深圳市培爾企業(yè)管理咨詢有限公司

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1、,,,,,,,單擊此處編輯母版標題樣式,,單擊此處編輯母版文本樣式,,第二級,,第三級,,第四級,,第五級,,,深圳市培爾企業(yè)管理咨詢有限公司,,,薪酬管理,中國人民大學勞動人事學院,,許玉林,,,1,,薪酬專家 理查得?漢得森,（Richard Henderson）:,,,,,在企業(yè)的經營活動中，還沒有一種運營成本比,,勞動力成本更可控制和對利潤有更大的影響。,,,,調查表明：在服務行業(yè)和勞動密集型企業(yè)中,,,,1 美元總成本中有40 - 80 美分為勞動力成本,,,,在過去的20年中，美國每年用于勞動力的津貼,,,,,,,,2500億 7400億,,,,麥肯錫的調查

2、,美國38家大型企業(yè)建立以業(yè)績?yōu)榛A的薪酬機制前后的情況,,公司的業(yè)績在薪酬機制建立后得到大幅提升：,,表現在投資資本回報率的三年平均增長率由2%上升至6%,,資產回報率的三年平均增長率由-4%上升至2%,,每股收益的三年平均增長率由9%上升至14%,,每名雇員創(chuàng)造利潤的三年平均增長率由6%上升至10%。,,,薪酬機制導致業(yè)績提升的條件,1、與業(yè)績掛鉤的變動薪酬要占到高層管理人員總薪酬的相當比重，才能達到激勵效果。以美國為例，高層管理人員的變動薪酬部分平均水平在60%－85%之間不等。,,2)、薪酬機制必須建立在公司一整套關鍵業(yè)績指標考核體系基礎之上，而且考核和薪酬機制要與公司整體的戰(zhàn)略目標一

3、致,,以上兩點室保證薪酬激勵效果的條件,。,,,幾個值得思考的問題：,,,企業(yè)需要什么樣的人？,,我們用多大的代價（價值）可以找到需要的人？,,那些因素會影響員工的收入？,,企業(yè)到底應該如何確定員工的工資、福利、待遇？,,工資高與低的標準是什么？,,那些工作重要？重要的標準是什么？,,有那些因素決定了員工的滿意度？,,為什么員工總是感到不滿意？,,什么是公平？,,,,錢的作用？,,,,編號 企業(yè)性質 職務 年收入 心理狀態(tài),,,,1 私企 老板 10萬 基本滿意,,2 外企（美） 人事經理 24萬 沒意

4、思,,3 外企（日） 地區(qū)代表 8萬 不滿意、,,還要努力干,,,4 股份制 合伙人 15萬 滿意,,5 國企 事業(yè)部 137萬 極其不滿益,,總經理,,,,問題是：,,,,為什么他們會是這樣的不同？,,是什么原因造成的？,,怎樣解決？,,,薪酬管理的思考之一：,,,,人是企業(yè)資源中,,最有價值（值錢）的；,,也是,,最不容易滿足的。,,一、薪酬管理導論,,9,,薪酬管理導論,1,.企業(yè)管理的兩項重要活動,,,考 核,薪 酬,員工利益,企業(yè)利益,,企業(yè)與員工的直接利益交換體現在薪酬、福利制度上。,,,通過考核維護企

5、業(yè)利益。,,,通過工資、福利制度和有效的規(guī)律實施保護員工利益。,,,工資與福利管理既是企業(yè)、員工利益的保護；也是企業(yè)與員工維系的重要手段。,,,,工資,,體現了工作的績效特征。因此，更,,多得與工作本身相關。,,,,,福利,,體現人的因素。與年資、職位,,相關，包括兩個方面：企業(yè)保障,,和社會保障。,,,2、薪酬管理的基本框架,簡單的理解薪酬管理包括四個方面的工作：,,,? 薪酬策略,,,? 薪酬的額定（工資額）,,,,? 制定薪酬管理制度,,,? 薪酬制度的執(zhí)行與管理,,薪酬管理基本框架,薪酬額定,執(zhí)行管理,特殊薪酬,薪酬制度,薪酬策略,認股期權,薪酬總額,個人薪酬,獎金紅利,保險福利,薪酬

6、支付,薪酬結構,薪酬體系,薪,,酬,,管,,理,,薪酬體系,,薪酬策略,,薪酬制度,,崗位分類,,為什么要進行崗位分類,,薪酬結構,,營銷體系,,年薪體系,,等級體系,,基本年薪,,年薪工作評價,,薪酬管理,,執(zhí)行管理,,工作評價,,制度范本,,如何進行崗位分類,,現有崗位分類,,自行崗位分類,,等級工作評價,,薪酬結構,,薪酬結構,,考核年薪,,獎勵年薪,,福利保險,,持股,,營銷體系,,等級體系,,年薪體系,,方法1,,持股,,福利,,津貼,,獎金,,工資,,方法2,,方法3,,純提成法,,固定工資,,混合獎酬,,工資加提成,,工資加獎金,,提成加獎金,,工資加提成加獎金,,薪酬流程圖,,

7、3、,薪酬管理的目的,,,,確保和維持員工的基本生活需要。,,,激發(fā)員工的工作積極性 -------- 安全、穩(wěn)定、努力。,,,公平的分配制度是企業(yè)有序發(fā)展的基本保障。,,,提高工作效率。,,,合理控制生產、經營成本。,,,建立企業(yè) ------- 員工之間的契約化關系。,,,執(zhí)行政策、法規(guī)。,,,薪酬管理的思考之二：,,,薪酬管理,,不僅要體現人的價值，,,更重要的是,,符合企業(yè)的利益。,,二、薪酬管理策略,,17,,薪酬管理策略,制定薪酬的策略原則：,,,符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求。,,,確定薪酬管理的基本理念。,,,績效優(yōu)先 能力優(yōu)先 年資優(yōu)先等,,,體現企業(yè)管理的“社會公平”,,

