員工招聘實務培訓教材

《員工招聘實務培訓教材》由會員分享，可在線閱讀，更多相關《員工招聘實務培訓教材（55頁珍藏版）》請在裝配圖網(wǎng)上搜索。

1、DesignedbyTeliss布衣公子作品員工招聘實務人力資源部內(nèi)訓之八2目錄頁CONTENTS PAGE第一章招聘知識概述第二章第三章招聘的實施過程招聘誤區(qū)及原則3過渡頁TRANSITION PAGE第一章第二章第三章招聘知識概述招聘的實施過程招聘誤區(qū)及原則4第一章招聘知識概述一般人認為，HR工作中，招聘最容易：不外乎篩選簡歷、面試、通知來上班。而實際上，招聘或選才恰恰是最難的，招聘就像一場冒險、一場賭博。據(jù)研究，一場不正規(guī)的招聘，例如通過見面、談話來確定人選，這種招聘的可信度非常低，只有38%；再加上心理測評、取證，完成整個流程，這樣的成功率也只有66%。也就是說，工作做足了才剛剛及格。

2、所以，整個招聘與選才的過程就像打仗一樣，要多學一點技能，把這場戰(zhàn)斗做得更專業(yè)一些，才能招到更合適的人選。5第一章招聘知識概述第一節(jié)招聘的定義、目的、內(nèi)容招聘指組織為了發(fā)展的需要，根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，尋找、吸引那些有能力又有興趣到本組織任職，并從中選出適宜人員予以錄用的過程。以最低投入招到最合適的人，實現(xiàn)組織最佳人崗匹配。定義目的內(nèi)容一是招募，使盡可能多的人參加組織的應聘；二是選聘，從眾多的應聘者中選出適合組織需要的人予以錄用。6第二節(jié)招聘的重要性第一章招聘知識概述招聘工作的好壞關乎一個單位的生死存亡。招聘處于人力資源管理價值鏈的前端：這意味著假如企業(yè)在招聘這一關犯了錯誤，將會在后

3、期為這一錯誤付出巨大的代價。招聘幾乎是每家企業(yè)日復一日，年復一年要不斷開展的工作。招聘一個人的成本，除了招聘廣告發(fā)布的費用、面試官的時間成本、培訓上崗的成本等能夠計算出的成本外，還包括招聘失敗導致的企業(yè)核心信息的流失、解雇員工產(chǎn)生的勞動仲裁糾紛、能力不適崗導致的工作耽擱等，這些成本和損失都是無法用金錢衡量的。1、招錯人帶來的代價杰克.韋爾奇說，“我們所能做的一切就是把賭注押在我們所挑選的人的身上”。7第二節(jié)招聘的重要性第一章招聘知識概述有位作家在家寫稿時，四歲兒子吵著要他陪。作家很煩，就將一本雜志的封底撕碎，對他兒子說：“你先將這上面的世界地圖拼完整，爸爸就陪你玩。”過了不到五分鐘，兒子又來拖

4、他的手說：“爸爸我拼好了，陪我玩！”。作家很生氣：“小孩子要玩是可以理解的，但如果說謊話就不好了。怎么可能這么快就拼好世界地圖！兒子非常委屈：“可是我真的拼好了呀！”作家一看，果然如此：不會吧？家里出現(xiàn)了神童？他非常好奇地問：“你是怎么做到的？”兒子說：“世界地圖的背面是一個人的頭像。我反過來拼，只要這個人對了，世界也就對了?！?、人對，世界就對了8第二節(jié)招聘的重要性第一章招聘知識概述人力資源管理的終極目標就是將合適的人放在合適的位置上做正確的事。實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的關鍵是人，決策用人是企業(yè)最大的風險，解決風險的關鍵是有效招聘。據(jù)研究：錯誤選拔所造成的損失約占職務年薪的50%左右，而出色的員工可

5、以比普通員工多創(chuàng)造19%-120%的效益，工作越復雜，出色員工帶來的效益越明顯。2、人對，世界就對了9第二節(jié)招聘的重要性第一章招聘知識概述什么樣的公司能贏？不是靠產(chǎn)品特色，也不是靠成本領先，而是靠人。正如體育團體積極網(wǎng)羅最佳的球員一樣，未來的公司、未來的商業(yè)組織也將為獲得最佳人才而展開激烈的競爭，成功的企業(yè)將是那些善于吸引、發(fā)展和留住具備必要技能和經(jīng)驗的人才。因此，在這個不斷變化著的高科技驅使下的商業(yè)環(huán)境中，發(fā)掘和招聘到有必要技能和才能的人才將成為企業(yè)競爭的主戰(zhàn)場。3、招聘給公司帶來競爭優(yōu)勢10第一章招聘知識概述隨著市場經(jīng)濟改革的深入發(fā)展，中國社會經(jīng)濟生活的各個方面也發(fā)生了深刻的變化。新技術的

6、進步，新市場的出現(xiàn)，大大影響了人力資源管理的各項實踐。人力資源的招聘工作也呈現(xiàn)以下各種新的趨勢：第三節(jié)招聘的發(fā)展趨勢招聘媒介進一步多元化和網(wǎng)絡化；中小城市對中高端人才吸引力的進一步弱化；校園招聘成為招聘工作的重點；招聘工作的愈來愈專業(yè)化；等等等等歡迎朋友們補充。11第四節(jié)招聘的職責分工第一章招聘知識概述有人認為招聘是人力資源部的工作，與直線經(jīng)理無關，您認為呢？請看下面的兩個微博段子：【微博段子：招聘是誰的工作？】1）誰對吸引人才負責？Everyone；2）誰是人才渠道的建議者？用人部門和HR；3）誰是人才評估的參與者？HR和用人部門（分工不同），多角色參與、全方位評估是招聘工作珠聯(lián)璧合的體現(xiàn)；

