)分討價(jià)還價(jià)，績(jī)效溝通的根本目的，就是對(duì)員工實(shí)施績(jī)效計(jì)劃的過(guò)程進(jìn)行有效的管理，并且明確公司對(duì)于員工的期望，加強(qiáng)管理者與被管理者之間的相互理解和信任。 很多管理者也認(rèn)識(shí)到溝通的重要性，他們會(huì)在績(jī)效反饋與面談階段高度重視溝通，希望通過(guò)溝通促進(jìn)被考核者對(duì)績(jī)效評(píng)估的結(jié)果達(dá)成共識(shí)，讓員工認(rèn)識(shí)到本績(jī)效期內(nèi)自己取得的進(jìn)步和存在的缺點(diǎn)，與員工一起制定績(jī)效改善的計(jì)劃并協(xié)商下一績(jī)效管理周期的績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)?？?jī)效反饋與面談階段卓有成效的溝通將在一定程度上促進(jìn)整個(gè)績(jī)效評(píng)估工作的成效。,,考核指標(biāo)不要為了量化而量化,績(jī)效考核指標(biāo)能量化自然是一件

7、好事，如產(chǎn)量、利潤(rùn)、成本等可量化的指標(biāo)，能夠很客觀地反映被評(píng)估者之間的績(jī)效差異；實(shí)際考核中很多指標(biāo)卻難以量化。管理者需要區(qū)分指標(biāo)難以量化的幾種情況：一種是指標(biāo)本身確實(shí)無(wú)法量化，如能力與態(tài)度指標(biāo)。對(duì)于這類(lèi)指標(biāo)，通常采用主觀打分的方式進(jìn)行評(píng)價(jià)。為了盡可能的減少主觀打分的偏差，管理者需要建立不同職位序列和職位層級(jí)的能力素質(zhì)模型，基于素質(zhì)模型細(xì)化打分標(biāo)準(zhǔn)；一種是企業(yè)數(shù)據(jù)管理基礎(chǔ)薄弱，指標(biāo)量化的數(shù)據(jù)難以獲取。對(duì)于這類(lèi)指標(biāo)，建議企業(yè)先不要以量化的指標(biāo)進(jìn)行考核，應(yīng)該著手建立數(shù)據(jù)監(jiān)測(cè)和獲取機(jī)制，等到數(shù)據(jù)可獲取性及準(zhǔn)確性問(wèn)題解決了，再以量化的指標(biāo)形式進(jìn)行評(píng)價(jià)；還有一種指標(biāo)，指標(biāo)本身可以量化，數(shù)據(jù)也是可以采集的，

8、但是指標(biāo)量化的成本非常高，而指標(biāo)本身對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略與目標(biāo)的價(jià)值不大。對(duì)于這類(lèi)指標(biāo)，建議從其他角度進(jìn)行指導(dǎo)與評(píng)價(jià)，或者采用間接量化的方式進(jìn)行評(píng)價(jià)?？傊?jī)效考核指標(biāo)不能為了量化而量化，量化是手段而不是目的，績(jī)效評(píng)價(jià)的最終目的是服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略與目標(biāo)。,,績(jī)效管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)調(diào)整的體系,績(jī)效管理體系是在一定的外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境的基礎(chǔ)上確立的，脫離了內(nèi)外環(huán)境的基礎(chǔ)，績(jī)效管理體系就如同魚(yú)兒離開(kāi)水一樣難以存活。比如，在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)一片大好的環(huán)境下，企業(yè)設(shè)計(jì)指標(biāo)、確定指標(biāo)值更多的傾向于增長(zhǎng)與發(fā)展，績(jī)效結(jié)果更多體現(xiàn)的是被評(píng)價(jià)者的主觀努力。然而，當(dāng)經(jīng)濟(jì)下行期或者受到外部環(huán)境等客觀因素的影響，例如，不可預(yù)知和影響的原材料市

