國有資本運營公司模式分析

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1、 國有資本運營公司模式分析 1 、國有資本運營公司概述 十八屆三中全會以來，在國資委的指導(dǎo)、推動下，國有企業(yè)一直在積 極地開展國有資本投資、運營公司的試點。 應(yīng)該說，改組組建國有資本投資、 運營公司是國有企業(yè)改革發(fā)展的需 要以及國有資產(chǎn)管理體制改革的客觀要求。 國有資本投資、 運營公司 是國家授權(quán)經(jīng)營國有資本的公司制企業(yè)， 是國有資產(chǎn)的直接出資人代 表，持有現(xiàn)有國有企業(yè)股權(quán)，替代國資委行使出資人的職責(zé)。國有資 本投資、運營公司都是

2、國資委制定的國有資本戰(zhàn)略和國有資本經(jīng)營預(yù) 算的實施載體，以國有資本的保值增值為目標(biāo)。國有資本投資、運營 公司與所出資企業(yè)強調(diào)以資本為紐帶的投資與被投資的關(guān)系， 更加突 出市場化的改革措施和管理手段。 1.1 、國有資本運營公司定義及意義 國有資本運營公司，顧名思義，其運作的為國有資本，是國有資 產(chǎn)的資本運營機構(gòu)， 是國有資本布局結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略調(diào)整和國有資本經(jīng)營預(yù) 算的實施載體，專門以股東身份從事國有資本的經(jīng)營管理和實際運作， 而并不從事具體的產(chǎn)品運營。

3、 設(shè)立國有資本運營平臺公司， 目的就是要打破政府 -- 企業(yè)的兩層 架構(gòu)，變成政府 -- 資本運營平臺 -- 實體企業(yè)的三層架構(gòu)組織形式，實 現(xiàn)政企分離。籍此，可以解決許多由政府直接管理國有資產(chǎn)引起的問 題：如尋租腐敗、地方保護和政績工程。 1.2 、國有資本運營公司的職責(zé)及運營方式 國有資本運營公司的主要職責(zé)是對國有資產(chǎn)進行投資經(jīng)營及對存量 資產(chǎn)的流動和重組，通過資本層面的運作對國有資產(chǎn)進行高效配置。 具體而言，國有資本運營公司有兩大特點：第一，國有資本運營公司

4、 原則上保持國有獨資形態(tài)，與股權(quán)多元化的實體企業(yè)相區(qū)別；第二， 國有資本運營公司是純粹控股身份從事國有資本的經(jīng)營管理和運作， 不從事具體的產(chǎn)品經(jīng)營。 在其實際具體運營中，國有資本運營公司可以通過國有資本的持股、 國有股權(quán)的減持變現(xiàn)及各種資本運營技巧的運用而追求收益； 國有資 本運營公司既可以對國有企業(yè)持股、增持、減持甚至變現(xiàn)退出，也可 以對民營企業(yè)及外資企業(yè)持股、 增持、減持或在獲取收益后全部變現(xiàn) 退出；待其發(fā)展到一定階段還可以從事跨國投資和跨國資本運營。 1.

5、3 、國有資本運營公司與投資公司的區(qū)別 整體來說 運營公司主要運營資本、 不投資實業(yè)，營運的對象是持有的 國有資本（股本），包括國有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)和公司制企業(yè)中國有股權(quán)， 運作主要在資本市場，既可以在資本市場融資（發(fā)股票） ，又可通過 股權(quán)產(chǎn)權(quán)買賣來改善國有資本的分布結(jié)構(gòu)和質(zhì)量。 公司運營強調(diào)資金 的周轉(zhuǎn)循環(huán)、追求資本在運動中增值，運作的形式多種多樣，通過資 本的運營，實現(xiàn)國有資本保值增值。 投資公司以產(chǎn)業(yè)資本投資為主， 主要是投資實業(yè)， 以投資融資和項目 建設(shè)為主。投資實業(yè)擁有

6、股權(quán)，對持有資產(chǎn)進行經(jīng)營和管理。國有資 本投資公司通過產(chǎn)業(yè)資本與金融資本的融合，提高國有資本流動性， 開展資本運作、進行企業(yè)重組、兼并與收購等。 具體來看有以下幾個方面的區(qū)別： （ 1 ）對象。國有資本運營公司以資本運營為主，運營的對象是持有的國有資本（股本） ，包括國有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)和公司制企業(yè)中的國有股權(quán)。 國有資本投資公司以產(chǎn)業(yè)資本投資為主， 主要是投資實業(yè)， 以投資融資和項目建設(shè)為主。 （ 2 ）目標(biāo)。國有資本運營公司側(cè)重改善國有資本的分布結(jié)構(gòu)和質(zhì)量效益，強調(diào)資金的周轉(zhuǎn)循環(huán)、追求資本在運動中增值。通過國有

7、 資本的運營，重塑科學(xué)合理的行業(yè)結(jié)構(gòu)與企業(yè)運營架構(gòu)， 提高資源配 置效率。 國有資本投資公司著力培育產(chǎn)業(yè)競爭力， 重點是要解決國民經(jīng)濟 的布局結(jié)構(gòu)調(diào)整。通過資本投資而不是行政權(quán)力保持對某些產(chǎn)業(yè)和企 業(yè)的控制力，實現(xiàn)政府的特定目標(biāo)。 （ 3 ）方式。國有資本運營 公司的經(jīng)營方式包括兼并或分立，成立合資公司、公司制改建、培育上市公司、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓置換等。國有資本運營公司是純粹控股企業(yè)， 不從事具體的產(chǎn)品經(jīng)營， 主要開展股權(quán)運營，行使股權(quán)管理權(quán)利， 在資本市場通過資本運作有效組合配置國有資本。 國

8、有資本投資公司通過投資事業(yè)擁有股權(quán)， 對持有資產(chǎn)進行經(jīng)營和管理。國有資本投資公司通過產(chǎn)業(yè)資本與金融資本的融合， 提高國有資本流動性，開展資本運作、進行企業(yè)重組、兼并與收購等。 （ 4 ）考核。 國資投資公司考核產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為主，國資運營公司考核國有資產(chǎn)保值增值為主。 （ 5 ）側(cè)重點。國有資本運營公司側(cè)重于發(fā)揮市場機制的作用，推動國有資產(chǎn)實現(xiàn)形式由實物形態(tài)的“企業(yè)”， 轉(zhuǎn)變?yōu)閮r值形態(tài)的資本，包括證券化的資本。促進國有資本在資本市場上的流動，使國有經(jīng)濟布局和功能可以靈活調(diào)整， 利用市場的力量讓資本流動到最能發(fā) 揮作用的地方， 使國有資本發(fā)揮更