8、內部公平 外部公平,,,,反映企業(yè)用人觀念，體現人才“競爭優(yōu)勢”。,,薪酬水平要符和勞動力市場的要求。,,,薪酬管理的公開與保密。,,,企業(yè)內部薪酬等級的差別策略。,,,薪酬總體水平的確定原則。,,,1、企業(yè)發(fā)展不同階段、不同經營戰(zhàn)略下的薪酬策略,,,,薪酬策略是隨著企業(yè)發(fā)展不同階段經營戰(zhàn)略,,的實施進行隨動性調整。,,,,,,,,,,,企業(yè)不同發(fā)展階段的薪酬策略,,不同戰(zhàn)略條件下的薪酬政策,,,2、以工作和績效優(yōu)先為原則的薪酬策略,,,,薪酬水平取決于工作本身的性質和勞動量的支出。,,員工的吸引依賴于外部勞動力市場，薪酬水平具有強烈的競爭性，體現勞動力能力優(yōu)先的原則。,,由于薪酬的強烈刺

9、激，具有破壞企業(yè)內部合作性和人際關系的傾向。,,管理過程需要嚴格、公平的考核制度和晉升制度。,,員工能力的培養(yǎng)主要依靠自己。,,員工對企業(yè)的真誠位于次要位置。,,在企業(yè)處于停滯期時，人員流動性大。,,,,3、以員工價值、人本優(yōu)先,為原則的薪酬策略,,,,薪酬水平取決于員工的職務、資歷和任職期限。,,,員工的吸引來自企業(yè)內部勞動力市場。,,,管理環(huán)境中激勵性、競爭性較差。,,,員工容易保持良好的合作性和人際關系。,,,員工工作能力的提高主要依靠企業(yè)有計劃的培養(yǎng)。,,,有利于建立團隊式的企業(yè)文化。,,,不能有效吸引和保留優(yōu)秀員工，但一般員工的穩(wěn)定,,程度高。,,,,,4、薪酬策略的保密制與公開制,

10、,,,公開制體現了薪酬管理公開、公平、公正的原則。當薪酬差別較大時，具有強烈的激勵作用，但也容易產生負面效果。,,,保密制有利于激勵，但不能體現薪酬管理公開、公平、公正的原則。在某些情況下，更符號企業(yè)利益。,,,一般情況下，操作層、技術層采取公開制，中高管理層采取保密制。,,,此外，公開制的不足可以通過其他的薪酬發(fā)放形式進行調整。,,,,5、,制定薪酬水平和級差策略,,,,領先策略：,超過競爭企業(yè)的薪酬水平以吸引、保留優(yōu)秀員工，同時,對員工提出較高的工作標準。,,相應策略：,采取與競爭對手相當的薪酬水平，使企業(yè)有能力在其他方面（如質量）與對手競爭；,,落后策略：,低于競爭企業(yè)的薪酬水平，降低勞

11、動成本，通過其他非經濟激勵方式平衡員工對薪酬的不滿。,,薪酬級差：,級差越大激勵性越強。一般，工資差別可適用范圍是：,,10 —— 20倍。,,,不同的級差，具有不同的適應性，會產生不同的效果。,,,,,6、綜合的薪酬策略,,,,基本工資基于工作本身，配合中長期獎勵和晉升計劃具有強烈的競爭性。,,,操作層、執(zhí)行層注重資歷，經營管理層、高級技術層以績效、能力優(yōu)先。,,,考核時根據對象的不同，側重工作業(yè)績、執(zhí)行效率、個人素質 、提升或工作的主動性和創(chuàng)造性。,,,企業(yè)可同時執(zhí)行幾個不同的、相對獨立的薪酬體系。,,,案例：,,,,,操作層,,,等級工資制：,職能工資，建立等級體系。,,,,,配合：,1

12、. 定期的長級政策；,,2. 差別不大的月度和年度獎勵；,,3. 設立與革新、敬業(yè)、團隊合作；,,成本節(jié)約等多種獎勵制度；,,4. 級差式的司齡補貼等。,,,,案例：,,,,,中高層管理人員：,,,年薪制：,,協議薪酬制度，采取年薪方式，每年進行,,協商。,,,配合：,1.與年度工作業(yè)績、目標達成有關的中,,期獎勵計劃；,,2.與長期工作績效、目標有關的長期獎,,勵計劃，包括任股期權、獎金銀行等；,,3.設立特別福利計劃等。,,,案例：,,,,產品開發(fā)人員：,,,技術系列等級工資制：,,與內部技術職稱相關的等級,,工資。提薪與技術職稱相關，,,與服務年限無關。,,,,配合：,1.與項目開發(fā)相關

13、的獎勵；,,2.專利轉讓制度（一次性提取、與銷售,,掛鉤提取、或采取企業(yè)股權置換方式）,,等。,,,,,案例：,,,,營銷人員：,,,薪酬組合制度：,采取靈活的薪酬組合方式，視不同時,,期企業(yè)的營銷策略而定。,,,,配合：,1.增加底薪和福利會提高銷售人員的穩(wěn)定,,性和市場份額的穩(wěn)定性；,,2.增加銷售提成會增加銷售人員的短期業(yè),,績，提高市場占有率,,3.增設客戶穩(wěn)定性、新客戶開發(fā)、銷售成,,節(jié)約等約束短期行為的獎勵制度等,。,,,三、建立薪酬管理制度,,31,,,建立薪酬管理制度,1.影響制定薪酬制度的因素,,,,外部環(huán)境因素,,社會勞動力市場的價格水平(報酬水平):,,,1）勞動力的市場

