《企業(yè)組織架構》PPT課件

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1、企業(yè)組織架構,職業(yè)經(jīng)理人系列 主 講： 顧其南,企業(yè)組織架構,課程內容 一 職業(yè)經(jīng)理人 二 企業(yè)管理組織 三 學習型組織,一 職業(yè)經(jīng)理人,（一）企業(yè)制度 （二）職業(yè)經(jīng)理人的產(chǎn)生 （三）職業(yè)經(jīng)理人的概念 （四）職業(yè)經(jīng)理人的地位和作用 （五）職業(yè)經(jīng)理人的激勵和約束機制,一 職業(yè)經(jīng)理人,（一）企業(yè)制度 1 企業(yè)所有制形式 （1）國有或國有控股 全民所有和集體所有不再提及 （2）民營（私有） （3）外資（獨資或合資，包括港、臺、澳） （4）混合 （5）非正規(guī)就業(yè)勞動組織,（一）企業(yè)制度,2 企業(yè)登記制度 （1）個人獨資企業(yè) 個人出資、個人所有、個人控制（經(jīng)營）； 自然人企業(yè)，不具備法人資格；

2、 對企業(yè)債務承擔無限責任。 法人：承擔民事責任的企業(yè)。 優(yōu)點：設立簡便、經(jīng)營靈活、滿足分散的小量需求 缺點：沒有規(guī)模、缺乏資源、發(fā)展困難,（一）企業(yè)制度,法人：是具有民事權利能力和民事行為能力，依法獨立享有民事權利和承擔民事義務的組織。 法人類型：企業(yè)法人、國家機關法人、事業(yè)單位法人、社會團體法人； 法人必須具備的條件：依法成立；有必要的財產(chǎn)和經(jīng)費；有自己的名稱、組織機構和場所；能夠獨立承擔民事責任；,（一）企業(yè)制度,（2）合伙制企業(yè) 兩人獲兩人以上共同出資、共同所有、共同經(jīng)營； 契約式（書面或口頭）自然人； 合伙人之間承擔無限連帶責任。 合伙人應就下列內容達成協(xié)議： 出資（資

3、金、智力、關系、技能等）比例；利潤和虧損如何分配；合伙人責任（職務）、退出和進入的辦法；清算。 優(yōu)點：靈活簡便、有利于資本和經(jīng)營能力的結合、專業(yè)能力強 缺點：合伙人之間經(jīng)常會出現(xiàn)矛盾，影響企業(yè)經(jīng)營和壽命 常見于律師事務所、會計師事務所、咨詢公司、評估事務所,（一）企業(yè)制度,（3）公司制企業(yè) 公司制企業(yè)是法人企業(yè)。 無限公司：我國沒有 有限公司：我國分有限責任公司和股份有限公司兩種 兩和公司：我國沒有 公司制企業(yè)實現(xiàn)了所有權和經(jīng)營權的分離。,（一）企業(yè)制度,有限責任公司特點： 股東人數(shù)較少（我國規(guī)定不超多50人）； 不公開募集資本，資本也無須劃分成等額； 股份不能自由買賣，出讓

4、受到一定限制； 所有權和經(jīng)營權結合得比較緊密； 公司經(jīng)營狀況和賬目無需公開； 規(guī)模不是很大。 對債務承擔有限責任（以公司資產(chǎn)為限）,（一）企業(yè)制度,股份有限公司特點： 股東人數(shù)不低于法定人數(shù)（5人），股東可以是自然人也可以是法人； 總資本由若干等額股份所組成，公司通過向社會發(fā)行股票籌集資本，股東不能退股，但可以在公開市場隨時自由讓渡； 公司必須公開披露財務狀況（負債、損益、現(xiàn)金）和經(jīng)營情況；對債務承擔有限責任 籌資規(guī)模大、各種資源豐富、有利于規(guī)避風險； 為公眾提供了有效的投資渠道，有利于資本產(chǎn)權的社會化和公眾華 設立和關閉的法定程序復雜； 所有權和經(jīng)營權分離

5、程度很高，代理和委托關系復雜，導致股東（特別是小股東）和經(jīng)營者之間經(jīng)常有矛盾。,（一）企業(yè)制度,3 我國實行公司制企業(yè)的意義： 完成企業(yè)現(xiàn)代制度的改造 我國現(xiàn)代企業(yè)制度要求（十六字方針）： 產(chǎn)權清晰 政企分開 職責分明 管理科學,（一）企業(yè)制度,產(chǎn)權清晰：有效地實現(xiàn)了出資者所有權與企業(yè)法人財產(chǎn)（處置）權的分離 權責明確：企業(yè)的權利是運用全部法人財產(chǎn)依法自主經(jīng)營、自負盈虧、自我積累、自我發(fā)展，具有獨立的法人地位。企業(yè)的責任是對國家照章納稅，對出資者保值增值。企業(yè)的責任是一種有限責任，即企業(yè)以其全部法人財產(chǎn)為限，對其債務承擔有限責任。,（一）企業(yè)制度,政企

