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1、薪酬體系設計薪酬體系設計2023年年04月月08日日第一單元第一單元第六單元第六單元其次單元其次單元薪酬鼓勵理論薪酬鼓勵理論薪酬設計的工程治理薪酬設計的工程治理薪酬構造和薪酬水平設計薪酬構造和薪酬水平設計第四單元第四單元薪酬調整及獎金安排薪酬調整及獎金安排職位價值評估職位價值評估第三單元第三單元第五單元第五單元薪酬體系設計薪酬體系設計 課程構造課程構造 從馬斯洛需求層次論看員工需求從馬斯洛需求層次論看員工需求1 1、薪酬鼓勵理論、薪酬鼓勵理論鼓勵因素鼓勵因素成功成功認同認同責任感責任感工作興趣工作興趣個人成長個人成長保健因素保健因素e工作條件工作條件e工資福利工資福利e公司政策公司政策e主管主
2、管e人際關系人際關系雙因素理論雙因素理論雙因素理論雙因素理論公正理論公正理論公正理論公正理論 組織文化經營戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略全面報酬戰(zhàn)略：薪酬福利工作-生活平衡績效管理與認可開發(fā)與職業(yè)發(fā)展機會吸引激勵保留員工滿意度和敬業(yè)度經營績效與經營結果2 2、全面酬勞體系模型、全面酬勞體系模型美國全面酬勞學會美國全面酬勞學會20232023第一單元第一單元第六單元第六單元其次單元其次單元薪酬鼓勵理論薪酬鼓勵理論薪酬設計的工程治理薪酬設計的工程治理薪酬構造和薪酬水平設計薪酬構造和薪酬水平設計第四單元第四單元薪酬調整及獎金安排薪酬調整及獎金安排職位價值評估職位價值評估第三單元第三單元第五單元第五單元薪酬體系設計
3、薪酬體系設計 課程構造課程構造1 1、薪酬治理的內容、薪酬治理的內容薪酬預算分析薪酬核算發(fā)放u設計與調整薪酬構造u設計與調整薪酬體系u設計與調整薪酬水平經營戰(zhàn)略/人力資源戰(zhàn)略組織結構職位分析職位評價薪酬戰(zhàn)略薪酬調查績效評價績效管理戰(zhàn)略薪酬水平薪酬管理政策薪酬體系薪酬結構市場經濟體制下的企業(yè)薪酬管理流程2 2、薪酬治理的根本流程、薪酬治理的根本流程3 3、薪酬設計的目標、薪酬設計的目標對企業(yè)對企業(yè)對員工對員工吸引人才吸引人才招聘到合適的員工；獲得合理的報酬與事業(yè)機會挽留人才挽留人才降低流動率，降低員工更替的成本；獲得合理的短期報酬與長期報酬激勵員工激勵員工獲得更高的勞動生產率；通過努力，獲得更高
4、的收入；4 4、薪酬設計工程流程、薪酬設計工程流程前期前期預備預備 啟動啟動工程工程設計職位設計職位評估模型評估模型職位價職位價值評估值評估薪酬構薪酬構造設計造設計薪酬體薪酬體系設計系設計勝任度評估勝任度評估模型設計模型設計勝任度勝任度評估評估 薪酬制薪酬制度設計度設計 薪酬薪酬落地落地n外部均衡性外部均衡性n 企業(yè)工資水平與市場相比，到達戰(zhàn)略要求的市場定位企業(yè)工資水平與市場相比，到達戰(zhàn)略要求的市場定位n內部均衡性內部均衡性n 職位的工資水平與職位價值成正比職位的工資水平與職位價值成正比n個體均衡性個體均衡性n 同一職位上的個體，工資可以有所不同同一職位上的個體，工資可以有所不同5 5、薪酬設