14、價格取決于勞動力的供求關系。,,勞動力短缺，競爭會導致人力價格上升。,,2）為了使企業(yè)能夠獲得合理的勞動力，必須關注,,競爭對手的薪酬水平，特別是高科技企業(yè)。,,,勞動立法和政府法規(guī)：,,,以美國為例：1931年 《戴威斯 — 培根法案》,,通行的工資率支付標準。,,,,,,1948年 《公平勞動標準法案》,,最低工資、最低工時、加班工資,,公平支付、檔案管理、童工條款等。,,,1963年 《公平工資法案》,,男女同酬、同工同酬等。,,,,1964年 《民權法案》,,第七章 《公平就業(yè)機會法案》（EECO）,,,1986年 《稅制改革法案》,,個人納稅累計、擴大雇員福利范圍,,,

15、,,,社會生活費用及企業(yè)支付能力,,,生活費用標準決定了企業(yè)對勞動力的最低支付；而企業(yè)支付能力的大小決定了企業(yè)對人才的競爭力,。,,,企業(yè)所面臨的競爭環(huán)境,,,產品的競爭力、勞動力可替代的程度（如：機器人）在市場競爭條件下，企業(yè)能在多大程度上把薪酬成本轉嫁到消費者身上？,,1）壟斷：全部轉嫁，可采用經濟性激勵政策；,,2）充分競爭：超過平均水平的薪酬成本將使企業(yè)處于不利的競 爭地位，可以采用內部培訓、晉升等非經濟性激勵政策。,,,工會的影響,,,西方國家，工會作為雇員利益的代言人、保護者對企 業(yè)的薪酬政策產生很大的影響,。,,,,企業(yè)內部因素,,,企業(yè)的戰(zhàn)略與策略,,,1）適應長遠發(fā)展戰(zhàn)略的

16、薪酬體系要有足夠彈性，以求,,長期穩(wěn)定；,,2）協調短期薪酬策略與長期策略的關系；,,3）設計不同時期的薪酬體系控制點；,,4）協調不同戰(zhàn)略單位的薪酬水平等。,,,,,工作的特性（內在公平性）,,,工作的類別,、 智力要求、體力要求、環(huán)境要求,,人際交往要求、職務的責權、開發(fā)與創(chuàng)造性要求,,工作的時間性、工作的危險性等,,,,勞動力的投入產出比,,,制造業(yè)：人力成本占總成本20%-40%；,,服務業(yè)：人力成本占總成本70%-80%；,,活勞動投入量（人力成本）的每一增加量所對應的產出增加量的關系。,,,企業(yè)的支付能力,,,企業(yè)人力成本支付限度以內，如何有效地薪酬分配，是非常重要的。如果超出企

17、業(yè)的支付限度，將導致企業(yè)財政惡化,。,,,,,,,薪酬管理的思考之三：,,,,簡單的理解，,,企業(yè)的目標是什么？,,企業(yè)對勞動力的支付能力？,,政府法規(guī)的限制要求？,,決定了薪酬管理的實施策略。,,,,薪酬管理的思考之四：,,,,建立薪酬管理體系,,必須考慮,,企業(yè)內外因素的影響。,,,,2、薪資調查,,,薪資調查的目的是為了合理地確定企業(yè)內部不同崗,,位的薪酬水平。,,,1）企業(yè)大約 20% 的崗位薪酬是在對同類企業(yè)中，,,同類崗位的調查基礎上確定的。,,,2）將一些崗位的薪酬確定后，以此作為薪酬等級的,,標準，并根據其他崗位在企業(yè)中的相對價值確定,,其工資水平。,,,3）搜集其他有關員工福

18、利、保險及保障信息。,,,,薪資調查的主要內容,,,行業(yè)性質 企業(yè)規(guī)模 員工狀況 人員流動,,組織結構 經營狀況 崗位設置 勞動時間,,薪酬政策 薪酬水平 保險福利 薪酬增長,,,,薪資調查的類型,,,商業(yè)調查：咨詢服務結構的商業(yè)性服務。,,專業(yè)調查：行業(yè)機構（美國管理協會 AMA等）提供的,,行業(yè)和職業(yè)薪酬信息。,,政府調查：美國勞工局每年舉行三次調查（PATC）,,地區(qū)工資 行業(yè)工資 職業(yè)工資,,,,,,,薪酬管理的思考之五：,,,,薪資調查,,是,,確定企業(yè)薪酬水平的,,重要手段。,,,3、選擇

19、適合的薪酬體系,,,,1）年資工資制,：,以員工的年齡、服務年限、能力為薪酬建立標,,準。側重生活保障；提倡對企業(yè)的忠誠。,,,,生活費 年齡 本人工資(47.5%),,地域工資(8.7%),,親屬工資(20.7%),,年 資 服務年限 年資工資(3.7%),,能 力 能力區(qū)分,,職 務 職務價值 能力工資(19.4%),,成 果 工作績效,,,2）職務工資制：,以崗位的重要性作為薪酬水平的依據。,,工作評價的結果決定不同崗位的工,,資差別。,,,生活費 年 齡