9、有效的作用。 國有資本運營公司意 在降低市場中的交易費用， 擔(dān)負(fù)著建全國有資本市場體系的職責(zé)。 國 有資本運營公司要將國家所有實物形態(tài)的國有資產(chǎn)轉(zhuǎn)換成可以用財 務(wù)指標(biāo)清晰界定、 計量并具有良好流動性、 可進入市場運作的國有資 本，從而使“半政府工具，半市場主體”狀態(tài)的國有企業(yè)，成為平等 的市場競爭的參與者。 國有資本投資公司側(cè)重于市場失靈或市場殘缺的糾正和彌補。 對 于信息不對稱和自然壟斷的領(lǐng)域， 對于市場無力或不愿意投資但對于 國民經(jīng)濟又特別重要的領(lǐng)域， 以及關(guān)系國家安全和國民經(jīng)濟

10、命脈的領(lǐng) 域，國有資本的投入都將發(fā)揮重要的作用。 國有資本投資公司意在實 施國家對經(jīng)濟的引導(dǎo)，實現(xiàn)政府特殊的公共目標(biāo)，如減少社會不公、 促進區(qū)域協(xié)調(diào)發(fā)展等。 國有資本投資公司為了實現(xiàn)政策性目標(biāo)進行產(chǎn) 業(yè)類投資，通過資本投資而不是行政權(quán)力保持國有經(jīng)濟的控制力和影 響力。 2 、國有資本運營公司現(xiàn)狀 2.1 、國有資本運營公司發(fā)展歷史 最早的國有資產(chǎn)經(jīng)營機構(gòu)（深圳投資管理公司） 1987 年就在深圳誕 生。到 200

11、9 年，全國各地已設(shè)立各類國有資產(chǎn)經(jīng)營公司 3800 家左 右，總資產(chǎn)約 9 萬億元，省市級的就超過 1000 家。但這些公司均面 臨各式各樣的問題。首先是布局過于分散化，且政企不分、政資不分 的現(xiàn)象依然突出。 更重要的是， 國有資本運營公司本該以資本或產(chǎn)權(quán) 作為控制各企業(yè)的紐帶，但有些企業(yè)依然是以產(chǎn)品經(jīng)營為主導(dǎo)。 不過，一些地區(qū)的國有資產(chǎn)運營公司也對當(dāng)?shù)亟?jīng)濟社會發(fā)揮了獨特的 作用，積累了成功經(jīng)驗。 如武漢市國有資產(chǎn)運營公司積極促成了當(dāng)?shù)? 國有股權(quán)管理、 現(xiàn)代企業(yè)制度的建立。 北京國有資產(chǎn)運營公司著

12、重投 資現(xiàn)代金融服務(wù)業(yè)，協(xié)助政府完成了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整。 上海國企改革方案備受期待，是由于上海是國資重鎮(zhèn)。 2012 年，上 海市國資委系統(tǒng)企業(yè)資產(chǎn)總額、 營業(yè)收入、凈利潤分別約占全國地方省自治區(qū)市及計劃單列市國資委系統(tǒng)企業(yè)的 1/9 、1/4 和 1/8 。上海應(yīng)充分借鑒其他地區(qū)的成功經(jīng)驗和失敗教訓(xùn)， 一方面嚴(yán)格控制國有資本運營公司的組建條件避免分散化， 一方面防止產(chǎn)生新的行政性干預(yù) 和壟斷；做好國有資本運營平臺公司的組建， 給其他省市樹立一個好 的標(biāo)桿。 從中央企業(yè)看， 2014 年 7 月，國資委先行在中央

13、企業(yè)中啟動 2 戶投 資公司試點工作。經(jīng)報中央批準(zhǔn)，國資委選擇中糧集團、國投公司開 展投資公司試點工作。 以中糧集團為例， 作為國有資本投資公司的試 點企業(yè)，中糧集團加大境內(nèi)外資源整合力度， 國有資本進一步聚焦主 業(yè)，經(jīng)過階段性調(diào)整，農(nóng)業(yè)、糧油核心業(yè)務(wù)資本占比已達到 71% ， 并將在 3-5 年內(nèi)逐步提高至 80% ；同時加快推進中糧肉食、我買網(wǎng) 等子公司混合所有制改革， 并積極探索職業(yè)經(jīng)理人、 市場化用工機制 改革。國投公司按照“能放則放、應(yīng)放全放”原則，加快推進業(yè)務(wù)板

14、 塊整合、總部機構(gòu)職能調(diào)整、子公司授權(quán)試點、管控模式優(yōu)化等改革 工作，已將需總部決策的 153 個事項中的 70 項，授權(quán)試點子企業(yè)董 事會自主決策。 2016 年國資委又進一步擴大了投資公司試點范圍，投資、運營公司 試點增點擴面， 新增神華集團、 寶武集團等 6 家企業(yè)作為國有資本投 資公司試點單位，國有資本運營公司試點在誠通集團、 中國國新開展， “兩類公司”試點企業(yè)合計已達 10 家。 從地方國企看，國資委在 2016 年上半年所作調(diào)查顯示，已有 24 家 省級國資委開展

15、了試點， 占 65% ，共改組或組建了 50 家國有資本投 資、運營公司；參與調(diào)查的 137 家地市級國資委中有 42 家開展了試 點，占 31% 。 表 2-1 國有資本投資公司和國有資本運營公司試點名單（部分） 區(qū)域 省份 國有資本投資公司 國有資本運營公司 中央 國家開發(fā)投資公司 中國誠通控股集團有限公司 中糧集團有限公司 神華集團有限責(zé)任公司 寶鋼集團有限公司 武漢鋼鐵集團 中國國新控股有限責(zé)任公司 中國五礦集團公司 招商局集團

16、 中國交通建設(shè)集團有限公司 中國保利集團公司 山東  山東省國有資產(chǎn)投資控股公司 山東魯信投資控股集團 兗礦集團有限公司 山東能源集團有限公司 華北 山西 廣東  華魯控股集團有限公司 山東黃金集團有限公司 山東高速集團有限公司 山西焦煤集團有限公司 廣東粵?？毓杉瘓F有限公司 廣東恒健投資控股有限公司

17、福建  廈門市政集團有限公司 華南 云南 海南  云南省建設(shè)投資控股集團有限公司海南發(fā)展控股有限公司 海墾控股集團 上海國際集團有限公司 華東  上海 上海國盛  (集團 )有限公司 江蘇省國信 江蘇 資產(chǎn)管理集團有限公司 浙江 浙江省國有資本運營有限公司 安徽 安徽省投資集團控股公司 湖北 湖北省宏泰國有資本投資運營集團有限公司 江西 江西省投資集團公司 重慶渝富集團 重慶化醫(yī)集團 重慶

18、 重慶水務(wù)資產(chǎn) 重慶機電集團 重慶地產(chǎn)集團 華西 四川省投資集團有限責(zé)任公司 四川 四川省能源投資集團有限責(zé)任 四川發(fā)展 (控股 )有限責(zé)任公司 公司 寧夏 寧夏國有資本運營集團公司 從各地的改革探索看， 在改組或組建國有資本投資、 運營公司中 遇到兩個主要問題：一是國有資本投資、運營公司定位難以確定，二 是運營方式與監(jiān)管模式尚未成熟、 定型，還需要長期探索。調(diào)查顯示， 在 37 家省級國資委中，有 32 家提到國有資本投資、運營公司的運營模式不明確，有 22 家提到國有資本投資、運營公司定位難以

