哈爾濱工程大學(xué)金振聲教授MBA講義《運(yùn)營管理》培訓(xùn)講義

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1、JIT與BPR,企業(yè)管理,主講人：哈工程大學(xué)經(jīng)管院 金振聲,事例1,大學(xué)很大，分為東西校區(qū)。每天午睡前， 我總是把下午要上課的書本準(zhǔn)備好，不然到 時(shí)候急急忙忙，東落西落的。 你是否也會這么做？,一天和母親通話說到這事。母親就問：“收拾東西要多 久？” 我愣了一下，“一兩分鐘就行?！?“那你就早起兩分鐘 就行了，如果不行五分鐘也行了。提前那么多沒有必要！” 我沒想到母親的反應(yīng)這么大，就反問：“提前準(zhǔn)備有什么不 好？”“不是不好，是沒有必要。而且，太早就為你的賴床找 了個(gè)充分的理由，有時(shí)候過早的準(zhǔn)備反而是一種浪費(fèi)?！睕] 想到母親這么了解我。于是我就按母親說的早起兩分鐘，結(jié) 果再也沒有遲到過，上課也

2、不瞌睡連連，學(xué)習(xí)效率也提高了 不少。,事例2,在一次歐洲籃球錦標(biāo)賽上，保加利亞隊(duì)與 捷克斯洛伐克隊(duì)相遇。當(dāng)比賽剩下8秒鐘時(shí)， 保加利亞隊(duì)以2分優(yōu)勢領(lǐng)先，一般來說已穩(wěn)操勝 券。但是，那次錦標(biāo)賽采用的是循環(huán)制，保加 利亞隊(duì)必須贏球超過5分才能取勝。可要用僅剩 下的8秒鐘再贏得3分，談何容易。 問如果你是保加利亞隊(duì)的教練該怎么辦？,這時(shí)，保加利亞隊(duì)的教練突然請求暫停。許多人對此舉付 之一笑，認(rèn)為保加利亞隊(duì)的大勢已去，被淘汰是不可避免的， 教練即使有回天之力，也很難力挽狂瀾。暫停結(jié)束后，比賽 繼續(xù)進(jìn)行。這時(shí)，球場上出現(xiàn)了眾人意想不到的事情；只見 保加利亞隊(duì)拿球的隊(duì)員突然運(yùn)球向自家藍(lán)下跑去，并迅速跳 起

3、投籃，球應(yīng)聲入網(wǎng)。這時(shí)，全場觀眾目瞪口呆，全場比賽 時(shí)間到。但是，當(dāng)裁判員宣布雙方打成平局需要加時(shí)賽時(shí)， 大家才恍然大悟。保加利亞隊(duì)這出人意料之舉，為自己創(chuàng)造 了一次起死回生的機(jī)會。加時(shí)賽的結(jié)果，保加利亞隊(duì)贏了6分， 如愿以償?shù)爻霈F(xiàn)了。,生產(chǎn)方式的演變,商品交換的發(fā)展產(chǎn)生了工業(yè)企業(yè)； 初期的生產(chǎn)方式手工業(yè)生產(chǎn) 20世紀(jì)初 亨利.福特（Henry Ford）想出如何是汽車便宜得大家都買得起而改變了工業(yè)時(shí)代的進(jìn)程（大量生產(chǎn)） 薩姆.沃爾瑪因?yàn)槭谷巳硕寄苜I到定價(jià)便宜的商品而服務(wù)時(shí)代發(fā)生了革命性的改變 21世紀(jì)，有何不同？,1970,1980,1990,2000,產(chǎn)品品種,生命周期,生產(chǎn)批量,年份,改