9、場(chǎng)價(jià)格的大幅波動(dòng)帶來(lái)的盈利和虧損，政策變動(dòng)帶來(lái)的產(chǎn)品滯銷(xiāo)或供不應(yīng)求等，使得很多人覺(jué)得，那些增長(zhǎng)型的指標(biāo)和指標(biāo)值是企業(yè)強(qiáng)加給個(gè)人的，并且拒絕接受?；蛘哒J(rèn)為績(jī)效目標(biāo)沒(méi)有達(dá)成，責(zé)任不在于主觀因素，而是由客觀因素導(dǎo)致的，盡可能的規(guī)避主觀責(zé)任。,,績(jī)效考核方法,1、圖尺度考核法（Graphic Rating Scale，GRS）：是最簡(jiǎn)單和運(yùn)用最普遍的績(jī)效考核技術(shù)之一，一般采用圖尺度表填寫(xiě)打分的形式進(jìn)行。 2、交替排序法（Alternative Ranking Method，ARM）：是一種較為常用的排序考核法。其原理是：在群體中挑選出最好的或者最差的績(jī)效表現(xiàn)者，較之于對(duì)其績(jī)效進(jìn)行絕對(duì)考核要簡(jiǎn)單易行得多

10、。因此，交替排序的操作方法就是分別挑選、排列的“最好的”與“最差的”，然后挑選出“第二好的”與“第二差的”，這樣依次進(jìn)行，直到將所有的被考核人員排列完全為止，從而以?xún)?yōu)劣排序作為績(jī)效考核的結(jié)果。交替排序在操作時(shí)也可以使用績(jī)效排序表。,,績(jī)效考核的原則,1、公平原則公平是確立和推行人員考績(jī)制度的前提。不公平，就不可能發(fā)揮考績(jī)應(yīng)有的作用。 2、嚴(yán)格原則 考績(jī)不嚴(yán)格，就會(huì)流于形式，形同虛設(shè)?？伎?jī)不嚴(yán)，不僅不能全面地反映工作人員的真實(shí)情況，而且還會(huì)產(chǎn)生消極的后果?？伎?jī)的嚴(yán)格性包括：要有明確的考核標(biāo)準(zhǔn)；要有嚴(yán)肅認(rèn)真的考核態(tài)度；要有嚴(yán)格的考核制度與科學(xué)而嚴(yán)格的程序及方法等。 3、單頭考評(píng)的原則 對(duì)各級(jí)職工的

11、考評(píng)，都必須由被考評(píng)者的“直接上級(jí)”進(jìn)行。直接上級(jí)相對(duì)來(lái)說(shuō)最了解被考評(píng)者的實(shí)際工作表現(xiàn)(成績(jī)、能力、適應(yīng)性)，也最有可能反映真實(shí)情況。間接上級(jí)(即上級(jí)的上級(jí))對(duì)直接上級(jí)作出的考評(píng)評(píng)語(yǔ)，不應(yīng)當(dāng)擅自修改。這并不排除間接上級(jí)對(duì)考評(píng)結(jié)果的調(diào)整修正作用。單頭考評(píng)明確了考評(píng)責(zé)任所在，并且使考評(píng)系統(tǒng)與組織指揮系統(tǒng)取得一致，更有利于加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)組織的指揮機(jī)能。 4、結(jié)果公開(kāi)原則 考績(jī)的結(jié)論應(yīng)對(duì)本人公開(kāi)，這是保證考績(jī)民主的重要手段。這樣做，一方面，可以使被考核者了解自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)、長(zhǎng)處和短處，從而使考核成績(jī)好的人再接再厲，繼續(xù)保持先進(jìn)；也可以使考核成績(jī)不好的人心悅誠(chéng)服，奮起上進(jìn)。另一方面，還有助于防止考績(jī)中可能出

12、現(xiàn)的偏見(jiàn)以及種種誤差，以保證考核的公平與合理。 5、結(jié)合獎(jiǎng)懲原則 依據(jù)考績(jī)的結(jié)果，應(yīng)根據(jù)工作成績(jī)的大小、好壞，有賞有罰，有升有降，而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵(lì)相聯(lián)系。而且還必須通過(guò)工資、獎(jiǎng)金等方式同物質(zhì)利益相聯(lián)系，這樣，才能達(dá)到考績(jī)的真正目的。 6、客觀考評(píng)的原則 人事考評(píng)應(yīng)當(dāng)根據(jù)明確規(guī)定的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，針對(duì)客觀考評(píng)資料進(jìn)行評(píng)價(jià)，盡量避免滲入主觀性和感情色彩。 7、反饋的原則 考評(píng)的結(jié)果(評(píng)語(yǔ))一定要反饋給被考評(píng)者本人，否則就起不到考評(píng)的教育作用。在反饋考評(píng)結(jié)果的同時(shí)，應(yīng)當(dāng)向被考評(píng)者就評(píng)語(yǔ)進(jìn)行說(shuō)明解釋?zhuān)隙ǔ煽?jī)和進(jìn)步，說(shuō)明不足之處，提供今后努力的參考意見(jiàn)等等。 8、差別的原則 考核的等級(jí)之間應(yīng)