19、確定，有 12 家提到對國有資本投資、運營公司的監(jiān)管模式還需探索。在改組或組建國有資本投資、 運營公司的過程中， 省級國資委提出要防止出現(xiàn)以下傾向： 33 家省級國資委提到，要防止行政化，疊床架屋， 增加管理鏈條，防止簡單翻牌； 20 家提到防止資本投資、運營公司 被虛化； 11 家提到防止影響企業(yè)活力。各方面討論的熱點集中在， 國有資本投資、 運營公司試點到底試什么， 應(yīng)該發(fā)揮什么作用？到底 向國有資本投資、 運營公司授什么權(quán)， 與落實董事會職權(quán)試點到底有 什么區(qū)別？國資委與國有資本投資、 運營公司的關(guān)系與

20、其他監(jiān)管企業(yè) 相比有何特殊性？ 2.2 、關(guān)于國有資本運營公司的現(xiàn)有政策 2013 年 11 月，黨的十八屆五中全會通過《中共中央關(guān)于全面 深化改革若干重大問題的決定》 ，其中首次提出將“改革國有資本授 權(quán)經(jīng)營體制，組建若干國有資本運營公司， 支持有條件的國有企業(yè)改 組為國有資本投資公司” ，并說明了改組和組建國有資本投資公司和 運營公司的主要目的：一是“以管資本為主”完善國資監(jiān)管方式；二 是加快國有經(jīng)濟布局結(jié)構(gòu)調(diào)整，避免重復(fù)建設(shè)、惡性競爭，切實提高 資

21、源配置效率； 三是重塑有效的企業(yè)運營架構(gòu)， 促進國有企業(yè)進一步 轉(zhuǎn)換機制。 2015 年 8 月，被視為本輪國企改革“頂層設(shè)計”的《關(guān)于深化 國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》 22 號文進一步提出國有資本投資公司和 運營公司的運營模式： 發(fā)揮國有資本投資公司和運營公司的作用， 通 過開展投資融資、產(chǎn)業(yè)培育、資本整合，推動產(chǎn)業(yè)集聚和轉(zhuǎn)型升級， 優(yōu)化國有資本布局結(jié)構(gòu)：通過股權(quán)運作、價值管理、有序進退，促進 國有資本合理流動，實現(xiàn)保值增值。 《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》 （

22、簡稱《指導(dǎo)意見》），《指 導(dǎo)意見》提出， 以管資本為主推進國有資產(chǎn)監(jiān)管機構(gòu)職能轉(zhuǎn)變，準(zhǔn)確 把握依法履行出資人職責(zé)的定位， 重點管好國有資本布局、 規(guī)范資本 運作、提高資本回報、維護資本安全，建立監(jiān)管權(quán)力清單和責(zé)任清單。 《指導(dǎo)意見》指出，以管資本為主改革國有資本授權(quán)經(jīng)營體制，改組 組建國有資本投資、運營公司。意見特別強調(diào)，以管資本為主推動國 有資本合理流動優(yōu)化配置，清理退出一批、重組整合一批、創(chuàng)新發(fā)展 一批國有企業(yè)。 《中共中央、國務(wù)院關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》 還規(guī)定，

23、 到 2020 年，在國有企業(yè)改革首要領(lǐng)域和關(guān)鍵環(huán)節(jié)取得決定性成果。其中，在國有資產(chǎn)監(jiān)管制度方面， 經(jīng)營性國有資產(chǎn)實現(xiàn)集中統(tǒng)一監(jiān)管，國有資產(chǎn)保值增值責(zé)任全面落實。 國務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所副所長、 研究員張永偉此前表示，“兩類公司”承擔(dān)著實現(xiàn)以管資本為主改革國資管理體制、 減少政府對企業(yè)過多行政干預(yù)、 讓國有資本更具流動性等多重改革任務(wù)， 其設(shè)立和運行備受關(guān)注。 此項改革要做到“五個防止” ：一是防止將現(xiàn)有集團公司簡單翻牌為 投資運營公司，這需要對集團公司的功能定位和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)進行大調(diào)整； 二是防止國有資本運營公司被

24、虛化，這需要清晰定義“兩類公司”與 國資委的權(quán)責(zé)邊界，要對“兩類公司”充分授權(quán)；三是要防止“兩類 公司”回歸行政化，必須通過現(xiàn)代的公司治理來保障；四是防止形成 更大的壟斷，不宜在同一行業(yè)組建一個投資公司， 要鼓勵不同投資公 司對單一國有企業(yè)分散持股； 五是防止與資本市場相沖突， 要透明運 作，在其成立時就堅持按上市公司標(biāo)準(zhǔn)進行信息披露。 2015 年 10 月， 22 號文的配套文件《關(guān)于改革和完善國有資產(chǎn) 管理體制的若干意見》進一步明確了改組 / 組建國有資本投資公司和 運營公司的

25、具體路徑： 1 、國有資本運營公司：通過劃撥現(xiàn)有商業(yè)類國有企業(yè)的國有股權(quán)，以及國有資本經(jīng)營預(yù)算注資組建，以提升國有資本運營效率、提高國有資本回報為主要目標(biāo)，通過股權(quán)運作、價值管理、有序進退等方式，促進國有資本合理流動，實現(xiàn)保值增值； 2 、國有資本投資公司：通過選擇具備一定條件的國有獨資企業(yè)集團改組設(shè)立，以服務(wù)國家戰(zhàn)略、提升產(chǎn)業(yè)競爭力為主要目標(biāo)，在關(guān)系國家安全、國民經(jīng)濟命脈的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域， 通過開展投資融 資、產(chǎn)業(yè)培育和資本整合等，推動產(chǎn)業(yè)集聚和轉(zhuǎn)型升級，優(yōu)化國有資 本布局結(jié)構(gòu)。 2.3 、國有

26、資本運營公司未來發(fā)展方向 國資委把 2017 年國企改革重點定調(diào)為國企改革建設(shè)年。 國有資本投 資、運營公司作為國有資本市場化運作的專業(yè)平臺，在 2017 年改組 組建的步伐勢必加快推進。 國有資本投資、 運營公司的運營模式也會 在國企國資改革發(fā)展中進一步得到明確。在未來的改組組建操作中， 國資委與國有資本投資、運營公司各應(yīng)注意以下幾個方面。 一、各級國資委要繼續(xù)推進國有資本投資、運營公司的試點工作，按 照“一企一策”的原則，在落實國有資本投資、運營公司董事會職權(quán) 的基礎(chǔ)上，

27、在產(chǎn)權(quán)管理等方面明確對國有資本投資、 運營公司授權(quán)的 內(nèi)容、范圍和方式，充分發(fā)揮國有資本投資、運營公司的平臺作用， 促進國有資本合理流動、 提質(zhì)增效。將母公司制改革、組織架構(gòu)調(diào)整、 以三至四級為目標(biāo)壓縮管理層級等改革， 作為國有資本投資、 運營公 司試點的捆綁內(nèi)容。 指導(dǎo)國有資本投資、 運營公司試點企業(yè)制定以管 資本為主調(diào)整母公司組織架構(gòu)、 調(diào)整管控模式的方案， 明確戰(zhàn)略定位， 重塑組織構(gòu)架，推動其對下屬公司深化市場化改革。 二、各級國資委要改進國有資產(chǎn)監(jiān)管方式和手段。 大力推進依法監(jiān)管，

