論長(zhǎng)樂市巨中輝紙業(yè)企業(yè)成本管理存在的問題及對(duì)策分析研究 會(huì)計(jì)學(xué)專業(yè)

《論長(zhǎng)樂市巨中輝紙業(yè)企業(yè)成本管理存在的問題及對(duì)策分析研究 會(huì)計(jì)學(xué)專業(yè)》由會(huì)員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《論長(zhǎng)樂市巨中輝紙業(yè)企業(yè)成本管理存在的問題及對(duì)策分析研究 會(huì)計(jì)學(xué)專業(yè)（18頁(yè)珍藏版）》請(qǐng)?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。

1、 論長(zhǎng)樂市巨中輝紙業(yè)企業(yè)成本管理存在的問題及對(duì)策目 錄寫作提綱（3）內(nèi)容摘要（5）關(guān)鍵詞（5）正文（5） 一、緒論（5）二、本論：（6）（一）長(zhǎng)樂市巨中輝紙業(yè)有限公司的基本狀況 （6）（二）巨中輝紙業(yè)有限公司企業(yè)成本管理過(guò)程中存在的問題及分析 （6）（三）進(jìn)一步加強(qiáng)巨中輝紙業(yè)有限公司成本管理的解決方案及對(duì)策 （9）三、結(jié)論（12）參考文獻(xiàn) （12）論長(zhǎng)樂市巨中輝紙業(yè)企業(yè)成本管理存在的問題及對(duì)策寫作提綱一、緒論隨著煤、電及油等企業(yè)日常用品價(jià)格的持續(xù)走高，特別是企業(yè)生產(chǎn)用紙價(jià)格的持續(xù)走高，使得長(zhǎng)樂各家紙業(yè)生產(chǎn)廠家企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本不斷的增加，而長(zhǎng)樂各家紙業(yè)生產(chǎn)廠家為了競(jìng)爭(zhēng)客源又不愿過(guò)多的上漲紙業(yè)的價(jià)格，

2、這樣就使得絕大多數(shù)紙業(yè)生產(chǎn)廠家處于了虧損的狀態(tài)之下，因此如何控制企業(yè)各種成本，提高企業(yè)自身對(duì)各種成本的管理能力就擺在了我們面前，成為了企業(yè)現(xiàn)在最需解決的問題，也成為了企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的重中之重。本文主要是對(duì)長(zhǎng)樂市巨中輝紙業(yè)有限公司企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀的分析，并針對(duì)該企業(yè)現(xiàn)存問題提出如何改進(jìn)的幾點(diǎn)建議。二、本論：（一）長(zhǎng)樂市巨中輝紙業(yè)有限公司的基本狀況（二）長(zhǎng)樂市巨中輝紙業(yè)有限公司企業(yè)成本管理過(guò)程中存在的問題及分析1、管理不健全，沒有進(jìn)行全面的成本核算2、任由供應(yīng)商抬高原材料價(jià)格3、無(wú)限制滿足客戶的需求4、銷售量擴(kuò)大，質(zhì)量下降，成本激增5、產(chǎn)品庫(kù)存過(guò)大（三）進(jìn)一步加強(qiáng)巨中輝紙業(yè)有限公司成本管理的

3、解決方案及對(duì)策1、健全企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系，加強(qiáng)企業(yè)成本預(yù)算管理2、加強(qiáng)企業(yè)采購(gòu)管理3、淘汰劣質(zhì)客戶，同時(shí)篩選出優(yōu)質(zhì)客戶4、降低員工持續(xù)工作的強(qiáng)度，同時(shí)建立按勞取酬的機(jī)制5、將產(chǎn)品庫(kù)存率降至最低（四）結(jié)論論長(zhǎng)樂市巨中輝紙業(yè)企業(yè)成本管理存在的問題及對(duì)策 【內(nèi)容摘要】財(cái)務(wù)管理是商品經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)最基本的管理活動(dòng)，成本管理又是財(cái)務(wù)管理中最重要的一部分。當(dāng)今社會(huì)是全球化的社會(huì)，許多跨國(guó)公司在全球進(jìn)行資源大掠奪，他們到資源最豐富的國(guó)家去掠奪資源，然后在把他拿到加工成本最低的國(guó)家去加工生產(chǎn)，然后再銷往全世界，中國(guó)就是這些跨國(guó)公司最中意的加工地。一個(gè)企業(yè)要獲得并進(jìn)一步競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)還必須提高產(chǎn)品附加值、技術(shù)含量及產(chǎn)品

