組織結(jié)構(gòu)基本類型及其優(yōu)缺點 - 教科文體 -

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1、組織結(jié)構(gòu)基本類型及其優(yōu)缺點 - 教科文體 - 組織結(jié)構(gòu)的基本類型 組織結(jié)構(gòu)（organizationalstructure）是表明組織各部分排列順序、空間位置、聚散狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關(guān)系的一種模式，是整個管理系統(tǒng)的“框架”。 1、直線型組織結(jié)構(gòu) 又稱單線型組織結(jié)構(gòu)，是最古老、最簡單的一種組織結(jié)構(gòu)類型。其特點是組織系統(tǒng)職權(quán)從組織上層“流向”組織基層。上下級關(guān)系是直線關(guān)系，即命令與服從的關(guān)系。 優(yōu)點:結(jié)構(gòu)簡單，命令統(tǒng)一；責(zé)權(quán)明確；聯(lián)系便捷,易于適應(yīng)環(huán)境變化；管理成本低。 缺點：有違專業(yè)化分工的原則；權(quán)力過分集中，易導(dǎo)致權(quán)力的濫用。 2、職能型組織結(jié)構(gòu) 又稱多線型組織結(jié)構(gòu)。其特點是采用

2、按職能分工實行專業(yè)化的管理辦法來代替直線型的全能管理者，各職能部門在分管業(yè)務(wù)范圍內(nèi)直接指揮下屬。 優(yōu)點：管理工作分工較細(xì)；由于吸收專家參與管理，可減輕上層管理者的負(fù)擔(dān)。 缺點：多頭領(lǐng)導(dǎo)，不利于組織的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮；各職能機構(gòu)往往不能很好配合；過分強調(diào)專業(yè)化。 3、直線職能制組織結(jié)構(gòu) 直線職能制組織形式，是以直線制為基礎(chǔ)，在各級行政領(lǐng)導(dǎo)下，設(shè)置相應(yīng)的職能部門。即在直線制組織統(tǒng)一指揮的原則下，增加了參謀機構(gòu)。 優(yōu)點：既保證了集中統(tǒng)一的指揮，又能發(fā)揮各種專家業(yè)務(wù)管理的作用。 缺點： 1、各職能單位自成體系，不重視信息的橫向溝通，工作易重復(fù)，造成效率不高。 2、若授權(quán)職能部門權(quán)力過大，容易干擾直線

3、指揮命令系統(tǒng)。 3、職能部門缺乏彈性，對環(huán)境變化的反應(yīng)遲鈍。 4、可能增加管理費用。 5、注意：直線職能制仍被我國絕大多數(shù)企業(yè)采用。 直線職能型組織結(jié)構(gòu)圖 4、事業(yè)部制 事業(yè)部制是歐美、日本大型企業(yè)所采用的典型的組織形式。有時也稱之為“聯(lián)邦分權(quán)化”，因為它是一種分權(quán)制的組織形式。 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)圖 利弊：事業(yè)部制事在一個企業(yè)內(nèi)對具有獨立產(chǎn)品市場、獨立責(zé)任和利益的部門實行分權(quán)管理的一種組織形式。 優(yōu)點：1、責(zé)權(quán)利劃分比較明確，能較好地調(diào)動經(jīng)營管理人員地積極性； 2、事業(yè)部制以利潤責(zé)任為核心，能夠保證公司獲得穩(wěn)定地利潤； 3、通過事業(yè)部門獨立生產(chǎn)經(jīng)營活動，能為公司不斷培養(yǎng)出高級管理人才。 主要缺