7、4）誰是人才錄用的決策者？用人部門，HR的專業(yè)意見只為降低決策風險?！疚⒉┒巫樱赫衅附?jīng)理vs直線經(jīng)理】1）招聘經(jīng)理責任是淘汰“錯誤”的候選人，直線經(jīng)理是找出正確的那個；2）招聘經(jīng)理專注于發(fā)現(xiàn)候選人有何不妥，直線經(jīng)理關注于找出其余候選人中哪個是最好的；3）招聘經(jīng)理篩選的是候選人的軟性技能，直線經(jīng)理篩選硬性技能。在用人權上，HR只有否定權，沒有決定權。12第四節(jié)招聘的職責分工第一章招聘知識概述目前，國際上在人力資源管理方面形成一個理念，即人力資源管理被確認為各級管理人員的共同職責。由于人力資源管理部門越來越多地在企業(yè)的經(jīng)營決策和業(yè)務活動中扮演重要角色，因此，人力資源管理人員與各級管理人員協(xié)調，建立

8、伙伴關系是人力資源管理發(fā)展的必然要求。一線管理人員應該主動得加入到這種伙伴關系中。在人員招聘上也不例外，只有人力資源部門和人員需求部門各盡所能，各取所長，才能引進到合適的人員。那么綜合以上這兩個微博段子，我們對招聘工作的職責分工如下，供大家參考：13第四節(jié)招聘的職責分工第一章招聘知識概述人力資源部的職責制定公司年度招聘計劃，并在實際執(zhí)行中加以調整；指導用人部門撰寫擬招聘職位的職位描述和任職資格；招聘渠道的確定、招聘廣告的發(fā)布和應聘簡歷的篩選；設計人員選拔測評方法，并主持實施測評程序；應聘者初試（綜合素質，是否跟公司文化合拍）；為用人部門的錄用提供建議；與候選人商定薪資待遇，并發(fā)送預錄用通知書；

9、主導招聘效果評估工作；為用人部門的面試官提供面試技能培訓。14第四節(jié)招聘的職責分工第一章招聘知識概述用人部門的職責根據(jù)業(yè)務計劃提前提出招聘需求；草擬招聘職位的職位描述和任職資格；參與對候選人的測評，對其專業(yè)技能進行判斷；做出錄用決策；新人能力等級資格評定并給予薪酬建議；協(xié)助HR進行招聘效果評估。15過渡頁TRANSITION PAGE第一章第二章第三章招聘知識概述招聘的實施過程招聘誤區(qū)及原則16第二章招聘的誤區(qū)與原則誤區(qū)一：崗位難講清，惟要高學歷；誤區(qū)二：招聘無計劃，忙亂如救火；誤區(qū)三：輕主動出擊，坐等鳳凰來；誤區(qū)四：渠道欠選擇，甄選不規(guī)范；誤區(qū)五：偏愛有經(jīng)驗，冷落應屆生；誤區(qū)六：重業(yè)務知識，

10、輕道德素質；誤區(qū)七：錄用憑感觀，鑒別無量化；誤區(qū)八：完全依賴招聘外包；誤區(qū)九：招聘是HR部門的事，與其他人無關。招聘是一場理性的婚姻，輕率的招聘既是對員工的不負責，也是對公司的不負責。招聘是人力資源管理的第一環(huán)節(jié)，是與績效考評并齊的世界性管理難題。這是因為：一是尋找人才的源頭難，即在什么地方、用什么方式找到所需要的優(yōu)秀人才，真正的人才是可遇而不可求的。二是吸引人才難，條件與待遇常常并不能吸引好的人才。三是識別人才難?？偨Y說來，招聘工作存在以下誤區(qū)：第一節(jié)招聘的誤區(qū)17第二章招聘的誤區(qū)與原則第二節(jié)招聘的原則其實招聘就像是一場賭博，萬一招來一個極不適合的人，就“請神容易，送神難”了。即使是經(jīng)過科學

11、設計的招聘程序，其成功率也不過60%，我們還沒發(fā)現(xiàn)有哪個組織總能找到完美的應聘者，也沒有任何方法能保證找到完美的員工。但是，如果能夠建立正確的人才甄選理念，使用正確的甄選方法，就可以將招聘的機會風險降至最低。能崗匹配原則；全面考察原則；著眼于戰(zhàn)略和未來的原則；“快速搶人”的原則；主動發(fā)現(xiàn)人才不放過的原則；公平守法原則；規(guī)范操作原則。0106020304050718第二章招聘的誤區(qū)與原則第二節(jié)招聘的原則能崗匹配原則01招聘的目的不是選拔和錄用最優(yōu)秀的人員，而是要招聘到最適合企業(yè)的人員。我們一直在尋找這樣的人：他是最適合某個特定崗位的。實際上，我們在招聘之前，已經(jīng)有了這個人的輪廓（崗位說明書中的任