4、質(zhì)量等，但對(duì)于那些科技含量低的傳統(tǒng)加工制造型企業(yè)來(lái)說(shuō)，顯然他們并不是主要靠技術(shù)含量確立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的，而是更多去靠低成本及產(chǎn)品質(zhì)量等去進(jìn)一步確立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。本文對(duì)長(zhǎng)樂巨中輝紙業(yè)企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀進(jìn)行分析，并對(duì)其成本管理存在的問題提出了幾點(diǎn)建議?！娟P(guān)鍵詞】 成本管理 成本核算當(dāng)今社會(huì)是全球化的社會(huì)，許多跨國(guó)公司在全球進(jìn)行資源大掠奪，他們到資源最豐富的國(guó)家去掠奪資源，然后在把他拿到加工成本最低的國(guó)家去加工生產(chǎn)，然后再銷往全世界，中國(guó)就是這些跨國(guó)公司最中意的加工地，但現(xiàn)在印度及越南正在挑戰(zhàn)著中國(guó)的這種現(xiàn)狀，他們以更低的加工成本不斷挑戰(zhàn)中國(guó)制造，對(duì)我國(guó)構(gòu)成了巨大的威脅。當(dāng)然有一點(diǎn)是我們十分清楚的那就是低成本

5、并不是一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)的全部?jī)?yōu)勢(shì)，一個(gè)企業(yè)要獲得并進(jìn)一步競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)還必須提高產(chǎn)品附加值、技術(shù)含量及產(chǎn)品質(zhì)量等。但對(duì)于那些科技含量低的傳統(tǒng)加工制造型企業(yè)來(lái)說(shuō)，顯然他們并不是主要靠技術(shù)含量確立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的，而是更多去靠低成本及產(chǎn)品質(zhì)量去進(jìn)一步確立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。對(duì)于屬于傳統(tǒng)加工制造型企業(yè)的長(zhǎng)樂的眾多紙業(yè)廠來(lái)說(shuō)要進(jìn)一步確立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，當(dāng)然只能是更多的去依靠其降低成本并提高產(chǎn)品質(zhì)量。一、 長(zhǎng)樂市巨中輝紙業(yè)有限公司的基本狀況長(zhǎng)樂市是中國(guó)的紡織重市；是中國(guó)的化纖加工基地；同時(shí)也是世界的花編加工中心，長(zhǎng)樂隴下花編生產(chǎn)基地舉世聞名，而這些大大小小的紡織企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程中需要大量用到的除了其基本原材料還有什么呢？那就是紙業(yè)，

6、而紙業(yè)是一種地域性很強(qiáng)的產(chǎn)品，因?yàn)樗且环N低利潤(rùn)的產(chǎn)品，這就使得他如果從外地運(yùn)進(jìn)來(lái)成本就會(huì)有較大的增長(zhǎng)，利潤(rùn)急劇下滑。長(zhǎng)樂市巨中輝紙業(yè)有限公司正是在這種有利的環(huán)境下成立并茁壯成長(zhǎng)的。長(zhǎng)樂市巨中輝紙業(yè)有限公司創(chuàng)立于2003年，其法人代表為蔣天鉅，該公司主要從事化纖、紡織等各種工業(yè)用紙的生產(chǎn)，該公司現(xiàn)位于文武砂鎮(zhèn)，其占地面積共二萬(wàn)多平方米，該公司注冊(cè)資本金為200萬(wàn)元。該公司生產(chǎn)的紙業(yè)現(xiàn)主要是在長(zhǎng)樂、福州一帶銷售并與立拓錦綸、佳億錦綸、永豐染整有限公司、華鳳紡織、馬尾圓富精密纖維等公司建立了穩(wěn)定的業(yè)務(wù)關(guān)系，經(jīng)過(guò)幾年的發(fā)展該公司至2006年，實(shí)現(xiàn)銷售收入為1148萬(wàn)元，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)為80余萬(wàn)元，實(shí)現(xiàn)職工

