《國企績效管理中常見問題分析研究人力資源管理專業(yè)》由會員分享，可在線閱讀，更多相關《國企績效管理中常見問題分析研究人力資源管理專業(yè)（15頁珍藏版）》請在裝配圖網(wǎng)上搜索。
1、 目 錄摘要ABSTRACT一、國企績效管理的現(xiàn)狀1 （一）高素質員工占比擴大，但運營效率低下1 （二）績效考核管理過程全面，但績效無法改進1 （三）績效考核結果理想，但實際績效不好2二、國企績效管理中存在的問題2 （一）員工個人能力開發(fā)度低，績效計劃未分解到個人2 （二）業(yè)績相關的考核指標的占比較低3 （三）定性指標的量化表述含糊4 （四）考核主體單一，績效考評結果可信度較低4三、解決國企績效管理存在問題的方法5 （一）緊密貼合企業(yè)戰(zhàn)略目標，將績效計劃分解到個人5 （二）重視對業(yè)績的考核，重新設置關鍵指標6 （三）正確量化定性指標7 （四）加強考評者的培訓再教育，適當增加考核主體8四、結束語
2、9致謝10參考文獻11摘 要在新中國建立的初始階段，我國經(jīng)過三大改造實現(xiàn)了生產(chǎn)資料的公有化，而國企的實質是國有國營，是生產(chǎn)資料公有制的一種體現(xiàn)形式，是高度契合計劃經(jīng)濟資源配置方式的。而自黨的十四大明確提出建立社會主義市場經(jīng)濟體制以來，國企日常運行出現(xiàn)各種問題，以至于我們還在探索有效深化國企改革的方向方法。筆者從國企績效管理的現(xiàn)狀出發(fā)，找出了國有企業(yè)績效管理中常見的問題并提出相應的解決方法。關鍵詞：國有企業(yè)；績效管理；企業(yè)戰(zhàn)略目標；ABSTRACTAt the beginning of the founding of the Peoples Republic of China, through
3、the three transformations, our country has changed the resource ownership relationship. The essence of the state-owned enterprise is state-owned, and the state-owned enterprise is highly agree with the resourcing allocation methods of planned economy, is an embodiment of the public ownership of the
4、means of production. Since 1992, the communist party of China clearly has put forward to establish a socialist market economic system, and state-owned enterprises appear all kinds of problems. So, we are finding effective ways which can deepen the reform of state-owned enterprise. I analyzed the com
5、mon problems of the state-owned enterprise performance management, and put forward some suggestions. Key words: the state-owned enterprise；performance management；strategic goals； 伴隨著我國社會主義市場經(jīng)濟體制的逐步完善，為了適應快速的社會發(fā)展和提高國企在市場上的競爭力，國有企業(yè)不斷尋求改善組織績效的有效途徑，紛紛引進了績效管理體系?？冃Ч芾硎且环N管理者同員工就目標及目標完成方式達成共識，并通過激勵員工取得較好績效從而