6、分開：實現(xiàn)政資分開，即政府的行政管理職能與國有資產(chǎn)的所有權職能分開，使國家對企業(yè)財產(chǎn)在法律上的所有權與企業(yè)對財產(chǎn)的經(jīng)濟上的所有權（法人財產(chǎn)權）真正分離，從而使企業(yè)自主經(jīng)營、自負盈虧的目標得以實現(xiàn)。,（一）企業(yè)制度,管理科學：科學的管理制度與企業(yè)組織結構。1）以公司法為依據(jù)，實行公司治理結構，建立科學的企業(yè)組織管理機構。 2）建立科學的內部管理制度，形成合理的領導體制、科學民主的決策體制、員工積極參與的民主管理體制、嚴格的經(jīng)濟核算體制、兼顧公平與效益的分配體制，有效調節(jié)所有者、經(jīng)營者和員工之間的關系，形成激勵和約束相結合的經(jīng)營機制。 3）建立企業(yè)規(guī)章，使運行機制規(guī)范化。,（一）企業(yè)制度,4 現(xiàn)代

7、企業(yè)制度的基本內容 現(xiàn)代企業(yè)成立（登記）和破產(chǎn)制度：以公司法為依據(jù) 現(xiàn)代企業(yè)組織制度 現(xiàn)代企業(yè)財務會計制度 現(xiàn)代企業(yè)內部科學管理制度,（二）職業(yè)經(jīng)理人的產(chǎn)生,1 現(xiàn)代公司所有權和經(jīng)營權的分離是職業(yè)經(jīng)理人產(chǎn)生的土壤 公司規(guī)模擴大，業(yè)務日益復雜，使得公司的管理（生產(chǎn)、財務、營銷、人力資源、公共關系、信息、研發(fā)等）成為一種專業(yè)和職業(yè)。 由于公司的管理需要廣泛的知識和豐富的經(jīng)驗，企業(yè)主和大股東越來越不能勝任具體的管理工作，于是出現(xiàn)了職業(yè)經(jīng)理人。,（二）職業(yè)經(jīng)理人的產(chǎn)生,2 工商管理職業(yè)教育造就了職業(yè)經(jīng)理人 十九世紀末，美國已經(jīng)出現(xiàn)專門培養(yǎng)管理人才的商學院； 二十世紀初，美國成立了專門的企業(yè)管

8、理協(xié)會（其中最著名的美國管理協(xié)會成立于1925年）； 我國在1990年試辦MBA課程； 我國本世紀才開始引入職業(yè)經(jīng)理人資格考試,（三）職業(yè)經(jīng)理人的概念,1 職業(yè)經(jīng)理人的內涵 （1）將管理作為自己的職業(yè)定位（職業(yè)生涯規(guī)劃） 企業(yè)里的三種職業(yè)生涯： 狹義的技術；廣義的管理；專業(yè)的營銷 （2）將企業(yè)的成功作為自己人生價值的實現(xiàn) （3）具備經(jīng)營管理所需的知識、經(jīng)驗和能力,（三）職業(yè)經(jīng)理人的概念,（4）有明確的個人職業(yè)生涯規(guī)劃 職業(yè)生涯規(guī)劃是指通過對個人的工作及職業(yè)發(fā)展的設計，協(xié)調個人成長需求和社會發(fā)展需要，實現(xiàn)個人和企業(yè)的共同成長和發(fā)展。 問題一：人生（職業(yè)）的成功需要哪些因素 問題二：

9、你認為哪一個因素最重要 哈弗大學關于成功因素的調查 卡耐基中心關于成功因素的調查 兩次調查的時間間隔了20年，但結論相同,（三）職業(yè)經(jīng)理人的概念,個人職業(yè)生涯規(guī)劃的要點： 對職業(yè)生涯的主客觀因素（環(huán)境）進行分析、總結和測定； 確定個人的事業(yè)奮斗目標，并選擇實現(xiàn)這一事業(yè)目標的職業(yè)； 編制相應的工作、教育和培訓的行動計劃； 對每一步驟的時間、順序和方向做出合理的安排； 個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展相結合；,（三）職業(yè)經(jīng)理人的概念,附件：制定職業(yè)生涯規(guī)劃的步驟 （1）自我評估自我評估是對自己做出全面的分析，主要包括對個人的需求、能力、興趣、性格、氣質等等的分析，以確定什么樣的職業(yè)比較適

10、合自己和自己具備哪些能力。 （2）組織與社會環(huán)境分析組織與社會環(huán)境分析是對自己所處的環(huán)境的分析，以確定自己是否適應組織環(huán)境或者社會環(huán)境的變化以及怎樣來調整自己以適應組織和社會的需要。短期的規(guī)劃比較注重組織環(huán)境的分析，長期的規(guī)劃要更多地注重社會環(huán)境的分析。,（三）職業(yè)經(jīng)理人的概念,（3）職業(yè)生涯機會的評估生涯機會的評估包括對長期的機會和短期的機會的評估。通過對社會環(huán)境的分析，結合本人的具體情況，評估有哪些長期的發(fā)展機會；通過對組織環(huán)境的分析，評估組織內有哪些短期的發(fā)展機會。通過職業(yè)生涯機會的評估可以確定職業(yè)和職業(yè)發(fā)展目標。,（三）職業(yè)經(jīng)理人的概念,（4）職業(yè)生涯目標的確定 職業(yè)生涯目標的確定包括