5、計的三個原則、薪酬設計的三個原則6 6、如何制定薪酬設計工程打算、如何制定薪酬設計工程打算設計工程打算技巧：設計工程打算技巧：1.總經理是工程的組長對工程結果負責總經理是工程的組長對工程結果負責2.人力資源主管是副組長，協(xié)調者，主要實施者人力資源主管是副組長，協(xié)調者，主要實施者3.階段性工作有里程碑，有時間節(jié)點，有結果輸出階段性工作有里程碑，有時間節(jié)點，有結果輸出4.設計培訓和溝通環(huán)節(jié)設計培訓和溝通環(huán)節(jié)到達共識到達共識5.時間適當，具體到某天、某點、某會議室、參與人、負責人時間適當，具體到某天、某點、某會議室、參與人、負責人6.避開重大事項避開重大事項案例：案例：第一單元第一單元第六單元第六單
6、元其次單元其次單元薪酬鼓勵理論薪酬鼓勵理論薪酬設計的工程治理薪酬設計的工程治理薪酬構造和薪酬水平設計薪酬構造和薪酬水平設計第四單元第四單元薪酬調整及獎金安排薪酬調整及獎金安排職位價值評估職位價值評估第三單元第三單元第五單元第五單元薪酬體系設計薪酬體系設計 課程構造課程構造1 1、職位價值評估打算薪酬內部公正、職位價值評估打算薪酬內部公正什么是職位價值評價要素什么是職位價值評價要素如：對組織的影響、解決問題的難度、治理難度等如：對組織的影響、解決問題的難度、治理難度等詢問公司職位價值評估模型介紹詢問公司職位價值評估模型介紹案例：美世的職位評估系統(tǒng)案例：美世的職位評估系統(tǒng)“成熟的職位評估要素模型適
7、合全部的企業(yè)嗎？成熟的職位評估要素模型適合全部的企業(yè)嗎？”如何建立共性化的職位價值評估模型如何建立共性化的職位價值評估模型 因素選擇、分值設定的數學模型建立因素選擇、分值設定的數學模型建立2 2、職位價值評估流程設計、職位價值評估流程設計 一、組建職位評估小組一、組建職位評估小組 二、確定職位評估方法二、確定職位評估方法 三、匯總職位說明書三、匯總職位說明書 四、分層抽取有代表性的標桿職位說明書四、分層抽取有代表性的標桿職位說明書 五、標桿職位所在部門經理介紹任職資格及工作職責五、標桿職位所在部門經理介紹任職資格及工作職責 六、評估小組對標桿職位進展匿名評估六、評估小組對標桿職位進展匿名評估
8、七、人力資源部匯總評分，修訂離散分數，計算平均分七、人力資源部匯總評分，修訂離散分數，計算平均分 八、使用第六步方法，參照標桿職位分數，對其余職位進展評估八、使用第六步方法，參照標桿職位分數，對其余職位進展評估 九、工程組內部公示評估分數，征求意見九、工程組內部公示評估分數，征求意見u 如何設計一個公正的評估流程？如何設計一個公正的評估流程？第一單元第一單元第六單元第六單元其次單元其次單元薪酬鼓勵理論薪酬鼓勵理論薪酬設計的工程治理薪酬設計的工程治理薪酬構造和薪酬水平設計薪酬構造和薪酬水平設計第四單元第四單元薪酬調整及獎金安排薪酬調整及獎金安排職位價值評估職位價值評估第三單元第三單元第五單元第五
9、單元薪酬體系設計薪酬體系設計 課程構造課程構造職位工資績效工資任職力量工資1 1、最新寬帶薪酬模式、最新寬帶薪酬模式-3P-3P為績效付薪為績效付薪(performance)為崗位付薪為崗位付薪(position)為個人付薪為個人付薪(personal)abc =中值變化中值變化 a1 -a2=Range Spread 幅度范圍每個薪酬級別的幅寬幅度范圍每個薪酬級別的幅寬s1 -s2=Range Overlap 重疊范圍重疊范圍 050001000015000200002500030000350004000045000IPE Gradesa2a1abcdeSalary Policy Line工
