《績效考核管理》PPT課件

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1、 績效考核（performance examine）是一項系統(tǒng)工程，涉及到公司的發(fā)展規(guī)劃、戰(zhàn)略目標(biāo)體系及其目標(biāo)責(zé)任體系、指標(biāo)評價體系、評價標(biāo)準(zhǔn)、評價內(nèi)容及評價方法等，其核心是促進企業(yè)管理水準(zhǔn)的提高及綜合實力的增強，其實質(zhì)是使員工個人的能力得以提升，并確保人盡其才，使人力資源的作用發(fā)揮到極致。 明確這個概念，可以明確績效考核的目的及重點。企業(yè)制定了發(fā)展規(guī)劃、戰(zhàn)略目標(biāo)時，為了更好的完成這個目標(biāo)需要把目標(biāo)分階段分解到各部門各人員身上，也就是說每個人都有任務(wù)。績效考核就是對企業(yè)人員完成目標(biāo)情況的一個跟蹤、記錄、考評。 績效考核：收集、分析、傳遞有關(guān)個人在工作崗位上的工作行為、表現(xiàn)和工作結(jié)果等方面信息的

2、過程。 績效考核是檢測產(chǎn)品結(jié)果和顧客需求的滿意程度。 國內(nèi)許多企業(yè)實行的績效考核，其實只是績效管理中的一個環(huán)節(jié)。完整的績效管理應(yīng)當(dāng)是一個循環(huán)流程，包括績效目標(biāo)制訂、績效輔導(dǎo)、績效考核和績效激勵等內(nèi)容。兩者最大的不同在于，績效考核是在年底對過去績效情況的回顧，甚至有些公司是到了年底才匆忙制訂了考核的標(biāo)準(zhǔn)、條款和權(quán)重，針對的是點；而績效管理則是向前看，側(cè)重過程，通常需要一年時間完成整個流程。 有新觀點認(rèn)為：績效考核是計算企業(yè)的合力的過程。通過一定的手段衡量出哪些因素推動企業(yè)發(fā)展，哪些因素制約企業(yè)發(fā)展。從而找到平衡點，以達到企業(yè)和諧發(fā)展的目的。 績效考核的應(yīng)用重點在薪酬和績效的結(jié)合上。薪酬與績效在人

3、力資源管理中，是兩個密不可分的環(huán)節(jié)。在設(shè)定薪酬時，一般已將薪酬分解為固定工資和績效工資，績效工資正是通過績效予以體現(xiàn)，而對員工進行績效考核也必須要表現(xiàn)在薪酬上，否則績效和薪酬都失去了激勵的作用。 推行績效考核前，一片和諧，推行績效考核后，矛盾重重考核指標(biāo)難以量化，量化指標(biāo)需要的數(shù)據(jù)難以獲取把全部的注意力集中在幾個關(guān)鍵績效指標(biāo)上外部不可控因素與主觀因素究竟哪個影響了績效的實現(xiàn)，影響的程度分別有多大 績效考核是一個亙古不變的話題，從古至今，無論是帝王諸侯，還是企業(yè)老總與人力資源管理者，都經(jīng)常面臨著績效評價的困擾。在一個組織內(nèi)部，大部分成員都會認(rèn)為自己的績效表現(xiàn)高于平均水平，而實際上這是不可能的。所

4、以，績效考核必須要做，但又常常導(dǎo)致考核雙方以及其他利益相關(guān)者之間產(chǎn)生激烈的沖突與矛盾，使管理者身陷績效管理的困境?？冃Э己梭w系是一個復(fù)雜的管理系統(tǒng)，是對績效實現(xiàn)過程各要素的管理，是基于企業(yè)戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上的一種管理活動。它需要通過對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績評估，并將績效成績用于企業(yè)日常管理活動中，以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進并最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略與目標(biāo)。很多管理者為了盡可能的避免沖突與矛盾，實現(xiàn)客觀、公平與公正，設(shè)計績效考核體系的時候習(xí)慣性的陷入求全責(zé)備的誤區(qū)中。盲目的引進了很多先進的績效考核工具，如BSC、EVA、KPI、360度績效評估等，制定了長篇大論的績效管理制度，設(shè)計了大量的績效考核表單，規(guī)