7、人數(shù)100人，其中管理人員9人， 但到了2007年盡管實(shí)現(xiàn)了1298萬(wàn)元銷售收入，但企業(yè)利潤(rùn)卻急劇下滑僅為10萬(wàn)元，至2008年二季度企業(yè)更是虧損了5萬(wàn)元，那么是什么原因使得這家?guī)啄陙?lái)經(jīng)營(yíng)狀況均較為良好的公司虧損的呢？經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查及與其領(lǐng)導(dǎo)人的交流，了解到了最根本的原因就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人缺乏成本意識(shí)，沒有對(duì)企業(yè)成本進(jìn)行有效管理。二、 巨中輝紙業(yè)有限公司成本管理中存在的問題及分析（一）財(cái)務(wù)管理不健全，沒有進(jìn)行全面的成本核算該公司財(cái)務(wù)管理不健全，沒有專門的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，其中管理人員才9個(gè)，僅是由其直系親屬簡(jiǎn)單的記錄一下每日現(xiàn)金的收入和支出以及其應(yīng)收帳款，沒有對(duì)企業(yè)各項(xiàng)成本核算進(jìn)行全面的核算，例

8、如企業(yè)原來(lái)是按實(shí)際成本核算企業(yè)產(chǎn)品成本，但由于企業(yè)內(nèi)部物流，信息流傳遞不暢，企業(yè)生產(chǎn)消耗的原材料不能及時(shí)傳遞給財(cái)務(wù)部，核算企業(yè)產(chǎn)品成本，產(chǎn)品成本每月波動(dòng)較大，原材料購(gòu)進(jìn)后，原始單據(jù)又不能及時(shí)遞交給財(cái)務(wù)部門，以至于企業(yè)的庫(kù)存材料和財(cái)務(wù)帳核對(duì)不一致，財(cái)務(wù)們也不能正確核算企業(yè)產(chǎn)品成本，導(dǎo)致企業(yè)不知自己有多少原材料，該什么時(shí)候需購(gòu)買，以至于需用的材料緊缺，采購(gòu)成本增加，企業(yè)老總也不能根據(jù)市場(chǎng)需求確定自己產(chǎn)品的價(jià)格，貽誤市場(chǎng)戰(zhàn)機(jī)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)不好，當(dāng)然，也不可能進(jìn)行成本考核。假設(shè)企業(yè)目前年銷售額5000萬(wàn)，凈利潤(rùn)300萬(wàn)，銷售利潤(rùn)率6%，該企業(yè)所有者權(quán)益1500萬(wàn)，長(zhǎng)期負(fù)責(zé)500萬(wàn)，假設(shè)投入資本成本（WAC

9、C）是12%，那么該企業(yè)當(dāng)年的EVA(經(jīng)濟(jì)增加值)=300-（1500+500）*12%=60萬(wàn).而這些近親人員他們沒有專業(yè)知道,不懂得如何做好企業(yè)財(cái)務(wù)管理,無(wú)法對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)開支及預(yù)支等做出詳細(xì)的分析，因此企業(yè)經(jīng)營(yíng)者也就無(wú)法充分的了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，無(wú)法對(duì)企業(yè)自身經(jīng)營(yíng)成本做出較為詳細(xì)的透析，甚至有些企業(yè)對(duì)于自己是不是真的賺錢了也是知之甚了，因此也就無(wú)法對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展做出規(guī)劃，企業(yè)只能看到眼前的利益，這對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來(lái)說(shuō)將是一個(gè)硬傷。因此對(duì)于這些中小企業(yè)如何引進(jìn)專業(yè)的財(cái)務(wù)管理人員，建立健全現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系，加強(qiáng)企業(yè)成本預(yù)算，節(jié)約企業(yè)各項(xiàng)開支，做好企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，將是至關(guān)重要的一件事。（二）

10、任由供應(yīng)商抬高原材料價(jià)格近年來(lái)隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，物價(jià)指數(shù)也在不斷的上揚(yáng)，各種商品的價(jià)格也不斷的提高，企業(yè)在生產(chǎn)過(guò)程中的電及煤特別是生產(chǎn)過(guò)程用量最大的紙的價(jià)格也都出現(xiàn)了大幅度的提高，這就大大的增加企業(yè)采購(gòu)成本，而企業(yè)在生產(chǎn)過(guò)程中沒有與其原材料供應(yīng)方進(jìn)行談判任由其不斷上調(diào)紙張的價(jià)格。我們都知道在企業(yè)采購(gòu)方面有一個(gè)潛規(guī)則，那就是一動(dòng)，他對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本的影響也是十分巨大的，當(dāng)今企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)迎來(lái)了競(jìng)個(gè)公司的采購(gòu)和服務(wù)往往占據(jù)公司成本的50%，甚至70%，而每節(jié)約8%的采購(gòu)費(fèi)用，利潤(rùn)邊際點(diǎn)會(huì)增加4%。該公司這種任由其供應(yīng)方不斷上調(diào)價(jià)格的行為，自然就會(huì)對(duì)其采購(gòu)成本構(gòu)成巨大影響，利潤(rùn)大幅下滑也就在情理之