4、點：1、需要較多素質(zhì)較高地專業(yè)人員來管理事業(yè)部； 2、管理機構(gòu)多，管理人員比重大，對事業(yè)部經(jīng)理要求高； 3、分權(quán)可能架空公司領(lǐng)導(dǎo)，削弱對事業(yè)部地控制； 4、事業(yè)部間競爭激烈，可能發(fā)生內(nèi)耗，協(xié)調(diào)也較困難。 條件：1、具備專業(yè)化原則劃分的條件，并能確保獨立性，以便承擔(dān)利潤責(zé)任； 2、事業(yè)部間相互依存，不硬性拼湊； 3、保持事業(yè)部之間適度競爭； 4、公司有管理的經(jīng)濟機制，盡量避免單純使用行政手段； 5、適時而動：外部環(huán)境好：有利于事業(yè)部制； 外部環(huán)境不好，應(yīng)收縮，集中力量度過難關(guān)。 模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)是一種介于直線職能的組織結(jié)構(gòu) 5、矩陣結(jié)構(gòu) 是專門從事某項工作的工作小組形式以展而來的一種組織形式。 它具

5、體又可分為二維矩陣和三維矩陣 優(yōu)點：加強了橫向聯(lián)系，克服了職能部門相互膠節(jié)、各自為政的現(xiàn)象，專業(yè)人員和專用設(shè)備能得到充分利用；具有較大的機動性，任務(wù)完成，組織即解體，人力、物力有較高的利用率；各種專業(yè)人員同在一個組織共同工作一段時期，完成同一任務(wù)，為了一個目標(biāo)互相幫助，相互激發(fā)，思路開闊，相得益彰。 缺點：成員不固定在一個位置，有臨時觀念，有時責(zé)任心不夠強，人員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，出了問題，有時難以分清責(zé)任。 6、多維立體組織結(jié)構(gòu) 這種組織結(jié)構(gòu)是事業(yè)部制與矩陣制組織結(jié)構(gòu)的有機組合。多用于多種產(chǎn)品，跨地區(qū)經(jīng)營的組織。 優(yōu)點：對于眾多產(chǎn)品生產(chǎn)機構(gòu)，按專業(yè)、按產(chǎn)品、按地區(qū)劃分；管理結(jié)構(gòu)清晰，便于組織和管理。

6、 缺點：機構(gòu)龐大，管理成本增加、信息溝通困難 （1）、U型組織結(jié)構(gòu) 19世紀(jì)末20世紀(jì)初，西方大企業(yè)普遍采用的是一種按職能劃分部門的縱向一體化的職能結(jié)構(gòu)，即U型結(jié)構(gòu)。特點是企業(yè)內(nèi)部按職能(如生產(chǎn)、銷售、開發(fā)等)劃分成若干部門，各部門獨立性很小，均由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)直接進(jìn)行管理，即企業(yè)實行集中控制和統(tǒng)一指揮。U型結(jié)構(gòu)保持了直線制的集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，并吸收了職能制發(fā)揮專業(yè)管理職能作用的長處。適用于市場穩(wěn)定、產(chǎn)品品種少、需求價格彈性較大的環(huán)境。但是，從20世紀(jì)初開始，西方企業(yè)的外部環(huán)境發(fā)生了很大的變化，如原有市場利潤率出現(xiàn)下降、新的技術(shù)發(fā)明不斷產(chǎn)生等，同時企業(yè)規(guī)模不斷擴大，使這種結(jié)構(gòu)的缺陷日漸暴露：高

7、層領(lǐng)導(dǎo)們由于陷入了日常生產(chǎn)經(jīng)營活動，缺乏精力考慮長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略發(fā)展，且行政機構(gòu)越來越龐大，各部門協(xié)調(diào)越來越難，造成信息和管理成本上升。到20世紀(jì)初，通用汽車公司針對這種結(jié)構(gòu)的缺陷，首先在公司內(nèi)部進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的變革，采用M型組織結(jié)構(gòu)，此后，許多大公司都仿效。 （2）M型組織結(jié)構(gòu) M型組織結(jié)構(gòu)，又稱事業(yè)部門型組織結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)的基本特征是，戰(zhàn)略決策和經(jīng)營決策分離。根據(jù)業(yè)務(wù)按產(chǎn)品、服務(wù)、客戶、地區(qū)等設(shè)立半自主性的經(jīng)營事業(yè)部，公司的戰(zhàn)略決策和經(jīng)營決策由不同的部門和人員負(fù)責(zé)，使高層領(lǐng)導(dǎo)從繁重的日常經(jīng)營業(yè)務(wù)中解脫出來，集中精力致力于企業(yè)的長期經(jīng)營決策，并監(jiān)督、協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動和評價各部門的績效。與U型結(jié)構(gòu)相