4、善企業(yè)管理的起點(diǎn),企業(yè)的最終目標(biāo)是利潤最大化！ 從哪開始著手？ 利潤=售價(jià)-成本 成本=最小必要投入+浪費(fèi) 浪費(fèi)=過量生產(chǎn)+等待時(shí)間+運(yùn)輸+庫存+過程 +動(dòng)作 +產(chǎn)品缺陷 浪費(fèi)幾乎在企業(yè)物料的流動(dòng)過程產(chǎn)生！ 改善措施就從物料開始入手。 對流程進(jìn)行重組和改造。 豐田、沃爾瑪、戴爾的成功是最好的證明。,雞蛋的煮法,日本人： 用一個(gè)長寬高各4cm的容器， 加水50ml，蓋蓋，打火， 1分鐘水開，3分鐘關(guān)火 余熱3分鐘,我們： 打開液化器，坐上鍋， 添進(jìn)涼水250ml，放雞蛋， 蓋蓋，3分鐘水開， 10分鐘關(guān)火,比較： 前者節(jié)水4/5， 節(jié)約熱能2/3， 節(jié)約時(shí)間1/2,準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制（Just in t

5、ime，JIT）,不斷消除浪費(fèi)，進(jìn)行永無休止的改進(jìn)。 大野耐一信條：企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)能力=產(chǎn)出+浪費(fèi) 提高生產(chǎn)能力=消除浪費(fèi) 成本主義：售價(jià)=成本+利潤 豐田： 利潤=售價(jià)-成本,浪費(fèi)的七種類型,（1）過量生產(chǎn)的浪費(fèi) （2）等待時(shí)間的浪費(fèi) 生產(chǎn)時(shí)間=加工時(shí)間+不增加價(jià)值的時(shí)間 （3）運(yùn)輸?shù)睦速M(fèi),浪費(fèi)的七種類型,（4）庫存的浪費(fèi),浪費(fèi)的七種類型,（5）過程（工序）的浪費(fèi) （6） 動(dòng)作的浪費(fèi) 勞動(dòng)推進(jìn)某一工序的動(dòng)作和提高附加價(jià)值的活動(dòng)。 活動(dòng)無效勞動(dòng)。 （7）產(chǎn)品缺陷的浪費(fèi)。,消除浪費(fèi)的七種基本方法：,（1） 集中工廠網(wǎng)絡(luò) （2） 成組技術(shù) （3） 源頭質(zhì)量的控制 （4） 準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn) （5） 均衡生產(chǎn)負(fù)

6、荷 （6） 看板生產(chǎn)控制系統(tǒng) （7） 最小化換模時(shí)間。,JIT的目標(biāo),（1） 零廢品 （2） 零庫存 （3） 零準(zhǔn)備 （4） 提前期最短 （5） 減少零部件搬運(yùn) （6） 批量最小 （7） 機(jī)器損壞率低,綜合的管理技術(shù),思想：簡單、易理解。 實(shí)施：不容易 涉及各部門（產(chǎn)品設(shè)計(jì)、計(jì)劃編制、機(jī)器改進(jìn)、設(shè)備修理、生產(chǎn)組織和勞動(dòng)組織調(diào)整等），滲透每一項(xiàng)活動(dòng)。,（1） 產(chǎn)品設(shè)計(jì) （2） 持續(xù)地降低在制品庫存 （3） 準(zhǔn)時(shí)采購 （4） 實(shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn) （5） 生產(chǎn)資源的合理利用 （6） 質(zhì)量控制,產(chǎn)品設(shè)計(jì),傳統(tǒng)： 產(chǎn)品范圍大，一般要增加工藝的變化范圍。 JIT： 產(chǎn)品的合理設(shè)計(jì)，達(dá)到易生產(chǎn)、易裝配，產(chǎn)品范圍增

