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1、領導如何做到人盡其才？文/交廣企業(yè)管理咨詢公司首席專家譚小芳前言：識人、選人、用人、育人、留人，在以人為本的21世紀，企業(yè)最難的是如何才能做到人盡其才。作為領導者，如何才能發(fā)揮自己的潛能？如何獲得持續(xù)的成就感？如何領導企業(yè)基業(yè)長青？只有了解自己的天賦特質和競爭優(yōu)勢，揚長避短，有針對性地調整行為風格與決策思維，才能讓自己的工作角色更游刃有余，從而更有效地與同僚及下屬溝通，提升領導力，學會卓越管理。我國古代就非常重視用人的技巧和規(guī)律，最典型的案例就是漢高祖劉邦。相傳高祖在總結其戰(zhàn)勝項羽的原因時，他說論出謀劃策我不如張良，論帶兵打仗我不如韓信，論安邦治國我不如蕭何，這三個人都是人中之杰，但我能夠用他
2、們才能夠成功；而項羽雖有范曾，卻不能為己所用，所以失敗。著名領導力訓練專家譚小芳老師（官網(wǎng)）表示，高明的領導者總是抓住人性的優(yōu)點，摸透人性的弱點，巧妙地加以引導和使用，進而使下屬忠心耿耿地為你的事業(yè)服務。古人云：“金無足赤，人無完人”，“君子用人如器，各取所長”。著眼于人的優(yōu)點和長處，就能發(fā)現(xiàn)人才，用好人才，留住人才。當領導的，若求全責備，對下屬總是橫挑鼻子豎挑眼，在巨大的壓抑之下，就會人心離散。而只有用其所長，各得其所，大家才能心情舒暢，團隊效率自然會不斷提高。首先，要能夠發(fā)現(xiàn)下屬的長處。員工的長處不是一眼就能看出來的，需要你去發(fā)現(xiàn)，這是用人所長的前提。有幾個方法可供參考：借助素質測評的工具
3、和方法；注意在日常工作中觀察員工，看他們什么事情干得又好又順手，什么事情則做起來費力又沒有成效；傾聽員工的意見；給員工充分的發(fā)揮空間來自我發(fā)現(xiàn)；多授權，“是騾子是馬拉出來溜溜”。其次，量才適用，力求最佳和最合理的人力資源配置。每個人的能力都呈現(xiàn)出一定的傾向，就是說，在一些領域能力表現(xiàn)突出，而在另一些領域里能力表現(xiàn)一般或低下。作為領導者，應該優(yōu)先在人才擅長的領域內配置崗位。比如：長于空間思維能力而人際能力較差的人，適合技術性的崗位；有較強計算能力的人適合做會計、投資類工作；統(tǒng)籌能力強、頭腦清晰的人適合做生產(chǎn)調度；有較強的人際交往能力的人適合做行政、人事、營銷等工作等。在群雄逐鹿的東漢末年，曹操發(fā)
4、跡稍遲，因而其聲望、實力在初始階段遠不如袁紹、袁術、劉表、公孫纘等，但最后的贏家卻歸屬曹操，究其原因，曹操用人智慧之超邁群倫，實堪玩味。早在鏟除宦官、匡扶漢室的政爭中，具有強烈政治野心的袁紹與曹操曾經(jīng)一起討論時局。袁紹的打算是，“若事不輯”，“吾南據(jù)河，北阻燕代，兼戎狄之眾，南向以爭天下”。曹操則曰：“吾任天下之智力，以道御之，無所不可。”簡簡單單一句話，看似沒有實際內容，卻道出了曹操不世出的政治謀略把人才問題看做政治斗爭中最根本的戰(zhàn)略問題。而后來的許許多多事例都證明，曹操是這樣說的，也是這樣做的，他始終把網(wǎng)羅人才當做比攻城略地更重要的根本之圖，唯才是舉，“官方授材，各因其器，矯情任算，不念舊