8、比較，M型結(jié)構(gòu)具有治理方面的優(yōu)勢，且適合現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的要求。M型組織結(jié)構(gòu)是一種多單位的企業(yè)體制，但各個單位不是獨立的法人實體，仍然是企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營機構(gòu)，如分公司。 （3）、矩陣制結(jié)構(gòu) 在組織結(jié)構(gòu)上，把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項目）劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu)，稱為矩陣組織結(jié)構(gòu)。矩陣制組織是為了改進(jìn)直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它把按職能劃分的部門與按項目劃分的小組結(jié)合起來組成矩陣，使小組成員接受小組和職能部門的雙重領(lǐng)導(dǎo)。它的特點表現(xiàn)在圍繞某項專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機構(gòu)上，這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的，人員卻是變動的，任務(wù)完成后就可以離開。與U型結(jié)

9、構(gòu)相比較，矩陣制結(jié)構(gòu)機動、靈活，可隨項目的開發(fā)與結(jié)束進(jìn)行組織或解散；由于這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)項目組織的，任務(wù)清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來，克服了U型結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象。矩陣結(jié)構(gòu)適用于一些重大攻關(guān)項目。企業(yè)可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復(fù)雜的重大工程項目或管理改革任務(wù)。特別適用于以開發(fā)與實驗為主的單位，例如科學(xué)研究，尤其是應(yīng)用性研究單位等。(優(yōu)點：1、靈活性，適應(yīng)性強2、集思廣益，有利于把組織垂直聯(lián)系與橫向聯(lián)系更好地結(jié)合在起來，加強各職能部門之間的協(xié)作缺點：1、小組是臨時性的，所以穩(wěn)定性較差2、小組成員要接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)兩個意見不一致時，就會使他們的工作無所適從。 （4）、多

10、維制和超級事業(yè)部制結(jié)構(gòu) 多維制結(jié)構(gòu)，又稱立體組織結(jié)構(gòu)，是在矩陣制結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上建立起來的。它由美國道科寧化學(xué)工業(yè)公司于1967年首先創(chuàng)立。在矩陣制結(jié)構(gòu)（即二維平面）基礎(chǔ)上構(gòu)建產(chǎn)品利潤中心、地區(qū)利潤中心和專業(yè)成本中心的三維立體結(jié) 構(gòu)。若再加時間維可構(gòu)成四維立體結(jié)構(gòu)。雖然他的細(xì)分結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，但每個結(jié)構(gòu)層面仍然是二維制結(jié)構(gòu)，而且多維制結(jié)構(gòu)未改變矩陣制結(jié)構(gòu)的基本特征，多重領(lǐng)導(dǎo)和各部門配合，只是增加了組織系統(tǒng)的多重性。因而，其基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)形式仍然是矩陣制，或者說它只是矩陣制結(jié)構(gòu)的擴展形式。超級事業(yè)部制是在M型結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上建立的。目的是對多個事業(yè)部進(jìn)行相對集中管理，即分成幾個“大組”，便于協(xié)調(diào)和控制。但它的出現(xiàn)

11、并未改變M型結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)。 （5）、H型組織結(jié)構(gòu) H型組織結(jié)構(gòu)是一種多個法人實體集合的母子體制，母子之間主要靠產(chǎn)權(quán)紐帶來連接。H型組織結(jié)構(gòu)較多地出現(xiàn)在由橫向合并而形成的企業(yè)之中，這種結(jié)構(gòu)使合并后的各子公司保持了較大的獨立性。子公司可分布在完全不同的行業(yè)，而總公司則通過各種委員會和職能部門來協(xié)調(diào)和控制子公司的目標(biāo)和行為。這種結(jié)構(gòu)的公司往往獨立性過強，缺乏必要的戰(zhàn)略聯(lián)系和協(xié)調(diào)，因此，公司整體資源戰(zhàn)略運用存在一定難度。 （6）、模擬分權(quán)制結(jié)構(gòu) 模擬分權(quán)制是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結(jié)構(gòu)形式，其優(yōu)點除了調(diào)動各生產(chǎn)單位的積極性外，就是解決企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題。高層管理人員將部分權(quán)力分給生