28、 著力創(chuàng)新監(jiān)管方式和手段，應(yīng)重點防止行政化，疊床架屋，增加管理 鏈條；其次是防止簡單翻牌；再就是防止資本投資、運營公司被虛化 等問題。 三、各級國資委要進一步從“授權(quán)范圍” 、“授權(quán)方式”、“考核重點”、 “管理手段”、“企業(yè)定位”和“人事選任”方面明確國有資本投資、 運營公司兩類公司的監(jiān)管方式及其與其他所監(jiān)管企業(yè)的不同之處。 四、國有資本投資、運營公司依據(jù)公司法等相關(guān)法律法規(guī)，對所出資 企業(yè)依法行使股東權(quán)利， 以出資額為限承擔(dān)有限責(zé)任。 以財務(wù)性持股 為主，建立財

29、務(wù)管控模式， 重點關(guān)注國有資本流動和增值狀況；或以 對戰(zhàn)略性核心業(yè)務(wù)控股為主， 建立以戰(zhàn)略目標(biāo)和財務(wù)效益為主的管控 模式，重點關(guān)注所出資企業(yè)執(zhí)行公司戰(zhàn)略和資本回報狀況。 國務(wù)院國資委主任肖亞慶在前些時候召開的中央企業(yè)、 地方國資委負(fù) 責(zé)人會議上明確提出， 2017 年國有企業(yè)改革的重點工作之一是繼續(xù) 推進改組組建國有資本投資運營公司， 拓展授權(quán)內(nèi)容，加大授權(quán)力度， 積極探索有效的運營模式， 更加有效發(fā)揮國有資本投資運營公司在國 企改革中的示范作用。 中國企業(yè)研究員首席研究員李錦表示

30、， 國有投資運營公司未來將會在 分類的基礎(chǔ)上， 選取一批具備條件的央企試點進行改組， 在此基礎(chǔ)上 形成國有投資運營公司， 國資委等政府部門的一些權(quán)力將會隨之下放。 “而這樣的投資運營平臺， 將在行業(yè)范圍內(nèi)開展股權(quán)運營， 改善國有 資本的分布結(jié)構(gòu)和質(zhì)量效益，實現(xiàn)國有資本的保值增值。 ” 和以往國資委直接管理資產(chǎn)略有不同的是， 國有資本投資運營公司與 所出資企業(yè)更加強調(diào)以資本為紐帶的投資與被投資的關(guān)系， 更加突出 市場化的改革措施和管理手段。 這意味著，今后國有企業(yè)之間的兼并

31、重組很大部分將由國有資本 投資運營公司去操作。 事實上，在目前地方國企改革試點當(dāng)中的兼并 重組也正是通過此路徑進行。 3 、國內(nèi)外國有資本運營公司模式分析 改組建立若干國有資本投資運營公司是本輪國企改革的重要舉 措，目的是構(gòu)建市場化的國有資本運營機構(gòu)，實現(xiàn)“以管資本為主” 加強國有資本監(jiān)管。 就目前而言，在國際上比較成功的是新加坡的淡 馬錫控股，在國內(nèi)的央企和某些的地方國企也有一些較為成功的案例， 這對我們組建國有資本運營公司的模式選擇有重大借鑒意義。

32、 3.1 、新加坡淡馬錫模式 成立于 1974 年的新加坡淡馬錫控股， 是一家由新加坡財政部負(fù)責(zé)監(jiān) 管、以私人名義注冊的控股公司。公司成立近 40 年來，年均凈資產(chǎn) 收益率超過 18% ，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過同期私有企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。 也正因如此， 新加坡淡馬錫的運營模式被稱為國有資本運營的典范。 1974 年，新加坡政府決定由財政部負(fù)責(zé)組建一家專門經(jīng)營和管理原 國家投入到各類政聯(lián)企業(yè)資本的國家資產(chǎn)經(jīng)營和管理公司。 這家公司 就是淡馬錫公司，根據(jù)當(dāng)時政府的委托，新加坡

33、開發(fā)銀行等 36 家政 聯(lián)企業(yè)總額達 3.45 億新元的股權(quán)，被授權(quán)由淡馬錫公司負(fù)責(zé)經(jīng)營。 政府賦予它的宗旨是： “通過有效的監(jiān)督和商業(yè)性戰(zhàn)略投資來培育世 界級公司，從而為新加坡的經(jīng)濟發(fā)展做出貢獻。” 20 世紀(jì) 70 至 80 年代，隨著新加坡大型工業(yè)項目發(fā)展需要大量資金， 在國內(nèi)小企業(yè)無法承受的情況下， 淡馬錫公司才開始真正以公司的性 質(zhì)運作這些項目。此時剛剛成立的淡馬錫并沒有形成公司治理框架下 的“淡馬錫模式”。直到 80 年代至 90 年代新加坡經(jīng)濟快速增長， “淡馬錫模式”才

34、漸漸成型，成為亞洲最龐大的主權(quán)財富基金之一。 1985 年之后，隨著新加坡制造業(yè)產(chǎn)業(yè)升級和大型工業(yè)項目的完成， 淡馬錫控股通過“私有化”和“私營化”兩個過程， 把其占據(jù)的一些 領(lǐng)域退讓給了私人資本和外國資本來經(jīng)營， 促進私營企業(yè)發(fā)展。 2002 年，淡馬錫控股又更大規(guī)模地從新加坡市場“戰(zhàn)略撤資”， 并將撤資 后的資本投資海外。 目前，淡馬錫控股在本地的資本只占其總資本的 30% ，70% 投資在海外，尤其是中國、印度等新興市場。 （1）新加坡政府對淡馬錫的定位 新加坡財

35、政部擁有淡馬錫 100% 的股權(quán)，將淡馬錫定位為一家代 表政府履行出資人職責(zé)、 完全按商業(yè)化原則運作的投資機構(gòu)， 追求盈 利是政府賦予淡馬錫的唯一目標(biāo)。 在對淡馬錫的管理上，新加坡政府尊重對淡馬錫的市場化定位， 對淡馬錫嚴(yán)格實行股東所有權(quán)與企業(yè)經(jīng)營管理權(quán)分開， 新加坡政府財 政部不直接參與淡馬錫的日常經(jīng)營活動， 公司被授予的經(jīng)營自主權(quán)相 當(dāng)大。新加坡政府財政部主要體現(xiàn)在兩個方面對淡馬錫進行管理， 一 方面是要淡馬錫按時呈交審計后的財務(wù)報告并派發(fā)股息 （股息的具體 金額由財政部與淡馬錫