11、中了。企業(yè)采購(gòu)活動(dòng)是企業(yè)日常最基本的活合時(shí)代，企業(yè)與其供應(yīng)商之間應(yīng)該是一種競(jìng)爭(zhēng)與合作的關(guān)系，而不是其中一方完全不顧另一方的任意加價(jià)或壓價(jià)，當(dāng)遇到供應(yīng)商任意加價(jià)時(shí)，企業(yè)應(yīng)站出來(lái)與其談判，要求其不得任意加價(jià)否則企業(yè)將會(huì)另外尋找新的供應(yīng)商。（三）無(wú)限制滿足客戶的要求該企業(yè)的銷售主要是由公司其中一個(gè)大股東負(fù)責(zé)，而該股東在為公司獲得了穩(wěn)定的銷售訂單的同時(shí)跟其客戶也結(jié)下了較為深厚的友情，其每當(dāng)提出要提高該廠紙管的價(jià)格時(shí)，便遭到其客戶的拒絕，為了不傷害朋友的情面只好作罷，而公司每生產(chǎn)一個(gè)紙管其生產(chǎn)成本為0.85元，而銷售價(jià)卻為0.83元，這就意味著公司每生產(chǎn)一個(gè)紙管就虧損0.02元，眾所周知利潤(rùn)銷售收入銷售

12、成本，這就不難理解為什么公司在2008年第一季度便虧損5萬(wàn)元。此外該公司沒有對(duì)客戶資源進(jìn)行篩選，凡是客戶有下訂單均接受，有些客戶每月的交易金額僅有2至3萬(wàn)元，年交易量30萬(wàn)左右，而且這類客戶每月均不結(jié)賬，一年最多結(jié)一次帳，而且欠賬余額都在30萬(wàn)左右，這類垃圾客戶造成大量的應(yīng)收賬款催收起來(lái)異常困難，因此公司利潤(rùn)劇減也就正常。雖說(shuō)客戶是上帝，但是如果不區(qū)分優(yōu)質(zhì)與劣質(zhì)客戶都接受，并且無(wú)限制的滿足客戶的要求，最終就會(huì)導(dǎo)致公司破產(chǎn)。要知道公司百分之八十的利潤(rùn)是由其優(yōu)質(zhì)客戶提供的，而剩余的百分之二十的利潤(rùn)由一般客戶提供，那些劣質(zhì)客戶是不能給你帶來(lái)利潤(rùn)的。該企業(yè)在生產(chǎn)應(yīng)用過(guò)程中，直接聘請(qǐng)臺(tái)灣第三方獨(dú)立顧問為

13、項(xiàng)目經(jīng)理，借助“外腦”的力量確保生產(chǎn)項(xiàng)目按期按質(zhì)完成，取得了明顯的效果。這種舉措對(duì)改變國(guó)內(nèi)多數(shù)企業(yè)由于自身能力不夠而導(dǎo)致的生產(chǎn)項(xiàng)目規(guī)劃不完整、目標(biāo)不量化，方法不科學(xué)，進(jìn)度難控制，質(zhì)量不保證和項(xiàng)目管理不到位等現(xiàn)狀而言是一個(gè)有益的啟示和有效的方法。（四）銷售擴(kuò)大，質(zhì)量下降，成本激增隨著公司銷售量的迅速增長(zhǎng)，公司員工的勞動(dòng)強(qiáng)度不斷加大，經(jīng)常需加班至凌晨2至3點(diǎn)，公司員工出現(xiàn)了疲勞狀態(tài)，同時(shí)也出現(xiàn)了些消極怠工的現(xiàn)象，而且公司為了發(fā)展需要招聘了一些沒有什么經(jīng)驗(yàn)的新員工，由于他們不熟悉操作，這就使得生產(chǎn)過(guò)程產(chǎn)生了大量的次品產(chǎn)品，質(zhì)量也就大幅度的下降了，大量不合格產(chǎn)品被退回也就在情理之中了，這就使得企業(yè)經(jīng)營(yíng)