5、劃了完備的績效考核流程。等到績效實施的時候才發(fā)現(xiàn)操作起來非常的困難，各種各樣的問題一下子都暴露出來了，費了九牛二虎之力設(shè)計的績效考核體系最終不得不擱淺或者進行大手術(shù)。 為什么推行績效考核前，公司上下一片和諧，推行績效考核后，矛盾重重？一個重要的原因在于溝通出了問題。!-empirenews.page-溝通是績效管理中非常關(guān)鍵、需要不斷強調(diào)的問題，也是大家最容易忽視的問題，因為，人們“太了解溝通”了，“天天都在溝通”，認(rèn)為“溝通很簡單”。在績效管理中，溝通不僅僅是簡單的針對工作完成情況進行核實，也不是為了績效評分討價還價，績效溝通的根本目的，就是對員工實施績效計劃的過程進行有效的管理，并且明確公

6、司對于員工的期望，加強管理者與被管理者之間的相互理解和信任。很多管理者也認(rèn)識到溝通的重要性，他們會在績效反饋與面談階段高度重視溝通，希望通過溝通促進被考核者對績效評估的結(jié)果達成共識，讓員工認(rèn)識到本績效期內(nèi)自己取得的進步和存在的缺點，與員工一起制定績效改善的計劃并協(xié)商下一績效管理周期的績效目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)?？冃Х答伵c面談階段卓有成效的溝通將在一定程度上促進整個績效評估工作的成效。 績效考核指標(biāo)能量化自然是一件好事，如產(chǎn)量、利潤、成本等可量化的指標(biāo)，能夠很客觀地反映被評估者之間的績效差異；實際考核中很多指標(biāo)卻難以量化。管理者需要區(qū)分指標(biāo)難以量化的幾種情況：一種是指標(biāo)本身確實無法量化，如能力與態(tài)度指標(biāo)

7、。對于這類指標(biāo)，通常采用主觀打分的方式進行評價。為了盡可能的減少主觀打分的偏差，管理者需要建立不同職位序列和職位層級的能力素質(zhì)模型，基于素質(zhì)模型細化打分標(biāo)準(zhǔn)；一種是企業(yè)數(shù)據(jù)管理基礎(chǔ)薄弱，指標(biāo)量化的數(shù)據(jù)難以獲取。對于這類指標(biāo)，建議企業(yè)先不要以量化的指標(biāo)進行考核，應(yīng)該著手建立數(shù)據(jù)監(jiān)測和獲取機制，等到數(shù)據(jù)可獲取性及準(zhǔn)確性問題解決了，再以量化的指標(biāo)形式進行評價；還有一種指標(biāo)，指標(biāo)本身可以量化，數(shù)據(jù)也是可以采集的，但是指標(biāo)量化的成本非常高，而指標(biāo)本身對企業(yè)戰(zhàn)略與目標(biāo)的價值不大。對于這類指標(biāo)，建議從其他角度進行指導(dǎo)與評價，或者采用間接量化的方式進行評價?？傊?，績效考核指標(biāo)不能為了量化而量化，量化是手段而不

8、是目的，績效評價的最終目的是服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略與目標(biāo)。 績效管理體系是在一定的外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境的基礎(chǔ)上確立的，脫離了內(nèi)外環(huán)境的基礎(chǔ)，績效管理體系就如同魚兒離開水一樣難以存活。比如，在經(jīng)濟形勢一片大好的環(huán)境下，企業(yè)設(shè)計指標(biāo)、確定指標(biāo)值更多的傾向于增長與發(fā)展，績效結(jié)果更多體現(xiàn)的是被評價者的主觀努力。然而，當(dāng)經(jīng)濟下行期或者受到外部環(huán)境等客觀因素的影響，例如，不可預(yù)知和影響的原材料市場價格的大幅波動帶來的盈利和虧損，政策變動帶來的產(chǎn)品滯銷或供不應(yīng)求等，使得很多人覺得，那些增長型的指標(biāo)和指標(biāo)值是企業(yè)強加給個人的，并且拒絕接受?；蛘哒J(rèn)為績效目標(biāo)沒有達成，責(zé)任不在于主觀因素，而是由客觀因素導(dǎo)致的，盡可能的規(guī)避

