國際經(jīng)理人任用管理培訓(xùn)課件

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1、按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,*,*,國際經(jīng)理人任用管理,1,第一節(jié),國際經(jīng)理人的任用策略,2,一、國際人才的任用來源,圖,9-1,國際人才的任用來源,資料來源：,Briscoe,Dennis R.,（,1995,）,.International human resource management.p.46.,3,一、國際人才的任用來源,表,9-1,國際企業(yè)的員工來源,資料來源：,Briscoe,Dennis R.,（,1995,）,.International human resource management.p.67.,4,二、國際人才的

2、任用方式,殖民法（,colonial approach,）：,所有關(guān)鍵職務(wù)皆由母國籍的經(jīng)理人來擔(dān)任。,保護法（,protectorates approach,）：,將海外分公司的經(jīng)營權(quán)完全授權(quán)地主國經(jīng)理人。,聯(lián)邦法（,federal approach,）：,此法為全球選才，唯才是用，無論任何國籍，任用最適當(dāng)?shù)娜瞬排渲渺妒澜缂壐鞯氐穆殑?wù)上。,5,二、國際人才的任用方式,6,三、國際企業(yè)任用管理型態(tài),母國中心式（,Ethnocentric,）：,此種任用方式，係將海外子公司的重要職位均由母公司派外人員擔(dān)任。,多國中心式（,Polycentric,）：,此種任用方式，係將海外子公司的重要職位由駐在國

3、人員擔(dān)任。,區(qū)域中心式（,Regiocentric,）：,此種任用方式是以區(qū)域為中心（如歐洲、美洲、亞洲等），母公司會基於企業(yè)策略和產(chǎn)品策略，將子公司經(jīng)理人在特定區(qū)域間跨國調(diào)動。,全球中心式（,Geocentric,）：,此種任用方式，係任用不分國籍，只要能力足夠即可擔(dān)任重要職位。,7,第二節(jié),國際經(jīng)理人任用的決定因素,8,一、派遣駐外經(jīng)理人的決定因素,(,一,),經(jīng)營現(xiàn)實的考量,表,9-2,國際人才任用來源的比較分析,9,一、派遣駐外經(jīng)理人的決定因素,(,二,),國際人才培育的考量,培育未來經(jīng)理人與高階主管,(,三,),策略性控制需求,公司的傳譯者,：即透過參與子公司決策來達成傳述母公司政策

4、與策略的功能。,管理風(fēng)格的傳譯者,：即對當(dāng)?shù)貛植渴┮员匾?xùn)練，使其行為模式能符合母公司政策與程序。,文化的傳譯者,：即做好內(nèi)部的溝通、協(xié)調(diào)，使母公司文化和子公司文化間的差異性減至最低。尤其是母公司與子公司的文化差異大時，愈需要這項任務(wù)的角色。,政治風(fēng)險的考量,：政治風(fēng)險大的國家，會產(chǎn)生大量不確定性的問題。,組織複雜度的因素,：母公司為了促進與高複雜度子公司的溝通與控制，將會增加其駐外人員的比例。,10,二、任用本地經(jīng)理人的決定因素,(,一,),母公司國籍別,表,9-4,各國國際企業(yè)任用本土高階主管比較,11,二、任用本地經(jīng)理人的決定因素,(,二,),產(chǎn)業(yè)別,表,9-5,不同產(chǎn)業(yè)的本土經(jīng)理人任

5、用比較,12,二、任用本地經(jīng)理人的決定因素,(,三,),子公司國籍別,表,9-6,子公司國籍別的本土經(jīng)理人任用比較,13,二、任用本地經(jīng)理人的決定因素,(,四,),與本土機構(gòu)相依,當(dāng)此情況，其對本土人才的重用程度將提昇，因此，當(dāng)?shù)厝斡脤⒓訌姟?(,五,),文化差異,文化差異將帶來當(dāng)?shù)厝斡玫脑黾印?(,六,),本土市場競爭程度,競爭程度越高的國家，海外派遣人員的比例會越小。,(,七,),用人成本,為了避免浪費，國際企業(yè)在用人上必須考量本土人才的任用。,14,第三節(jié),駐外經(jīng)理人的甄選,15,一、駐外經(jīng)理人應(yīng)具備的能力二、駐外人員的甄選準則,表,9-7,國際經(jīng)理人應(yīng)具備之能力構(gòu)面,16,三、家庭的重