20、親屬工資及其他(6.5%),,年 資 服務年限 年資工資(4.6%),,能 力 能力區(qū)分,,職 務 職務價值 職務工資(86.9%),,成 果 工作績效 能力工資(2.0%),,,,3）職能工資制:,比職務工資制更注重職務執(zhí)行能力,,在薪酬獲得中的重要作用。,,,生活費 年 齡 親屬工資及其他(1.3%),,年 資 服務年限,,能 力 能力區(qū)分,職能工資(97.7%),,職 務 職務價值 職務津貼 (0.5%),,成

21、 果 工作績效 生產津貼 (0.5%),,,,,,薪酬管理的思考之六：,,,,選擇不同的薪酬體系,,體現了,,企業(yè)對人的價值的,,基本看法。,,,,4、確定薪酬結構,,,,,員工的收入是由不同的組成部分構成的.企業(yè)不但,,要考慮員工的工資收入，同時，也必須考慮員工的福利、保險及其他收入,,,保險與福利,,,醫(yī)療保險 養(yǎng)老保險 失業(yè)保險 人壽保險,,傷殘保險 病假補助 生育保險 解雇資譴費,,,,非工作時間報酬,,,假日 節(jié)日 休假 事假 加班,,,,,,,,,,,高層管理者特別福利,,,,金色降落傘（無理由解

22、雇費）,,增補退休福利計劃,,人壽保險,,一次性退職金,,其他福利,,,學費資助 汽車保險 會員資格 住房津貼,,子女入托 法律服務 現金分紅 醫(yī)療補助,,禮物饋贈 貸款擔保 儲蓄計劃 交通補貼,,服務年限獎 股票購買計劃,,,,,自助餐式福利計劃,,,限定總額，由員工自行選取福利待遇。,,,企業(yè)各類員工的薪酬激勵計劃,,51,,,,一、高層管理人員的薪酬激勵,,,短期薪酬激勵計劃,,獎勵依據：,公司的整體效益指標，如凈利潤、,,投資收益率、支付股息總額等。,,,支付方式,：,大多以現金方式立即支付 。,,,支付比例

23、：,,最高級經理人：相當于基本工資的50%~60%；,,第二層經理人：相當于基本工資的40%~45%；,,第三層經理人：相當于基本工資的35%~40%；,,第四層經理人：相當于基本工資的30%~35%；,,一般員工： 相當于基本工資的30以下；,,,長期薪酬激勵計劃,A.保留、吸引優(yōu)秀的管理人員。,,B.使用于管理人員所需的現金支出達到最低。,,使?jié)撛诘默F金流出和收入損失降到最低。,,C.為管理人員提供一種比較優(yōu)惠的稅率來積累資本。,,D.確定高級經理的獎勵時，擺脫對股票市場的依賴,,關系。,,,,長期獎勵的方式：,,認股期權 限定性股權 獎金銀

24、行,,,,股票期權與員工激勵,期權：,經理人與所有者通過和約的形式以,,雙方約定的價格購進未來一定時期,,(3-5年)內公司股份的權利。,,,這一購買過程叫行權。,,約定的購買價格叫行權價格,。,,,行權期：,一般第一年為等待期；以后行權,,期內分期購買。,,,經理人收益為企業(yè)的增值與保值。,,,,,如：企業(yè)每股凈資產是1元人民幣，三年以后， 經理人以,,當期（現 在）約定價格,,購買10萬股?！?期權。這是一個和約。,,經理人收益 —— 每股凈資產增加量。,,（3-1）*10萬 = 20萬,,授予的時機：,受聘、升職和年度考核。特殊情況也可授予。,,股票來源：,1）發(fā)行時預留；,,2

25、）增資擴股的發(fā)式獲得；,,3）大股東出讓；,,4）股市回購。,,,,,行權價格：,根據情況確定。,,行權數量：,公司股本的10%、 CEO:10%的,25%,,期權的歷史,,20年代員工持股計劃（ESOP）20年的流行，大蕭條時期股市受挫，股價下跌， ESOP受到打擊。,,1952年美國菲澤爾公司首次推行期權。,,70年代，美國參議院金融委員會將ESOP作為養(yǎng)老金計劃的一種方式納入法律。,,80年代，ESOP 和股票期權普遍推行。,,如：微軟80%員工持股。MBA以85%的市場價格購買現期股票。,,,,,,,,股權激勵機制,股票期權：,期權收入與工資之比： 3:1。,,,儲蓄-股票參與計劃：,

26、員工以低于市場價格購買公司股票。保證員工無論股價上漲、下跌，至少獲得15%的收益。,,股票持有計劃：,股票升值時有收益,。,,受限股票計劃,：,持有人出售股票有一定的限制。,,（1）股票上漲到一定目標價位； （2）不可轉讓；,,（3）公司有權回購。,,虛擬股票計劃,：,沒有所有權，享有股票增值收益和分紅權。,,股票增值權,：規(guī)定時間內，規(guī)定數量的股票增值收益。無分紅權。,,,中國企業(yè)的持股方式,部分股權：,如有分紅權，但不能轉讓，不能出售。,,優(yōu)先股：,擁有股東的所有權利，如分紅權、投票權、資,,產占有權，但有限制。,,普通股：,股東權力。,,期股：,經理人達到要求，以某種方式給你股份。,,股