7、加時(shí)，力求工藝范圍不增加。 方法如下：一種基型，多種變型的產(chǎn)品設(shè)計(jì)；模塊化設(shè)計(jì)；設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)考慮易實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的自動(dòng)化。,2、持續(xù)地降低在制品庫存 3、準(zhǔn)時(shí)采購 供應(yīng)廠家參與，是實(shí)現(xiàn)JIT的重要條件。低采購庫存、低返修率、保證質(zhì)量、縮短提前期。,看板傳遞,生產(chǎn)看板,傳送看板,看板的移動(dòng),準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制與傳統(tǒng)生產(chǎn)管理,生產(chǎn)計(jì)劃,生產(chǎn)順序表,工序A,工序B,工序C,庫存a,庫存b,實(shí)際數(shù),完成,生產(chǎn)指令,生產(chǎn)指令,生產(chǎn)指令,生產(chǎn)計(jì)劃,生產(chǎn)順序表,完成,實(shí)際數(shù),工序C,工序B,工序A,看板,看板,傳統(tǒng)生產(chǎn)管理,JIT生產(chǎn)管理, 站在客戶的立場，用客戶的眼光看待經(jīng)營生產(chǎn) 最大限度滿足客戶需求，開拓市場 在供應(yīng)鏈的

8、每一個(gè)環(huán)節(jié)杜絕一切無效勞動(dòng)與浪費(fèi) 增加技術(shù)含量投入，增加服務(wù)投入，價(jià)值創(chuàng)新競爭 按照增值的要求進(jìn)行企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組,制造業(yè)觀念的轉(zhuǎn)變,JIT 的哲理與方法, 主要哲理適用于任何企業(yè) 消除一切無效作業(yè)與浪費(fèi) 進(jìn)取不懈、永無止境 全面質(zhì)量管理（TQM） 員工授權(quán)參與管理 控制物流 主要方法適用于一定條件 拉動(dòng)作業(yè)看板 均衡生產(chǎn)日產(chǎn)計(jì)劃 庫存記錄反/倒沖 JIT的發(fā)展階段 豐田生產(chǎn)方式 準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)JIT 精益生產(chǎn)方式（Lean Production）,CHEN.001,JIT 的應(yīng)用范圍,單 機(jī) 離散機(jī)群 成組單元 流 水 線,單件 小批生產(chǎn) 重復(fù)生產(chǎn) 大量生產(chǎn) 多種產(chǎn)品 系列產(chǎn)品 標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品,MRP

9、,MRP 原理 方法,J IT 哲理 方法,原理 方法,J IT 哲理,CPM,網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃,J IT 哲理,JIT 的管理措施, 供應(yīng)商：合作伙伴，交貨條件與運(yùn)輸條件 員工：多面手，參與管理 工作單元：U型布置，成組技術(shù) 工藝：適應(yīng)品種和數(shù)量搭配變化 工裝：快速更換，靈活適應(yīng)品種變化 質(zhì)量：全面質(zhì)量管理（TQM），廢品率10-6級 設(shè)備維護(hù)：預(yù)防性維護(hù)，保持完好率 物流：有效計(jì)劃，負(fù)荷均衡，拉動(dòng)作業(yè) 庫存：反沖（減少事務(wù)處理） 協(xié)作關(guān)系：按單層物料清單,精益生產(chǎn)方式要點(diǎn) （1985 - 1989 “國際汽車計(jì)劃”研究報(bào)告）, 豐田生產(chǎn)方式和 JIT的延續(xù) 發(fā)揮人的創(chuàng)造力 關(guān)注增值流程的改進(jìn) 加強(qiáng)