36、協(xié)商確定，一般為年度凈利潤的 7% 左右）， 另一方面是向政府和總統(tǒng)推薦董事局成員和總裁的人選， 提交總統(tǒng)批 準(zhǔn)任免。在市場上，淡馬錫公司完全以商業(yè)化運作的獨立法人面目出 現(xiàn)，政府不強制要求淡馬錫履行政府責(zé)任和社會責(zé)任， 或?qū)⒉挥? 不以盈利為目的的項目和公司交由淡馬錫經(jīng)營與管理。 這樣的制度安 排，厘清了政府（股東）與企業(yè)的權(quán)責(zé)邊界，徹底實現(xiàn)了所有權(quán)與經(jīng) 營權(quán)分離，淡馬錫因此能夠真正做到按商業(yè)化原則運營國有資本。 作為淡聯(lián)企業(yè)的股東， 淡馬錫同樣遵循所有權(quán)與經(jīng)營極相分離

37、的 原則，將淡聯(lián)企業(yè)看作是其投資組合的一個有機組成部分。 淡馬錫不 插手淡聯(lián)企業(yè)具體商業(yè)運作， 把對淡聯(lián)企業(yè)的工作重點放在制定戰(zhàn)略 發(fā)展目標(biāo)、推廣完善的公司治理，建立企業(yè)核心價值觀、培養(yǎng)人才， 并爭取持久盈利增長以保障其商業(yè)利益等宏觀工作上。 淡聯(lián)企業(yè)的投 資、商業(yè)和運營決策以及管理人員任免都由他們各自的管理團隊來制 定，并由各自的董事局來決策。 （ 2）淡馬錫的公司治理 由于只有政府一家股東， 淡馬錫公司不設(shè)股東會， 實行董事局決 策、總裁執(zhí)行的體制。公司

38、董事局由 9 名董事組成，除 2 名執(zhí)行董 事（含總裁）外，其余都是非執(zhí)行董事，而且由獨立私營企業(yè)的商界 領(lǐng)袖擔(dān)任大部分非執(zhí)行董事。 所有董事均由總統(tǒng)任免， 董事會對總栽 的任免也須獲得總統(tǒng)的批準(zhǔn)，董事局下設(shè)執(zhí)行、審計、領(lǐng)袖培育與薪 酬三個委員會。 淡馬錫董事局作為公司最高決策機構(gòu)，主要負(fù)責(zé)公司重大決策、 評估總裁表現(xiàn)、 制定董事和總裁繼承計劃、 聘任并考核和監(jiān)督高級管 理層等長期發(fā)展策略與規(guī)劃。董事局不參與和干預(yù)公司的具體業(yè)務(wù)， 但每季度都要聽取管理層有關(guān)業(yè)務(wù)表現(xiàn)的匯報，對管理層進

39、行考量。 需要強調(diào)的是， 淡馬錫董事局強調(diào)要有健康的增長， 在考核營業(yè)額和 收益等經(jīng)營指標(biāo)的同時， 還要進行體制、 管理系統(tǒng)以及審計等方面的 考核。 淡馬錫董事局主席由非執(zhí)行董事?lián)危?個人沒有任何實體性的審 批或者決策權(quán)利， 執(zhí)行董事兼總裁負(fù)責(zé)公司全部執(zhí)行性事務(wù)， 擁有很 大的實權(quán)。總裁下轄投委會、高管委員會、戰(zhàn)略及風(fēng)險委員會等三個 管理層委員會， 并直接管理著投資組、 國際組和功能組三個業(yè)務(wù)功能 組別。其中投資組下分金融服務(wù)、交通物流、基礎(chǔ)設(shè)施、能源資源、

40、 房地產(chǎn)、消費品、 生物科技以及私募股權(quán)等十幾個小組，負(fù)責(zé)淡馬錫 的投資與退出； 國際組管理著全球十多個代表處， 負(fù)責(zé)國際業(yè)務(wù)開展 與聯(lián)絡(luò)；功能組下設(shè)財務(wù)法律、企業(yè)價值、資產(chǎn)組合、企業(yè)培訓(xùn)等小 組，幫助淡馬錫開展業(yè)務(wù)。 管理層各委員會的人員組成和各功能組別 負(fù)責(zé)人的任免均由總裁負(fù)責(zé)，無須董事局批準(zhǔn)。 淡聯(lián)企業(yè)與淡馬錫的公司治理結(jié)構(gòu)大致相同。 淡聯(lián)企業(yè)董事局規(guī) 模一般視企業(yè)大小及類型從 7 人至 15 人，控股企業(yè)董事由股東大會 選舉產(chǎn)生，獨資企業(yè)董事由淡馬錫直接委任， 同一名董事最多擔(dān)任不

41、 超過 6 家獨資或控股企業(yè)的非執(zhí)行董事。 淡馬錫也不直接任命淡聯(lián)企 業(yè)的總經(jīng)理及其它高管人員， 而是授權(quán)給淡聯(lián)企業(yè)董事局。 （ 3）淡馬錫的投資組合治理 淡馬錫的投資組合有三個部分： 一是新加坡政府授權(quán)淡馬錫管理 的淡聯(lián)企業(yè)；二是淡馬錫在世界各地的直接投資； 三是對優(yōu)秀基金的 投資，即淡馬錫的私募基金業(yè)務(wù)。 淡馬錫的直接投資， 主要考慮以下三個方面的因素： 一是要符合 公司戰(zhàn)略需要和投資主題；二是要有長期、穩(wěn)定的投資回報；三是要 能有效控制投資風(fēng)險。一般要經(jīng)過捕

42、捉投資機會——科學(xué)分析論證 ——嚴(yán)謹(jǐn)盡職調(diào)查——投委會決策——付諸實施執(zhí)行——項目跟蹤 評價——獲取利潤退出等步驟。 淡馬錫捕捉投資機會的工作由總裁下轄的投資組負(fù)責(zé)。 按照投資 類別，投資組下屬的十幾個投資小組圍繞轉(zhuǎn)型中的經(jīng)濟市場（中國、 印度、越南和其他新興經(jīng)濟體，以及金融服務(wù)業(yè)和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)） 、 蓬勃發(fā)展的中產(chǎn)階級（電信、消費與生活方式以及房地產(chǎn)） 、強化的 比較優(yōu)勢（能源與資源、生物科技） ，以及新興的成功企業(yè)四大投資 主題，以 IPO、定向增發(fā)、重組收購、國企改制、私募基金

43、和新建投 資等手段，通過控股、參股或買賣有價證券等多種靈活方式，分行業(yè) 研究并捕捉投資機會。 在進行國際業(yè)務(wù)開拓時， 投資組還要與國際組 密切配合，共同負(fù)責(zé)項目的遴選、分析和執(zhí)行。 在經(jīng)過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)谋M職調(diào)查及充分論證之后， 投資小組將投資項目提 交給總裁下轄的投委會進行決策， 投委會主席由總裁兼任。 投委會一 般要用比較多的時間來對項目進行討論，對有爭論或者疑問的項目， 會交回投資小組去做更深入的研究， 完善后再上會討論。 投委會決策 遵循少數(shù)服從多數(shù)的原則， 項目較簡單多數(shù)通過后即可付

