企業(yè)組織機構的設置

《企業(yè)組織機構的設置》由會員分享，可在線閱讀，更多相關《企業(yè)組織機構的設置（34頁珍藏版）》請在裝配圖網上搜索。

1、企業(yè)組織機構的設置,2020/9/3,2,組織結構基本概念,組織結構是組織內部分工協(xié)作的基本形式，它規(guī)定了管理對象、工作范圍和聯(lián)絡事宜。 組織理論,2020/9/3,3,組織設計的基本原則（5條）,目標任務 分工協(xié)作 管理幅度 集權分權 穩(wěn)定適應,為了完成任務,大家分工, 有人管理領導 但不能一個人說了算 否則 不能穩(wěn)定,2020/9/3,4,5原則的要求,理解,能適當發(fā)揮 目標任務:組織結構是戰(zhàn)略實現的手段,兩者是目標和手段的關系,衡量組織結構的優(yōu)劣就看是否有利于組織戰(zhàn)略目標的實現 分工協(xié)作原則:工作量大,為了提高效率,因此必須進行合理分工,但是在分工的基礎上,必須加強協(xié)作與配合,才能保證管

2、理工作的順利開展 橫向協(xié)調途徑:系統(tǒng)管理委員會全局觀念,2020/9/3,5,有效管理幅度:直接下屬的人數要有一定水平的控制 集權與分權相結合: 穩(wěn)定性和適應性:既要穩(wěn)定運轉,又要能夠適應環(huán)境的變化,2020/9/3,6,組織機構的類型 1、直線制組織機構 直線制組織機構是一種最簡單的集權式組織結構形式，又稱軍隊式結構。其領導關系按垂直系統(tǒng)建立，不設立專門的職能機構，自上而下形成垂直領導與被領導關系。,2020/9/3,7,直線制優(yōu)點： 1、結構簡單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一； 2、責權關系明確； 3、橫向聯(lián)系少，內部協(xié)調容易； 4、信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率較高。 缺點： 缺乏專業(yè)化分工

3、，要求領導是全才；不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。 適用于： 規(guī)模較小或業(yè)務活動簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。,2020/9/3,8,2、直線職能制： 以直線制結構為基礎，在經理領導下設置相應的只能部門，實行經理統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導向結合的組織結構形式。,2020/9/3,9,直線職能制的優(yōu)點： 1、經理對業(yè)務和職能部門均實行垂直式領導，各級直線管理人員在職權范圍內對直接下屬有指揮和命令的權力，并對此承擔全部責任。 2、職能部門是經理的參謀和助手，沒有直接指揮權，其職能是向上級提供信息和建議，并對業(yè)務部門指導和監(jiān)督，因此它與業(yè)務部門的關系只是一種指導關系，而非領導關系。 特點： 分權與集權相

4、結合的組織形式，保留直線制統(tǒng)一指揮優(yōu)點的基礎上，引入專業(yè)化管理。 缺點： 1、當職能部門數量較多時，各部門之間的橫向聯(lián)系和協(xié)作非常復雜和困難。 2、各生產部門和職能部門都需要向經理請示、匯報導致經理無暇顧及企業(yè)面臨的重大問題。 適用于： 企業(yè)規(guī)模中等、職能部門不多的企業(yè)。,2020/9/3,10,3、事業(yè)部制 也稱分權制結構，是一種在直線職能制基礎上演變而成的現代企業(yè)組織結構形式。 事業(yè)部制遵循“集中決策，分散經營”的總原則，按產品、地區(qū)和顧客等標志將企業(yè)劃分為若干相對獨立的經營單位，分別組成事業(yè)部。 各事業(yè)部在經營管理方面有較大的自主權，實行獨立核算、自負盈虧，并可根據經營需要設置相應的職能

5、部門。 總公司主要負責研究和制定重大方針、政策，掌握投資、重要人員任免、價格幅度和經營監(jiān)督等方面的大權，并通過利潤指標對事業(yè)部實施控制。,2020/9/3,11,2020/9/3,12,優(yōu)點： 1、權力下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務，集中精力于外部環(huán)境的研究，制定長遠的全局性的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，使其成為強有力的決策中心。 2、各事業(yè)部自主處理日常工作，有助于提高其經營適應能力。 3、各事業(yè)部可以集中力量從事某一方面的經營活動，實現高度專業(yè)化，整個企業(yè)可以容納若干經營特點有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)。 4、各事業(yè)部經營責任和權限明確，物質利益與經營狀況緊密掛鉤。 缺點： 1、容易造成