12、職資格），并詳細界定了他的各種素質和能力。招聘要做的，就是找到對號入座的人，如果沒有合適的人選，則寧缺毋濫，因為選對人比培養(yǎng)人更重要。能崗，優(yōu)質人才流失快，組織與個人兩敗俱傷；能崗，組織業(yè)績下降，會形成惡性循環(huán)；能崗，組織成熟、穩(wěn)定，業(yè)績上升，團隊戰(zhàn)斗力強。【觀點】管理學者詹姆斯-柯林斯將合適的人請上車，不合適的人請下車。19第二章招聘的誤區(qū)與原則第二節(jié)招聘的原則全面考察原則02新人進來后是為了加強組織的戰(zhàn)斗力，而不是拉后腿（招這個人能給公司帶來什么好處？），除了考察應聘者的知識、技能和能力之外，招聘時還需要對其價值觀、態(tài)度方面進行考核。為什么寶潔這樣的公司選人成功率非常高？寶潔更多關注內(nèi)心層

13、次的東西，包括你的求職動機、價值觀、追求和素質特征、潛力等。中國很多企業(yè)選人時過多地關注候選人以往的經(jīng)驗，并希望候選人能把他所在公司先進的管理體系帶過來，甚至希望把別人的制度換上自己企業(yè)的名字就用，其實這是選人非常大的隱患。20第二章招聘的誤區(qū)與原則第二節(jié)招聘的原則著眼于戰(zhàn)略和未來的原則03招聘工作要緊跟公司的人力資源戰(zhàn)略。同時，招聘要重視應聘者的綜合素質和潛在發(fā)展能力。應聘者的學習能力比他們已經(jīng)獲得的技能顯得更為重要。要招聘優(yōu)秀的而不只是達到底線的候選人今天的選拔質量決定了5年后的干部質量！同時，選人工作永遠不要停止（人力儲備）。21第二章招聘的誤區(qū)與原則第二節(jié)招聘的原則“快速搶人”的原則0

14、4無論是一線作業(yè)人員還是辦公室白領員工，現(xiàn)在的人才供求市場都逐漸由“招人”階段漸漸轉向“搶人”的階段。隨著中國30多年計劃生育的影響，中國的人口紅利逐漸結束，且前沿城市生活成本越來越高，因此，一線作業(yè)人員的“用工荒”頻頻出現(xiàn)。另外，求職招聘的過程是一個雙向選擇的過程，應聘者的選擇機會也非常多。因此，如果企業(yè)不迅猛出擊、快速行動，那么人才可能就會被其他企業(yè)搶走。這一點尤其體現(xiàn)在每年春秋兩季的校園招聘會上。因此，從簡歷篩選到組織面試，從錄用決策到錄用通知，都必須要迅速快捷，不容遲緩。22第二章招聘的誤區(qū)與原則第二節(jié)招聘的原則主動發(fā)現(xiàn)人才不放過的原則05千軍易得，一將難求。頂級管理大師都深知：搜尋天

15、才比訓練天才更重要。當我們發(fā)現(xiàn)了特種人才，就要象發(fā)現(xiàn)了夢中追尋多年而不遇的戀人一樣，應大膽表白，真誠追求，絕不錯失來之不易的罕見機會。對于后天的特種訓練，一個資質稀松平常的人，就算再努力也只可能成為一般高手。比如，微軟的理念就是：招聘天下最聰明的人（微軟公司的人才招募政策就是毫無保留地、一門心思地在最聰明者中發(fā)現(xiàn)各種人才。）23第二章招聘的誤區(qū)與原則第二節(jié)招聘的原則公平守法原則06招聘要遵守國家關于平等就業(yè)的相關法律、法規(guī)和政策，向所有應聘人員提供平等的聘用機會：即不論性別、婚姻狀況、宗教信仰、膚色、種族、民族、地區(qū)或社會背景等等，人人都享有平等的競爭機會。24第二章招聘的誤區(qū)與原則第二節(jié)招聘

16、的原則規(guī)范操作原則07招聘工作是非常專業(yè)化的人力資源管理工作，應建立規(guī)范的招聘管理制度（含流程、表單）以及科學實用的人才甄選工具和方法來指導招聘工作。招聘工作由人力資源部統(tǒng)一管理，并組織實施，各部門不得自行招聘。25第二章招聘的誤區(qū)與原則第二節(jié)招聘的原則【案例】華為招聘的7大原則華為的成功很大程度上是其人才戰(zhàn)略的成功，而員工招聘是企業(yè)獲取人才以保持自身活力和健康發(fā)展的重要環(huán)節(jié)。華為進行招聘始終遵循一個原則：招聘公司規(guī)劃中最需要的人才，做到讓所有招聘到的員工都能人盡其才。原則1：最合適的，就是最好的；原則2：強調“雙向選擇”；原則3：堅持條條都要有針對性的招聘策略；原則4：招聘人員的職責=對企業(yè)

17、負責+對應聘者負責；原則5：用人部門要現(xiàn)身考場；原則6：設計科學合理的應聘登記表；原則7：人才信息儲備就是給企業(yè)備足糧草；26第二章招聘的誤區(qū)與原則第二節(jié)招聘的原則【案例：微軟聘用的獨到之處】面試更看重必備的競爭條件（多于工作經(jīng)驗長短）嚴謹而規(guī)范的面試過程。不存在例外，包括內(nèi)部流動。篩選及面試的淘汰百分比很高寧缺勿濫。注重培養(yǎng)實習生。實習經(jīng)驗及表現(xiàn)在正式聘用中起一定作用。內(nèi)部人員流動更注重目前工作表現(xiàn)，級別及評語。由聘用部門而不是人事部門作最后決定。并不保證所有的合格候選人被聘用（取決于名額）高科技企業(yè)中較難也是最長的面試過程。27過渡頁TRANSITION PAGE第一章第二章第三章招聘知識