11、人生目標、長期目標、中期目標與短期目標的確定，它們分別與人生規(guī)劃、長期規(guī)劃、中期規(guī)劃和短期規(guī)劃相對應。一般，我們首先要根據(jù)個人的專業(yè)、性格、氣質和價值觀以及社會的發(fā)展趨勢確定自己的人生目標和長期目標，然后再把人生目標和長期目標進行分化，根據(jù)個人的經(jīng)歷和所處的組織環(huán)境制定相應的中期目標和短期目標。,（三）職業(yè)經(jīng)理人的概念,（5）制定行動方案在確定以上各種類型的職業(yè)生涯目標后，就要制定相應的行動方案來實現(xiàn)它們，把目標轉化成具體的方案和措施。這一過程中比較重要的行動方案有職業(yè)生涯發(fā)展路線的選擇，職業(yè)的選擇和相應的教育和培訓計劃的制定。,（三）職業(yè)經(jīng)理人的概念,（6）評估與反饋在人生的發(fā)展階段，由于社

12、會環(huán)境的巨大變化和一些不確定因素的存在，會使我們與原來制定的職業(yè)生涯目標與規(guī)劃有所偏差，這時需要對職業(yè)生涯目標與規(guī)劃進行評估和做出適當?shù)恼{整，以更好地符合自身發(fā)展和社會發(fā)展的需要。職業(yè)生涯規(guī)劃的評估與反饋過程是個人對自己的不斷認識過程，也是對社會的不斷認識過程，是使職業(yè)生涯規(guī)劃更加有效的有力手段。,（三）職業(yè)經(jīng)理人的概念,2 職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)特點 （1）職業(yè)經(jīng)理人不是企業(yè)的所有者。 企業(yè)所有者（企業(yè)家）承擔投資風險、創(chuàng)業(yè)風險、經(jīng)營風險；需要魄力、直覺、資金。 職業(yè)經(jīng)理人從事企業(yè)日常的經(jīng)營管理和重大決策的執(zhí)行；需要知識、經(jīng)驗、能力。 知識：經(jīng)濟學、管理學、社會學、心理學、行業(yè)知識、 專業(yè)

13、知識（崗位知識） 經(jīng)驗：工作經(jīng)驗、社會經(jīng)驗、生活經(jīng)驗 能力：溝通、激勵、決策、影響 、評估、控制、組織、心理承受等,（三）職業(yè)經(jīng)理人的概念,（2）職業(yè)經(jīng)理人是企業(yè)中、高層管理者 企業(yè)的基層管理人員一般不能稱為職業(yè)經(jīng)理人，如班組長（兼其他工作）、職能科室的管理人員（沒有決策權）等。 （3）職業(yè)經(jīng)理人是企業(yè)正式授權的領導者 所謂領導者是指能夠影響他人的人。職業(yè)經(jīng)理人憑職務所授予的權力影響人。如獎勵、懲處等。 也有人（有職務或沒有職務）憑個人的魅力、人格、技能來影響他人，如企業(yè)中非正式群體中的領袖,（三）職業(yè)經(jīng)理人的概念,3 職業(yè)經(jīng)理人的素質和能力要求 （1）道德情操 責任感和使命感

14、 忠誠和誠實 敬業(yè)精神 公正 善良 廉潔自律,（三）職業(yè)經(jīng)理人的概念,（2）性格 堅忍不拔 勤奮 樂觀開朗 熱情 好學 敏銳 支配欲望 練習：支配力測評,（三）職業(yè)經(jīng)理人的概念,（3）知識 語言：閱讀量大、理解透徹、歸納迅速、表達清晰、寫作簡明 數(shù)學：對數(shù)字敏感且富有聯(lián)想 法律法規(guī)：公司法、合同法、勞動法、消費者保護條例、知識產(chǎn)權保護、反不正當競爭法等 經(jīng)濟學：宏觀經(jīng)濟學、微觀經(jīng)濟學、勞動經(jīng)濟學 管理學：組織行為學、戰(zhàn)略管理、生產(chǎn)與運作管理、人力資源管理、財務管理、信息系統(tǒng)管理、市場營銷管理、管理溝通、稅務與審計等 社會學、心理

15、學（消費者行為分析） 行業(yè)知識和專業(yè)知識,（三）職業(yè)經(jīng)理人的概念,（4）管理能力 溝通：注重禮儀；善于傾聽；關注對方利益；協(xié)作 反應：洞察事物；對新技術的運用、客戶的需求、市場的變化、員工的要求、上司的想法等有敏銳的感覺 激勵：需求層次理論、雙因素理論、公平理論、授權、薪酬體系設計 創(chuàng)新：創(chuàng)新能力雖然重要，但職業(yè)經(jīng)理人須慎重運用。 案例分析：職業(yè)經(jīng)理人的管理經(jīng)驗,案例分析：職業(yè)經(jīng)理人的管理經(jīng)驗,個性服從人性，感情服從原則，主觀服從客觀。 服務不欠位，主動不越位，服從不偏位，融洽不空位。 當上級的要求與部門的實際工作相符時，盡最大努力去找結合點；當部門之間發(fā)生利益沖突時，從政策法規(guī)與工作職責上去