10、同合作伙伴的協(xié)同與交流 滿足消費(fèi)者個(gè)性化需求,習(xí)慣與標(biāo)準(zhǔn),美國鐵路兩條鐵軌之間的標(biāo)準(zhǔn)距離：4.58英寸 來自英國的鐵路標(biāo)準(zhǔn) 英國的鐵路標(biāo)準(zhǔn)來自英國的電車所用標(biāo)準(zhǔn) 英國的電車所用標(biāo)準(zhǔn)來自英國的馬車輪距標(biāo)準(zhǔn) 英國的馬車輪距標(biāo)準(zhǔn)來自馬路上的轍跡 馬路上的轍跡由古羅馬人定的，是古羅馬戰(zhàn)車寬度 古羅馬戰(zhàn)車寬度由拉戰(zhàn)車的兩匹戰(zhàn)馬的屁股寬度 美國航天飛機(jī)的推進(jìn)器直徑4.58英寸 因?yàn)閺莫q他州的工廠到發(fā)射地，鐵路，山洞,業(yè) 務(wù) 流 程 重 組 （Business Process Re-engineering, BPR）, 從根本上重新考慮并徹底從新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程， 以實(shí)現(xiàn)在關(guān)鍵業(yè)績上，如成本、質(zhì)量、 服務(wù)和響應(yīng)

11、速度，取得突破性的進(jìn)展”。 美國哈佛大學(xué)教授 M. Hammer（1991）, BPR是一種改進(jìn)哲理。 它的目標(biāo)是通過重新設(shè)計(jì)組織經(jīng)營的流程， 以便使這些流程地增值內(nèi)容最大化， 從而獲得績效改善地不斷漸進(jìn)。 這種做法既適用于單獨(dú)一個(gè)流程， 也適用于整個(gè)組織。 Joe Peppard & Philip Rowland The Essence of Business Re-engineering, 1995,流程分析和改進(jìn)方法介紹,1、管理咨詢法 2、5W1H分析法 3、VA/NVA分析 4、“四巧”（ECRS)技術(shù),運(yùn)營咨詢的幾個(gè)主要方面（5P）,工廠（Plant):選址、擴(kuò)建、簽約、設(shè)備調(diào)整

12、人員（People）:工作標(biāo)準(zhǔn)、學(xué)習(xí)曲線 零部件（Parts):制造或外購、供應(yīng)商決策 流程（processes):技術(shù)評估、流程改進(jìn)和再造 計(jì)劃和控制系統(tǒng)（Planning and control）：供應(yīng)鏈管理、MRP、車間現(xiàn)場管理、庫存管理等,問題定義,顧客調(diào)查,差異分析,雇員調(diào)查,五因素模型,數(shù)據(jù)收集,數(shù)據(jù)分析,工作抽樣,成本分析,實(shí)施,瓶頸分析,平衡記分卡,職員表,工廠巡視,流程圖,組織圖,問題分析,計(jì)算機(jī)仿真,統(tǒng)計(jì)工具,決策樹,利害關(guān)系者分析,項(xiàng)目管理技術(shù),運(yùn)營咨詢的過程與工具,增加裝 飾物的 銷售,改變銷 售戰(zhàn)略,改善市 場戰(zhàn)略,降低單 位成本,銷售基 層技巧,銷售基 層組織,推銷

13、戰(zhàn)略,生產(chǎn)質(zhì)量,包裝,客戶廣告 戰(zhàn)略,生產(chǎn)流程,原材料采購,分銷體系,Acme Widgets 的問題樹,新流程設(shè)計(jì)時(shí)回答6個(gè)問題（5W1H）,要做什么（What)？ 做的理由（Why）？ 應(yīng)該什么時(shí)候做（When) ？ 應(yīng)該有誰做（Who) ？ 應(yīng)該在什么地方做（Where）？ 如何做（How) ？,流程分析和改進(jìn)時(shí)回答5個(gè)問題,為什么要做？ 為什么在這個(gè)時(shí)候和這個(gè)地點(diǎn)做？ 為什么應(yīng)該由此人來做？ 為什么需要這么長時(shí)間？ 為什么用這種方法做？,VA/NVA分析法,增值活動(dòng)（Value added,VA): 能夠使產(chǎn)品或服務(wù)的附加值得到提高的活動(dòng)。 非增值活動(dòng)（Non value added,