13、當(dāng)有鮮明的差別界限，針對(duì)不同的考評(píng)評(píng)語(yǔ)在工資、晉升、使用等方面應(yīng)體現(xiàn)明顯差別，使考評(píng)帶有刺激性，鼓勵(lì)職工的上進(jìn)心。,,績(jī)效考核6步走,企業(yè)的績(jī)效考核，應(yīng)當(dāng)分作六個(gè)具體的行動(dòng)步驟組織實(shí)施。把每一個(gè)步驟列為一個(gè)作業(yè)單元，在行動(dòng)前精心組織操作培訓(xùn)和專(zhuān)項(xiàng)輔導(dǎo)，并進(jìn)行必要的模擬演練。 第一步 確定考核周期 依據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)際情況（包括管理形態(tài)、市場(chǎng)周期、銷(xiāo)售周期和生產(chǎn)周期），確定合適的考核周期，工作考核一般以月度為考核周期。每個(gè)周期進(jìn)行一次例行的重點(diǎn)工作績(jī)效考核。對(duì)需要跨周期才可能完成的工作，也應(yīng)列入工作計(jì)劃，進(jìn)行考核?？梢詫?shí)行時(shí)段與終端相結(jié)合的考核方法，在開(kāi)展工作的考核周期，考核工作的進(jìn)展情況，在

14、完成工作的考核周期，考核工作的終端結(jié)果。 第二步 編制工作計(jì)劃 按照考核周期，作為考核對(duì)象的職能部門(mén)、業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)和工作責(zé)任人，于周期期初編制所在部門(mén)或崗位的工作計(jì)劃，對(duì)納入考核的重點(diǎn)工作內(nèi)容進(jìn)行簡(jiǎn)要描述。每一項(xiàng)重點(diǎn)工作都要明確設(shè)置工作完成的時(shí)間指標(biāo)和質(zhì)效指標(biāo)。同時(shí)按照預(yù)先設(shè)定的計(jì)分要求，設(shè)置每一項(xiàng)重點(diǎn)工作的考核分值。必要時(shí)，附加開(kāi)展重點(diǎn)工作的保障措施。周期工作計(jì)劃應(yīng)按照時(shí)間要求編制完成，并報(bào)送考核執(zhí)行人確認(rèn)，然后付諸實(shí)施。 第三步 校正量效化指標(biāo) 績(jī)效考核強(qiáng)調(diào)要求重點(diǎn)工作的開(kāi)展和完成必須設(shè)置量效化指標(biāo)，量化指標(biāo)是數(shù)據(jù)指標(biāo)，效化指標(biāo)是成效指標(biāo)。重點(diǎn)工作的量效化指標(biāo)，反映了重點(diǎn)工作的效率要求和價(jià)值預(yù)

15、期。另外，在實(shí)際工作的操作中，并不是所有的工作結(jié)果或成效，都可以用數(shù)據(jù)指標(biāo)進(jìn)行量化的，而效化指標(biāo)則比較難以設(shè)置和確定，需要一定的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)和及時(shí)的信息溝通。因此，考核執(zhí)行人應(yīng)會(huì)同考核對(duì)象，對(duì)重點(diǎn)工作的量效化指標(biāo)進(jìn)行認(rèn)真校正并最終確定，保障重點(diǎn)工作的完成質(zhì)效。,,績(jī)效考核6步走,第四步 調(diào)控考核過(guò)程 在管理運(yùn)轉(zhuǎn)中，存在并發(fā)生著不確定性因素，容易造成工作變數(shù)，考核也是如此。當(dāng)工作的變化、進(jìn)展和預(yù)置的計(jì)劃發(fā)生沖突時(shí)，首先應(yīng)該對(duì)變化的事物進(jìn)行分析，準(zhǔn)確識(shí)別變化的原因和走向，然后對(duì)工作計(jì)劃和考核指標(biāo)作出及時(shí)、適當(dāng)?shù)恼{(diào)整改進(jìn)。 第五步 驗(yàn)收工作成效 每個(gè)周期期末，在設(shè)定的時(shí)間內(nèi)，考核執(zhí)行人依據(jù)預(yù)置或調(diào)整的周