6、實現(xiàn)組織目標的動態(tài)過程?？冃Ч芾碜鳛閲衅髽I(yè)管理工作中的重要手段和開發(fā)工具1，可以幫助國有企業(yè)在提升績效的同時提高企業(yè)競爭能力。然而，在現(xiàn)實世界中，國有企業(yè)績效管理的實際效果十分不理想，出現(xiàn)了各個方面的問題。一、國企績效管理的現(xiàn)狀（一）高素質員工占比擴大，但運營效率低下在2016年發(fā)布的“中國500強企業(yè)”名單中，500強中有295家國企2，國有企業(yè)的占比達到59%。國有企業(yè)占據(jù)著中國500強企業(yè)的絕大多數(shù)，相應的，國企也吸引了相當大比例的中國高尖端、高學歷素質人才。就員工素質而言，國企與500強中的民營企業(yè)相比是不分伯仲的，甚至可以說有時候是略勝一籌的，但是虧損面遠遠高于民營企業(yè)。在2016
7、中國企業(yè)500強發(fā)展報告2中顯示，榜上有名的205家民營企業(yè)絕大部分經(jīng)營情況良好，虧損企業(yè)僅有5家，虧損面僅有2.44%，而2016年500強中虧損的國有企業(yè)共有67家，虧損面為22.7%。同比于2015年的數(shù)據(jù)，除民營企業(yè)外虧損的企業(yè)數(shù)目增加了15家。在國有企業(yè)的員工人數(shù)、資產(chǎn)、所有者權益等指標遠遠優(yōu)于民營企業(yè)的情況下，國企的績效卻遠低于民營企業(yè)，可見國企的現(xiàn)行運營情況是十分不理想的。國有企業(yè)雖然擁有著高素質的員工，但它并沒有因為員工的高學歷、高能力帶來相應的理想狀態(tài)的績效成果。員工素質與國企績效之間的差距頗大，這種差距充分說明了國企在進行企業(yè)績效管理時，存在著為沒有充分利用企業(yè)內部人力資源
8、的問題，這種問題的根源在于國企在進行績效計劃分解時出現(xiàn)了偏差。（二）績效考核管理過程全面，但績效無法改進現(xiàn)在國企的績效管理過程是全面的，國有企業(yè)績效管理過程可以大致分為：“制訂計劃、實施計劃、計劃完成情況考核（績效考核）、計劃完成情況反饋（績效反饋）”，這四個環(huán)節(jié)不是單獨存在的，它們之間相互聯(lián)系，構成了一個完整的績效管理流程3。現(xiàn)行國企都在績效管理的相關制度上完整全面的包含了績效管理的四個環(huán)節(jié)的相關內容，國企的管理者已經(jīng)意識到了績效管理四環(huán)節(jié)的重要性。但在實際實行過程中，這四個環(huán)節(jié)中的每一個環(huán)節(jié)在形式上都實現(xiàn)了完整的，但國企并沒有收獲自己想要的績效成果。特別要指出的是績效管理中的第三個環(huán)節(jié)：“
9、績效考核”。不論國有企業(yè)的規(guī)模大小、所處行業(yè)是否不同，絕大部分的國企都實行了績效考核，并制定了相關的制度，一般的制度中會包括考核時間、考核主體、考核方式等方面。完整的績效考核制度充分說明了了國企在績效考核方面的制度建設是十分喜人的，但是即使大部分國企有著完備的績效考核制度，國有企業(yè)的績效仍舊無法通過相關的制度來進行進一步的提升與維持，可見國有企業(yè)的績效考核環(huán)節(jié)仍舊存在著一些隱藏的問題。（三）績效考核結果理想，但實際績效不好國企中對于普通員工進行績效考核時，部門的主管、經(jīng)理往往是最直接的考核人。因為直線經(jīng)理一直與員工在一起工作，對于員工的日常的工作完成度、工作態(tài)度等方面擁有者最直接的話語權。部門
10、主管對于員工的評價是最直觀的，也是最為可信的。但即使有著最可靠的績效評價主體，最直觀的績效評價方式。國有企業(yè)中往往會出現(xiàn)在進行績效考評時，各項評分較高，說明績效完成情況很好，但是企業(yè)實際整體的績效卻不盡人意的情況4。國有企業(yè)在對基層員工進行績效管理時，選取的績效考核主體、方式都是正確的，但往往會陷入績效無法改進的困境，這種困境的出現(xiàn)說明考核主體進行績效考核的過程中出現(xiàn)了一些主客觀方面的偏差，導致呈現(xiàn)的績效考核結果很好，但與實際國有企業(yè)的績效情況不符。二、國企績效管理中存在的問題（一）員工個人能力開發(fā)度低，績效計劃未分解到個人國企員工的能力往往是高于企業(yè)內部崗位要求的，而國企并沒有充分的利用這些