9、主觀責(zé)任。 1、圖尺度考核法（Graphic Rating Scale，GRS）：是最簡單和運用最普遍的績效考核技術(shù)之一，一般采用圖尺度表填寫打分的形式進行。 2、交替排序法（Alternative Ranking Method，ARM）：是一種較為常用的排序考核法。其原理是：在群體中挑選出最好的或者最差的績效表現(xiàn)者，較之于對其績效進行絕對考核要簡單易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分別挑選、排列的“最好的”與“最差的”，然后挑選出“第二好的”與“第二差的”，這樣依次進行，直到將所有的被考核人員排列完全為止，從而以優(yōu)劣排序作為績效考核的結(jié)果。交替排序在操作時也可以使用績效排序表。 1、公平

10、原則公平是確立和推行人員考績制度的前提。不公平，就不可能發(fā)揮考績應(yīng)有的作用。 2、嚴(yán)格原則 考績不嚴(yán)格，就會流于形式，形同虛設(shè)?？伎儾粐?yán)，不僅不能全面地反映工作人員的真實情況，而且還會產(chǎn)生消極的后果?？伎兊膰?yán)格性包括：要有明確的考核標(biāo)準(zhǔn)；要有嚴(yán)肅認(rèn)真的考核態(tài)度；要有嚴(yán)格的考核制度與科學(xué)而嚴(yán)格的程序及方法等。 3、單頭考評的原則 對各級職工的考評，都必須由被考評者的“直接上級”進行。直接上級相對來說最了解被考評者的實際工作表現(xiàn)(成績、能力、適應(yīng)性)，也最有可能反映真實情況。間接上級(即上級的上級)對直接上級作出的考評評語，不應(yīng)當(dāng)擅自修改。這并不排除間接上級對考評結(jié)果的調(diào)整修正作用。單頭考評明確了

11、考評責(zé)任所在，并且使考評系統(tǒng)與組織指揮系統(tǒng)取得一致，更有利于加強經(jīng)營組織的指揮機能。 4、結(jié)果公開原則 考績的結(jié)論應(yīng)對本人公開，這是保證考績民主的重要手段。這樣做，一方面，可以使被考核者了解自己的優(yōu)點和缺點、長處和短處，從而使考核成績好的人再接再厲，繼續(xù)保持先進；也可以使考核成績不好的人心悅誠服，奮起上進。另一方面，還有助于防止考績中可能出現(xiàn)的偏見以及種種誤差，以保證考核的公平與合理。 5、結(jié)合獎懲原則 依據(jù)考績的結(jié)果，應(yīng)根據(jù)工作成績的大小、好壞，有賞有罰，有升有降，而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵相聯(lián)系。而且還必須通過工資、獎金等方式同物質(zhì)利益相聯(lián)系，這樣，才能達到考績的真正目的。 6、客觀

12、考評的原則 人事考評應(yīng)當(dāng)根據(jù)明確規(guī)定的考評標(biāo)準(zhǔn)，針對客觀考評資料進行評價，盡量避免滲入主觀性和感情色彩。 7、反饋的原則 考評的結(jié)果(評語)一定要反饋給被考評者本人，否則就起不到考評的教育作用。在反饋考評結(jié)果的同時，應(yīng)當(dāng)向被考評者就評語進行說明解釋，肯定成績和進步，說明不足之處，提供今后努力的參考意見等等。 8、差別的原則 考核的等級之間應(yīng)當(dāng)有鮮明的差別界限，針對不同的考評評語在工資、晉升、使用等方面應(yīng)體現(xiàn)明顯差別，使考評帶有刺激性，鼓勵職工的上進心。 企業(yè)的績效考核，應(yīng)當(dāng)分作六個具體的行動步驟組織實施。把每一個步驟列為一個作業(yè)單元，在行動前精心組織操作培訓(xùn)和專項輔導(dǎo)，并進行必要的模擬演練。

