《戰(zhàn)略制定形勢分析和經(jīng)營戰(zhàn)略》由會員分享，可在線閱讀，更多相關《戰(zhàn)略制定形勢分析和經(jīng)營戰(zhàn)略（27頁珍藏版）》請在裝配圖網(wǎng)上搜索。
1、*,單擊此處編輯母版標題樣式,單擊此處編輯母版文本樣式,第二級,第三級,第四級,第五級,戰(zhàn)略制定：形勢分析和經(jīng)營戰(zhàn)略,1,、形勢（,SWOT）,分析,2,、評價使命和目標,3,、用,TOWS,矩陣生成戰(zhàn)略方案,4,、經(jīng)營戰(zhàn)略,1,、形勢（,SWOT）,分析,戰(zhàn)略制定指制定戰(zhàn)略規(guī)劃或長期規(guī)劃，涉及公司使命、目標、戰(zhàn)略和政策的形成。它始于形勢分析：在有外部威脅和內部弱勢的情況下，找到外部的機會和內部優(yōu)勢之間的戰(zhàn)略匹配的過程。,戰(zhàn)略因素分析總結（,SFAS）,表,市場環(huán)境現(xiàn)狀,尋找,KSF,發(fā)現(xiàn)市場新機會,特殊能力,企業(yè)優(yōu)勢與劣勢,市場環(huán)境,認識,形成競,爭優(yōu)勢,幸運空隙和戰(zhàn)略窗口（,strateg
2、ic windows）,幸運空隙是公司專有的競爭空間，它與公司所面臨的內部和外部環(huán)境特別適合，而且其他公司不可能來挑戰(zhàn)和把公司趕走。,戰(zhàn)略窗口（,strategic windows）,是指特定時刻的獨特市場機會。第一個通過戰(zhàn)略窗口的公司能夠占據(jù)幸運空隙，挫敗競爭對手（如果公司有達到要求的內部優(yōu)勢）,2,、評價使命和目標,在產(chǎn)生和評價可供選擇的戰(zhàn)略方案之前，公司要重新檢查當前的使命和目標。,合適的使命不宜太寬或太窄。公司目標不能與競爭戰(zhàn)略相互沖突。,公司目標不宜過多強調短期運營目標，也不宜太一般化，缺乏指導意義。另外，計劃目標和實際目標之間可能會有一定的差距。,3,、用,TOWS,矩陣生成戰(zhàn)略方
3、案,TOWS,矩陣能使公司把面臨的外部機會和威脅與內部優(yōu)勢和劣勢相匹配，得到四類可能的戰(zhàn)略選擇。,SO,戰(zhàn)略通過思考利用公司的優(yōu)勢抓住機會的途徑產(chǎn)生；,ST,戰(zhàn)略考慮利用公司優(yōu)勢躲避威脅的途徑；,WO,戰(zhàn)略力圖通過克服弱點利用機會；,WT,戰(zhàn)略基本上是防守性的，主要是為了是劣勢最小化以躲避威脅,SWOT,分析,WT,經(jīng)營,1,、積極組建,08,集團（,W1、T2),ST,戰(zhàn)略,1,、采取靈活的價格策略,威脅（,T）,1、,主要競爭對手降價,2,、郵電部和電子部扶持對手,WO,戰(zhàn)略,1,、宣傳民族企業(yè)形象（,W1、02）,2、,強占市場制高點（,W2、01）,3、,負債經(jīng)營,SO,戰(zhàn)略,1,、大
4、力開拓市場（,S1、S2、01、02),2、,開發(fā)新產(chǎn)品、提升技術水平（,S3、03）,3、,快速交貨（,S4、03）,機會（,O）,1、,通信市場容量增長,2,、政策支持國貨,3,、主要競爭對手設備不穩(wěn),弱點（,W）,1、,上層關系,2,、市場地位,3,、財務資源,優(yōu)勢（,S）,1、,體制和機制優(yōu)勢,2,、營銷能力,3,、產(chǎn)品開發(fā)能力,4,、制造能力,企業(yè)內部,因素,企業(yè)外部,環(huán)境,4,、經(jīng)營戰(zhàn)略,經(jīng)營戰(zhàn)略主要是為了提高公司和事業(yè)部的產(chǎn)品或服務在其所處的某個產(chǎn)業(yè)和細分市場的競爭地位。,經(jīng)營戰(zhàn)略可以是競爭性的，也可以是合作性的，或者二者兼而有之,競爭戰(zhàn)略,競爭戰(zhàn)略在產(chǎn)業(yè)中建立一個可以防守的地位