16、找平衡點；當上級領導之間意見不一致時，從幾位領導所處的角度和所表達意圖上去領悟相同點。,案例分析：職業(yè)經(jīng)理人的管理經(jīng)驗,冷熱適度：對人不搞拉拉扯扯，吹吹拍拍，進行等距離相處； 剛柔適度：對事當斷則斷，不優(yōu)柔寡斷； 粗細適度：大事不糊涂，小事不計較。 對同事多理解，少埋怨，多尊重，少指責，多情義，少冷漠。 刺耳的話冷靜聽，奉承的話警惕聽，反對的話分析聽，批評的話虛心聽。,案例分析：職業(yè)經(jīng)理人的管理經(jīng)驗,在服務中顯示實力，在工作中形成動力，在創(chuàng)新中增強壓力，在與人交往中凝聚合力。 處事原則：嚴格要求，嚴密制度，嚴守紀律。 工作風格：勤學習，勤調查，勤督辦。 以共同的目標團結人，以有效的管理激勵人，

17、以自身的行動帶動人。,案例分析：職業(yè)經(jīng)理人的管理經(jīng)驗,大事講原則，小事講風格，共事講團結，辦事講效率。 管人不整人，用人不疑人。 用真情和愛心去善待每一個下屬，使他們的人格得到充分尊重，給他們一個寬松的發(fā)展和創(chuàng)造空間。 用制度和崗位職責去管理下屬，讓他們像圓規(guī)一樣，找準自己的位置；像尺子一樣公正無私；像竹子一樣每前進一步，小結一次,（四）職業(yè)經(jīng)理人的地位和作用,1 法人治理結構 -------控制和管理公司的組織結構 法人治理結構由股東大會、董事會和高層經(jīng)理人員組成的執(zhí)行機構三個部分所組成 （1）股東大會 股東是公司的所有者，他們通過股東大會行使自己的審議權和投票權。股東大會是公司的最

18、高權力機關。股東大會分年會和特別會議兩種。,（四）職業(yè)經(jīng)理人的地位和作用,股東大會主要內容： 討論和批注準公司年度經(jīng)營報告 修改公司章程 決定公司的分立、合并、收購、兼并、關閉 增減公司的資本 改變投資方向或增減投資項目 選舉公司董事 討論和批準董事會提出的股利分配方案,（四）職業(yè)經(jīng)理人的地位和作用,股東的權利 獲得剩余收入（紅利）的權利 知情權 審議權 投票權 監(jiān)察權 起訴權,（四）職業(yè)經(jīng)理人的地位和作用,（2）董事會 董事會是公司的法定代表，是公司的最高決策和領導機構，由股東大會選舉產(chǎn)生。 董事會由董事組成。董事可以是自然人也可以是法人。董事不

19、一定是股東，如獨立董事。擔任董事的人要求其具備良好的信譽和出眾的能力,（四）職業(yè)經(jīng)理人的地位和作用,董事會職責： 確定公司發(fā)展戰(zhàn)略、制定公司經(jīng)營目標 招聘、培養(yǎng)、委任、監(jiān)督公司高級管理人員 協(xié)調公司與股東、公司與員工、員工與股東之間的關系 提出分配方案供股東大會審議 董事會權限的限制： 董事會不得從事與公司業(yè)務無關的活動 董事會不得超越股東大會授權范圍進行業(yè)務活動 董事會決議和股東大會決議發(fā)生沖突時，以股東大會決議為準,（四）職業(yè)經(jīng)理人的地位和作用,（3）公司執(zhí)行機構 公司執(zhí)行機構有高級管理人員（職業(yè)經(jīng)理人）組成。他們受聘于董事會，在董事會授權范圍內擁有對公司的管理權和代理權，負責處

20、理公司的日常經(jīng)營事物。 公司執(zhí)行機構一般由首席執(zhí)行官、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總師、部門經(jīng)理組成。,（四）職業(yè)經(jīng)理人的地位和作用,2 法人治理結構中的制衡關系 （1）股東大會和董事會之間是信任托管關系： 股東將權利交由董事會托管，就不再干預公司的具體管理和經(jīng)營 董事不領取報酬（不是雇傭關系而是信托關系），但董事兼職管理職務，可取報酬。 大股東特別是法人股東往往派出自己的代表出任懂事，形成所謂“關聯(lián)公司”,（四）職業(yè)經(jīng)理人的地位和作用,（2）董事會與公司經(jīng)理人員是委托代理關系： 委托權------經(jīng)理人員對公司內部事務的管理權 代理權------經(jīng)理人員對商務活動和訴訟活動的控

21、制權 經(jīng)理人員的權利受董事會的限制，包括法定限制和意定限制 董事會對經(jīng)理人員的聘用是有償雇用，董事會有監(jiān)督權和解聘權,（四）職業(yè)經(jīng)理人的地位和作用,（3）監(jiān)事會、工會、職工代表大會在公司中的作用 監(jiān)事會職權： 列席董事會會議，或通過其他方式了解會議情況； 檢查公司經(jīng)營和財務狀況，審查公司文件和帳冊； 監(jiān)督董事和經(jīng)理行使職權時是否違反法律法規(guī)和公司章程； 提議召開臨時股東大會； 當董事與公司發(fā)生訴訟時，監(jiān)事可作為公司代表； 可以代表公司選用律師、會計師、審計師對公司經(jīng)營狀況和財務狀況進行審核,（四）職業(yè)經(jīng)理人的地位和作用,3 內部人控制問題 內部人控制是指