14、NVA): 本身不增加附加值，但為了完成增值活動(dòng)必須的增殖活動(dòng)“連接劑”。 浪費(fèi)（Waste): 既不增值也不會有助于增值的活動(dòng)。,1,2,3,4,5,6,7,8,VA,NVA,“四巧”技術(shù)（ECRS）,取消(Elimination)：為什么做？能否不做？ 結(jié)合、合并(Combination)：能否合并？ 重排(Rearrangement)：對工作順序重新排列 簡化(Simplification)：內(nèi)容、步驟、動(dòng)作的簡 化和能量的節(jié)省,為什么要業(yè)務(wù)流程重組 （BPR）-1,市場被迅速地分割 產(chǎn)品生命周期縮短 產(chǎn)品交貨期縮短 產(chǎn)品的復(fù)雜性增加 定制產(chǎn)品數(shù)量增加 環(huán)保要求日益增強(qiáng) 勞動(dòng)力成本提高與

15、工作時(shí)間縮短,流程再造的基本原則（一）,圍繞結(jié)果而非具體任務(wù)來組織工作,原先由不同的人完成的幾種專業(yè)化的工作應(yīng)該合并 為一個(gè)工作。這個(gè)工作可以有一個(gè)業(yè)務(wù)員或工作小組來 完成。所形成的新工作必須包括全部的步驟并有明確的 產(chǎn)出。圍繞最終結(jié)果來進(jìn)行再造可節(jié)省傳遞過程，從而 加快速度、提高效率，并對顧客的要求做出快速反映。同時(shí)它也提供了一個(gè)可以全面接觸顧客的環(huán)境。,流程再造的基本原則（二）,讓使用流程產(chǎn)出的人員參與流程工作,采取就近原則來執(zhí)行工作最有意義。這就導(dǎo)致最熟 悉流程的人來完成整個(gè)流程，從而改變傳統(tǒng)的部門內(nèi)和 部門之間的界限。,流程再造的基本原則（三）,把信息處理工作整合到產(chǎn)生信息的實(shí)際工作中

16、,收集信息的人員應(yīng)該負(fù)責(zé)處理信息。這樣就不再需 要另外一組人員去協(xié)調(diào)和處理信息，從而通過切斷外部 接觸的數(shù)量，降低處理信息的錯(cuò)誤率。,流程再造的基本原則（四）,把地理上分散的資源集中化,讓不同的組織單元執(zhí)行同一項(xiàng)工作，實(shí)現(xiàn)并行工作， 同時(shí)使企業(yè)的總體控制得到改善。,流程再造的基本原則（五）,把并行活動(dòng)聯(lián)系起來，而不只是集成其結(jié)果,只是集成最終必將導(dǎo)致重復(fù)工作、高額成本以及拖 延整個(gè)流程的結(jié)果。因此，在流程再造中不斷堅(jiān)強(qiáng)聯(lián)系 和協(xié)調(diào)。,流程再造的基本原則（六）,在把決策點(diǎn)放在執(zhí)行工作的現(xiàn)場， 并把控制融入整個(gè)流程中,通過有良好工作經(jīng)驗(yàn)及豐富知識的人員和決策技術(shù)， 可以把決策點(diǎn)放在工作現(xiàn)場。控制也要作為流程的一部分。 它所產(chǎn)生的垂直方向的壓縮，形成了更加扁平的、具有快 速響應(yīng)能力的組織結(jié)構(gòu)。,流程再造的基本原則（七）,獲取源頭信息,應(yīng)該在第一時(shí)間在企業(yè)的在線信息系統(tǒng)上收集和處理 信息。這樣就避免了錯(cuò)誤信息的進(jìn)入和昂貴的重新獲取信 息的成本。,流程再造的指導(dǎo)思想,讓流程再造成為一種文化 明確目標(biāo)，不斷反饋 在臨床業(yè)務(wù)的變化上，高層參與,流程再造的內(nèi)容,企業(yè)現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程的調(diào)查和描述 現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程再造分析 優(yōu)化業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì) BPR的實(shí)施 BPR的動(dòng)態(tài)管理,