11、員工的能力，這樣就會閑置和浪費企業(yè)的人力資源。當員工個人不能得到長時間的鍛煉就會導致其能力的“退化”，在面對迫切需要改革的時期就會造成企業(yè)人才方面的缺失，從而導致國企無法快速穩(wěn)妥的適應新的改革需要，導致績效下滑。而為了充分利用國企內部的人力資源，就需要貫徹實施“將績效計劃分解到個人”。如果將企業(yè)的績效指標具體分解到個人，那么絕不會產(chǎn)生員工能力開發(fā)不到位的現(xiàn)象。為了實現(xiàn)當年的生產(chǎn)指標，國企應將生產(chǎn)指標分解到個人，根據(jù)員工的個人能力、崗位職責制定個人年初績效計劃。對于往年績效常常處于企業(yè)內部較高水準的員工，應當分配較多的生產(chǎn)指標，但不應在原有生產(chǎn)指標的基礎上過多提升指標。對于績效處于中等水平的員工
12、，今年應當倡導“保值增效”，不僅僅要維護原先達到的績效，并對員工提出更高的要求。而對于在企業(yè)內部處于績效不好的狀態(tài)的員工，應當多加關注，督促他們在當年達到企業(yè)績效的平均水平，并注意進行后期跟進。對于狀態(tài)不好的員工進行疏導，幫助他們轉變狀態(tài)，實現(xiàn)績效改進。而如果該員工在多次的績效管理過程中都未達到平均水平，那么完全可以斷定該員工的能力沒有達標，為了企業(yè)未來考慮需要實行培訓、轉崗或者尋找更合適的人員等處理方式。如若此時，生產(chǎn)部門需要設定“高級生產(chǎn)工程師、中級生產(chǎn)工程師”兩個崗位，不考慮其它因素的情況下，績效長期處于較高水平的員工，必然適應高級生產(chǎn)工程師這一崗位，這樣就可以實現(xiàn)能崗的高度匹配，不浪費
13、任何的人力資源。假設貫徹實施“將績效計劃分解到個人”，那么國有企業(yè)管理層通過每年的績效計劃、績效計劃完成情況就可以掌握每個員工的能力，從而根據(jù)員工的個人能力將每位員工分派到合適的崗位上去，以此充分發(fā)掘每位員工的潛能，實現(xiàn)員工能力的充分開發(fā)與利用，最終完成企業(yè)整體的績效目標。（二）業(yè)績相關的考核指標的占比較低一方面，傳統(tǒng)的考核方式更加重視對“德、能、勤”三方面的考核。這種考核方式是十分適用于政府機關的，但是隨著國企的改革，國企的規(guī)模、面向的市場、承擔的責任都有了不少的變化，原先簡單的、側重于對品德、能力、工作態(tài)度等定性指標的考核指標已經(jīng)不能夠滿足現(xiàn)有國企的需要了。另一方面，現(xiàn)在不少的國企已經(jīng)放棄
14、了使用“德能勤績”考核法，但是績效仍舊無法快速改進。在排除掉國際金融大環(huán)境不景氣的外部因素后，發(fā)現(xiàn)國有企業(yè)即使經(jīng)過改革，在績效指標的設定上仍沒有改變“德能勤”比重過大，對“績”的重視程度不夠的問題。如果國有企業(yè)不能深刻意識到自我對于績效考核指標的側重點有偏差，即使經(jīng)過改革仍無法擺脫原先的績效困境。（三）定性指標的量化表述含糊國企現(xiàn)行績效考核方式是從“德能勤績”考核法逐步改進過來的，但對于基層員工的考核仍以定性指標為主，而且對于定性指標的描述十分模糊。某公司需要考核基層員工的執(zhí)業(yè)能力和職業(yè)道德與素養(yǎng)，從工作質量考核執(zhí)業(yè)能力，從工作態(tài)度、協(xié)作溝通、個人學習提高情況三方面考核職業(yè)道德與素養(yǎng)。根據(jù)員工