22、經(jīng)理人事實上掌握了公司的控制權或使管理人員獲得了最大利益。 在計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉制過程中，企業(yè)管理人員相對國家和企業(yè)員工占據(jù)了絕對有利地位（信息、客戶、技術、資金、政策），一旦企業(yè)改制（公司制），經(jīng)理人很容易成為公司的實際控制著，操弄公司的資產(chǎn)。 背景是法律法規(guī)不健全。 郎咸平論國企改革：MBO在中國,（四）職業(yè)經(jīng)理人的地位和作用,4 內部人控制的表現(xiàn) （1）豪華消費：吃喝玩樂報銷、配車、配房 （2）信息披露不規(guī)范、不真實（尤其是財務報表作假） （3）經(jīng)營上出現(xiàn)短期行為（注重在職期間的成績和利益） （4）過度投資和耗用資產(chǎn)（國有資產(chǎn)使用的邊際成本很低） （5）薪酬、福利增長過快（

23、侵占國有資產(chǎn)剩余） （6）轉移、侵犯國有和公司資產(chǎn)（設立內部人控制的私有公司，將無風險的業(yè)務轉入該公司，風險留給國有公司）（案例：上海電信工程公司） （7）逃避債務、瓜分國有和公司財產(chǎn)（大量貸款，然后找理由破產(chǎn)或重組，造成銀行巨額壞賬） 案例分析：新加坡NKF事件,（五）職業(yè)經(jīng)理人的激勵和約束機制,1 激勵 馬斯洛需要層次理論 對職業(yè)經(jīng)理人的影響 練習：你希望從工作 獲得什么？,,,,,,（五）職業(yè)經(jīng)理人的激勵和約束機制,（1）職業(yè)經(jīng)理人的報酬機制 年薪制： 以年度為單位確定經(jīng)理的基本報酬。 年薪由固定收入和風險收入兩部分所組成。固定收入類似于工資，風險收入取決于經(jīng)營風險和經(jīng)營業(yè)績 股票期

24、權制： 授予經(jīng)理人以獲得期權時的市場價格購買公司的股票的權利，若以后股票價格上揚，其差價歸經(jīng)營者所有。 期權制可以有效避免經(jīng)營者的短期行為,（五）職業(yè)經(jīng)理人的激勵和約束機制,（2）職業(yè)經(jīng)理人的權力機制 與權利相關的利益（滿足被尊重的需求、在職消費、職務津貼）對職業(yè)經(jīng)理人來說，也是很重要的激勵。 （3）職業(yè)經(jīng)理人的聲譽機制 追求成功，攀登權力巔峰，實現(xiàn)自我價值，是許多職業(yè)經(jīng)理人的人生目標。 小結：職業(yè)經(jīng)理人需要制定職業(yè)生涯規(guī)劃,（五）職業(yè)經(jīng)理人的激勵和約束機制,2 約束機制 （1）公司內部的約束 董事會的監(jiān)督：確保所制定的決策得到執(zhí)行 監(jiān)事會的監(jiān)督：決策的制定過程和執(zhí)行過程是

25、否符合法律法規(guī)，是否符合公司的利益。 職工代表大會和工會的監(jiān)督：員工的權益保護（勞動關系、安全生產(chǎn)、薪酬與福利、社會保險等）,（五）職業(yè)經(jīng)理人的激勵和約束機制,（2）市場競爭的約束 職業(yè)經(jīng)理人作為一種稀缺資源，曾受到社會和企業(yè)的廣泛關注。隨著經(jīng)濟的強勢發(fā)展，越來越多的受到良好教育的人跨入職業(yè)經(jīng)理人的行業(yè)。對職業(yè)經(jīng)理人的評價和考核機制也越來越完善。 職業(yè)操守良好、經(jīng)驗豐富、精力充沛、能力出眾的職業(yè)經(jīng)理人仍然是稀缺資源。 郎咸平論職業(yè)經(jīng)理人：信托代理,二 企業(yè)管理組織,（一）管理組織結構 （二）責任中心 （三）管理組織的變化趨勢,（一）管理組織結構,1 組織結構設計的要素 組織結

26、構是組織（企業(yè)、事業(yè)單位、政府機構、社團、軍隊等）的框架體系。 組織結構描述工作任務的分工、組織目標的分解、各部門之間的協(xié)調與合作。 各種組織的結構不盡一致，但設計組織結構的要素大致相同。,（一）管理組織結構,（1）工作分解（目標分解） 勞動分工和技能專門化會提高生產(chǎn)效率。 如：把一個復雜的工作分解成幾個簡單程序，每個人只負責其中某一個程序的工作，經(jīng)反復訓練，就能達到熟能生巧的程度。 但分工過細也會帶來不利因素，如員工的厭煩情緒。（員工的非經(jīng)濟因素曲線）,（一）管理組織結構,（2）部門化 工作細分后，需要按一定的標準將他們分類組合（例如按每個工作之間的邏輯關系組合），形成所謂

27、的部門。部門化可以使各項細分的工作得到協(xié)調。 部門化的方式： 按職能劃分部門：有利于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟 按產(chǎn)品劃分：有利于集中使用有限的資源 按地區(qū)劃分：有利于開拓市場，推廣新產(chǎn)品銷售 按過程劃分：有利于工藝和技術的發(fā)揮 一個企業(yè)可以重復、綜合使用上述部門劃分的方式,（一）管理組織結構,（3）管理層次 組織的縱向命令鏈或權力路線。它把每一個組織成員聯(lián)系起來。通過命令鏈，任何員工都要知道我應該對誰負責。 命令的統(tǒng)一性原則：一個成員只對一個上司負責（唯一性原則）。 盡管統(tǒng)一性原則在現(xiàn)代管理理論和實踐中不斷受到挑戰(zhàn)，但也在越來越多的企業(yè)里受到重視。,（一）管理組織結構,（4）管理幅度 一個