14、成本大大增加。大量的不合格產(chǎn)品被退回的同時(shí)他們又無(wú)法重新加工，只能被當(dāng)成廢紙賣掉，利潤(rùn)大幅下滑也就在情理之中了。許多的中國(guó)中小企業(yè)在快速發(fā)展的過(guò)程中都會(huì)出現(xiàn)以上類似的情況，他們?yōu)榱斯?jié)約成本，讓員工滿負(fù)荷的工作，員工出現(xiàn)了各種疲勞狀態(tài)，導(dǎo)致他們消極怠工以及不停的抱怨等不良情緒，工作效率直接下降，而與此同時(shí)企業(yè)又沒有引進(jìn)先進(jìn)的質(zhì)量管理體系，因此產(chǎn)品的次品率也就隨著銷售量的快速增長(zhǎng)而增長(zhǎng)，這樣一來(lái)不僅直接影響了企業(yè)形象，而且還會(huì)導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本的迅速增加，最終得不償失。因此對(duì)于那些在快速發(fā)展中的眾多中國(guó)中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，如何確保企業(yè)在快速發(fā)展過(guò)程中產(chǎn)品的質(zhì)量不出問題，如何避免隨著銷售量的增加產(chǎn)品次品率也

15、隨之增加，最后影響到了企業(yè)利潤(rùn)及形象，而且還導(dǎo)致企業(yè)成本激增，將是至關(guān)重要的。（五）產(chǎn)品庫(kù)存過(guò)大公司為了滿足客戶的隨時(shí)需求，大量生產(chǎn)以便滿足客戶隨時(shí)的需求，但由于近一年來(lái)中國(guó)紡織業(yè)受到美元貶值以及美國(guó)的反傾銷調(diào)查等因素影響，其整體效益大幅下滑，長(zhǎng)樂作為中國(guó)的紡織重鎮(zhèn)更是首當(dāng)其沖，因此大量的紡織企業(yè)開工不足，這樣一來(lái)對(duì)紙業(yè)的需求也就大量的減少了，出現(xiàn)了供大于求的現(xiàn)象，這也就造成了該廠廠品的大量庫(kù)存，大量的庫(kù)存產(chǎn)品直接使得企業(yè)成本迅速擴(kuò)大，利潤(rùn)也就跟著下降。中國(guó)的許多中小企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中往往忽視了產(chǎn)品庫(kù)存管理的重要性，沒有意識(shí)到產(chǎn)品庫(kù)存對(duì)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵性，庫(kù)存過(guò)大不僅會(huì)影響到企業(yè)利潤(rùn)，而且還會(huì)占用

16、企業(yè)大量現(xiàn)金流，使企業(yè)資金運(yùn)轉(zhuǎn)量迅速擴(kuò)大，對(duì)企業(yè)資金鏈直接構(gòu)成影響。舉世聞明的戴爾公司正是靠著其零庫(kù)存，擊敗了其眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，從一家小公司迅速成長(zhǎng)為IT界的老大，成為電腦品牌機(jī)市場(chǎng)上當(dāng)之無(wú)愧的第一人。因此對(duì)于眾多資金并不是十分充裕的中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，如何加強(qiáng)自身產(chǎn)品的庫(kù)存管理，縮短資金鏈，加強(qiáng)資金的利用率，也將是一件十分重要的事。三、進(jìn)一步加強(qiáng)巨中輝紙業(yè)有限公司成本管理的解決方案及對(duì)策（一）健全財(cái)務(wù)管理體系，加強(qiáng)企業(yè)成本預(yù)算管理聘請(qǐng)專業(yè)的財(cái)務(wù)管理人員，財(cái)務(wù)管理人員是對(duì)企業(yè)日常的成本工作進(jìn)行處理。諸如：成本計(jì)劃、費(fèi)用預(yù)算成本預(yù)測(cè)、決策、實(shí)際成本計(jì)算和成本分析、考核等。成本核算是企業(yè)核算工作的核心，成