15、的具體情況由部門主管一人進行評價，評價的等級分為“突出、良好、優(yōu)秀、稱職、一般五個等級”。評分原則依次為：（1）突出：精通專業(yè)技能，工作態(tài)度主動；（2）優(yōu)秀：熟悉專業(yè)技能，工作態(tài)度主動；（3）良好：掌握基本專業(yè)技能，能夠基本完成目標，服從上級安排；（4）稱職：具備基本專業(yè)技能，要他人幫助才能完成目標，缺乏工作熱情；（5）一般：不完全具備專業(yè)技能，態(tài)度消極，工作被動。上述五個評分原則分別決定了五個不同的等級，可以明確發(fā)現(xiàn)不同評價等級之間差別明顯，在這一點上該評分標準設置的很好。在深入分析之后，該評分等級的區(qū)分可以簡單的概括成精通技能、熟悉技能、掌握技能、具備技能、不完全具備技能五個等級，“精通、
16、熟悉、掌握、具備、不完全具備” 這樣的字眼是不具有精確性的。由于不同部門員工的直屬上級也是不一樣的，不同的管理者由于性格、標準的不同，對于“精通、熟悉、掌握、具備、不完全具備”的自我定義不同，這就造成了績效考核過程中客觀存在的不可信之處。（四）考核主體單一，績效考評結果可信度較低員工的績效評價全部來自于直線經(jīng)理一人的評價，當考核標準出現(xiàn)“精通、熟悉、掌握、具備、不完全具備”等模糊字眼時，有可能會出現(xiàn)操作人員主觀上的不可靠性。由于沒有外界監(jiān)督，也沒有相應的數(shù)據(jù)、制度作支撐，在績效考核中,負責此項事務的主管易受裙帶關系影響,對沒有此類關系的員工進行差別對待,嚴重破壞了績效管理公平公正信，影響了員工
17、工作的積極性和主動性,從而對對國有企業(yè)的經(jīng)濟效益產(chǎn)生重大影響5。還有一種可能出現(xiàn)的情況是：管理者可能礙于人際關系，秉承著“你好我好大家好”的原則，將每位員工的績效進行趨中評價，出現(xiàn)趨中現(xiàn)象，每位員工的績效評價都差不多，都處于中等水平，在進行獎金分配時，每人得到的數(shù)額差不多。除此之外，即使直線經(jīng)理人一直以客觀公正的態(tài)度進行績效考核，仍會出現(xiàn)考評結果客觀上的不可靠性。畢竟，直線經(jīng)理人作為員工的上級，他從領導、上級的角度來進行評價的，這樣的考核結果是片面的，無法準確的對員工進行考核。而且，直線經(jīng)理人在績效考核過程中可能會因為過往的情況產(chǎn)生刻板印象等，造成績效考評結果的可信度降低。三、解決國企績效管理
18、存在問題的方法（一）緊密貼合企業(yè)戰(zhàn)略目標，將績效計劃分解到個人為了解決企業(yè)的績效問題，企業(yè)往往會制定相關的戰(zhàn)略目標，這些戰(zhàn)略目標、政策為企業(yè)的發(fā)展提供了正確的方向，而企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略能否在企業(yè)內部順利實行，主要依靠企業(yè)對整體戰(zhàn)略目標的分解，即將具體任務細化分配到員工個人身上6。在將績效計劃分解到個人時需要采取自上而下的計劃分解方式。合理有效的績效計劃應當是緊密貼合企業(yè)戰(zhàn)略目標的，在此前提上，才可以進行績效計劃分解，并將計劃分解到個人。實施時，根據(jù)企業(yè)當年的整體績效計劃，結合去年的績效計劃分解書、績效計劃實施情況，設置每個部門的當年績效計劃，進行責任分攤。在實際情況中，國有企業(yè)在這方面實施的較好，
19、但是仍舊出現(xiàn)了基層員工對于企業(yè)績效指標的不清楚。這種情況的出現(xiàn)主要是由于直線經(jīng)理沒有將部門的績效指標進行分解細化到員工身上，且未與員工進行溝通，未向員工解釋說明員工個人的績效目標。因為如果每位員工不清楚自我的個人績效指標，一旦在規(guī)定的時間內無法完成任務，就會出現(xiàn)相互推諉責任的情況。沒有明確的個人績效計劃，就會導致員工產(chǎn)生部門整體績效指標與個人無關的想法7。針對上述情況，提出的解決辦法就是要貼合企業(yè)戰(zhàn)略目標，將績效計劃分解到個人8。在根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標設定分配好部門的績效任務之后，督促直線經(jīng)理人根據(jù)部門績效計劃、員工個人的工作能力和態(tài)度實行“將績效計劃分解到個人”，并劃分個人的詳細的績效計劃，進行