28、上司管轄多少下屬才是合適的呢？ 傳統(tǒng)的管理理論認為高級經(jīng)理的有效管理幅度是35人，中層經(jīng)理可以有效的管理68人，基層主管可以管理812人。 由于信息技術的發(fā)展和管理實踐的豐富，現(xiàn)代企業(yè)的管理幅度有了提高。這樣可以減少管理層次，降低管理成本。（組織的扁平化）,（一）管理組織結構,例如：政界人士現(xiàn)在正在討論一個熱門話題：取消地級層次的政府機構，由省級政府直接管轄縣級政府。還有人提出取消鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級政府機構，只要留派出所就可。 管理幅度窄：可控性強，溝通障礙多，成本高 管理幅度寬：員工自主性強，難于控制 管理幅度的寬窄，主要取決于企業(yè)文化、管理者能力、員工素養(yǎng)。,（一）管理組織結構,（5）集權與

29、分權 集權：決策權集中在企業(yè)高級管理人員手中。一般來講集權使得企業(yè)運作的效率提高。 集權企業(yè)要求下屬有很好的執(zhí)行能力。 分權：決策權向中、下層管理人員延伸。加快對市場的反應速度。分權的企業(yè)對下屬的能力要求更高。鼓勵員工提出意見或建議。 大部分企業(yè)交替運用集權和分權手段。,（一）管理組織結構,（6）規(guī)范化 工作標準化 流程程序化 檢查制度化 在企業(yè)不同的生命周期，對規(guī)范化的要求是不一樣的。 越是基層的崗位，更容易規(guī)范化。,（一）管理組織結構,2 組織結構設計的權變因素 （1）戰(zhàn)略 戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的總體規(guī)劃，是企業(yè)的定位。（某家匹薩餅公司的定位：我們是從事送貨的）。 結構要服

30、從于戰(zhàn)略。（匹配關系） 戰(zhàn)略變化導致結構變化。,（一）管理組織結構,（2）規(guī)模 規(guī)模越大，結構越復雜。 美國一般認為2000人以上是大企業(yè)。 （3）技術 精益生產(chǎn)、柔性制造 技術與結構之間的關系比較復雜，但相關性不高。,（一）管理組織結構,（4）環(huán)境 企業(yè)環(huán)境有宏觀（外部環(huán)境）和微觀（內部環(huán)境）之分。環(huán)境是變化的，特別是外部環(huán)境的變化是企業(yè)無法控制的。 環(huán)境變化對企業(yè)的戰(zhàn)略和目標有重大影響，從而對企業(yè)的組織結構造成間接影響。,（一）管理組織結構,經(jīng)商環(huán)境： 世界銀行最新公布的一份年度全球經(jīng)商環(huán)境報告顯示，在世界155個國家與地區(qū)當中，中國內地的經(jīng)商環(huán)境排第91名。獲

31、得“世界經(jīng)商環(huán)境最佳”稱號的國家是新西蘭，新加坡和美國分列第2、3名，進入前10名的其他亞洲國家和地區(qū)還有香港第7名，日本第10名。這份報告首次將全球155個經(jīng)濟體系就商業(yè)條例和商業(yè)改革進行排名。評比所依據(jù)的量度指標是設立、運作、關閉公司所需時間，以及達到各政府部門要求所牽涉的成本等，具體因素包括雇用和辭退雇員、執(zhí)行合約、企業(yè)監(jiān)管、取得信貸等。,（一）管理組織結構,中國內地排名靠后的主要原因是，世界銀行認為中國的信貸市場法律環(huán)境和發(fā)放公司牌照方面有所欠缺，有待改善。而香港的排名也較去年下降了3名，影響因素主要是發(fā)放公司開業(yè)牌照的時間太長。以公司開業(yè)注冊為例，在澳大利亞需2天時間，新加坡需6天，

32、香港需要11天，中國內地則需要約30天。報告的研究結論指出，東亞國家與東歐國家相比，在推出協(xié)助中小企業(yè)方面的改革計劃進展緩慢，一些東亞國家施行了無謂的管制條例，企業(yè)在制止反競爭的行為方面顯得無力，以致影響了投資環(huán)境。經(jīng)濟學者建議東亞國家應簡化條例和進一步改善投資環(huán)境。,（一）管理組織結構,3 企業(yè)組織結構形式 傳統(tǒng)集權型管理組織結構的類型： 直線制組織結構； 直線職能制組織結構： 現(xiàn)代分權型管理組織結構的類型： 事業(yè)部組織結構 矩陣制組織結構 虛擬結構,（一）管理組織結構,（1）直線制 特點：結構層次簡單，適用于規(guī)模較小的企業(yè)； 優(yōu)點：權責分明，指揮及時，命令統(tǒng)一，聯(lián)系便捷，決策迅速，管理層人