18、概述招聘的實施過程招聘誤區(qū)及原則28第三章招聘的實施過程第一節(jié)招聘的規(guī)劃階段現(xiàn)有的崗位空缺；突發(fā)的雇員離職造成的缺員補充；為確保公司發(fā)展急需的專門人才；現(xiàn)有崗位上的人員不稱職；隨著公司的發(fā)展，規(guī)模需要擴大；崗位原有的人員晉升了，形成空缺；組織結構及職能調整時的人員需求；促使企業(yè)管理提升，必須從外部引進高端人員。為確保公司發(fā)展所需的人才儲備。每年的第四季度（一般為12月初），人力資源部可設計來年的招聘需求統(tǒng)計表，并組織各部門進行填寫后匯總。招聘需求的主要來源一般是以下幾種情況：招聘需求的分析與統(tǒng)計29第三章招聘的實施過程第一節(jié)招聘的規(guī)劃階段1）年度招聘計劃及預算年度招聘計劃及預算的制定人力資源部

19、根據(jù)年度人員需求計劃的匯總表，并結合每月人員需求和供給預測制訂年度及每月招聘計劃，并提交總經(jīng)理審批后執(zhí)行。招聘計劃應包括招聘崗位、人數(shù)及資格要求（年齡、性別、學歷、工作經(jīng)驗、工作能力、個性品質及其他要求等），新員工預計到崗時間，招聘渠道和方式，各渠道或各專項招聘項目的實施時間，以及招聘預算，包括：招聘廣告費、交通費、場地費、住宿費、招待費、出差津貼及其他費用等。2）臨時招聘計劃及預算凡屬計劃外人員需求，無論是新增還是空缺均需填寫招聘申請表，經(jīng)部門主管領導簽字后，提交人力資源部審核，并經(jīng)總經(jīng)理審批同意后方可進行人員招聘。人力資源部根據(jù)新的人員需求，重新完善原定的年度招聘計劃，并相應地調整招聘預算

20、。【注】各用人部門提交人員招聘申請時必須使用公司規(guī)定的書面表格形式，凡以口頭、非標準書面格式等方式向人力資源部提出申請的，人力資源部一概不予以受理，所有崗位的開始招聘日期以總經(jīng)理簽批之日起開始計算。30第三章招聘的實施過程第二節(jié)招聘的招募階段招聘渠道的選擇主要的招聘渠道無外乎兩種，內(nèi)部和外部。內(nèi)部招聘的主要方式有：內(nèi)部選拔與推薦、內(nèi)部提拔、內(nèi)部自由競聘、內(nèi)部輪崗等。外部招聘的主要方式有：網(wǎng)絡招聘、人才市場、勞動職業(yè)介紹機構、競爭對手處挖人、委托獵頭招聘、校園招聘、人員推薦等。從哪里獲得需要的員工呢？內(nèi)部選拔還是從外部聘用？這一點需要根據(jù)公司的發(fā)展狀況來定。比如，當公司是快速發(fā)展之時，需要大量引

21、進人才；當公司迫切需要改變管理模式，改善經(jīng)營績效時，需要從外部引進高端人才；當公司穩(wěn)健發(fā)展，流失率很低時，則內(nèi)部招聘渠道是個很好的選擇。31第三章招聘的實施過程第二節(jié)招聘的招募階段招聘渠道的選擇對內(nèi)、外部招募渠道的利弊分析如下：招聘渠道好處缺點內(nèi)部招聘準確性高；適應較快；激勵性強；費用較低；來源局限，容易以次充優(yōu)；可能因操作不公或員工心理原因造成內(nèi)部矛盾；最大的弊端是近親繁殖，缺少思想碰撞的火花，影響企業(yè)的活力和競爭力。外部招聘來源廣，余地大，利于召到一流人才；帶來新思想，補充新鮮血液，使企業(yè)充滿活力；可平息或緩和內(nèi)部競爭者之間的矛盾；人才現(xiàn)成，節(jié)省培訓投資；外來人員與組織成員間沒有裙帶關系，

22、能較客觀地評價組織的工作，洞察組織的問題。決策風險大；招募成本高；進入角色慢；流動性強，不夠穩(wěn)定；影響內(nèi)部員工的積極性。32第三章招聘的實施過程第二節(jié)招聘的招募階段招聘廣告的發(fā)布1）招聘廣告的信息內(nèi)容單位情況簡介（a、背景：如歷史，規(guī)模，業(yè)務范圍，地理位置和發(fā)展前景等；b、文化：如企業(yè)愿景、使命、價值觀，經(jīng)營理念等）；崗位工作描述；招聘廣告中，對招聘職位的介紹通常包括崗位名稱，所屬部門，主要工作職責等。起草招聘廣告時參考一下職位說明書會比較有幫助；崗位任職資格（教育背景、工作經(jīng)驗、能力要求、性別、年齡等）；相應的人力資源政策（薪酬水平，勞動合同，培訓機會等）；應聘者的準備工作（中英文簡歷，學歷