6、組織機構重疊，管理人員膨脹； 2、各事業(yè)部獨立性強，考慮問題容易忽視企業(yè)整體利益。 適用于： 經營規(guī)模大、生產經營業(yè)務多樣化、市場環(huán)境差異大、要求較強適應性的企業(yè)。,2020/9/3,13,4、矩陣制 由職能部門系列和為完成某一臨時任務而組建的項目小組系列組成。最大特點是具有雙重命令系統(tǒng)。,2020/9/3,14,優(yōu)點： 1、加強了各職能部門的橫向聯(lián)系，具有較大的機動性和適應性。 2、實行了集權與分權較優(yōu)的結合。 3、有利于發(fā)揮專業(yè)人員的潛力。 4、有利于各種人才的培養(yǎng)。 缺點： 1、由于這種組織形式是實行縱向、橫向的雙重領導，處理不當，會由于意見分歧而造成工作中的扯皮現象和矛盾。 2、組織關

7、系較復雜，對項目負責人的要求較高。 3、由于這種形式一般還具有臨時性的特點，因而也容易導致人心不穩(wěn)。 適用于： 臨時性工作任務較多或突發(fā)事件頻繁的企業(yè)。,2020/9/3,15,5.多維立體,矩陣制和事業(yè)部制結合 三個利潤中心: 產品：利潤； 職能：專業(yè)成本 地區(qū)：地區(qū)利潤中心 適合跨國公司和規(guī)模巨大的公司,2020/9/3,16,6.模擬分權制,連續(xù)生產的鋼鐵、化工企業(yè)由于產品品種或生產工藝過程所限，難以分解成幾個獨立的事業(yè)部。如連續(xù)生產的石油化工，甲單位生產出來的“產品”直接就成為乙生產單位的原料，這當中無需停頓和中轉。 模擬，就是要模擬事業(yè)部制的獨立經營，單獨核算，而不是真正的事業(yè)部，實

8、際上是一個個“生產單位”。這些生產單位有自己的職能機構，享有盡可能大的自主權，負有“模擬性”的盈虧責任 。 它們之間的經濟核算， 依據企業(yè)內部的價格。,2020/9/3,17,7.企業(yè)集團,母子公司為主體 產權關系 經營協(xié)作關系 眾多企業(yè)法人組織 經濟聯(lián)合體 具體形式有:卡特爾 托拉斯 辛迪加等,2020/9/3,18,組織機構圖的制作方法,組織系統(tǒng)圖的種類： 組織機構圖：說明公司各個部門及職能科室、業(yè)務部門設置以及管理層次、相互關系的圖。 組織職務圖：表示各機構中所設立的各種職務的名稱、種類的圖。要說明人員編制的情況，有時也可以填上職務現任人員的姓名及有關情況。,2020/9/3,19,組織

9、職能圖：表示各級行政負責人或員工主要職責范圍的圖。,2020/9/3,20,組織功能圖：表示某個機構或崗位主要功能圖。 表明具有參謀作用機構或崗位的圖。,2020/9/3,21,反映代理上級整個職能或一部分職能機構、崗位或人員的圖。,2020/9/3,22,表明由兩個或更多的機構、崗位分擔上級功能的圖。 表明現存脫離組織系統(tǒng)的或沒有任何責任和權限的機構，如顧問咨詢機構等。,咨詢顧問機構,2020/9/3,23,組織結構設計的程序,分析影響因素: 四個 規(guī)模 戰(zhàn)略 環(huán)境 信息溝通 劃分部門 選擇部門結構 形成組織結構 調整組織結構,2020/9/3,24,繪制組織系統(tǒng)圖時注意：,1、應明確企業(yè)各