33、員少，費用低； 缺點：缺少專業(yè)分工，領導者管理負擔過重；,（一）管理組織結構,（一）管理組織結構,（2）直線職能制 各級管理機構和人員實行高度的專業(yè)化分工，各自履行一定的管理職能。因此，每一個職能部門所開展的業(yè)務活動將為整個組織服務。 實行直線-參謀制：整個管理系統(tǒng)劃分為兩大類機構和人員： 一類是直線指揮機構和人員，對其直屬下級有發(fā)號施令的權力；,（一）管理組織結構,另一類是參謀機構和人員，其職責是為同級直線指揮人員出謀劃策，對下級單位不能發(fā)號施令，而是起業(yè)務上的指導、監(jiān)督和服務 企業(yè)管理權力高度集中。由于各個職能部門和人員都只負責某一個方面的職能工作，惟有最高領導層才能縱觀企業(yè)全局，所以，企

34、業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的決策權必然集中于最高領導層，主要是經(jīng)理身上。,（一）管理組織結構,廠長,,職能部門,職能部門,職能部門,職能部門,車間1,車間2,車間3,班組1,班組3,班組2,,,,,,,,,,,,（一）管理組織結構,優(yōu)點：由于按職能劃分部門，其職責容易明確規(guī)定。組織結構有較高的穩(wěn)定性。實行專業(yè)化分工，有利于管理人員注重并能熟練掌握本職工作的技能，提高工作效率。權力高度集中，便于最高領導層對整個企業(yè)實施嚴格的控制。 缺點：橫向協(xié)調差； 適應性差； 企業(yè)領導負擔重；容易產(chǎn)生多重領導。,（一）管理組織結構,（3）事業(yè)部制 按企業(yè)的產(chǎn)出將業(yè)務活動組合起來，成立專業(yè)化的生產(chǎn)經(jīng)營部門，即事業(yè)部 在縱向關系

35、上，按照“集中政策，分散經(jīng)營”的原則，處理企業(yè)高層領導與事業(yè)部制之間的關系。 企業(yè)高層和事業(yè)部內部，仍然按照職能制結構進行組織設計。,（一）管理組織結構,在橫向關系方面，各事業(yè)部均為利潤中心，實行獨立核算。這就是說，實行事業(yè)部制，則意味著把市場機制引入企業(yè)內部，各事業(yè)部間的經(jīng)濟往來將遵循等價交換原則，結成商品貨幣關系。 事業(yè)部制適用于品種多樣化、各有獨立的市場，而且市場環(huán)境變化較快的大型企業(yè),（一）管理組織結構,,總經(jīng)理,,職能部門1,職能部門2,事業(yè)部1,事業(yè)部2,事業(yè)部3,職能部門,職能部門,研發(fā)部門,生產(chǎn)工廠,營銷中心,,,,,,,,,,,,,（一）管理組織結構,優(yōu)點：能對新情況迅速作出

36、反應。能使各事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性和創(chuàng)造性。事業(yè)部經(jīng)理能經(jīng)受企業(yè)高層管理者面臨的各種考驗。便于建立衡量事業(yè)部及其經(jīng)理工作效率的標準，進行嚴格的考核。 便于專業(yè)化生產(chǎn)，形成經(jīng)濟規(guī)模。各事業(yè)部之間可以有比較、有競爭。適合目標管理的有效進行，高級經(jīng)理的管理幅度可以適當擴大。,（一）管理組織結構,缺點：各事業(yè)部都需要設置齊備的職能機構，因而用人較多，費用較高。 各事業(yè)部獨立核算，考慮問題往往從本部門出發(fā)，忽視整個企業(yè)的利益，影響各事業(yè)部間的協(xié)作。 事業(yè)部制的使用范圍，事業(yè)部制結構主要使用于品種多樣化、各有獨立的市場，而且市場環(huán)境變化較快的大型企業(yè)。,（一）管理組織結構,（4）矩陣制 在同一組織

37、內部，既設置具有縱向報告關系的若干職能部門，又建立具有橫向報告關系的若干產(chǎn)品部門（或項目小組），從而形成縱向和橫向管理系統(tǒng)相結合的形成矩陣的組織結構形式。 特點：員工（或部門）有兩個領導。矩陣結構突破了每個員工只能有一個上司的原則。組織內部有兩個層次的協(xié)調。產(chǎn)品部門（或項目小組）所形成的橫向聯(lián)系靈活多樣。團隊工作方式居多。,（一）管理組織結構,（一）管理組織結構,優(yōu)點：有利于加強各職能部門之間的協(xié)作配合和職能部門與產(chǎn)品部門的相互制約，保證企業(yè)整體目標的實現(xiàn)。 有利于順利完成規(guī)劃項目，保證企業(yè)整體目標的實現(xiàn)。 缺點：組織的穩(wěn)定性較差 。由于雙重領導的存在，容易產(chǎn)生責任不清、多頭指揮的混亂現(xiàn)象。

38、機構相對臃腫，用人較多。,（一）管理組織結構,（5）虛擬企業(yè) 特點：掌握某種稀缺資源（專利、技術、資金、品牌、專業(yè)人才、關系）；人員精干；業(yè)務穩(wěn)定；進入門檻較高（信息技術的運用可能會降低進入門檻） 優(yōu)點：專業(yè)（精耕細作）；運作成本低 缺點：難于拓展，一旦所掌握的資源不稀缺了，企業(yè)很快陷入困境,（一）管理組織結構,虛擬組織結構：,品牌所有者,咨詢公司,生產(chǎn)廠家,廣告公司,經(jīng)銷商,,,,,（二）責任中心,1 責任中心的類型 （1）成本中心：耗用原材料、人工、設備、能源等較大的部門（制造部門） （2）費用中心：耗用廣告、咨詢、培訓、宣傳、差旅等費用較大的部門（市場、客戶服務等部門） （3）收入中心：