23、學位證書復印件，身份證復印件等）；應聘的聯(lián)系方式（通訊地址，交通路線一般來說，招聘廣告的內(nèi)容主要包括：33第三章招聘的實施過程第二節(jié)招聘的招募階段招聘廣告的發(fā)布2）招聘廣告的設計原則招聘廣告引人注目的方法包括醒目的字體，與眾不同的色彩，顯眼的位置等，最醒目的內(nèi)容應是單位最具吸引力之處，例如單位的名稱地址，單位的標識，公司的優(yōu)勢（如外企或高端技術產(chǎn)品），招聘的職位，待遇條件，工作地點等。引起求職者的注意平鋪直敘的，枯燥的廣告詞可能很難引起人們的興趣，而撰寫生動的、具有煽動性、能引起讀者共鳴的廣告詞加上巧妙、新穎的呈現(xiàn)方式則很容易令人感興趣，例如“你將投身于一項富有挑戰(zhàn)性的工作”。激發(fā)讀者的興趣通

24、常求職的愿望是與他們的需求緊密聯(lián)系在一起的，因此，一般情況下，可以通過強調吸引人的一些因素，如成就，培訓與發(fā)展的機會，挑戰(zhàn)性的項目，優(yōu)越的薪酬福利等，激發(fā)求職者對工作的愿望。引發(fā)求職的愿望要向應聘者提供聯(lián)絡方法，包括聯(lián)系電話、通訊地址、Email地址等，同時用一些煽動性的話，例如“今天就打電話吧”、“請盡快遞交簡歷”等促使應聘者迅速采取行動。促使求職的行動34第三章招聘的實施過程第二節(jié)招聘的招募階段招聘廣告的發(fā)布3）招聘廣告的發(fā)布原則應根據(jù)需要采取招聘現(xiàn)場海報、公司形象宣傳資料、網(wǎng)絡招聘廣告等多種方式發(fā)布信息，并盡可能選擇傳播面廣、傳播迅速的渠道（如專業(yè)招聘網(wǎng)站、企業(yè)官網(wǎng)、企業(yè)微博、招聘專員微

25、博等）。網(wǎng)絡招聘信息每日刷新。每天整理、篩選簡歷，一旦有合適簡歷，要立即聯(lián)系，不要拖延。在條件允許的情況下，招聘信息應盡早發(fā)布。4）招聘廣告的注意事項用人單位可以合理明智的使用甄選權利，但是，除國家規(guī)定的特殊工種外，不要標明民族、種族和宗教信仰等限制，以免引起不必要的麻煩。35第三章招聘的實施過程第三節(jié)招聘的甄選階段簡歷篩選簡歷的初步篩選工作一般由招聘專員來進行，如果公司規(guī)模較大，可能會由HR助理來進行，并由招聘專員或招聘主管/經(jīng)理進行審核把關，簡歷篩選一定要及時，一般至少每天篩選一次。1）拿到一份簡歷應該看什么？總體外觀：是否整潔、規(guī)范、美觀、大方，是否結構合理、重點突出；生涯結構：時間連貫

26、一致性？是否出現(xiàn)空當或頻繁跳槽？工作經(jīng)驗：事業(yè)進程邏輯？過去做了什么？完成/執(zhí)行/管理還是參與/建議/熟悉？教育培訓：教育水準？專業(yè)證書？知識結構？相關性？能力結構：專業(yè)技能、通用能力？業(yè)績描述：業(yè)績?nèi)绾危俊菊f明】如公司有硬性規(guī)定的限定門檻，要第一時間查看。36第三章招聘的實施過程第三節(jié)招聘的甄選階段簡歷篩選2）優(yōu)秀簡歷的主要特征概述目標職位導向：寫簡歷好比寫議論文，簡歷論點是你為什么是最適合此職位的，其他一切都是在證明這一點。簡潔并重點突出：保持簡歷長度2-3張A4紙，依重要程度，各模塊先后排開。邏輯嚴謹：議論文沒有邏輯就是散文，要求面試官15秒內(nèi)讀懂一篇散文，那就太苛刻了。內(nèi)容真實：這是一

27、個關于人品的問題，別給自己找麻煩，更不要低估面試官的法眼。適度修飾：避免太難看或太藝術的照片，寫真集更不能有，除非應聘模特。字體字號規(guī)范、保持文字對齊，模塊結構清晰，語言精練有吸引力。37第三章招聘的實施過程第三節(jié)招聘的甄選階段簡歷篩選3）簡歷中的“危險”信號工作經(jīng)驗或學歷與所申請的職位不相符；工作經(jīng)歷的斷層或重疊、日期沖突；不完整的數(shù)據(jù)或模糊不清的信息；混亂無序的描述或不整潔的羅列；離職的原因說服力不夠；跳槽頻繁，不穩(wěn)定的跡象。38第三章招聘的實施過程第三節(jié)招聘的甄選階段面試通知招聘專員將初次篩選后的簡歷交由用人部門，由用人部門確定具體參與面試的應聘者及面試時間，并在當天或最遲第二天反饋候選

28、人名單，然后將簡歷還回到招聘專員處，招聘專員當天或最遲第二天完成面試的通知工作。1）面試時間確定的技巧面試時間的確定，要給對方面試準備或者請假的時間，這樣來參加面試的幾率會比較大。39第三章招聘的實施過程第三節(jié)招聘的甄選階段面試通知2）電話通知面試的技巧某管理講師講到了通知面試的技巧，我的印象非常深刻：一是他作為總經(jīng)理親自給應聘人員打電話；二是他打電話的時候，不是直接通知誰誰來公司面試，而是說，“很高興您應聘我們公司，我們對您簡歷上很感興趣，請問您什么時候方便來我們公司，我們當面溝通一下，您看可以嗎？”。如果是高端崗位，我們建議可由人力資源總監(jiān)、副總或總經(jīng)理親自出面來電話通知。另外，電話最好在