16、期工作計(jì)劃，對(duì)考核對(duì)象的重點(diǎn)工作完成情況，進(jìn)行成效驗(yàn)收。按照每項(xiàng)工作設(shè)置的量效化指標(biāo)和考核分值，逐項(xiàng)核實(shí)工作成效，逐項(xiàng)進(jìn)行評(píng)分記分，累計(jì)計(jì)算考核對(duì)象該考核周期重點(diǎn)工作完成情況的實(shí)際得分，并就工作的績(jī)效改進(jìn)做出點(diǎn)評(píng)。 第六步 考核結(jié)果運(yùn)用 考核的目的是改進(jìn)績(jī)效、推進(jìn)工作、提高效率。考核對(duì)象重點(diǎn)工作完成情況的實(shí)際得分即為考核結(jié)果。如何運(yùn)用考核結(jié)果，會(huì)直接影響考核的激勵(lì)作用。要切實(shí)結(jié)合企業(yè)管理資源的實(shí)際情況，充分考慮企業(yè)文化的負(fù)載能力，在這個(gè)基礎(chǔ)上選擇和確定考核結(jié)果的運(yùn)用方式。在這里簡(jiǎn)說(shuō)幾種考核結(jié)果的運(yùn)用方法。 一是考薪掛鉤，就是考核結(jié)果與薪資收入并軌，按照考核得分，計(jì)算薪資實(shí)際收入。這個(gè)薪資可能是

17、職能職務(wù)薪酬或崗位工資，也可以使獨(dú)立設(shè)立的績(jī)效工資，還可能是效益獎(jiǎng)金。 二是考職掛鉤，把考核結(jié)果與考核對(duì)象的職位掛鉤?？己藢?duì)象由于主觀因素，在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)不能按計(jì)劃完成重點(diǎn)工作或者不適于承擔(dān)所在崗位的工作職責(zé)，應(yīng)合理地調(diào)整其崗位或職務(wù)，避免重點(diǎn)工作遭受損失。 三是信息整合，通過(guò)考核，可以反映、整合并有效利用多個(gè)方面的考核信息。有資源配置信息、崗位設(shè)置信息、管理?yè)p耗信息、工作問(wèn)題信息和人才信息等等。考核結(jié)果的信息運(yùn)用，能夠?yàn)槠髽I(yè)的工作決策、管理運(yùn)轉(zhuǎn)和人才的培養(yǎng)使用，提供重要的信息支持。,,績(jī)效考核的方法,配對(duì)比較法（Paired Comparison Method，PCM）：是一種更為細(xì)致的通過(guò)排

18、序來(lái)考核績(jī)效水平的方法，它的特點(diǎn)是每一個(gè)考核要素都要進(jìn)行人員間的兩兩比較和排序，使得在每一個(gè)考核要素下，每一個(gè)人都和其他所有人進(jìn)行了比較，所有被考核者在每一個(gè)要素下都獲得了充分的排序。 強(qiáng)制分布法（Forced Distribution Method，F(xiàn)DM）：是在考核進(jìn)行之前就設(shè)定好績(jī)效水平的分布比例，然后將員工的考核結(jié)果安排到分布結(jié)構(gòu)里去。,,績(jī)效考核的方法,關(guān)鍵事件法（Critical Incident Method，CIM）：是一種通過(guò)員工的關(guān)鍵行為和行為結(jié)果來(lái)對(duì)其績(jī)效水平進(jìn)行績(jī)效考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現(xiàn)出來(lái)的非常優(yōu)秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來(lái)，