20、相應的績效約談會，為每位員工解釋并制定員工個人力所能及的績效指標，做好相應的記錄形成相應的文件，以作為績效考評時的主要依據(jù)。具體地實施步驟為：第一步，根據(jù)確定好的部門績效計劃，由部門主管依據(jù)員工的個人能力，初步進行員工的個人績效計劃的分配，并形成相應的初步績效分配文件；第二步，逐步單獨約談員工個人9，先向員工詳細說明部門當年的總體績效與個人績效的關系，并向員工說明其個人今年的績效計劃，與之進行協(xié)商，制定一份主管與員工個人都可以接受的個人績效計劃書；第三步，在確定每位員工的個人績效計劃之后，重修編寫修改績效計劃書，并備案，作為績效評價時的業(yè)績考評基礎材料；（二）重視對業(yè)績的考核，重新設置關鍵指標
21、將所有績效指標中與績效有關的指標所占的比例擴大，控制在50%-60%之間。相比于政府部門，國有企業(yè)承擔了相應的生產(chǎn)任務，因此它的指標設置過程中必須相當大一部分的指標需要考慮國企的經(jīng)營運行能力，而現(xiàn)有國企絕大多數(shù)在設計績效考核關鍵指標時對于員工的品德、態(tài)度等方面具有很明顯的傾向性，這是應當進行改進的，多多關注對于業(yè)績的考核10。于此同時，國有企業(yè)要承擔著維護國家經(jīng)濟運行的社會責任，這是國有企業(yè)與普通企業(yè)最大的區(qū)別，因為國企特有的社會責任，對于員工的品德素質應當進行適當?shù)卦u價，這是十分重要的，但也不能因此忽略了關于實際業(yè)績指標的考核。如何在兩者之間尋求一種獨特的平衡，這是當今國有企業(yè)迫切需要解決的
22、問題。為了解決上述的問題，可以重新設置國企績效考核的關鍵性指標。指標的設置應該與員工的職責相匹配，不能設置的過高或過低，并應該與員工的主要職責相關11。因此必須在職位分析的基礎上，并且結合職位說明中的職位描述、職位規(guī)范的相關要求12，采取定性與定量指標相結合的方法，合理制定我國國有企業(yè)的績效考核標準。對于KPI指標的分解可以根據(jù)崗位的不同采取不同的分解方式，在這里簡單的介紹一種方法，叫做“價值樹法”。具體地操作方法如下：第一步，首先需要明確某一崗位需要從哪幾個方面進行考核。例如需要考核某一崗位的員工，結合工作內容，決定從該員工的盈利能力、學習能力、工作態(tài)度來進行考核；第二步，確定考核大方向之后
23、，對每一考核方向進行分解分析，形成價值樹，并得出相應的潛在的可能的關鍵績效指標。第三步，在形成相應的潛在可能的關鍵績效指標之后，運用頭腦風暴法,確定影響大的關鍵指標；第四步，確立關鍵績效指標，并根據(jù)公司實際情況，為每一關進績效指標設定相應的說明性目標13。例如：出錯率在3%以下的為“優(yōu)秀”，出錯率在3%-7%之間的為“良好”等等。（三）正確量化定性指標KPI指標的設計要做到定量指標與定性的充分結合。只有量化的考核指標才是最直觀的，KPI指標能量化的盡量量化，不能量化的定性指標給予細化14。此外，企業(yè)應根據(jù)各個職能部門工作性質、內容，采用不同績效管理方法，為不同部門的員工設定不同的指標。比方說，
24、對于銷售人員主要是以量化的指標為主，而對于職能部門的員工可以適當?shù)卦黾佣ㄐ灾笜?。但是對于定向指標的設定就需要適當?shù)亓炕?，不然績效考核操作人員沒有統(tǒng)一的考核標準，績效考核就不會具有相應的信度與效度。具體地量化操作方法是：第一種，直接量化法。針對可以直接量化的定性指標可采用標準描述法，即將定性指標的評分標準按照不同的等級進行描述，并界定清楚每一等級的評分原則。等級不可以過多，一般以4-5個最為合適，指標過多會增加標準界定的工作量，過少則就無法達成量化的目的。在描述評分標準時，應當將標準盡量描述的詳細、具體，減少考核人員對于標注的疑義，多采取一些數(shù)字化的描述。比方說，需要考核一位員工的工作態(tài)度，其中