5、，使公司業(yè)績能夠超出競爭對手。,邁克爾,波特提出兩種在某個產(chǎn)業(yè)超出競爭對手的“通用”競爭戰(zhàn)略：低成本和差異化，任何類型和規(guī)模的企業(yè)、甚至非盈利組織都可以采用這兩種戰(zhàn)略。,低成本戰(zhàn)略是公司或者事業(yè)部比競爭對手更有效率設計、生產(chǎn)和營銷同類產(chǎn)品的能力。,差異化戰(zhàn)略是在產(chǎn)品質量、特殊性能或售后服務方面為購買者提供獨特的或超級價值的能力。,競爭范圍,波特認為公司在產(chǎn)業(yè)中的競爭優(yōu)勢由其競爭范圍決定，即公司或事業(yè)部目標市場的寬度。,在采用任一種競爭戰(zhàn)略之前，公司或事業(yè)部必須選擇要生產(chǎn)的產(chǎn)品種類范圍、要采用的分銷渠道、要服務的消費者類型、產(chǎn)品銷售的地理區(qū)域以及參與競爭的相關產(chǎn)業(yè)的部署。,公司或事業(yè)部可以選擇定
6、位較寬（瞄準大規(guī)模市場）或定位較窄（瞄準市場空隙）。,成本領先 差異化,成本集中 集中一點,定位較寬,定位較窄,競爭范圍,低成本,差異化,競爭優(yōu)勢類型,戰(zhàn)略目標范圍,價格比其他企業(yè)低 差異性被顧客認同,成本優(yōu)勢戰(zhàn)略,差異化戰(zhàn)略,集中戰(zhàn)略,把人、財、物資源集中投入特定市場以爭取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。,價格,集中,差別化,集中,在特定市場建立價格優(yōu)勢地位取勝的戰(zhàn)略,特定市場建立差別化優(yōu)勢地位取勝的戰(zhàn)略,以整個企業(yè)的廣泛市場為目標，采取低價策略，贏得競爭優(yōu)勢,不同的產(chǎn)品性能、系列、渠道、服務等被顧客認同，形成優(yōu)勢,整個產(chǎn)業(yè) 特定部分,廣義的目標 狹義的目標,成本領先,當?shù)统杀竞筒町惢瘧?zhàn)略定位較寬，針對大規(guī)
7、模市場時，就分別叫成本領先和差異化。反之，分別叫成本集中和差異集中。,成本領先就是瞄準較寬的大規(guī)模市場的低成本競爭戰(zhàn)略，要求“積極建立高效大規(guī)模生產(chǎn)設施，通過經(jīng)驗曲線與嚴格的成本與費用控制努力尋求成本削減，避免邊緣客戶定單，在研究開發(fā)、服務、銷售隊伍、廣告等方面成本最小化?！蔽譅柆敗?投資低,價格策略,借規(guī)模經(jīng)濟,降低價格,保持收益,和持續(xù)優(yōu)勢,維持市場,占有率,成本,領先,戰(zhàn)略的良性循環(huán),差異化,差異化瞄準較寬的大規(guī)模市場，生產(chǎn)在整個產(chǎn)業(yè)來看都比較獨特的產(chǎn)品和服務。迪斯尼，耐克，,成本集中是針對某一購買群或區(qū)域市場采用低成本戰(zhàn)略，只服務于這一市場空隙。二鍋頭，大寶。,集中一點就是針對某一
8、購買群、產(chǎn)品細分市場或區(qū)域市場采用差異化戰(zhàn)略。古老膠木唱片。兒童尿布。,競爭戰(zhàn)略的風險和問題,采用任何戰(zhàn)略均有風險。,必須采用其中一種，或者有價格優(yōu)勢，或者有差異性，否則流于大路貨。,可以同時采用差異化和低成本戰(zhàn)略。豐田、日產(chǎn)。,產(chǎn)業(yè)結構影響戰(zhàn)略選擇。必勝客：由離散走向低成本。成熟產(chǎn)業(yè)，低價和差異同時發(fā)生。,超競爭：優(yōu)勢都是暫時的?？梢哉f，戰(zhàn)略持續(xù)時間縮短了，變化頻率加快了。容易誤導企業(yè)短期化選擇。,ROA,規(guī)模,無法擴大,分散型產(chǎn)業(yè),無利潤型產(chǎn)業(yè),根本不賺錢,ROA,ROA,ROA,規(guī)模,規(guī)模,規(guī)模,規(guī)模型產(chǎn)業(yè),特殊型產(chǎn)業(yè),不擴大就不賺錢,方法得當可賺錢,小競爭優(yōu)勢的可能性大,多數(shù) 少數(shù),競