10、資曲線工資曲線cs2s1以市場數據和現行工資為參考，以市場數據和現行工資為參考，與公司薪酬戰(zhàn)略保持全都與公司薪酬戰(zhàn)略保持全都(a1 -a2)/a=(b1 -b2)/b=綠點點值紅點點值/黑點黑點值(c1 -c2)/c=薪酬曲線薪酬曲線2 2、薪酬構造設計、薪酬構造設計u薪酬構造的定義與作用薪酬構造的定義與作用u 薪酬構造指企業(yè)組織構造中各項職位的相對價值及其薪酬構造指企業(yè)組織構造中各項職位的相對價值及其對應的實付薪酬之間的關系。對應的實付薪酬之間的關系。u作用作用1：將職位依據相對價值大小排隊、分組。：將職位依據相對價值大小排隊、分組。u作用作用2：價值不同的組對應不同的薪酬水平。：價值不同的
11、組對應不同的薪酬水平。案例：某公司薪酬構造設計3 3、如何選擇、如何選擇企業(yè)薪酬水平策略企業(yè)薪酬水平策略u三種薪酬水平策略三種薪酬水平策略 領先策略 跟隨策略 滯后策略案例：人才的價格究竟誰說了算案例：人才的價格究竟誰說了算 引進洋設備花了2023萬元，而能夠修理此設備的惟一一名技術人才的全年月平均工資才436元，比當地的最低工資標準僅僅高出26元。當地媒體將此事引發(fā)的現象稱為“周國燦現象”。事情的經過究竟怎樣，人才的價值該如何推斷？為此，記者將 打到了上虞市勞動局的勞動爭議仲裁部門，該部門負責人朱文龍向記者介紹了事情的前后經過。據介紹，該企業(yè)是上虞市的一家大企業(yè)，為了加快企業(yè)技術改造，該企業(yè)
12、從美國進口了一條折合人民幣價值2023余萬元的生產流水線，又特地從美國公司駐上海辦事處請來了3位專家調試。該企業(yè)僅調試和培訓費就花去了70多萬元。但是負責這么高價值流水線技術人員周國燦工資僅和一般工人工資相當。周國燦對此深表不滿，他認為作為一個既有理論學問又有實踐閱歷的技術人才，這樣的薪酬不能表達自身的價值。故而，周國燦與單位就此進展協(xié)商，希望能夠提高工資水平，但未果，在此狀況下，周國燦向上虞市勞動爭議仲裁部門提請了勞動仲裁，要求解除與單位的勞動合同。據上虞市勞動爭議部門負責人朱文龍介紹，周國燦的工資水平，確實沒有能夠表達出人才的價值。而周國燦所在的企業(yè)則認為，只要不低于當地的最低工資標準，修
13、理崗位上的職工能拿到這樣的工資已經算是不錯了。請問：對周國燦所在崗位應當實行哪種薪酬策略？請問：對周國燦所在崗位應當實行哪種薪酬策略？請問：對周國燦所在崗位應當實行哪種薪酬策略？請問：對周國燦所在崗位應當實行哪種薪酬策略？4 4、薪酬水平薪酬水平設計設計薪酬水平設計首先要進展市場薪酬調查，確保外部競爭性薪酬水平設計首先要進展市場薪酬調查，確保外部競爭性 案例：如何查看薪酬謝告案例：如何查看薪酬謝告薪酬水平設計要依據公司各職位歷史薪酬數字和薪酬策略，薪酬水平設計要依據公司各職位歷史薪酬數字和薪酬策略，確定極值確定極值薪酬水平設計要進展數字測算，考慮企業(yè)的付薪力量薪酬水平設計要進展數字測算，考慮企
14、業(yè)的付薪力量薪酬構造和薪酬水平設計需要解決的重點問題：內部公正性內部公正性外部競爭性外部競爭性第一單元第一單元第六單元第六單元其次單元其次單元薪酬鼓勵理論薪酬鼓勵理論薪酬設計的工程治理薪酬設計的工程治理薪酬構造和薪酬水平設計薪酬構造和薪酬水平設計第四單元第四單元薪酬調整及獎金安排薪酬調整及獎金安排職位價值評估職位價值評估第三單元第三單元第五單元第五單元薪酬體系設計薪酬體系設計 課程構造課程構造1 1、薪酬薪酬體系及其作用體系及其作用u薪酬體系的定義薪酬體系的定義u 指工資政策、酬金方案、福利補助打算、保險金、公指工資政策、酬金方案、福利補助打算、保險金、公積金及帶薪假期等各項支付給員工或為員工