19、然后在考核時(shí)點(diǎn)上（每季度，或者每半年）與該員工進(jìn)行一次面談，根據(jù)記錄共同討論來(lái)對(duì)其績(jī)效水平做出考核。 行為錨定等級(jí)考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS）：是基于對(duì)被考核者的工作行為進(jìn)行觀察、考核，從而評(píng)定績(jī)效水平的方法。,,績(jī)效考核的方法,目標(biāo)管理法（Management by Objectives，MBO）：目標(biāo)管理法是現(xiàn)代更多采用的方法，管理者通常很強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)、銷(xiāo)售額和成本這些能帶來(lái)成果的結(jié)果指標(biāo)。在目標(biāo)管理法下，每個(gè)員工都確定有若干具體的指標(biāo)，這些指標(biāo)是其工作成功開(kāi)展的關(guān)鍵目標(biāo)，它們的完成情況可以作為評(píng)價(jià)員工的依據(jù)。 敘述法：在進(jìn)行考核時(shí)，

20、以文字?jǐn)⑹龅姆绞秸f(shuō)明事實(shí)，包括以往工作取得了哪些明顯的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。 360考核法：又稱(chēng)交叉考核（PIV），亦即，將原本由上到下，由上司評(píng)定下屬績(jī)效的舊方法，轉(zhuǎn)變?yōu)槿轿?60交叉形式的績(jī)效考核。在考核時(shí)，通過(guò)同事評(píng)價(jià)、上級(jí)評(píng)價(jià)、下級(jí)評(píng)價(jià)、客戶(hù)評(píng)價(jià)以及個(gè)人評(píng)價(jià)來(lái)評(píng)定績(jī)效水平的方法。交叉考核，不僅是績(jī)效評(píng)定的依據(jù)，更能從中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并進(jìn)行改革提升。找出問(wèn)題原因所在，并著手?jǐn)M定改善工作計(jì)劃。,,關(guān)于營(yíng)銷(xiāo)績(jī)效考核衡量指標(biāo),1.營(yíng)業(yè)收入; 2.成本降低率; 3.利潤(rùn)率; 4.重點(diǎn)產(chǎn)品(服務(wù))收入達(dá)成率; 5.回款率; 6.資金周轉(zhuǎn)率; 7.庫(kù)存周轉(zhuǎn)率;,,技術(shù)創(chuàng)新的績(jī)效考核指標(biāo),1

21、.新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)率 2.技術(shù)創(chuàng)新達(dá)成率 3.新研發(fā)產(chǎn)品銷(xiāo)售占比 4.新項(xiàng)目獲獎(jiǎng)數(shù) 5.核心技術(shù)市場(chǎng)地位,,績(jī)效考核的基本概念,1.績(jī)效：就是工作的成果。主要績(jī)效指標(biāo)：利潤(rùn)額，營(yíng)業(yè)收入，回款率，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，客戶(hù)滿(mǎn)意度，交貨及時(shí)率，售后服務(wù)等。 2.企業(yè)管理中組織，流程與績(jī)效考核的關(guān)系：組織架構(gòu)是企業(yè)的縱向管理，企業(yè)的管理崗位的設(shè)立，職責(zé)與義務(wù);流程是企業(yè)的橫向管理，是崗位與崗位之?？?jī)效考核是對(duì)各職位人員工作結(jié)果的考評(píng)。一切組織的目的是為組織的績(jī)效，績(jī)效是一整套的系統(tǒng)，與公司的整體經(jīng)營(yíng)管理體系建立關(guān)系。 3.績(jī)效考核是衡量職責(zé)，流程工作成果的參數(shù)，是工作的效率和效果的體現(xiàn)，可以用量化數(shù)據(jù)表現(xiàn)出來(lái)。,,,4.清晰的激勵(lì)是最好的激勵(lì)。績(jī)效與公司整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。 5.有了目標(biāo)才有工作，企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，如果一個(gè)重要領(lǐng)域沒(méi)有目標(biāo)，這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被忽視。管理者應(yīng)該通過(guò)目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理，當(dāng)組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對(duì)其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個(gè)部門(mén)以及各個(gè)人的分目標(biāo)。管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核，評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲。 6.制定游戲規(guī)則：目標(biāo)壓力，激勵(lì)規(guī)則，方式方法;定崗，定職，定績(jī)效考核。目標(biāo)永遠(yuǎn)不能給下屬說(shuō)的算。,