5、惡”。也正因為這樣，在曹操麾下聚集了漢魏間最龐大最優(yōu)秀的一支人才隊伍，文有華歆、王朗、王粲、阮瑀、陳琳等，謀有荀彧、郭嘉、毛玠、荀攸、賈詡、許攸、程昱等，武有徐晃、張郃、諸夏、諸曹等，而曹操正是靠這樣一支隊伍，戰(zhàn)勝對手、“克成洪業(yè)”。在這一高超的總體戰(zhàn)略之下，曹操的用人智慧還有以下幾點可說。著名企管專家譚小芳老師（預定領導用人之道培訓，請聯(lián)系13938256450）將其概括為曹操的五個用人之道：曹操的用人政策一：名至實歸更重實際；曹操的用人政策二：德才兼?zhèn)湮ú攀桥e；曹操的用人政策三：重用清官不避小貪；曹操的用人政策四：招降納叛盡釋前嫌；曹操的用人政策五：抓大放小不拘小節(jié)。唐太宗論舉賢：太宗令封
6、德彝舉賢，久無所舉。上詰之，對曰：“非不盡心，但于今未有奇才耳！”上曰：“君子用人如器，各取所長。古之致治者，豈借才于異代乎？正患己不能知，安可誣一世之人！”（選自資治通鑒）企業(yè)管理之道惟在選人、用人與管人因此，怎樣選人、用人和管人，始終為各級各類領導者所注目。選人、用人與管人的學問博大精深，奧妙無窮。諸如如何掌握用權的藝術？如何識別與選拔各種各樣的人才？如何贏得與凝聚員工？如何管理下屬等等。國內權威的領導力訓練專家譚小芳老師表示，隨著電視劇新水滸的落幕，這部流傳甚廣的水滸故事和水滸故事中一個個鮮活的人物形象再次引起眾人的極大關注?？此疂G，不得不說宋江。此人用人極有一套。梁山108好漢，成分來
7、源復雜，性格趣味差異很大，人人能力不同。就是這么一幫人，要凝聚在一起，為我所用，需要高超的領導用人藝術。首先，宋江具有自己的人格魅力，不貪杯，不戀財，不好色，廣交朋友，“義”字當頭，號稱“及時雨”，具有開闊的胸襟和博大的胸懷，在未入梁山前已經(jīng)在江湖上擁有崇高的威望；第二、重視組織機構建設。宋江上梁山后，通過公孫勝等人弄了個石碣碑假借天意為各位頭領排好了座次，讓大家心服口服，不至于為了爭權奪利影響梁山大計，這在當時也是一種最為妥當?shù)陌才欧绞?；第三、人盡其才，各盡其用。宋江根據(jù)每個人特長和性格做了明確的分工，比如吳用管策劃、戴宗管情報、李應管財務、柴進管接待，包括五虎上將、馬、步兵頭領等的安排，無
8、不是充分發(fā)揮了每個人的特長；第四、挖人用人，為我所用。宋江在挖人用人方面堪稱一絕，比如秦明、關勝、呼延灼等原先都是朝廷軍隊的高級將領，后來都歸順和投靠了宋江。第五、注重企業(yè)文化建設?！疤嫣煨械馈薄ⅰ叭柿x”、“兄弟情”、“忠孝”等，這在當時看來最受推崇的道德行為準則，被宋江發(fā)揮的淋漓盡致，對團結大家起到了很重要的作用。我們的領導者在用人方面如何向宋先生學習呢？一個企業(yè)能夠給予人才的，有位、權、利三種資源，位即級別，權即職責，利即待遇在水滸中，時遷貢獻大、也受到大家的認可，但他的排位是第一百零七位，倒數(shù)第二位，這是因為他的技能的名聲不好，是“偷”。他不會管人，因而也沒權力。但他的待遇是按照第三位來
9、安排的。相應地，“大刀”關勝貢獻能力都一般，但他是關羽后人，有名人效應，因而能排名前五，享有很高的待遇。當然到了打仗的時候，關勝仍然是普通的將領，這是給位、給利，不給名。朱武在梁山軍事管理中算是“副總參謀長”的角色，能力很強，權力很大，但他的排名只有三十七名，待遇也一般。從時遷、關勝、朱武這三個人的人事安排，我們就可一窺梁山一百零八將安排中的領導智慧。古人還講到“為職擇人則治，為人擇職則亂；任人唯賢則興，任人唯親則衰；用當其才則安，用非其才則怨：用當其時則佳，用失其時則廢；異質互補則強，同性相斥則弱”。這就是說要根據(jù)崗位的需要來合理選人，擇優(yōu)用人，尤其是對基層主管的年齡、文化、能力、性格等因素