27、票期權：,以和約的方式確定經理人有獲得股票的權力。,,經理人有行權的自由。,,,現實的形式,—— 部分股權、優(yōu)先股、普通股。,,,未來的形式,—— 期股、股票期權。,,,,通行的持股途徑：,內部職工股：,以股份制的方式組建公司。,,債轉股：,如：美國西北航空公司。,,無償贈送：,老板的意愿。,,員工購買：,老板給，員工買。,,分步收購：,聯想模式。,,經理人買斷：,如：四通公司的MBO（經理人收購）。,,期股：,如：武漢國有資產投資公司。,,風險收入：30%現 金、70%股票,,股票期權：,必須是上市公司。股票的來源有法律障礙。,,,虛擬股權：,仿真設計：以企業(yè)凈資產增量作為虛擬股權,,,,實

28、施股票期權的幾個條件：,法律、政策環(huán)境,,資本市場的完善,,機構的建設：如：股份的托管問題。,,社會化的職業(yè)經理人市場。,,規(guī)范的公司結構：產權明確，股東會、董事會、監(jiān)事會等。,,績效評價體系。,,,高層管理人員的股票期權計劃包括以下六方面要素：,1、如何確定每年股票期權的執(zhí)行價格？,,期權執(zhí)行價格一般由兩種方法決定：在預先確定執(zhí)行價格,(,根據業(yè)務計劃中預測,),或根據行業(yè)指數確定。,,2、如何確定股票期權的行使期限和有效期限？,,,期權的有效期一段為10年，強制持有期為3－5年不等。期權執(zhí)行 日期的確定也有兩種方法：在獲得日可執(zhí)行或獲得后遞延執(zhí)行。,,3、如何確定股票薪酬計劃的參與者？,

29、,,國際大公司的股票薪酬計劃參與者有日益擴大的趨勢，從原來僅授予總裁等幾個關鍵職位發(fā)展到目前包括高層管理人員、董事、中層管理人員、外籍專家、咨詢人員或律師等多元化的參與主體。,,4、如何確定每年股票期權的數量？,,有三種方法：第一種方法是利用金融市場。第二種方法是將期權的數量由所需達到的目標決定。第三種方法是利用經驗公式,,5、如何確定控制權變動時的保護條款？,,股票薪酬計劃還包括控制權變動時的保護條款，即當公司發(fā)生兼并、外部收購、資產出售、董事會變更、破產/解散時保留股票期權有效性的條款。一般公司在發(fā)生控制權變動時，由專門委員會決策是否保留期權持有者的權力。,,6、如何具體實施股票期權計劃？

30、,,一般有兩種不同的股票期權實施計劃：,,,第一，股票轉讓。,當高級管理人員實施股票期權時，股票從股東到高級管理人員的股票實物轉讓。,,第二，虛有股權。,即在出售時給予高級管理人員相當于股價的現金；在執(zhí)行期給予高級管理人員相當于股票期權的現金。具體實施辦法是：在年初或財政年度之初，由公司的資金部門從市場上回購公司股票或增發(fā)新股，以為本年度可能的高級管理人員行使期權做準備；當高級管理人員行權時，資金部門賣出所持有的股票，并按期權條款將盈余以現金形式支付給高級管理人員。,,,,,高層管理人員的薪酬機制為四大類：,,1、基本工資：,薪酬中的固定部分，一般由個人資歷或職位決定。 其缺點是激勵作用弱，

31、使高層管理人員更注重短期行為。,,2、業(yè)績獎金：,業(yè)績薪酬的一種形式，根據業(yè)績或特定目標的完成情況確定實際給予金額，一般一年發(fā)放一次。其優(yōu)點是：風險低并具相當的激勵作用；缺點是：當公司業(yè)績不佳時，獎金超于平均，當利潤高時公司需承擔較大現金成本。,,3、股票贈予：,根據業(yè)績達到情況，對高層管理人員贈予公司股票。其優(yōu)點是：激勵力度大，并具有鎖住員工的效果；缺點是：對管理人員沒有負面影響，未完全達到使公司管理人員與股東利益一致的作用。,,4、股票期權：,贈予管理人員在規(guī)定時間和規(guī)定價格購入公司股票的權利。其優(yōu)點是：激勵力度大，使管理人員與股東的利益相一致；缺點是：對公司管理人員來說具有風險，不完全

32、是通過自己努力就可以直接達到高收益。,,美國前150家大公司總裁的薪酬構成：,,股票期權為48%,,其他股票薪酬形式占11%,,業(yè)績獎金占23%,,基本工資占18%。,,高層管理人員股票期權應綜合考慮：,,股東利益,,高層管理人員的利益,,監(jiān)管/法律要求,,,,有效的激勵計劃——利益激勵,,三個問題： 員工應獲得什么樣的薪酬？ 為這份薪酬員工應付出多少勞動？ 員工能付出多少勞動？,,,有效激勵利益回報機制,,激勵性薪酬計劃的優(yōu)點,激勵措施關注員工在特定績效目標上的努力，為培育重要員工和獲得企業(yè)利益提供激勵；,,,激勵的支付是與結果的實現聯系在一起

33、的變動成本，而基本工資是與產出相關的固定成本；,,,激勵性薪酬與工作績效直接相關。如果達到績效目標（數量和質量），就應該支付激勵性薪酬；相反，就不支付這種激勵性薪酬；,,當個人報酬基于團隊成果時，激勵措施鼓勵團隊工作和業(yè)務單位之間的合作；,,,激勵是在那些創(chuàng)造成功的員工之間分配利益的一種方式,,,關鍵：員工薪酬體現他們個人績效和團隊績效的動態(tài)平衡,,,1、計時制員工的物質激勵,,建立在生產產品的件數、特定績效目標的實現情況或  作為整體考慮的組織生產率的提升的基礎上,計件工資制,,直接計件,,超額計件,,缺點,,不利于建立提倡合作、創(chuàng)造性或問題解決的企業(yè)文化,,難于確定合理的計件工資率