13、第一步 確定考核周期 依據(jù)企業(yè)經(jīng)營管理的實際情況（包括管理形態(tài)、市場周期、銷售周期和生產(chǎn)周期），確定合適的考核周期，工作考核一般以月度為考核周期。每個周期進行一次例行的重點工作績效考核。對需要跨周期才可能完成的工作，也應(yīng)列入工作計劃，進行考核?？梢詫嵭袝r段與終端相結(jié)合的考核方法，在開展工作的考核周期，考核工作的進展情況，在完成工作的考核周期，考核工作的終端結(jié)果。 第二步 編制工作計劃 按照考核周期，作為考核對象的職能部門、業(yè)務(wù)機構(gòu)和工作責(zé)任人，于周期期初編制所在部門或崗位的工作計劃，對納入考核的重點工作內(nèi)容進行簡要描述。每一項重點工作都要明確設(shè)置工作完成的時間指標(biāo)和質(zhì)效指標(biāo)。同時按照預(yù)先設(shè)定的

14、計分要求，設(shè)置每一項重點工作的考核分值。必要時，附加開展重點工作的保障措施。周期工作計劃應(yīng)按照時間要求編制完成，并報送考核執(zhí)行人確認(rèn)，然后付諸實施。 第三步 校正量效化指標(biāo) 績效考核強調(diào)要求重點工作的開展和完成必須設(shè)置量效化指標(biāo)，量化指標(biāo)是數(shù)據(jù)指標(biāo)，效化指標(biāo)是成效指標(biāo)。重點工作的量效化指標(biāo)，反映了重點工作的效率要求和價值預(yù)期。另外，在實際工作的操作中，并不是所有的工作結(jié)果或成效，都可以用數(shù)據(jù)指標(biāo)進行量化的，而效化指標(biāo)則比較難以設(shè)置和確定，需要一定的專業(yè)素質(zhì)和及時的信息溝通。因此，考核執(zhí)行人應(yīng)會同考核對象，對重 點工作的量效化指標(biāo)進行認(rèn)真校正并最終確定，保障重點工作的完成質(zhì)效。 第四步 調(diào)控考核

15、過程 在管理運轉(zhuǎn)中，存在并發(fā)生著不確定性因素，容易造成工作變數(shù)，考核也是如此。當(dāng)工作的變化、進展和預(yù)置的計劃發(fā)生沖突時，首先應(yīng)該對變化的事物進行分析，準(zhǔn)確識別變化的原因和走向，然后對工作計劃和考核指標(biāo)作出及時、適當(dāng)?shù)恼{(diào)整改進。 第五步 驗收工作成效 每個周期期末，在設(shè)定的時間內(nèi)，考核執(zhí)行人依據(jù)預(yù)置或調(diào)整的周期工作計劃，對考核對象的重點工作完成情況，進行成效驗收。按照每項工作設(shè)置的量效化指標(biāo)和考核分值，逐項核實工作成效，逐項進行評分記分，累計計算考核對象該考核周期重點工作完成情況的實際得分，并就工作的績效改進做出點評。 第六步 考核結(jié)果運用 考核的目的是改進績效、推進工作、提高效率?？己藢ο笾攸c

16、工作完成情況的實際得分即為考核結(jié)果。如何運用考核結(jié)果，會直接影響考核的激勵作用。要切實結(jié)合企業(yè)管理資源的實際情況，充分考慮企業(yè)文化的負(fù)載能力，在這個基礎(chǔ)上選擇和確定考核結(jié)果的運用方式。在這里簡說幾種考核結(jié)果的運用方法。 一是考薪掛鉤，就是考核結(jié)果與薪資收入并軌，按照考核得分，計算薪資實際收入。這個薪資可能是職能職務(wù)薪酬或崗位工資，也可以使獨立設(shè)立的績效工資，還可能是效益獎金。 二是考職掛鉤，把考核結(jié)果與考核對象的職位掛鉤。考核對象由于主觀因素，在較長時間內(nèi)不能按計劃完成重點工作或者不適于承擔(dān)所在崗位的工作職責(zé)，應(yīng)合理地調(diào)整其崗位或職務(wù)，避免重 點工作遭受損失。 三是信息整合，通過考核，可以反映