44、諸實施， 但 投資超過授權(quán)額度時須經(jīng)董事局批準(zhǔn)， 投委會主席對可能影響到淡馬 錫聲譽的項目也可以—票否決。 在決策過程中， 如有需要，淡馬錫會 聘請外部中介機構(gòu)及行業(yè)專家?guī)椭瘑T們做出判斷， 在上會前發(fā)表意 見供委員們參考。 淡馬錫的私募基金業(yè)務(wù)。淡馬錫還積極開展全球私募基金業(yè)務(wù)， 主要是投資美國和歐洲的私募基金， 亞洲也有一小部分。 目前私募基 金投資組合 30 億美元，約占淡馬錫總投資組合的 5% 。20 多年來， 淡馬錫私募基金長期年復(fù)合股東總回報率約為 20%

45、（項目回報目標(biāo) 門檻為 20% 以上，最高可達 40-50% ，最低的也有 10% 左右），比直 接投資回報稍髙。淡馬錫投資的基金期限一般為 10 年，前 5 年為投 入期，后 5 年為收獲期，基金投向主要是非上市公司。 淡馬錫選擇合 作基金的標(biāo)準(zhǔn)最重要的是看信任度： 一是看合作基金過去的履歷； 二 是通過市場調(diào)研， 從其股東以及同業(yè)競爭者等多種途徑了解情況。 在 基金的風(fēng)險控制上，對內(nèi)， 淡馬錫秉承穩(wěn)健投資原則，適當(dāng)控制投資 速度。對合作基金的投資也須經(jīng)一定的程序并報投委會批準(zhǔn)；對外，

46、 在要求合作基金風(fēng)險共擔(dān)、 按比例出資的同時， 對合作基金的投資方 向和投資領(lǐng)域也予一定的約束， 如要求合作基金在優(yōu)勢領(lǐng)域投資、 在 投資區(qū)域上劃定一定比例等。 私募基金的運作， 不僅使淡馬錫獲得豐 厚回報，也使其獲得了很多好的直接投資機會。 淡馬錫的投資退出。 在資本退出方面， 淡馬錫設(shè)立了專門的部門 進行研究，核心考慮因素是項目的價值。 淡馬錫每年都會自上而下制 定一個投資規(guī)劃，對不符合投資主題的項目予以退出。 淡馬錫以繼續(xù)持有或擇機出售為依據(jù)，將旗下企業(yè)分為 A、B、

47、 C 三類， A 類和 B 類資產(chǎn)繼續(xù)持有， C 類資產(chǎn)擇機出售。 A 類為重要 資源和特許企業(yè)，前者包括供水、能源、燃?xì)?、機場以及港口等企業(yè)， 后者包括公共廣播、 教育以及博彩等企業(yè)。 淡馬錫在這類公司中扮演 控股或主導(dǎo)角色，并長期持有。 B 類為具有核心實力和國際或區(qū)域發(fā) 展?jié)撃艿钠髽I(yè)，這類企業(yè)多屬于新興行業(yè)，風(fēng)險大，收效周期長，一 般私營企業(yè)無力承擔(dān)。淡馬錫在投資決策時，會做出慎重選擇，投入 后一般會繼續(xù)持有。 C 類為選擇適當(dāng)市場時機出售的企業(yè)。 淡馬錫將 旗下的企業(yè)看作是不同増長

48、潛力的資產(chǎn)組合， 一旦發(fā)現(xiàn)某樣資產(chǎn)的增 長潛力有限，其結(jié)果就是經(jīng)投委會批準(zhǔn)后果斷的出售。據(jù)統(tǒng)計，自 1985 年以來，淡馬錫先后出售了 40 多家公司的全部股權(quán)，并出售 了 20 多家公司的部分股權(quán)，有效實現(xiàn)了資本價值最大化。淡馬錫對風(fēng)險的判斷與控制， 不是獨立去考慮的， 而是根據(jù)風(fēng)險與回報的比率關(guān)系來綜合考慮。風(fēng)險越高，一般要求的回報率就越高。宏觀方面，淡馬錫注重通過對投資組合進行科學(xué)布局來分散風(fēng)險。 目前，淡馬錫方向性投資組合為 31 ：25 ：10 ，即新加坡本土 31% 、中國 25% 、 澳大利亞 10% 、拉丁美洲及其他 14

49、% ；近年主要集中在金融領(lǐng)域、 生命科學(xué)領(lǐng)域、能源領(lǐng)域。 按照往年投資統(tǒng)計，在發(fā)達經(jīng)濟體和發(fā)展 中地區(qū)的投資比例控制在 50 ：50 ，上市資產(chǎn)與非上市資產(chǎn)比例為 72 ： 28 ，真正實現(xiàn)了資本投向國際化、業(yè)務(wù)分布全球化及資產(chǎn)極限證券化，淡馬錫這種均衡的風(fēng)險定位，有效降低和對沖了各類風(fēng)險，為其持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展奠定堅實基礎(chǔ)。微觀方面，淡馬錫設(shè)立風(fēng)險管理小組，統(tǒng)籌考慮整個公司的風(fēng)險控制， 并通過建立規(guī)范的審計制度和強有力的監(jiān)督機制，全面加強對公司各類風(fēng)險的管控。 就具體投資項目而言，風(fēng)險控制的主要責(zé)任在投資小組， 投資小組必須對每個項目的風(fēng)險進行

50、具體量化，在盡職調(diào)查、后續(xù)跟蹤等多個環(huán)節(jié)組合考慮風(fēng)險因素，并通過尋找合作伙伴以及市場對沖等方式來降低風(fēng)險。 正是因為有效地控制了風(fēng)險， 30 多年來，淡馬錫和淡聯(lián)企業(yè)很少發(fā)生投資和決策失誤。 3.2 、國內(nèi)央企國有資本運營模式 2005 年，誠通集團成為首批國有資產(chǎn)經(jīng)營公司試點單位之一。在此 之前，誠通集團通過改革和重組整合，不僅實現(xiàn)企業(yè)自身發(fā)展，在前 期困難企業(yè)重組退出等方面做了大量工作， 已經(jīng)具有一定的組織機構(gòu) 基礎(chǔ)，形成了一支具備企業(yè)重組實際操作經(jīng)驗的人員隊伍。 在試點的過程

51、中，公司逐步搭建產(chǎn)權(quán)管理、資產(chǎn)運營、人力資源管理 三個功能性平臺， 形成規(guī)范的制度和流程， 并搭建起熟悉企業(yè)改制和 人員安置業(yè)務(wù)政策和操作的百人專業(yè)隊伍， 同時組建專業(yè)人力資源公 司，形成第三方專業(yè)化的人員安置模式， 為企業(yè)處置國有資產(chǎn)問題搭 建起較好的制度框架。 過去十年里，誠通集團探索不良資產(chǎn)市場化運作路徑，實施“一企一 策”，資產(chǎn)退出、重組與發(fā)展并重，有針對性地實施國企改制方案， 共盤活資產(chǎn)變現(xiàn)近 50 億元，整合孵化有效資產(chǎn) 477 多億元。 不久前，誠通集團與中