34、,,,不適用情況,,質量比數量更重要時,,技術變化頻繁時,,交叉培訓被認為有助于增加計劃安排的靈活性時,,個人獎金,,,向做出更多努力的員工提供更多報酬，是基本工資的一種補充,,,獎金的確定,,個人生產的產品單位數量,,成本的節(jié)約,,質量的提高,,其他績效標準,,,集體計件制,,,在達到或超過生產（工作）標準時，所有小組成員都會得到獎金的激勵計劃,,優(yōu)點：,,支持合作和團隊文化,,傾向于減少員工間的不利競爭,,鼓勵員工的交叉培訓,,缺點：,,一部分員工認為自己的貢獻大于回報,,限制績效的壓力,,搭便車現象,,,,標準工作小時計劃,,,按照在標準時間內完成工作的情況制定工資的激勵計劃,,少于標準

35、工作時間完成工作仍可獲得標準工作工資,,要求對工作質量進行控制,,,2、一般管理人員的激勵,績效報酬增長,,,建立在績效基礎上的薪酬提升，需要對一般管理人員的工作績效進行明確界定；同時，這種提升應該隨績效的下降而停止支付。,,,一次性支付績效報酬,,不計入基本工資的一次性支付績效報酬計劃使薪酬增長計劃更加靈活和易于控制,,,相關問題,,,可用于該計劃的資金可能不足以理想的提升員工工資,,經理們可能缺乏正確定義和衡量員工績效的標準，績效報酬標準可能模棱兩可,,員工可能不相信他們的薪酬與自己的努力和績效有關；他們可能無法區(qū)分基于績效的工資增長和其他原因的工資增長,,員工可能認為，盡管有正規(guī)的績效報

36、酬計劃，但組織的政策是決定績效報酬決策的最重要因素,,經理與員工之間可能缺乏信任與合作,,有證據表明，“一攬子”績效報酬計劃并不能提高較高層次員工的績效,,3、銷售人員的激勵,特殊需要,,,銷售工作的高競爭性特征導致對銷售人員的物質激勵的廣泛運用,,各種銷售工作的差異性導致激勵體系固有的復雜性,,,類型,,直接工資計劃,,直接傭金計劃,,工資傭金復合計劃,,,工資傭金復合計劃的優(yōu)點,,,,恰當的傭金比例可以使這一計劃起到直接工資計劃和直接傭金計劃的各種優(yōu)點,,提供更大的靈活性，有助于企業(yè)實現利潤最大化,,可以根據銷售額確定最有利的銷售費用比例,,除銷售量以外，銷售人員有動力去實現公司特定的市場

37、目標,,4、專業(yè)技術人員的激勵,為技術人員提供雙軌制薪酬計劃，以保證其收入與管理人員達到同一水平。,,,職業(yè)曲線（成熟曲線） 經驗或工作表現的基本點，作為專業(yè)技術人員提升工資的依據,,專業(yè)技術人員的成熟曲線,,,,,月,,薪,,,,,,,,,,,,獲得學位后的年數,表現突出,,,表現一般,,,表現較差,,7000,,,6000,,,5000,,,4000,,,3000,,,2000,,,1000,0 4 8 12 16 20 24 28,,,5、中高層管理人員的激勵,薪酬構成,,基本工資,,短

38、期激勵或獎金,,長期激勵獎金或股票期權,,津貼,,,薪酬確定：,,中高層管理人員的相對稀缺性導致其決定的主要依據是建立在企業(yè)規(guī)模、銷售額或行業(yè)分類基礎上的薪酬調查,,,短期獎勵——激勵性獎金,,,以其個人對企業(yè)的貢獻為基礎,,評價標準,,企業(yè)總利潤,,股東投資回報率之上的利潤百分比,,年度利潤計劃,,中高層管理人員和董事會之間所達成的協議目標的實現情況,,營運尺度與傳統(tǒng)財務手段的聯系——綜合計分卡,,支付形式,,現金,,股權,,,長期激勵,,,,股價價格升值計劃 限制性股權制/現金計劃,,股票期權

39、限制性股權,,股票升值權利 限制性現金,,股權購買計劃,,影子股權,,,基于績效的權利,,績效單位,,績效股,,公式化價值權利,,紅利單位,,,津貼與福利,,,,,最普遍的福利項目 占被訪問公司的百分比,,公司汽車 54.5,,補充性員工退休計劃（SERP） 51.9,,雇傭合同 37.0,,

40、免費體檢 36.4,,鄉(xiāng)村俱樂部會員資格 34.1,,控制安排的變動 32.0,,移動電話 31.8,,個人財務咨詢 29.5,,董事與執(zhí)行官保險 2

41、8.8,,公司支付的停車費 25.8,,6、團隊與組織激勵計劃,收益分享計劃,,按照預先確定的反映生產率和利潤率改善的公式，員工和企業(yè)分享財務受益的計劃,,,利潤分享計劃,,雇主支付的，全體員工都能獲得的以組織利潤為基礎的當期或延遲支付獎勵,,可以為員工提供通過為企業(yè)的發(fā)展做出貢獻而增加收益的機會,,分享標準：凈利潤的20%-25%,,員工不可控制因素對利潤的影響限制了這一計劃的實施,,,員工持股計劃（ESOPs）,,,出于雇員購買本公司股票的目的，公司將它的股票投入到一個已建立的信托賬戶中,,,形式,,股權獎金計劃,,杠桿計劃,