10、結構要進行優(yōu)化配置，以充分發(fā)揮其最大的效能和作用。近段時間，譚小芳老師為多家私企做管理咨詢和培訓的過程中發(fā)現(xiàn)存在著大量的不稱職者，因人設崗的情況十分嚴重，“人才”的選拔也不是依據(jù)人的能力，而是依據(jù)其與領導的親疏遠近，只有“親才”才是“人才”，它們不重視對人的培養(yǎng)，真正的人才也很難得到信任與重用，由此導致組織發(fā)展日益侏儒化。其實，辯證地看對于民營企業(yè)而言，規(guī)模不大時，任人唯親甚至還可以起到穩(wěn)定組織、高昂士氣的作用。但是，企業(yè)做到相當規(guī)模時，很多牽涉到組織運營才智方面的事情，需要專業(yè)人士去處理。一旦由于任人唯親所至，一些重要的崗位，尤其是關乎企業(yè)存亡大計的特殊崗位，被非常不適合于該崗位需資歷的人員
11、占據(jù)，勢必會對企業(yè)造成不可彌補的損害。就拿上周我應福建一家民營醫(yī)院之邀，為其培訓職業(yè)化課程來說，這就是一家由個體診所發(fā)展成的民營醫(yī)院，在規(guī)模上，雖然從“診所”變成了“醫(yī)院”，在身份上，也從“醫(yī)生”變成了“院長”，但是，在經(jīng)營意識上，依然是小農(nóng)意識，采用的是家族式管理。通過兼并、注資改制的醫(yī)院，同樣是任人唯親，而不是任人唯賢，一些比較重要的工作崗位，比如財務、收銀、采購、行政等，全是“自己人”。看到這些情況，我不禁感嘆任人唯賢而不是任人唯親是民營醫(yī)院必須要轉變的思路，沒有人才的醫(yī)院是沒有發(fā)展前途的醫(yī)院，沒有人才的醫(yī)院也是不可能賺錢的醫(yī)院。堅持“任人唯賢”，反對“任人唯親”這是黨按照德才兼?zhèn)涞臉藴?/p>
12、選拔干部的基本準則，但是在實施的過程中，往往是做不到這一點。為什么呢？有的領導干部擔心的是自己的高職位，害怕更加有德有才的人，把自己擠下政治舞臺，于是，甚至就產(chǎn)生了一種“排賢”的思想根蒂，而招至身邊的“臣子”并不一定是“賢能之人”。試想想，這種用人制度怎么會不導致本身紅火的企業(yè)慢慢的衰敗呢？我們常?？吹矫恳粋€行業(yè)最先發(fā)展起來的企業(yè)往往在業(yè)界都會留下“黃埔軍校”的美名。這些企業(yè)無不遵循著這樣的軌跡：因得人才而發(fā)展，因發(fā)展人才更多，因利益分配不公，導致人才流失，因人才流失而倒閉。而從中流失的人才不是另起爐灶，就是為他人所用。國內企業(yè)想做大做強，能不難嗎？譚小芳老師認為-如果說私企任人唯親是對“外人
13、”的不信任，那么部分國企的如此做法就純粹是私利了。國營企業(yè)的用人制度普遍都存在著這種現(xiàn)象，正如一句古話：“一朝天子，一朝臣”，好象是不建立起自己的一幫“親信”誓不罷休，不把自己的后路鋪好（包括自己子女今后的出處）不放手，他們的思想里想的不是企業(yè)的生產(chǎn)，而是各自為政建起為將來作后盾的保障，這種極端自私的行為，危害著整個企業(yè)的發(fā)展！我們思考一下：同為中國人治下的臺灣企業(yè)，為什么只有彈丸之地的臺灣，在國際舞臺叱咤風云的企業(yè)家卻并不少見？因為他們在利益分配和用人觀上已經(jīng)做出了巨大的改變。譚小芳老師聽說臺灣的老板如果發(fā)現(xiàn)了打工者中的人才，一定想方設法把他收羅旗下，要么給他股份，要么合開一家新公司，讓其負