17、本指標(biāo)是企業(yè)一切工作 質(zhì)量的綜合表現(xiàn)，為了保證成本信息質(zhì)量。公司主要從下面幾個(gè)方面來(lái)引入人才；1、會(huì)計(jì)知識(shí)面廣，對(duì)成本理論和實(shí)踐有較好的基礎(chǔ)；2、熟悉企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的流程（工藝過(guò)程）；3、刻苦學(xué)習(xí)和任勞任怨；4、良好職業(yè)道德。將企業(yè)的所有的開支納入財(cái)務(wù)管理體系中，同時(shí)建立初步的現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系，建立成本會(huì)計(jì)制度，成本會(huì)計(jì)制度是組織和從事成本會(huì)計(jì)工作所必須遵循的規(guī)范和具體依據(jù)。公司應(yīng)從建立財(cái)產(chǎn)物資的計(jì)價(jià)和價(jià)值結(jié)轉(zhuǎn)的方法、健全成本核算制度和健全成本考核制度等，完善企業(yè)成本會(huì)計(jì)制度。而后再逐步將其完善直至建立成完整的現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系，同時(shí)樹立企業(yè)成本管理的基本理念，不論是企業(yè)主管、生產(chǎn)或財(cái)務(wù)負(fù)

18、責(zé)人，還是全體員工，都應(yīng)樹立成本意識(shí)。要進(jìn)行全員成本教育，使大家明了企業(yè)成本與本職工作的關(guān)系，把員工的個(gè)人利益與填報(bào)原始數(shù)據(jù)聯(lián)系起來(lái)，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，進(jìn)而造成人人關(guān)心成本，個(gè)個(gè)獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策的良好氛圍要糾正只抓產(chǎn)值、利潤(rùn)等大指標(biāo)，忽視一線質(zhì)量和成本數(shù)據(jù)的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)。如果產(chǎn)品生產(chǎn)工藝落后，操作人員技術(shù)素質(zhì)低，責(zé)任心差，不注意在保證質(zhì)量的前提下，節(jié)省原材物料，必然導(dǎo)致材料與能源消耗過(guò)高，成本上升，影響產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研，確定企業(yè)虧損的內(nèi)因后，對(duì)企業(yè)進(jìn)行組織流程再造，明確信息傳遞流程，建立標(biāo)準(zhǔn)成本核算方法，以生產(chǎn)結(jié)果為核算對(duì)象，按標(biāo)準(zhǔn)成本實(shí)施控制，并在事后進(jìn)行差異分析，簡(jiǎn)化企業(yè)。成本核算，為價(jià)格決策提

19、供了成本標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)，企業(yè)對(duì)差異成本進(jìn)行會(huì)計(jì)分析與技術(shù)分析，據(jù)此進(jìn)行成本控制和成本考核，并對(duì)標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行修訂 全面的加強(qiáng)企業(yè)成本預(yù)算管理，有效的壓縮企業(yè)各項(xiàng)不必要的開支。（二）加強(qiáng)企業(yè)采購(gòu)管理企業(yè)高管人員（即該公司兩大股東）應(yīng)立即行動(dòng)起來(lái)四處出擊，充分了解在全國(guó)各地還有哪些其主要生產(chǎn)原料的供應(yīng)商，而后在這些供應(yīng)商中篩選出質(zhì)量過(guò)硬價(jià)格較為合理的幾個(gè)，接著再與其原供應(yīng)商以及這些新的供應(yīng)商分別談判，再將原材料的采購(gòu)成本壓至最低。長(zhǎng)樂市巨中輝紙業(yè)有限公司和本地企業(yè)之間的聯(lián)合采購(gòu)不失為降低成本的一種好方法。他們主要認(rèn)識(shí)到下面幾個(gè)方面:1、采購(gòu)環(huán)節(jié)（1）如同批發(fā)和零售的價(jià)格差距一樣，采購(gòu)的單價(jià)與采購(gòu)的數(shù)量成