17、、整合并有效利用多個方面的考核信息。有資源配置信息、崗位設(shè)置信息、管理損耗信息、工作問題信息和人才信息等等?？己私Y(jié)果的信息運用，能夠為企業(yè)的工作決策、管理運轉(zhuǎn)和人才的培養(yǎng)使用，提供重要的信息支持。 配對比較法（Paired Comparison Method，PCM）：是一種更為細致的通過排序來考核績效水平的方法，它的特點是每一個考核要素都要進行人員間的兩兩比較和排序，使得在每一個考核要素下，每一個人都和其他所有人進行了比較，所有被考核者在每一個要素下都獲得了充分的排序。 強制分布法（Forced Distribution Method，F(xiàn)DM）：是在考核進行之前就設(shè)定好績效水平的分布比例，然

18、后將員工的考核結(jié)果安排到分布結(jié)構(gòu)里去。 關(guān)鍵事件法（Critical Incident Method，CIM）：是一種通過員工的關(guān)鍵行為和行為結(jié)果來對其績效水平進行績效考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現(xiàn)出來的非常優(yōu)秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來，然后在考核時點上（每季度，或者每半年）與該員工進行一次面談，根據(jù)記錄共同討論來對其績效水平做出考核。 行為錨定等級考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS）：是基于對被考核者的工作行為進行觀察、考核，從而評定績效水平的方法。 目標(biāo)管理法（Management by Objecti

19、ves，MBO）：目標(biāo)管理法是現(xiàn)代更多采用的方法，管理者通常很強調(diào)利潤、銷售額和成本這些能帶來成果的結(jié)果指標(biāo)。在目標(biāo)管理法下，每個員工都確定有若干具體的指標(biāo)，這些指標(biāo)是其工作成功開展的關(guān)鍵目標(biāo)，它們的完成情況可以作為評價員工的依據(jù)。 敘述法：在進行考核時，以文字?jǐn)⑹龅姆绞秸f明事實，包括以往工作取得了哪些明顯的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。 360考核法：又稱交叉考核（PIV），亦即，將原本由上到下，由上司評定下屬績效的舊方法，轉(zhuǎn)變?yōu)槿轿?60交叉形式的績效考核。在考核時，通過同事評價、上級評價、下級評價、客戶評價以及個人評價來評定績效水平的方法。交叉考核，不僅是績效評定的依據(jù)，更能從中

20、發(fā)現(xiàn)問題并進行改革提升。找出問題原因所在，并著手?jǐn)M定改善工作計劃。 1.營業(yè)收入;2.成本降低率;3.利潤率;4.重點產(chǎn)品(服務(wù))收入達成率;5.回款率;6.資金周轉(zhuǎn)率;7.庫存周轉(zhuǎn)率; 1.新產(chǎn)品的開發(fā)率2.技術(shù)創(chuàng)新達成率3.新研發(fā)產(chǎn)品銷售占比4.新項目獲獎數(shù)5.核心技術(shù)市場地位 1.績效：就是工作的成果。主要績效指標(biāo)：利潤額，營業(yè)收入，回款率，庫存周轉(zhuǎn)率，客戶滿意度，交貨及時率，售后服務(wù)等。2.企業(yè)管理中組織，流程與績效考核的關(guān)系：組織架構(gòu)是企業(yè)的縱向管理，企業(yè)的管理崗位的設(shè)立，職責(zé)與義務(wù);流程是企業(yè)的橫向管理，是崗位與崗位之?？冃Э己耸菍Ω髀毼蝗藛T工作結(jié)果的考評。一切組織的目的是為組織的

21、績效，績效是一整套的系統(tǒng)，與公司的整體經(jīng)營管理體系建立關(guān)系。3.績效考核是衡量職責(zé)，流程工作成果的參數(shù)，是工作的效率和效果的體現(xiàn)，可以用量化數(shù)據(jù)表現(xiàn)出來。 4.清晰的激勵是最好的激勵?？冃c公司整體經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。5.有了目標(biāo)才有工作，企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，如果一個重要領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個領(lǐng)域的工作必然被忽視。管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對下級進行管理，當(dāng)組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對其進行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個部門以及各個人的分目標(biāo)。管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對下級進行考核，評價和獎懲。6.制定游戲規(guī)則：目標(biāo)壓力，激勵規(guī)則，方式方法;定崗，定職，定績效考核。目標(biāo)永遠不能給下屬說的算。