6、要性,配偶對於海外派遣看法與配偶的適應(yīng)有相關(guān)。,配偶的海外適應(yīng)與派遣人員的是應(yīng)成正相關(guān)，且會影響派遣人員是否繼續(xù)停留在海外。,海外派遣提前回國所需的成本非常的高，因此，在派遣之前需謹慎的注意其配偶對於海外派遣的看法。,17,三、家庭的重要性,有能力擔(dān)任外派工作,有能力適應(yīng),良好的家庭狀況,派任適當(dāng)?shù)耐馀扇藛T,具備溝通能力,具建立關(guān)係能力,家眷有意願居住國外,家眷的適應(yīng)力,穩(wěn)定的婚姻,知覺技巧與彈性,語言能力,願意使用地主國的語言,使用非語言溝通方式之能力,人際技巧,發(fā)展關(guān)係,技術(shù)能力,對模糊狀況的容忍度,富彈性的行為,文化適應(yīng)力,增強替代,有能力減輕壓力,資料來源：,Fisher,C.D.,S

7、hoenfeldt,L.F.,&Shaw,J.B.,（,1993,）,Human resource management(2nd ed.),Boston:Houghton Mifflin.,圖,9-2,派外人員遴選模式,18,三、家庭的重要性,19,海外派遣甄選的要素,個人因素,(PERSONAL CHARACTERISTICS),一般美國多國企業(yè)公認較容易在海外任職中失敗的理由,(,依重要程度排列,),：,管理人員的配偶無法適應(yīng)異國物質(zhì)上或文化上的環(huán)境。,管理人員無法適應(yīng)異國物質(zhì)上或文化上的環(huán)境。,其他的家庭問題。,管理人員人格或情感不成熟。,管理人員能力不足。,管理人員缺乏出國動機。,20

8、,海外派遣甄選的要素,從上面的理由不難聯(lián)想一個人在任職海外要獲得成功，至少要有下列的條件：,整個家庭的支持,(,尤其是配偶的支持,),適應(yīng)能力,人格的成熟,語言及溝通技巧,智慧及進取心,外交手腕,21,圖,9-4,派外人員甄選決策流程圖,22,如何以,HRM,的政策和實行來增強外派者任務(wù)的有效性,透過選擇：,強調(diào)文化敏感性唯一關(guān)鍵評估指標：,評估派遣海外者的候選員工的背景，可透過深度訪談於候選員工、同儕和部屬,建立遴選委員會：,透過有海外工作,4,5,年經(jīng)驗的經(jīng)理人所組成,遴選有先前國際經(jīng)驗者：,雇用海外初生的本國裔者視為海外派遣人員：,透過這些新成員在地主國的經(jīng)驗反映在這些新進員工的空白記錄

9、上，以累積對當(dāng)?shù)氐慕?jīng)驗,審查候選員工的家庭狀況,23,駐外人員可能面臨的問題,據(jù)統(tǒng)計大約有,20,的駐外人員未能做完任期而提前返國。,即使能熬到任期結(jié)束，處於無效率的工作、不愉快的社交生活、甚至瀕臨婚姻破裂狀態(tài)中的例子並不在少數(shù)。,Cultural Shock,是主要原因，其影響有生理層面的性傾向的改變（,Change in sexual drive,）、飲食睡眠習(xí)慣的不適應(yīng)、及心理層面的群眾疏離感、意志消沈、對工作缺乏衝勁、對家人缺乏耐心等。,任後將面臨另一次的,Cultural Shock,任後駐外經(jīng)驗不受重視，新職位權(quán)力小、自主性低且待遇較差，更糟的是，約有近四分之一的駐外人員回任後無適

10、當(dāng)?shù)穆毼缓凸ぷ骺勺觥?24,一、企業(yè)的海外派遣策略和做法,海外派遣的策略重要性,與企業(yè)人力資源策略的整合程度,資深管理人駐外經(jīng)歷普遍程度,績效評估系統(tǒng)的信度如何？,駐外人員的挑選、訓(xùn)練及支援系統(tǒng)的制度化程度,25,二、企業(yè)的海外派遣策略和做法之一海外派遣的策略重要性,外放是升遷的跳板嗎？,企業(yè)裡的頭頭是否將海外擴張視為企業(yè)未來發(fā)展的關(guān)鍵策略？,派駐單位是屬於波士頓顧問團,(BCG),策略性事業(yè)單位,(SBU),分類中的,金牛,(cash cow),、明日之星,(star),、芻狗,(dog),或是問題產(chǎn)業(yè),(question-mark),？,可否提昇個人在企業(yè)內(nèi)的能見度？,如果你是菜鳥，除了閱