39、不承擔盈虧責任的營銷部門,（二）責任中心,（4）利潤中心：承擔盈虧責任的管理層次（事業(yè)部） （5）投資中心：承擔企業(yè)資產(chǎn)保值、增值的決策部門 高級管理層 ------------基層管理人員,,投資中心,利潤中心,收入中心,費用中心,成本中心,,,,,（二）責任中心,2 責任中心的考核 （1）成本（費用）中心的考核： 成本節(jié)約額=預算成本實際成本 成本節(jié)約率=成本節(jié)約額/預算成本*100% （2）收入中心的考核： 收入完成率=實際銷售收入/目標銷售收入*100% 銷售款回收平均天數(shù)=（銷售收入*回收天數(shù)）/總銷售收入 壞賬發(fā)生率=壞賬總額/銷售總額*100%,（二）責任中心

40、,（3）利潤中心的考核 利潤完成率=實際完成的利潤額/目標利潤額*100% （4）投資中心的考核 投資報酬率=營業(yè)凈利/營業(yè)資產(chǎn) =營業(yè)凈利/銷售收入*銷售收入/營業(yè)資產(chǎn) =銷售利潤率*資產(chǎn)周轉率,（三）組織的變化趨勢,1 縱向結構向橫向結構轉變 縱向結構：典型的官僚結構。職能制、事業(yè)部制為主要形式。強調上級的管理和下級的服從。 橫向結構：團隊結構。矩陣制為其主要形式。強調溝通和協(xié)調。 縱向結構向橫向結構轉變：組織的扁平化趨勢，減少管理層次，擴大管理幅度（信息技術和管理技術） 轉變的原因：業(yè)務流程重組（以客戶需求、客戶便利為導向設計各項工作的程序，而不是以組織的各個職能部門

41、的方便為出發(fā)點設計工作程序）。,（三）組織的變化趨勢,2 內部市場結構 傳統(tǒng)的組織結構以層次為其特征，管理機械，稱為機械式組織。 當環(huán)境變化劇烈時，機械機構的組織反應遲鈍，很難適應環(huán)境的變化。 許多公司采用“內部承包”、“內部客戶”的方式改變組織結構，用“戰(zhàn)略聯(lián)盟”連接各個“內部客戶”和“內部供應商”，用利益共享、共同成長的理念來代替管理和約束。這就是“內部市場結構”的概念，人們希望這種結構能夠提高企業(yè)對環(huán)境變化的速度。 案例：中國電信業(yè)務流程重組導致組織結構的重新設計,（三）組織的變化趨勢,3 實體結構向虛擬結構轉變 傳統(tǒng)的組織都是實體結構，以所有權實現(xiàn)。以前的國有企業(yè)更以大而全

42、、小而全為追求目標。（因為很容易廉價占有甚至無償占有社會公共資源。中國的農(nóng)村、農(nóng)業(yè)就這樣一直貧窮者）。引入市場經(jīng)濟機制后，層次過多、人員富余、溝通不暢、反應遲鈍等弊端一覽無余，嚴重削弱國有企業(yè)競爭能力?！皣嗣襁M”已成事實，也是中國經(jīng)濟的發(fā)展方向。大部分民營企業(yè)也是實體結構，但管理層次減少、不設附屬和服務部門，有些部門（設計、銷售等等）實行外包。,（三）組織的變化趨勢,虛擬組織的特征： （1）用資金或品牌或專利作為紐帶，連接上下游一些列相關企業(yè)形成“價值鏈”。 （2）“聯(lián)盟”是機動靈活的。由利益就結盟，無利益就散伙。 （3）市場反應快 （4）資金成本和人員成本很低 （5）參與工作的都

43、是專業(yè)人員 案例分析：耐克公司的運作,三 學習型組織,“想取得領先地位的公司，必須與最先進的顧客、新技術開發(fā)者及供應商合作無間，向他們學習，而且不能有地域之見。” 蓋瑞哈默、C.K.普哈拉競爭大未來,三 學習型組織,組織學習的五種類型： 系統(tǒng)地解決問題； 試驗； 從過去的經(jīng)驗中學習； 向他人學習； （向其它企業(yè)學習，向其它國家學習） 在組織內傳遞知識。,三 學習型組織,五項修煉： 第一項修煉：自我超越( Personal Mastery ) 第二項修煉：改善心智模式( Improving Mental Models ) 第三項修煉：建立共同愿景( Building Shared Vision ) 第四項修煉：團隊學習( Team Learning ) 第五項修煉：系統(tǒng)思考( Systems Thinking,三 學習型組織,營造一個強勢企業(yè) 強勢的企業(yè)除了具備優(yōu)秀的人才、雄厚的資金、先進的技術，更需要正確的理念（企業(yè)文化）和科學的管理（軟力量）。 參考資料：美國為什么是一個強勢國家,企業(yè)組織架構,謝謝！ 13816311088 mail: ,