14、責經(jīng)營，總之，使之成為有力的幫手，而絕不會讓其成為對手。下面請看一個案例認同年輕人所取得的成績，是絕大多數(shù)最受推崇的公司留住人才的法寶。零售業(yè)巨子沃爾馬特集團也是一家求賢若渴的公司。10年來，沃爾馬特一直耕耘著國際市場，如今它不僅成功躋身全球500強行列，而且它在世界范圍的員工人數(shù)也增加到約110萬。公司的用人原則由原來“獲得、留住、成長”，轉變?yōu)椤傲糇 ⒊砷L、獲得”。這不是簡單的調換位置，它體現(xiàn)了沃爾馬特用人指導方針的變化，更加重視從原有員工中培養(yǎng)、選拔優(yōu)秀人才，而不是在人才匾乏時一味地從外部聘用。沃爾馬特非常關心新員工在進入公司90天內的感受，不愿意讓新員工在沃爾馬特這樣的大公司里有失落感
15、。為此，公司指派老員工為新人的“導師”，同時，公司還以30天、60天、90天為三個階段，給新人的進步打分。表現(xiàn)出領導潛力的新員工還會被送到總公司培訓。這些未來的經(jīng)理會輪流在沃爾馬特的各個分公司工作，讓他們面對更多的挑戰(zhàn)，以達到鍛煉他們的目的。沃爾馬特的新任主席李斯克特就是從運輸部的經(jīng)理開始，再調換到后勤部、商品部。銷售部，最后任職現(xiàn)在的職位。這就是最受推崇的公司所提倡的“經(jīng)理人在一個單一公司里，卻擁有復雜的工作經(jīng)歷”。在企業(yè)發(fā)展的同時，要使員工各方面也獲得發(fā)展，員工成長將是企業(yè)未來生存的基礎。正如海爾集團所說的那樣，“小河有水，大河滿”。企業(yè)和員工雙贏，這是企業(yè)人力資源管理的目標，也是企業(yè)文化
16、建設的價值所在。比如，阿里巴巴選才就是選擇對公司的價值觀有認同感的人。客戶第一：關注客戶的關注點，為客戶提供建議和資訊，幫助客戶成長；團隊合作：共享共擔，以小我完成大我；擁抱變化：突破自我，迎接變化；誠信：誠實正直，信守承諾；激情：永不言棄，樂觀向上；敬業(yè)：以專業(yè)的態(tài)度和平常的心態(tài)做非凡的事情。對進來的員工都給予他們三樣東西，一是良好的工作環(huán)境，即人際關系；二是錢，今天是工資，明天是資金，后天是每個人手中的股票；三是個人成長。第三點是非常重要的，企業(yè)要成長首先要讓員工成長，人力資源不是人力總監(jiān)一個人的事，而是從CEO到每個員工都要認真對待的事。要讓員工成長是件很困難的事，需要很長的一段時間幫助外面剛進來的員工融入阿里巴巴這個團隊。從以上案例可知，領導用人有“方”、“圓”之分?！胺健敝赣萌说脑瓌t性，包括用人的規(guī)范和范圍；“圓”指用人的靈活性，包括用人的技藝和策略。前者是用人的內在要求；后者是用人的藝術形式。領導用人的方圓藝術即“方”與“圓”的辯證統(tǒng)一，也即原則性與靈活性的有機結合。過于求“方”，可能有“迂腐”之嫌，會導致下級和群眾敬而遠之；過于求“圓”，則會有“圓滑”之嫌。兩者的結果都是沒有用好人，沒有發(fā)揮人才的最大效益，都是領導不稱職的表現(xiàn)?，F(xiàn)代領導要想做到“方”與“圓”的辯證統(tǒng)一，可不是一件簡單的小事！
領導如何做到人盡其才？ (2)