10、級機構的職能。 2、將所管轄的業(yè)務內容一一列出，并將相似的工作綜合歸類。 3、將已經分類的工作逐項分配給下一個層次，并按所管業(yè)務的性質劃分出執(zhí)行命令的實際工作直線部門和職能部門。,2020/9/3,25,設計原則 組織結構 特點 工作和任務為中心 直線制 直線職能 事業(yè)部 不明確 不穩(wěn)定 成果為中心 綜合運用組織設計結果 穩(wěn)定 適應 關系為中心 模擬分權 事業(yè)部制 穩(wěn)定 明確,2020/9/3,26,組織信息的來源： 1、向企業(yè)內的員工、組織等個機構的直接負責人、企業(yè)高級管理人員了解有關的信息資料。 2、從企業(yè)檔案管理部門獲取的組織建設和運行的歷史。 3、人力資源統(tǒng)計資料及各種相關的年報或月報

11、中采集有關組織的信息。,2020/9/3,27,信息收集的方法 1、調查訪談。 個人訪談是指就組織存在的問題對與之有關的人員進行訪談，以了解具體信息。 問卷調查是通過對企業(yè)的員工或各級管理人員進行問卷調查了解組織運行的有關情況，如決策的執(zhí)行情況等。 2、檔案記錄。 向企業(yè)的檔案管理部門或檔案管理人員了解組織過去的建設、運行狀況及關于重大事件或決策的檔案記錄。 3、工作日寫實。 一種是要求信息收集人員跟隨某種組織決策執(zhí)行的全過程，在此基礎上對組織運行過程中發(fā)生的與決策有關的信息、數據、事件進行收集與紀錄，探究有效解決方案，最后形成總結性的檔案記錄。 另一種是要求員工就自己每日工作內容進行流水賬式

12、的記錄，以便獲得工作內容的真實信息。,2020/9/3,28,組織工作實施原則：,1、命令管理系統(tǒng)一元化原則。 一個管理人員所能指揮、監(jiān)督的人數是有限的。管理人數的多少應根據下級的分散程度、完成工作所需要的時間、工作內容、下級的能力、上級的能力、標準化程度等條件來確定。通常，從事日常工作可管轄15-30人，從事內容多變，經常需要作出決定的工作，可管轄3-7人。,2020/9/3,29,2、明確責任和權限的原則。 責任就是指必須完成與職務相稱的工作義務。 權限就是完成職責時可以在一定程度內自由行使的權力。 責任是完成工作的質量和數量的程度，權限是完成工作職責時，應采用什么方法、利用什么手段、通過

13、什么途徑去實現目標。 管理人員應盡可能把責任委托給下級，并授予所需的權限。與此同時，管理人員應擔負起“監(jiān)督、指導、檢查”的責任，不能一推了之。,2020/9/3,30,3、優(yōu)先組建管理機構和配備人員的原則。 組織機構應優(yōu)先物色管理人員。 4、分配職責的原則。 分配工作，劃分職責范圍，要避免重復、遺漏、含糊不清。 相同性質的工作要歸納起來進行分析。 分配工作要具體、明確。 每一項工作不要分的過細，不要由許多下級一起承擔。 量才使用。 經常檢查，拾遺補缺，以防止出現缺口。,2020/9/3,31,組織結構變革的程序 （一）組織結構診斷 調查分析決策分析關系分析 （二）實施組織變革 （三）評價 變革

14、的征兆業(yè)績下降結構毛病士氣低落 變革的方式改良爆破計劃 變革的阻力（排除措施:參與 培訓 起用）,2020/9/3,32,組織結構變革程序圖,組織診斷,確定問題：提出存在的問題以及改革目標,組織診斷 采集數據分析,實施變革,提出變革方案,確定實施計劃：方法步驟重點,組織評價,評價效果：存在問題,信息反饋：修正,2020/9/3,33,企業(yè)組織結構的整合,整合是變革的常見方式，是計劃式變革 整合依據：主要解決結構分化時出現的分散傾向和實現相互間協(xié)調的要求。 新建企業(yè)的整合 現有企業(yè)的整合（部門沖突、多 委員會、裁判 依靠個人） 整合過程 （目標 規(guī)劃 互動 控制）,2020/9/3,34,組織結構變革注意事項21,經過仔細研究 進行試點 逐步推廣 規(guī)章制度保障,