29、什么時候打呢？除每年的招聘高峰期外，過晚的電話通知也會給對方造成一種公司經(jīng)常加班的誤解。一般，最好的電話通知時間一般是在上午9:30-10:30，以及下午2:30-4:00。還有就是電話通知完之后，再發(fā)郵件或短信再次告知應聘者面試時間、地址以及交通路線，為應聘者做好貼心的服務，也突顯出公司管理規(guī)范化。常常存在這樣的現(xiàn)象，精心挑選的候選人已通知面試卻沒有如約前來。別總怪人家不來，這里面肯定是有技巧存在的。40第三章招聘的實施過程第三節(jié)招聘的甄選階段面試實施1）面試官的確定人力資源部（一般為招聘專員）在接到用人部門對應聘者的面試要求后，要與人力資源部和用人部門確定面試官。一般面試官的安排如下：初試

30、（綜合素質測試以及是否跟企業(yè)文化合拍的判斷）的面試官一般為人事經(jīng)理或招聘主管/經(jīng)理；復試（專業(yè)技能的測試）一般為用人部門的負責人。當應聘人員為部門主管級以上人員（含主管級）及特殊崗位人員（如技術、財務、法務等）時，由用人部門的主管副總/總經(jīng)理與用人部門負責人一同復試。41第三章招聘的實施過程第三節(jié)招聘的甄選階段面試實施2）面試準備招聘專員在完成對應聘者的面試通知后，需要將具體的面試時間知會面試官。同時，在面試當天，招聘專員在接待前來應聘的員工后，要再次知會面試官，并提醒面試官要至少提前15分鐘做好以下準備：熟悉面試維度和評估尺度，針對應聘的崗位，我們具體該考評什么（任職資格的六個維度），怎樣的

31、標準能算合格（任職資格的具體要求）；瀏覽候選人的簡歷，找出問題點并按順序準備面試問題。同時，招聘專員要準備好應聘登記表、筆試試卷、面試評估表、心理測試表（根據(jù)不同崗位的需要）等文檔資料，并準備好面試場地，同時做好對應聘者的面試登記及接待工作。面試的接待工作很重要。待人接物的禮儀、細節(jié)等方面的安排等這些細節(jié)都關系著公司美譽度的建設。曾經(jīng)有一位候選人在會議室等了兩個小時而沒人理睬，后來就判斷這家公司不是一家值得加盟的公司，沒接受面試就直接走了。42第三章招聘的實施過程第三節(jié)招聘的甄選階段面試實施3）表格填寫及筆試面試之前，應聘人員通常要填寫一個應聘登記表，登記表里主要填寫工作情況、教育背景、具備的

32、技能等等。一般最后還要要求提供原來公司的兩個證明人的姓名。這是涉及登記表格的一個關鍵，請他把證明人的姓名、電話留下，以便日后取證。當然只有關鍵職位才會取證。另外，每個登記表都要寫：“我確認以上信息屬實，如一旦發(fā)現(xiàn)有不屬實的地方，我愿意接受任何處理，甚至被辭退”，表格里一定要寫上這樣一句話。然后底下有親筆簽字、確認日期。這樣，一方面是為了今后規(guī)避勞動用工風險，另一方面是為了嚇一嚇膽小的人，避免作假。43第三章招聘的實施過程第三節(jié)招聘的甄選階段面試實施3）表格填寫及筆試筆試題包括通用測試題和專業(yè)測試題兩部分。通用測試題由人力資源部提供，主要是針對應聘人員基礎技能（英語、計算機）、通用能力（IQ、E

33、Q）、價值觀、求職動機、職業(yè)傾向測試與性格測試等方面；專業(yè)測試題由用人部門提供，主要是針對用人部門崗位任職所要求的專業(yè)知識和技能進行考核。筆試題要求題量適中，以填表及答題時間不超過1小時為宜（總計）。答題結束，由招聘專員和用人部門分別批改試卷，計算出合計得分后再進入初試環(huán)節(jié)。44第三章招聘的實施過程第三節(jié)招聘的甄選階段面試實施4）進入面試環(huán)節(jié)（初試與復試）由招聘專員將應聘者的簡歷、應聘登記表、筆試試題收齊并準備面試評價表后交給面試官，并友善引領應聘者進入面試間開始面試。面試一般分初試、復試兩個階段。初試主要是對應聘者的綜合素質進行把關，看是否與公司的企業(yè)文化合拍；復試主要是考察應聘者的專業(yè)知識

34、、與技能。復試可以隔天再安排，也可以緊接著就進行安排。我們建議縮短面試流程，盡量將初試、復試安排在同一天完成。招聘專員主導整個面試過程。為了體現(xiàn)對應聘者的尊重，面試開始前，應給予應聘者準備一杯水，面試正式開始時，招聘專員或面試官要主動介紹一下全體面試官成員（注意介紹的順序）。面試完成后，面試官應認真填寫面試評價表，以作為錄用決策參考。45第三章招聘的實施過程第三節(jié)招聘的甄選階段面試實施5）背景調查目前的求職狀態(tài)，往往企業(yè)在明處，求職者在暗處。求職者可通過企業(yè)網(wǎng)站、經(jīng)營年報等途徑了解企業(yè)資質、經(jīng)營狀況，進行有針對性的擇業(yè)。而求職者那些唬人的學歷、曾經(jīng)誘人的頭銜、出色業(yè)績充斥在招聘經(jīng)理所收到的簡歷