20、反比，采購(gòu)的數(shù)量越大，采購(gòu)價(jià)格就可能降的越低。多家中小企業(yè)聯(lián)合采購(gòu)，集小訂單為大訂單，可以增強(qiáng)集體的價(jià)格談判實(shí)力，獲取和大企業(yè)一樣的采購(gòu)規(guī)模優(yōu)勢(shì)。（2）聯(lián)合采購(gòu)的對(duì)象可以直接針對(duì)原材料的生產(chǎn)企業(yè)，這樣就可以擺脫代理商的轉(zhuǎn)手成本，通過(guò)直接與制造商交易，減少中間層次，大大降低流通成本和保障產(chǎn)品質(zhì)量。2、管理環(huán)節(jié)企業(yè)在采購(gòu)過(guò)程中，為了保證采購(gòu)質(zhì)量，需要在采購(gòu)前后進(jìn)行相關(guān)的管理工作，包括供應(yīng)商的選擇、評(píng)審、控制和管理，原材料質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的制定，入庫(kù)檢驗(yàn)工作程序的制定和實(shí)施等。在各企業(yè)單獨(dú)采購(gòu)的情況下，每一個(gè)企業(yè)都要重復(fù)這些工作，而實(shí)行聯(lián)合采購(gòu)后，對(duì)于一些生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)，可以將這些管理工作統(tǒng)一歸口實(shí)施，

21、再將相關(guān)費(fèi)用由各企業(yè)平均分擔(dān)，這樣可以有效避免低水平的重復(fù)工作，為企業(yè)減少巨額成本。3、運(yùn)輸環(huán)節(jié)企業(yè)在運(yùn)輸環(huán)節(jié)的聯(lián)合，可以通過(guò)合并小批量貨物的運(yùn)輸，減少單位產(chǎn)品負(fù)擔(dān)的運(yùn)輸成本，從而降低存貨成本。（三）淘汰劣質(zhì)客戶，同時(shí)篩選出優(yōu)質(zhì)客戶馬上抬高產(chǎn)品價(jià)格，然后跟他們解釋公司一直再虧損做他們的訂單，現(xiàn)在實(shí)在是撐不下去了必須提價(jià)，口氣要堅(jiān)決，接著再將客戶分成四等分別為：1、鉑金大客戶（最有價(jià)值的客戶）2、黃金大客戶（最有增長(zhǎng)潛質(zhì)的客戶）3、鐵客戶（一般客戶）4、鉛客戶（負(fù)債客戶、虧損客戶），公司的兩位大股東馬上與其黃金大客戶及鉑金大客戶的高管人員及采購(gòu)人員會(huì)面，拉關(guān)系套近乎，采用請(qǐng)客送禮等形式進(jìn)一步穩(wěn)定

22、住這類客戶，同時(shí)馬上砍掉鉛客戶，對(duì)于鐵客戶盡量要求其現(xiàn)金交易。要知道公司百分之八十的利潤(rùn)是由其優(yōu)質(zhì)客戶（即黃金大客戶及鉑金大客戶）提供的，而剩余的百分之二十的利潤(rùn)由一般客戶提供，那些鉛客戶（即負(fù)債客戶、虧損客戶）是不能給你帶來(lái)利潤(rùn)的。（四）降低員工持續(xù)性工作的強(qiáng)度，同時(shí)建立按勞取酬的機(jī)制 改變工作形式，讓員工打卡上班，建立三班倒工作制即早班7點(diǎn)至13點(diǎn)；午班13點(diǎn)至19點(diǎn)；晚班19點(diǎn)至凌晨1點(diǎn)，每一位員工最多只允許工作兩班，讓員工有一定的休息時(shí)間，這樣一來(lái)就可以避免工作強(qiáng)度過(guò)大而影響員工工作效率，同時(shí)建立按勞取酬的機(jī)制，即按員工生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量及其產(chǎn)品的合格率，來(lái)確定員工工資。同時(shí)對(duì)于公司內(nèi)部的

23、優(yōu)秀員工及骨干員工，到年終時(shí)還必須另外給予他們獎(jiǎng)金，當(dāng)然這個(gè)獎(jiǎng)金只能是該員工及公司兩大股東知曉的，別人不能讓他們知道。（五）將產(chǎn)品庫(kù)存率降至最低 企業(yè)高管人員立即行動(dòng)起來(lái)，去四處走返拜訪你的客戶，充分了解你現(xiàn)在的客戶資源到底有多少，然后在于他們進(jìn)行全方面的交流，了解他們對(duì)公司產(chǎn)品的需求量有多大，甚至要了解他們的淡季及旺季是在什么時(shí)候，淡季時(shí)每日需求量是多少，旺季時(shí)每日需求量又是多少，同時(shí)與其客戶倉(cāng)管員隨時(shí)保持溝通，了解其倉(cāng)庫(kù)內(nèi)庫(kù)存的多少，按客戶的需求來(lái)生產(chǎn)，將產(chǎn)品的庫(kù)存率降至最低，避免出現(xiàn)客戶的需求得不到滿足，或生產(chǎn)過(guò)量造成產(chǎn)品大量庫(kù)存的現(xiàn)象。長(zhǎng)樂市巨中輝紙業(yè)有限公司要減少庫(kù)存宜采用訂貨生產(chǎn)。