42、,,相關問題,,,,非上市公司員工持股的套現問題,,來自于這些計劃的退休收入越多，退休員工對于公司股票價格的依賴程度就越高。將來的退休員工受股市波動的影響將超過受管理層決策失誤的影響,,員工將承擔企業(yè)破產的風險,,盡管員工有大量的潛在收益，但是，員工持股計劃的設計有時是置該計劃與風險之中的方式設計的,,四種特殊的團隊獎勵計劃,,,斯坎倫計劃：利用員工與管理層在成本降低方面取得進展的獎勵計劃,,員工應該提出一些提高生產率的想法和建議，并因其建設性的努力而得到公司的獎勵,,建議流程,流程 評估影響書各部門的建議,,審查績效以確定盈利或虧空,,審查整個程序,,讓高層管理人員知道,流程 選

43、擇建議,,追蹤建議,,與員工討論建議,,實施建議,管理層的評估,巡視委員會,生產部門委員會,個人建議,問題確認,,拉克爾計劃（產量份額計劃）,,,建立在小時工作雇員總收入及其創(chuàng)造的生產價值的歷史性關系基礎上的獎金激勵計劃,,,如：產量價值增長1%,? 員工得到相當于總工資1%的獎勵,,集體收益分享計劃,,,由于工作團隊整體生產率的提高（而不是因為節(jié)約），團隊和企業(yè)分享因績效提高所產生的收益,,,風險收益計劃,,,把員工一定比例的基本工資置于一定的風險之上，如果工作績效提高，則獲得超過一般意義的總報酬（包括低于平均水平的基本工資、風險報酬和獎勵報酬）,,,管理者如何解決公平問題,管理公平需要解決

44、兩個方面的問題：,,員工與組織的關系,,員工與組織保持公平的心理和經濟契約,,,員工與員工的關系,,員工之間的公平比較,,來自于組織內部和組織外部的同時比較,,1、員工與組織的心理和經濟契約,心理契約：,員工對組織的投入（包括貢獻和期望）的條件。員工同意給予一定的忠誠、創(chuàng)造力、和額外的工作努力，作為交換，員工除了對組織有經濟報償的期望以外，他們還希望得到工作安全感、公平合理的等于（人的尊嚴）、良好的人際關系、以及組織支持他們實現發(fā)展的愿望。,,,經濟契約：,員工以時間、才智、能力和努力工作換取,,薪酬、休息和適當的工作條件。,,員工：,,期望收益,,希望有所貢獻,心理,,契約,經濟,,契約,員

45、工：,,期望滿足,,高工作績效,,高工作滿意度,,繼續(xù)效力于組織,,期望不能滿足,,低工作績效,,低工作滿意度,,可能離職,組織：,,期望滿足,,留住員工,,可能提升,,期望不能滿足,,矯正行為；懲罰,,可能辭退,組織：,,期望收益,,提供報償,員工與組織的契約模型,,,兩個基本假設,,個人在評價他們的社會關系和地位時是以經濟的獎賞或報酬為基點的,,個人的公平感來自于社會的比較過程，而且這種比較不僅是個人的絕對或縱向比較，還取決于個人與他人之間的相對或橫向比較,,2、公平管理,,基本模式,,,個人 他人（或一個群體）,,,產生（結果）

46、 產出（結果） O O,1,,,,投入 投入 I I,1,,,不公平感產生的條件,A增加投入,,A要求減少產出,,B減少投入,,B要求增加產出,,A或B改變比較體系,,A或B分開,,其他方式,Q,A,Q,B,,I,A,I,B,Q,A,Q,B,,I,A,I,B,,,公平與不公平感的調整,,,,,公平的比較對象有三個體系：,,某一特殊的個人,,某一參考群體,,一般的標準,,,當個人感到不公平時會做出以下行為上的調整：,,改變個人的付出或行為的投入,,尋

47、求更多的個人所得或報酬,,歪曲對個人付出或所得的解釋,,改變比較的體系,,,薪酬管理的思考之七：,,,,員工的收益是,,通過多種形式體現的；,,其中，,,獎勵和福利計劃尤為重要。,,,四、工作評價的方法,,99,,,工作評價的方法,工作評價：,是工作分析的延伸。依據工作分析的結果，,,通過對工作本身難易程度、責任大小、環(huán),,境及相對價值進行判斷，以次作為確定工,,作崗位工資等級的標準。,,報酬因素：,是哪些因素決定了工作崗位的價值。,,,公平的目的：,1）每位員工的工資與其他員工的工資,,是可比的；,,2）每位員工的工資在一個類似的工作,,范圍內是可比的,。,,,,1.工作排列法,,,將工作按

48、價值的大小、重要性等標準排隊比較。,,,2.工作分類法(職位分類法),,,,,,1）所有的職位分成幾組；,,2）每組中包含的,職位相似,,稱為：類,,每組中包含的,職位除復雜度外,，,其他方面,,,均不同 稱為：級,,,3）美國實行的分類因素（報酬因素）：,,,工作的復雜度和靈活度； 接受和實施的監(jiān)督；,,人際 — 工作關系的特點； 要求的創(chuàng)造性；,,承擔的責任； 需要的判斷能力； 要求的知識；,,所需的經驗；,,,4）根據分類因素對工作（職位）進行分類。,,,,,,,,,如：GS --- 1級（普通1級）,,,,,包括那些只需照章辦事，處于直接監(jiān)督之下，很少,,或