35、中，企業(yè)卻難以核實。因此，對有錄用意向的員工，背景調查不可少，背景調查是拒假于門外的有力武器。哪些應聘者需要背景調查？不是任何一個崗位都是需要進行背景調查的。一般是對中層及以上職位，或關鍵崗位人才，如技術、財務、管理人才等。誰去做背景調查？我們建議，這項工作要由職務級別對等的招聘人員來實施開展。背景調查調查什么？a.應聘者學歷及學位證書的調查；b.工作經(jīng)歷的核查（任職時間，任職職位、主要職責、工作表現(xiàn)、人際關系、離職原因）；c.個性及誠信等。應聘者曾就職的公司較多該如何調查？a.臨近性原則，最近工作過的2-3家公司進行調查；b.相關性原則，相關行業(yè)或公司性質；c.就是工作時間特別長的公司，也應

36、該做背景調查?！咀⒁狻繎溉藛T在原單位尚未離職的，背景調查時不應向該單位談及本公司及應聘人員相關信息，該部分背景調查可在應聘人員在原單位正式離職后進行。同時，背景調查應嚴格注意詢問用詞，尊重應聘者的個人隱私并不得泄露被調查對象的個人資料。46第三章招聘的實施過程第四節(jié)招聘的錄用階段錄用決策在經(jīng)過筆試、面試或心理測試后，招聘工作進入了錄用決策階段。這一階段的主要任務是通過對甄選評價過程中產(chǎn)生的信息進行綜合評價與分析，確定每一位應聘者的素質和能力特點，根據(jù)預先確定的人員錄用標準與錄用計劃進行錄用決策。根據(jù)“搶人”原則，錄用決策同樣要快！1）選拔錄用的標準請試著回答以下兩個問題：校園招聘：候選人從來

37、沒有工作經(jīng)驗，您從哪里“推算”出他日后在您公司會成功？社會招聘：候選人有工作經(jīng)驗，那也是在別的公司的經(jīng)驗，您從哪里“推算”出他日后在您公司會成功？47第三章招聘的實施過程第四節(jié)招聘的錄用階段錄用決策1）選拔錄用的標準任職資格（Qualification）什么樣的人來做最適合？這就是任職資格。任職資格是指為了保證工作目標的實現(xiàn)，任職者必須具備的知識、技能、能力和個性等方面的要求，它常常以勝任職位所需的學歷、專業(yè)、工作經(jīng)驗、工作技能、能力等加以表達，也稱勝任素質（Competency）。一般的招聘廣告中，對每一個崗位都會有非常清晰的任職資格描述。符合任職資格的標準，我們才能有初步的錄用意向。但是，

38、經(jīng)驗僅僅只是證明了你過去做過了這件事情，擁有相關的經(jīng)歷或閱歷，但不能夠證明你就勝任未來的工作。蓋洛普咨詢公司通過調查26萬職業(yè)經(jīng)理之后，得到如下觀點：“具有天生的才干是選拔的核心要點”。另外，微軟的觀點是：微軟員工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是經(jīng)驗積累。因此，微軟注重招聘時的慧眼識真珠而不是后來的經(jīng)驗。無論是“天生的才干”，還是“先天的智慧”，我們可以用“素質”來概括其含義。48第三章招聘的實施過程第四節(jié)招聘的錄用階段錄用決策1）選拔錄用的標準素質（Competency）企業(yè)的任職資格通常在崗位說明書中以勝任素質模型的形式體現(xiàn)。素質（Competency），又稱“能力”、“資質”、“才干

39、”等，是驅動員工產(chǎn)生優(yōu)秀工作績效的各種個性特征的集合，是有卓越成就者和表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的深層次特征的集合反映的是可以通過不同方式表現(xiàn)出來的知識、技能、個性與內(nèi)驅力等。素質是判斷一個人能否勝任某項工作的起點，是決定并區(qū)別績效好壞差異的個人特征。素質是由先天的秉賦發(fā)展而來的。素質的形成以秉賦為前提和基礎，但素質不是與生俱來的，而是成長的積淀。素質具有穩(wěn)定性，素質并不只存在于一時一事中，而是表現(xiàn)為一個人某種經(jīng)常和一貫性的特點。因此，我們通過勝任素質模型來選人是可靠的。但素質也具有可塑性，并非天生不可變的。因此，我們選人時，也要關注候選人的發(fā)展?jié)摿?，而不能局限于其現(xiàn)有的素質表現(xiàn)。49第三章招聘的實施

40、過程第四節(jié)招聘的錄用階段錄用決策1）選拔錄用的標準勝任素質模型（Competency Model）我們一直在尋找這樣的人：他是最適合某個特定崗位。實際上，我們在招聘之前，已經(jīng)有了這個人的輪廓，并詳細界定了他的各種素質和能力。招聘要做的，就是找到對號入座的人，雖然很多時候我們找不到完全符合的”“HR？這個輪廓就是勝任素質模型。50第三章招聘的實施過程第四節(jié)招聘的錄用階段錄用決策1）選拔錄用的標準勝任素質模型（Competency Model）K K專業(yè)知識專業(yè)知識S S專業(yè)技能專業(yè)技能AA綜合能力綜合能力/通用能力通用能力P P 個性特征個性特征MM求職動機求職動機V V價值觀價值觀勝任素質模型