12、產(chǎn)單位，減少了自己的行政事務(wù)，從而把精力集中到戰(zhàn)略問題上來。其缺點是，不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務(wù)，造成考核上的困難；各生產(chǎn)單位領(lǐng)導(dǎo)人不易了解企業(yè)的全貌，在信息溝通和決策權(quán)力方面也存在著明顯的缺陷。 發(fā)展趨勢 1扁平化2網(wǎng)絡(luò)化3無邊界化4多元化5柔性化6虛擬化 施有效的控制和協(xié)調(diào)。 7、虛擬組織結(jié)構(gòu) 虛擬組織結(jié)構(gòu)是指臨時把人員召集起來，以利用特定的機遇，待目標(biāo)完成后即行解散的一種臨時組織。虛擬組織結(jié)構(gòu)，也稱為網(wǎng)絡(luò)型組織，虛擬組織結(jié)構(gòu)是一種只有很精干的核心機構(gòu)，以契約關(guān)系的建立和維持為基礎(chǔ)，依靠外部機構(gòu)進(jìn)行制造，銷售或其他重要業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的組織結(jié)構(gòu)形式。 特征 虛擬組織具有較大的靈活性 虛擬組織

13、具有較大的適應(yīng)性、在內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度等方面具有靈捷性。 虛擬組織是一個以機會為基礎(chǔ)的各種核心能力的統(tǒng)一體，這些核心能力分散在許多實際組織中，它被用來使各種類型的組織部分或全部結(jié)合起來以抓住機會。當(dāng)機會消失后，虛擬組織就解散。所以，虛擬組織可能存在幾個月或者幾十年。 虛擬組織共享各成員的核心能力 虛擬組織是通過整合各成員的資源、技術(shù)、顧客市場機會而形成的。它的價值就在于能夠整合各成員的核心能力和資源，從而降低時間、費用和風(fēng)險，提高服務(wù)能力。如波音777型客機開發(fā)小組的某些成員具有互補性核心能力，某些成員具有協(xié)同操作能力，而另一些成員則能提供進(jìn)入非波音公司市場的途徑。 現(xiàn)在，建立這樣一個特殊

14、工作團(tuán)體并非難事，把實現(xiàn)既定目標(biāo)所需要的理想資源整合到一起。又不改變團(tuán)體成員的生活方式，象組成體育運動隊中的全明星隊那樣集中了各代表隊中最優(yōu)秀的運動員。去應(yīng)付每天的變革所帶來的挑戰(zhàn)。顯然，在相同的市場機會下、虛擬組織會優(yōu)于各成員公司。對于顧客而言，整合的特征是無形的、無邊界的。 虛擬組織中的成員必須以相互信任 合作是虛擬組織存在的基礎(chǔ)。但由于虛擬組織突破了以內(nèi)部組織制度為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)的管理方法，各成員又保持著自己原有的風(fēng)格，勢必在成員的協(xié)調(diào)合作中出現(xiàn)問題。但各個成員為了獲取一個共同的市場機會結(jié)合在一起，他們在合作中必須彼此信任，當(dāng)信任成為分享成功的必要條件時，就會在各成員中形成一種強烈的依賴關(guān)系。否則，這些成員無法取得成功，顧客們也不會同他們開展業(yè)務(wù)。 有些企業(yè)通過擁有突出的能力處于虛擬組織的中心，并對其他成員產(chǎn)生有力的影響，使虛擬組織的協(xié)調(diào)變得相對容易。如耐克公司憑借設(shè)計和營銷方面的卓越能力，將負(fù)責(zé)生產(chǎn)的亞洲的合作伙伴緊密地聯(lián)系在起，實實施有效的控制和協(xié)調(diào)。