24、各協(xié)作廠家間可按訂單，形成產(chǎn)銷網(wǎng)絡(luò)，既可避免生產(chǎn)的盲目性，又能保證產(chǎn)品質(zhì)量，且要特別重視按合同期限交貨，以建立良好市場(chǎng)信譽(yù)。訂貨生產(chǎn)能有效克服產(chǎn)品滯銷，加速資金周轉(zhuǎn)，在很大程度減少庫(kù)存和彌補(bǔ)資金不足的困難。結(jié)綸綜上所述，財(cái)務(wù)管理是商品經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)最基本的管理活動(dòng)，企業(yè)所有的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)都必須以財(cái)務(wù)為依托，沒有了財(cái)務(wù)支持企業(yè)所謂的發(fā)展或戰(zhàn)略將無(wú)從談起，成本管理又是財(cái)務(wù)管理體系中的重要一環(huán)，成本管理可以直接影響企業(yè)的利潤(rùn)，甚至一家企業(yè)的生產(chǎn)與死亡，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，產(chǎn)品同質(zhì)化越來(lái)越嚴(yán)重，已經(jīng)沒有哪家企業(yè)光靠簡(jiǎn)單的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，可以高枕無(wú)憂了，技術(shù)領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)最多只能維持半年，半年后就有該產(chǎn)品的同類產(chǎn)

25、品問世，因此要獲得持續(xù)的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，除了確保產(chǎn)品的質(zhì)量外，如何加強(qiáng)企業(yè)成本管理，以更低廉的產(chǎn)品價(jià)格，更優(yōu)質(zhì)的售前或售后服務(wù)取信于客戶將變得越來(lái)越重要?！緟⒖嘉墨I(xiàn)】1、薩繆爾C韋弗，財(cái)務(wù)管理 ，中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，2007年8月2、施德紅，福建金融，福建金融雜志社，2007年第9期，40頁(yè)3、聶興凱，如何進(jìn)行成本管理，北京大學(xué)出版社，2007年5月4、陳潔. “淺析現(xiàn)代成本管理”, 公文易網(wǎng)，5、徐政旦、陳勝群，現(xiàn)代成本管理的基本范疇研究，上海財(cái)經(jīng)大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)院，2008年3月6、財(cái)政部：企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則2006，經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社2006年版。7、趙中秋：“淺析我國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制失效的原因及對(duì)策”，內(nèi)蒙古科

26、濟(jì)，2006年第5期。8、楊雄勝：“內(nèi)部控制理論面臨的困境及其出路”，會(huì)計(jì)研究，2006第2期。9、李連華、聶海濤：“我國(guó)內(nèi)部控制研究的思想主線及其演變”，會(huì)計(jì)研究，2006年第3期。10、王小玲：“中小企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)探討”，科技情報(bào)開發(fā)與經(jīng)濟(jì)，2007年第3期。11、解寶貴“關(guān)于我國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制現(xiàn)狀及對(duì)策研究”，商場(chǎng)現(xiàn)代化，2006年第10期。12、簡(jiǎn)家進(jìn)，“家族制企業(yè)財(cái)務(wù)管理狀況不佳的原因和對(duì)策”，經(jīng)濟(jì)師，2006年6期13、李旭輝，“家族企業(yè)的優(yōu)劣勢(shì)分析及發(fā)展對(duì)策”，經(jīng)濟(jì)與管理，2005年2期14、周錫冰，“家族企業(yè)的現(xiàn)代定位”，中國(guó)中小企業(yè)，2007年12期15、張熠，“當(dāng)今家族企業(yè)戰(zhàn)略困境以及戰(zhàn)略創(chuàng)新”，財(cái)經(jīng)界(中旬刊), 2007年12期16、董卉娜：“內(nèi)部控制系統(tǒng)屬性及局限性分析”，財(cái)會(huì)通訊（綜合版），2007年第12期。