9、爭策略變化空間,競爭策略,策略是用何時、何地實施行動來描述戰(zhàn)略如何實施的具體操作計劃。范圍更窄，時間更短。,時機策略,先發(fā)者是第一個制造和銷售新產(chǎn)品和服務的公司。做先發(fā)者的優(yōu)勢有：可以在業(yè)內樹立領袖形象，可以沿著學習曲線獲得成本領先地位，從認為產(chǎn)品和服務價值非常高的購買者那里暫時獲得高額利潤。,后發(fā)者是那些只有產(chǎn)品需求已經(jīng)建立起來后才進入市場的公司。它們可以模仿其他公司的先進技術。通過等到市場建立起來最小化風險，利用先發(fā)者忽視市場細分的天然傾向。,市場位置策略,進攻策略力圖從領先者那里獲得市場份額。防守策略力圖防止競爭對手搶走自己的市場份額。,進攻策略有正面進攻：在所有方面與競爭對手針鋒相對。
10、需要資源與堅持不懈。行業(yè)利潤會下降。國內彩電價格戰(zhàn)。,側翼進攻：選擇對手弱點進攻。,包圍：從以上兩種演變而來。需要更多產(chǎn)品線，服務于更多市場，本田摩托車市場。,迂回進攻：改進游戲規(guī)則，如網(wǎng)景不直接進攻微軟操作系統(tǒng)，而是把,java,用于因特網(wǎng)瀏覽器。,游擊戰(zhàn)爭：打了就跑，打一槍換一個地方。冷飲，許多模仿者。,市場位置策略（,2）,防守策略有提高結構壁壘。,提供齊全產(chǎn)品，封閉進入點；,給用戶優(yōu)惠條件，提高競爭者轉換成本；,提高規(guī)模經(jīng)濟，降低單位成本；,專利或技術,避開同時給競爭對手服務的供應商；,提高報復預期（強烈對應策略）。,降低進攻激勵（保持最低價）。,合作戰(zhàn)略,合作戰(zhàn)略是那些通過與其他公司
11、一起行動，而不是對著干來獲得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。合作戰(zhàn)略的主要類型是戰(zhàn)略聯(lián)盟。,戰(zhàn)略聯(lián)盟是兩個或兩個以上的公司或事業(yè)部為了達到具有共同利益的戰(zhàn)略目標而形成的伙伴關系。戰(zhàn)略聯(lián)盟的強弱程度不同：,共同服務協(xié)議 合資、許可證協(xié)議 價值鏈伙伴關系,弱且遠 強且近,戰(zhàn)略聯(lián)盟程度,共同服務協(xié)議,共同服務協(xié)議是處于相似產(chǎn)業(yè)的相似公司之間的伙伴關系，他們把資源放在一起以獲得某項利益。如果一個公司單獨去開發(fā)，獲得同樣的利益時成本非常昂貴。,飛利浦和索尼在音像技術方面。,合資,合資是一種合作經(jīng)營活動，由兩個或者多個彼此分離的組織為了某個戰(zhàn)略目標而組建一個獨立經(jīng)營實體，并且規(guī)定好所有權、運營責任、財務風險以及對某個成員的獎勵，而各組織仍保留各自原來的身份和自主權。,合資是一種最常見的戰(zhàn)略聯(lián)盟形式。,合資在國際經(jīng)營中盛行。由于財務、政治、法律因素。,許可證協(xié)議,許可證協(xié)議是發(fā)出許可的公司允許另一家公司在另一個國家或者市場上生產(chǎn)或銷售某產(chǎn)品，接受許可公司要對發(fā)出許可公司的技術專長進行回報。,如果進入比較困難，可以采用許可證協(xié)議，但不要把關鍵技術許可出去，否則會成為培養(yǎng)競爭者。,價值鏈伙伴,價值鏈伙伴關系是強且近的聯(lián)盟，公司或事業(yè)部為了共同的利益而與關鍵的供應商或分銷商形成一種長期協(xié)議。,豐田的系列外包。,
戰(zhàn)略制定形勢分析和經(jīng)營戰(zhàn)略