41、就是某具體崗位所要求的一系列不同素質要素的組合。素質模型中各要素的表現(xiàn)形式和重要性分別有兩種典型的模型可形象地表現(xiàn)出來。即“素質的冰山模型”或“素質的洋蔥頭模型”，但無論是哪一種模型，從表層到深層或從外到內(nèi)都依次包含“知識、技能、價值觀/態(tài)度、社會角色、自我形象、個性、動機”等因素。這些因素綜合概括為任職資格或選人標準的通用六個維度，如右圖。其中，兩種模型的外層或表層是外顯的特征，內(nèi)層或深層是內(nèi)在的特征，其重要是后者大于前者。51第三章招聘的實施過程第四節(jié)招聘的錄用階段錄用決策2）錄用決策的主要方法診斷法。主要根據(jù)對某項工作和承擔者資格的理解，在分析應聘者所有資料的基礎上，考察應聘者的素質，憑

42、主觀印象做出決策。該方法簡單易行，但主觀性強。統(tǒng)計法。指事先評價指標的重要性并賦予權重，然后根據(jù)評分的結果，用統(tǒng)計方法進行加權運算，分數(shù)高者即可被錄用。該方法客觀、準確，但需要事先設計一套完善統(tǒng)一的評價標準。3）錄用決策的權限人力資源部具備錄用的建議權，用人部門擁有錄用的決策權。一般來講，普通員工的決策權為用人部門負責人，部門主管級及以上人員、特殊崗位人員（如技術、財務、法務等）由報請總經(jīng)理審批后錄用。當候選人在素質差不多時，重在考查應聘者的潛在工作能力和工作意愿。即把評價的注意力由“能做”轉移到“愿做”方面?！澳茏觥敝傅氖侵R和技能以及獲得新知識和技能的能力或潛力；“愿做”則指工作動機、興趣

43、和其他個人特性。因為，工作表現(xiàn)=能做愿做。因此，最終要兼顧“能做”和“愿做”兩個方面進行選擇。52第三章招聘的實施過程第四節(jié)招聘的錄用階段薪酬確定應聘者目前的薪酬狀況、期望的薪酬水平；應聘者的面試表現(xiàn)；市場上該職位的薪酬水平；企業(yè)的薪酬結構表中對應的職位層級和能力等級的薪資范疇；錄用決策結束之后，由用人部門的負責人（面試官）初步確定應聘人員的能力等級（初級、中級、高級、資深），然后，再根據(jù)：等四個因素，來確定應聘者的薪酬數(shù)額并上報領導審批。部門主管級以下人員（不含主管級）由人力資源主管副總審批，其他人員的工資須由總經(jīng)理審批。53第三章招聘的實施過程第四節(jié)招聘的錄用階段薪酬談判確定了薪酬之后，由

44、人力資源部與應聘者進行錄用意向溝通和薪酬談判（有些公司可能直接就是薪酬知會，不允許有應聘者有談判的空間了）。一般普通員工由招聘專員進行錄用意向溝通和薪酬談判，主管級及以上由人事經(jīng)理或招聘經(jīng)理進行錄用意向溝通和薪酬談判。談薪酬時，要注意的是，避免被應聘者薪酬要求引入狹隘的現(xiàn)金收入峽谷，認為似乎只有以較高薪酬水平才是吸引人員唯一出路的感覺。切莫就薪論薪，涉及的內(nèi)容只與薪酬相關，會讓候選人把注意力全部集中到薪酬上，而企業(yè)的很多核心價值點沒有被發(fā)掘與認識。而人才職業(yè)轉換的影響因素是多方面的，包括公司品牌、工作平臺、薪酬福利、工作環(huán)境等，洽談時要提煉出企業(yè)盡量多的可切實賣點，逐步展現(xiàn)給候選人，增強其對企

45、業(yè)的信心，提升整體的吸引力。因此，薪酬洽談時要突出公司的賣點，弱化候選人對薪酬的關注度。54第三章招聘的實施過程第四節(jié)招聘的錄用階段錄用通知對于經(jīng)審批經(jīng)過確定錄用的員工，由人力資源部統(tǒng)一向擬錄用人員發(fā)出預錄用通知書，并確定其具體入職日期，以便于準備新員工的入職辦理與培訓跟蹤。在錄用通知方面，最重要的原則是及時。要吸引優(yōu)秀的應聘者必須行動迅速，不要讓他們過久等待。優(yōu)秀的應聘者也在挑選企業(yè)，如果錄用決策花費太多的時間，就會使他們轉移視線。迅速及時的決策等于再次告訴應聘者，企業(yè)對他們的興趣很大。這樣也會加強他們對職位的興趣。在預錄用通知書中，應該明確報到的時間和地點，應該附錄如何抵達報到地點的詳細說

46、明和其他應該說明的信息。當然還不要忘記歡迎新員工加人企業(yè)。55第三章招聘的實施過程第五節(jié)招聘的評估與總結階段招聘的評估是評估招聘費用的使用情況，檢驗招聘成果與方法的有效性，從而節(jié)省開支，改進招聘方法。評估的三個維度是：成本效益評估；數(shù)量質量評估；信度效度評估（此部分比較枯燥乏味，就不再一一闡述，大家可找度娘去了解下哈）。評估工作一般由人力資源部在每年的12月份撰寫年度招聘工作總結報告時開展。年度招聘工作總結主要包含：招聘管理工作的完善情況（招聘管理辦法、人才推薦管理辦法等制度規(guī)范類文件的完善情況、招聘隊伍的建設情況、培訓渠道的拓展情況）、年度招聘計劃的執(zhí)行情況及分析、招聘效果評估及分析、來年招聘工作初步展望等內(nèi)容。招聘評估的三個維度成本效益評估數(shù)量質量評估信度效度評估