25、一個的考核方式便是考核該員工的出勤率，查看員工考核季度內的遲到早退現(xiàn)象是否嚴重。如果遲到早退次數(shù)為0，可以評為“優(yōu)秀”這一等級，遲到早退次數(shù)為1-5的員工評為“良好”，根據(jù)企業(yè)具體情況分別設置不同的等級評定標準。第二種，間接描述法。針對現(xiàn)階段無法進行量化的定性指標就需要通過特定的管理方法來限制約束績效考核過程中可能出現(xiàn)的問題。同樣以“工作態(tài)度”考核指標為例，如果該公司沒有考勤記錄或者采用的不是固定上下班的形式，那么可以采取關鍵事件記錄法。當然，具體采取什么樣的管理方式可以簡介量化定性指標，這需要根據(jù)具體的指標來選擇合適的方法，不僅僅局限于關鍵事件法。（四）加強考評者的培訓再教育，適當增加考核主
26、體有效執(zhí)行的績效考核環(huán)節(jié)，對于考核者的考核態(tài)度、考核方法的運用等方面都是需要經(jīng)過相關的考核和培訓的15。而國企中績效考核者的主觀性太強，同時對于考核方法的實際運用存在問題。即使可以通過量化定性指標的方法杜絕了絕大多數(shù)考核過程中的主觀性，但是僅僅通過制度是不能夠解決所有的問題的。為了更好地維護績效管理過程的貫徹實施，應當對國企內部承擔了績效考核角色的管理者進行適當?shù)目冃Ч芾砼嘤?6。第一，國企的考核主體的主觀性主要是由于中庸思想的影響。所以在選定績效考核者之后，要對其進行培訓，這是提高績效考核科學性的重要手段17。一方面，在對績效考核者進行培訓時可以采取以“情景模仿秀”為主的培訓方式，模擬考核過
27、程，提高考核人的技能和管理素養(yǎng)，端正考核人員的態(tài)度。通過“情景模仿秀”培訓，讓考核人員正確理解考核的意義和評價標準，準確把握常用的考核方法，可以讓考核人員提前了解考核過程中容易出現(xiàn)的問題以及可能帶來的后果，還可以減少考核人員因暈輪效應等所產(chǎn)生的考核誤差。另一方面，需要加強績效考核人員的培訓再教育，力求讓績效管理人員以公平公正的態(tài)度進行績效管理，做到真正的以績效進行員工管理。第二，適當增加考核主體。只要員工的績效考核全部來源于直線經(jīng)理一人，就很難避免績效考核過程中的主觀性，所以可以適當?shù)卦黾涌己酥黧w18。第一步，根據(jù)崗位日常的職責，判斷與該崗位任職人員經(jīng)常有業(yè)務交流的其他人員；第二步，選取日常工
28、作交流較多的部門，設置相應的考核主體。以某職能部門的一位員工為例，該部門的員工比較注重溝通能力，經(jīng)常需要與生產(chǎn)部門進行業(yè)務上的交流，現(xiàn)需要考核該員工的溝通能力。對該部門的員工進行考核時可以采取多主體、多方位的考核方式19?？己酥黧w除了直線經(jīng)理外，可以另外設置部門內部員工、生產(chǎn)部門的員工為考核主體，通過上級領導、部門內部員工、生產(chǎn)部門員工三方面綜合考核該員工的工作能力、交際能力等。部門內部員工的評價可以判定該員工的人際交往能力，但這僅僅能考核該員工與工作性質相同的員工的溝通交流能力，要全面考核該員工的人際交往能力，還可以通過工作性質不同的生產(chǎn)部門的員工的評價來進一步的判斷20。當然，并不是所有的
29、被考核者都可以通過不同的考核主體來進行評價，這就需要根據(jù)崗位的實際需要來決定真正有效的考核主體。四、結束語總之，隨著國企改革不斷提出新的要求，績效管理在國有企業(yè)日常運營管理中所占的比重越來越大?；仡櫩冃Ч芾碓谖覈鴩衅髽I(yè)的實際運用過程，績效管理的五個環(huán)節(jié)都存在著不少問題。文中對我國現(xiàn)階段國企績效管理中常見的問題進行簡單的總結闡述，并提出一些相應的改進建議。希望可以幫助國有企業(yè)合理轉變現(xiàn)有的績效管理模式，尋求一條合適的發(fā)展改革的道路。 參考文獻1趙美榮.國有企業(yè)績效管理中存在的問題與對策研究J.商場現(xiàn)代化，2016，28：94-95.2 2016中國企業(yè)500強發(fā)展報告R.北京：中國企業(yè)聯(lián)合會、
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國企績效管理中常見問題分析研究人力資源管理專業(yè)