49、幾乎無需獨立判斷的崗位。,,1）辦公室、商業(yè)、財務方面最簡單的例行工作；,,2）在專業(yè)、科研、技術領域中不具技術要求的,,基礎工作。,,文員 秘書 出納 實驗員等,,,GS -- 10級,,電工 機工 焊工等,,,,如：把工作分為三個水平：非熟練的、半熟練的,,和熟練的。限定如下：,,,工作分類法的基本程序：,,,,,1）分析公司的工作內容；,,2）理順公司的組織結構；,,3）確定部門責任和工作崗位；,,4）為每一個職位制定工作說明書；,,5）選擇并確定分類因素和一定數量的等級；,,6）確定每個等級的限定條件和技能水平要求；,,7）成立一個工作評價委員會評價每一個工作，并,,把被評價

50、后的工作納入比較相近的級別中；,,8）確定每一個級別的工資率；,,9）核定工資等級系統(tǒng)，開始執(zhí)行新的工資體系。,,,,,,3.因素比較法,,,,,,量化的各種評價方法,,,1) 從所有的工作中找出 15 — 20 個“關鍵職務”。,,2）確定報酬因素。,,如：智力因素 技術要求 工作復雜性,,責任 工作環(huán)境 體力等,,,3）每個報酬因素確定等級和薪金數額,。,,如；責任 1級 2級 3級,,20元 15元 10元,,,4）每個崗位按報酬因素和相應的薪金額定工資總額。,,,,,,,4.因素計點法（點薪制）,,,,,,原則與因素比較法大致相同。操作更為細致。

51、,,,重要特征為,：,對報酬因素進行權重分配，并,,配以點數計量。,,,實施步驟：,,,1）確定需評價的崗位。,,,2）搜集職位信息,：,職位分析、職位描述、,,職位說明書。,,,3）確定評價因素（報酬因素）。,,如： 責任 知識與技能,,,努力程度 工作環(huán)境,,,,,4）給評價因素定義,。,,如：努力程度：工作完成對執(zhí)行者智力、體力,,和努力的要求。,,,5）評價因素細分子因素,。,,如：責任：風險控制的責任、指導監(jiān)督的責任,,組織人事的責任等,,,6）子因素定義、劃分等級。,,如：風險控制的責任：指在不確定條件下為保證,,工作順利完成所擔負的責任。責任的大小由,,失敗

52、后的損失作為判斷依據,。,,,,,等級評分,,,（1）無任何風險 0,,（2）僅有一些小的風險。一旦發(fā)生問題，,,不會給公司造成多大影響 20,,（3）有一定的風險。一旦發(fā)生問題，給公,,司所造成的影響能明顯感覺到。 40,,（4）有較大的風險。一旦發(fā)生問題，會給,,公司帶來較嚴重的損害。 60,,（5）有極大風險。一旦發(fā)生問題，對公司,,

53、造成的影響不僅不可挽回，而且會致 80,,使公司經濟危機乃至倒閉。,,,,5）確定評價因素記分總數，即總點數。,,如：總點數為 1000分。,,,6）確定評價因素的比重并配點,。,,評價因素 權 重 點 值,,,責 任 40% 400,,知識和技能 30% 300,,努力程度 20%

54、 200,,工作環(huán)境 10% 100,,合 計 100% 1000,,,,7）確定子因素的比重并配點,,,,,如：責任細分（400點）,,風險控制的責任 5級 80分,,成本控制的責任 6級 40分,,指導監(jiān)督的責任 6級 40分,,內部協調的責任 5級

55、 30分,,外部協調的責任 5級 30分,,工作結果的責任 6級 40分,,組織人事的責任 5級 40分,,法律方面的責任 5級 70分,,決策的層次 5級 30分,,,,8）根據評價因素的權重、分數對職務進行評價。,,9）確定工資等級,。,,,5.技能工資制,,,根據工作對知識的廣度、深度和類型的要求，而不是根據崗位確定工資。,,

56、1）能力測驗：能力與工作的符合程度。,,2）工資隨工作變化調整。,,3）資歷與工資無關。,,4）提供更多的發(fā)展機會。有能力，機會就多。,,6.市場定價工資制,,,根據職位要求,勞動力市場價格確定工資.,,,薪酬管理的思考之八：,,,,應用工作評價的方法,,確定薪酬體系是,,一項復雜的技術操作。,,同時，,,也是非常有效的。,,,五、形成薪酬體系,,114,,形成薪酬體系,通過職位分類確定崗位類別,,通過工作分析確定崗位職責,,通過工作評價確定崗位價值,,建立工資體系體現崗位分配,,通過薪酬制度完成薪酬管理,,,,附表：職級與職等,,,,,等級薪酬體系,,六、薪酬管理,,123,,,薪酬管理,幾

57、項基本原則,,,1）讓員工理解改變當前薪資體系的必要性,,2）讓員工了解工作評價的程序、方法和建立一個什,,么樣的薪資體系,,3）強調工作評價的結果不會影響員工目前的工作。,,4）新的薪資體系將對員工起到更有效的激勵作用，,,薪資體系將更為合理。,,5）工作評價的是工作，而不是員工。,,6）組織中每一項工作與其他工作都是可比的。,,,,7）薪資的等級是由工作的價值決定的，而薪資是,,由薪資等級確定的。,,8）通過建立工作的比例關系確定薪資的比例關系。,,9）強調工作評價將不確定工作的數量、不衡量員,,工的能力、不是為了削減工資的水平。,,10）確定的薪酬體系應高于平均水平。,,11）薪酬體系應包括一系列福利計劃，視員工為企,,業(yè)的長期的投資。,,12） 薪酬體系的建立應適應勞動力市場變化的需求。,,,,,,,,