15、個人而支付的制積金及帶薪假期等各項支付給員工或為員工個人而支付的制度總稱。度總稱。u作用作用1：鼓勵現有員工績效保持或改進。：鼓勵現有員工績效保持或改進。u作用作用2：吸引并篩選外部優(yōu)秀人才加盟。：吸引并篩選外部優(yōu)秀人才加盟。u作用作用3：對內公正，保存人才。：對內公正，保存人才。2 2、薪酬薪酬體系模型體系模型u薪酬體系薪酬體系=固定薪酬固定薪酬+績效薪酬績效薪酬+獎金獎金+遠期鼓勵薪酬遠期鼓勵薪酬u 名義薪酬也稱名義薪酬也稱“預算薪酬預算薪酬”=固定薪酬固定薪酬+績效薪酬績效薪酬u 鼓勵薪酬鼓勵薪酬=績效薪酬績效薪酬+獎金獎金+遠期鼓勵薪酬遠期鼓勵薪酬3 3、如何制定薪酬彈性策略如何制定薪
16、酬彈性策略薪酬體系彈性薪酬體系彈性高彈性高彈性調和型調和型高穩(wěn)定性高穩(wěn)定性薪薪酬酬體體系系固定薪酬固定薪酬60608080激激勵勵薪薪酬酬績效薪酬績效薪酬40204020獎金獎金遠期激勵薪遠期激勵薪酬酬爭論爭論:職位與薪酬體系彈性策略職位與薪酬體系彈性策略 荊澤峰在怎樣才能設計一個好的高管薪酬體系一文中有一個“各國高管薪酬構成要素比例”表，如下：國別占據高管薪酬比例基礎年薪績效年薪效益年薪長效激勵薪酬香港552025日本751015韓國571330新加坡371450英國561728美國301654高管薪酬體系設計高管薪酬體系設計高管薪酬體系的一般構成如下：固定薪酬高管薪酬體系的一般構成如下：固
17、定薪酬+年終績效薪酬年終績效薪酬+年終獎金年終獎金+遠期獎金遠期獎金第一單元第一單元第六單元第六單元其次單元其次單元薪酬鼓勵理論薪酬鼓勵理論薪酬設計的工程治理薪酬設計的工程治理薪酬構造和薪酬水平設計薪酬構造和薪酬水平設計第四單元第四單元薪酬調整及獎金安排薪酬調整及獎金安排職位價值評估職位價值評估第三單元第三單元第五單元第五單元薪酬體系設計薪酬體系設計 課程構造課程構造1 1、如何為下屬確定薪酬標準如何為下屬確定薪酬標準1 1設計勝任度評估要素模型設計勝任度評估要素模型u什么是勝任度評估？什么是勝任度評估？依據某些評估要素，將同一職位上的不同任職人劃分出不同勝任程度的評估方法。2 2下屬勝任度評
18、估下屬勝任度評估3 3與下屬溝通職位等級和確認薪酬標準與下屬溝通職位等級和確認薪酬標準4 4與下屬溝通確認績效薪酬比例與下屬溝通確認績效薪酬比例5 5遵循遵循“以崗定級、以級定薪、以人定檔、以業(yè)績定獎金以崗定級、以級定薪、以人定檔、以業(yè)績定獎金”的的“四定原則四定原則”通用崗位勝任度評估模型通用崗位勝任度評估模型力量劃分的四個等級：力量劃分的四個等級：A：力量較差。：力量較差。D：力量很強。：力量很強。B：力量中下等。：力量中下等。C：力量中上等。：力量中上等。業(yè)績劃分的四個等級業(yè)績劃分的四個等級1等級：根本滿足或不滿足。等級：根本滿足或不滿足。4等級：很滿足。等級：很滿足。2等級：績效中下。等級：績效中下。3等級：績效中上。等級：績效中上。案例：某公司通過案例：某公司通過勝任度評估確定下屬薪酬標準勝任度評估確定下屬薪酬標準2、如何對下屬進展調薪、如何對下屬進展調薪1通過年度統(tǒng)一調薪，解決調薪時間的問題；通過年度統(tǒng)一調薪，解決調薪時間的問題；2通過依據績效考核成績通過依據績效考核成績/力量認證評估力量認證評估/職位調整調薪，職位調整調薪，解決給誰調薪的問題；解決給誰調薪的問題；3依據職位等級對應的薪檔或者薪資比例調薪，解決給誰依據職位等級對應的薪檔或者薪資比例調薪，解決給誰調多少的問題。調多少的問題。3、如何給下屬安排獎金、如何給下屬安排獎金THANKS課程完畢，祝大家事業(yè)進步！
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