52、國國新、中煤集團、神華集團共同出資組建的 中央企業(yè)煤炭資產(chǎn)管理 平臺公司即國源煤炭資產(chǎn)管理有限公司已經(jīng)成立運行， 將推動中 央企業(yè)化解煤炭過剩產(chǎn)能和實現(xiàn)煤炭產(chǎn)業(yè)脫困發(fā)展， 推動優(yōu)化整合涉 煤中央企業(yè)煤炭資源。 煤炭板塊只是誠通集團參與處置的過剩產(chǎn)能之一。 中國經(jīng)濟時報 記者獲悉，誠通集團已經(jīng)成立了基金管理公司， 組建以中國國有企業(yè) 結(jié)構(gòu)調(diào)整基金為核心的基金組合， 通過基金引導(dǎo)社會資本參與國企改 革；參與產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)、 價值鏈高端領(lǐng)域的國有優(yōu)勢企業(yè)實施行業(yè) 整合和戰(zhàn)略重

53、組，支持傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級“去產(chǎn)能”及“僵尸企業(yè)” 清理退出等方式，實現(xiàn)國有資本整體效益最大化。 不良資產(chǎn)證券化被認(rèn)為是化解國有企業(yè)面臨問題的重要方式之 一，誠通集團正在增立金融板塊，建立以財務(wù)公司、基金、保險、銀 行、金融資產(chǎn)管理公司為核心的誠通金融板塊。 2016 年 2 月誠通集團被確定為中央企業(yè)國有資本運營公司試點， 重新確定新的發(fā)展定位，并全面實施了改組。 馬正武表示， 按照國有資本運營公司定位， 將繼續(xù)推進資產(chǎn)證券 化，增強資產(chǎn)流動性，強化資本運作，加強市值管理

54、。充分利用多層 次資本市場，加快非上市資產(chǎn)、股權(quán)實現(xiàn)證券化；對難以實現(xiàn)資產(chǎn)證 券化的資產(chǎn)，通過產(chǎn)權(quán)交易等資本市場， 以市場公允價格實現(xiàn)資本形 態(tài)轉(zhuǎn)換。成為國有資本運營公司試點單位后， 誠通集團職能定位已從 “為國有經(jīng)濟和中央企業(yè)布局與結(jié)構(gòu)調(diào)整服務(wù)， 堅持資產(chǎn)經(jīng)營與產(chǎn)業(yè) 經(jīng)營相結(jié)合，成為在中央企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整中發(fā)揮獨特作用， 市場競爭力 強的資產(chǎn)經(jīng)營公司” 調(diào)整為“服務(wù)國有資本戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)調(diào)整和布局優(yōu)化 的國有資本市場化運營平臺；通過股權(quán)運作、價值管理、有序進退， 促進國有資本合理流動，實現(xiàn)保

55、值增值” 。 賈濤指出，從國有資產(chǎn)經(jīng)營公司轉(zhuǎn)為國有資本運營公司后， 誠通 集團將更加突出“管資本” ，從實踐上去推動、落實國有經(jīng)濟管理體 制從“管企業(yè)”為主向“管資本”為主轉(zhuǎn)型。在剛剛結(jié)束的上半年經(jīng) 營分析會上，誠通集團提出壓縮管理層級，減少法人戶數(shù)，管理層級 壓縮至 3 級以下，法人層級減少 5 個層級，法人單位減少 30% 。誠 通集團也是中央國有企業(yè)首批 7 家建立規(guī)范董事會試點企業(yè)之一。 而 為了能夠適應(yīng)新的試點， 誠通集團加快轉(zhuǎn)變管控職能， 將集團總部改 組成為

56、規(guī)模精簡、運作專業(yè)、運轉(zhuǎn)高效資本配置和資本運作中樞。對 所出資企業(yè)，通過送達《管理建議函》和《風(fēng)險提示函》等市場化方 式發(fā)揮積極股東作用， 并建立分級分類的職業(yè)經(jīng)理人市場化招聘制度， 與公司戰(zhàn)略目標(biāo)、盈利目標(biāo)和國有資本運營公司定位相匹配的內(nèi)控監(jiān) 督檢查系統(tǒng)等， 同時以提高運營效率和強化監(jiān)督相統(tǒng)一為目標(biāo)， 強化 黨建。 3.3 、地方國企國有資本運營模式 （ 1）渝富集團。作為地方改革前沿陣地的重慶市，向來眼光敏銳，最先在國資平臺“小試牛刀” ，于 2004 年 3 月成立渝富集團。

57、渝富集團是重慶國企改革的操作平臺，在重慶萬億國資陣營布局中，一直扮演著非比尋常的角色。從 2004 年資產(chǎn)總額 59 億到 2015 年 資產(chǎn)總額 1947 億，渝富集團的資產(chǎn)總額在十余年間增長了 32 倍， 實現(xiàn)了國有資產(chǎn)保值增值。 歷史上，渝富集團是全國首家地方國有獨資、綜合性的、收購處置不 良資產(chǎn)的資產(chǎn)管理公司， 現(xiàn)在更是重慶市確定的首家國有資本運營公 司建設(shè)試點單位。 歷經(jīng)十余年的發(fā)展， 渝富集團資本實力不斷壯大， 市場競爭力不 斷提升，注冊資本金增加到 100 億元，總資產(chǎn)

58、近 2000 億元，出資企 業(yè) 55 戶。而今站在新一輪改革的關(guān)鍵起點，應(yīng)改革之“運”而生的渝富集團，肩負(fù)起更大的責(zé)任使命——探索打造國有資本運營公司。渝富集團從 2013 年 9 月份啟動市場化轉(zhuǎn)型， 在十八屆三中全會后被重慶市委、市政府及市國資委確定為國有資本運營公司建設(shè)首家試點單位后扎實推進改革試點工作。渝富集團因改革而生、憑創(chuàng)新而興，自破解銀企債務(wù)死結(jié)開局， 逐步在服務(wù)全市經(jīng)濟社會發(fā)展大局中形成了國有資本投資運營公司的基本架構(gòu)。 在成立之初，渝富集團主要運用土地整治出讓、債權(quán)融資直投、特批資產(chǎn)收處等功能性工具實施資產(chǎn)經(jīng)營。 在試點國有資本運營公司的過程中，渝

59、富集團積極創(chuàng)新運作工具，初步形成資本市場、基金、 AMC 等市場化資本運營工具。 渝富集團積極探索搭建資本市場工具，著力打造上市公司集群， 在運營好 8 戶控參股上市公司股權(quán)的同時， 推進渝富集團及所出資企 業(yè)加速上市。同時積極探索搭建基金工具， 在實施自有資本直接投資 的基礎(chǔ)上，更加注重運用基金引導(dǎo)投資方式。 最后是搭建金融資產(chǎn)收 購處置工具。渝富集團創(chuàng)新運用 AMC 金融業(yè)務(wù)資質(zhì)，發(fā)揮資本運營 與 AMC 的協(xié)同效應(yīng)，探索運用“綜合性交易 + 創(chuàng)新型交易”模式， 協(xié)同

60、批量收購處置地方金融不良資產(chǎn)、市場化經(jīng)營流動性較弱股權(quán)。 渝富集團著力打造上市公司集群， 在運營好重慶農(nóng)村商業(yè)銀行等 8 戶控參股上市公司股權(quán)的同時， 推進渝富集團及所出資企業(yè)加速上 市；在實施自有資本直接投資的基礎(chǔ)上， 更加注重運用基金引導(dǎo)投資 方式，運營以戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)股權(quán)投資基金為代表的產(chǎn)業(yè)基金群、 以 中新互聯(lián)互通基金為代表的開放型基金群、 以國企并購重組基金為代 表的供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革基金群、 以高科技創(chuàng)新投資基金為代表的風(fēng)投 基金群。 目前，兩年多的市場化轉(zhuǎn)型和國有資本運營

61、改革試點在渝富集團 已經(jīng)成效初現(xiàn)。三個現(xiàn)金流已實現(xiàn) “一負(fù)兩正”（融資性現(xiàn)金流為負(fù)、 經(jīng)營性現(xiàn)金流為正、投資性現(xiàn)金流為正）的轉(zhuǎn)變，資產(chǎn)總額增長超過 了 10% ，凈資產(chǎn)增長了 60% 以上，負(fù)債率下降了 15% ，國務(wù)院國資委通報 2015 年全國國企利潤增幅渝富集團排前五名。 渝富集團還在繼續(xù)深化改革， 正加快從重資產(chǎn)公司轉(zhuǎn)型為輕資產(chǎn)公司， 逐步實現(xiàn)總資產(chǎn)等于總資本的目標(biāo)，推動股權(quán)投資、進退流轉(zhuǎn)、資本運作，推動國有資本在運動中增值。 （2）國盛集團。上海市最初設(shè)立國盛集團，定位為國有資產(chǎn)運營公司，要求其立足市委市政府的工作大局， 圍繞上

62、海國資國企改革發(fā)展調(diào)整和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級， 積極發(fā)揮國有資產(chǎn)運營平臺、 國資重大 產(chǎn)業(yè)投資平臺和國資市場化融資平臺的功能。 首先，國盛集團以出資 人身份管理劃入企業(yè)，處置不良資產(chǎn)，推進國企重組。國盛集團積極 推動城建集團向基礎(chǔ)設(shè)施綜合服務(wù)商轉(zhuǎn)型， 助推上海醫(yī)藥國際化發(fā)展， 幫助棱光實業(yè)調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)， 提升劃入企業(yè)的盈利能力。 公司先后完 成了長江計算機集團重組、上海蔬菜集團與光明食品集團聯(lián)合重組、 上海地產(chǎn)集團入主耀皮玻璃等多項國企改革。 其次，國盛集團投資戰(zhàn) 略新興產(chǎn)業(yè)，助推上海產(chǎn)業(yè)

63、優(yōu)化升級。 國盛集團作為上海市的出資主 體，先后參股中國商用飛機、中航商用飛機發(fā)動機、國家集成電路產(chǎn) 業(yè)投資基金和中航民用航空電子等重大產(chǎn)業(yè)項目。 此外，國盛集團還 參股聯(lián)合、浦東、仲盛、國智等四家融資擔(dān)保公司和盛虔、古賢、真 金等股權(quán)投資基金項目。 第三，國盛集團通過公開市場發(fā)債和資產(chǎn)變 現(xiàn)等市場化手段進行融資。如 2014 年，公司共盤活變現(xiàn)資產(chǎn) 74 億 元， 2015 年公司在境內(nèi)發(fā)行規(guī)模最大的可交換公司債券，融資規(guī)模 50 億元。 2014 年以來，按照上海市委市政府和

64、市國資委的改革部署，上 海國盛和上海國際變身為國資流動平臺，具體承擔(dān)“兩主體一通道” 的職能，即國有資本運作主體、 國有企業(yè)持股主體和國有資產(chǎn)有進有 退的通道，其中上海國盛以持有產(chǎn)業(yè)集團股權(quán)為主， 上海國際以持有 金融機構(gòu)股權(quán)為主。 作為國有資本流動平臺， 國盛集團將通過股權(quán)劃 轉(zhuǎn)、上市公司定向增發(fā)、資產(chǎn)置換、借殼上市、上市公司增減持等多 種市場化方式，實現(xiàn)股權(quán)流動，籌集資金投入新興產(chǎn)業(yè)，形成資金流 動和布局調(diào)整的良性循環(huán)機制。 一是置換剝離經(jīng)營性實業(yè)資產(chǎn)。 作為國有

65、資本流動平臺， 國盛集 團不再參與企業(yè)經(jīng)營， 置換剝離控股及直接參與經(jīng)營的企業(yè)。 公司先 后完成了長江計算機集團、 蔬菜集團的重組剝離和建材集團向上海地 產(chǎn)集團劃轉(zhuǎn)，注銷盛融、大盛、東展三家投資公司，清理一批虧損和 殼體企業(yè)，共計轉(zhuǎn)出及清理下屬企業(yè) 92 家，分流人員 1 萬余人。二是劃轉(zhuǎn)產(chǎn)業(yè)集團上市公司股權(quán)。 2014 年以來，公司先后劃入了上海國資委持有的紡織集團 49% 的股權(quán)、建工集團持有的上海建 工 29% 的股權(quán)、交運集團持有的交運股份 21% 的股權(quán)、城建集團持 有的隧道股份 20% 多的股權(quán)、上海華

66、誼持有的華誼集團 27.6% 的股 權(quán)及光明集團和上海電氣旗下上市公司部分股權(quán)， 為下一步進行國有 股權(quán)管理和運營奠定基礎(chǔ)。 三是推動市屬產(chǎn)業(yè)集團整體上市。 產(chǎn)業(yè)集團整體上市后， 將部分 上市公司股權(quán)劃轉(zhuǎn)到上海國盛， 由上海國盛運營。 在產(chǎn)業(yè)集團整體上 市決策機制上，上海市成立了投資決策委員會， 由主管副市長任主任， 市國資委、財政局、發(fā)改委等部門及平臺公司的負(fù)責(zé)人任委員，投資 決策委員會辦公室設(shè)在國資委， 整體上市方案由國盛集團等平臺公司 的資本運營委員會研究提出， 交投資決策委員會辦公室， 最后由投資 決策委員會完成決策。 四是實現(xiàn)股權(quán)進退流動， 籌集資金投入新興產(chǎn)業(yè)。 劃轉(zhuǎn)產(chǎn)業(yè)集團 上市公司股權(quán)后，上海國盛將通過市場發(fā)債和與其他市屬現(xiàn)金流充足 的企業(yè)股權(quán)置換等方式變現(xiàn)， 收益一部分上繳國有資本經(jīng)營預(yù)算， 一 部分投入到新興產(chǎn)業(yè)，最終完成國有資本布局調(diào)整的目標(biāo)。