11、讀公司資料看看財務(wù)報表外，不妨多向過來人請教，總之，在搞清楚一切狀況前，別急著答應(yīng)。,26,三、企業(yè)的海外派遣策略和做法之二與人力資源策略的整合程度,各企業(yè)的人力資源政策與其企業(yè)的策略規(guī)劃整合程度皆不相同,從海外派遣,前置作業(yè)時間的長短,來判斷該企業(yè)的人力資源策略規(guī)劃的制度化程度,前置作業(yè)時間若僅有短短幾天、或一兩個月者，顯示該企業(yè)並無一套長遠的國際性人力資源策略，且對海外市場並很不重視；或者是通常皆需一段時間來做規(guī)劃的，卻臨時像救火般急著要趕鴨子上架者，這類海外派遣對個人的工作生涯並無幫助。,不仿向一些提前回任的駐外人員多方打聽，是工作因素還是家庭因素、是長期問題還是突發(fā)事件、或是當(dāng)?shù)氐恼?/p>

12、因素造成其提前回任的原因，對照自己比較看看，,他都不行，我行嗎？,以供做決定的參考。,27,四、企業(yè)的海外派遣策略和做法之三資深經(jīng)理人駐外經(jīng)驗普遍程度,由資深管理人駐外經(jīng)驗的普遍性透視駐外經(jīng)歷在該企業(yè)之重要性,駐外經(jīng)歷的價值與駐在國及擔(dān)任職務(wù)有其相關(guān)性，有必要去了解資深經(jīng)理人的海外經(jīng)歷底細,現(xiàn)時，有超過三分之二的美國企業(yè)的資深經(jīng)理人並無駐外經(jīng)驗,不可忽視未來企業(yè)國際化及擴展全球市場的趨勢,28,五、企業(yè)的海外派遣策略和做法之四績效評估系統(tǒng)的信度如何？,海外工作的績效評估並不容易，標準不易訂定,一些通用的評估指標有,投資報酬率,(ROI),、現(xiàn)金流量,(CF),、市場佔有率,(MS),等，並不見

13、得能一體適用。,許多當(dāng)?shù)氐耐馍償?shù)難以控制下，地區(qū)主管仍要負起績效好壞主要之責(zé),上任前需先了解績效評估的作業(yè)內(nèi)容，例如評估人有哪些？評估標準是什麼？評估結(jié)果的信度如何？,行前與公司管理當(dāng)局先談?wù)剹l件，掌握有利籌碼是必要的，若兩手空空就趕著上任，前景則堪慮矣。,29,六、駐外人員的挑選,大部分的國際企業(yè)根據(jù)其在國內(nèi)的管理能力和技術(shù)能力來挑選駐外人員，這一做法有待商榷,家庭狀況及家人的意願也是一項重要考量因素,當(dāng)公司找上你且進行遊說時，你應(yīng)自問：我具備了跨文化下的調(diào)適技能嗎？我的家人意願如何？公司有沒有一套完善的海外支援系統(tǒng)來協(xié)助他們適應(yīng)新的生活環(huán)境？,如果前述各項考量結(jié)果，答案都是否定時，你要勇

14、於向公司當(dāng)局,say NO,！,30,七、組織支援系統(tǒng),完善的組織支援系統(tǒng)是海外派遣成功的重要條件,企業(yè)應(yīng)指派專人來協(xié)助駐外人員處理工作和生活上調(diào)適的問題，像是提供當(dāng)?shù)氐囊恍┕ぷ骱蜕畹幕举Y訊、教會和社團分支機構(gòu)、及與其他的駐外人員聯(lián)繫等。,有的公司奉行,out of sight,our of mind,的放任政策，並無類似的支援系統(tǒng)，此時你只好不斷的向公司爭取並向其他有經(jīng)驗的駐外人員請求協(xié)助和自求多福了。,總之，行前對各類支援最好是有所掌握，免得到時怎麼死的都不知道。,31,當(dāng)躲不掉時，我的對策是？,32,我的對策之一：行前勤做功課,行前的準備是必須的,語言訓(xùn)練及相關(guān)工作不可少,除了公司的

15、行前特訓(xùn)外，也要多方面的閱讀並蒐集參考資料，自我充實和學(xué)習(xí),前進高棉,DIY,33,我的對策之二：建立密切的聯(lián)繫管道上達天聽,書面的工作報告即使再好看是不夠的，一切皆有賴密切的聯(lián)繫網(wǎng)路來建立彼此緊密的關(guān)係,掌握公司動態(tài),和母公司的同儕及大老闆們保持密切的聯(lián)繫，隨時報告你的努力成果及工作進度,總歸一句話，就是要讓他們,無法忘了你的存在,。,34,我的對策之三：騎驢找馬建立海外跳板,在海外努力打拼的結(jié)果，並不必然表示回任後會獲得公司重用,任期期滿前一年便應(yīng)開始進行下一項工作的蒐集計劃,無論是回到本土或繼續(xù)周遊列國浪跡天涯，你將會是各國際化企業(yè)所迫切需要的人才，因為你已經(jīng)擁有了寶貴的海外工作經(jīng)驗和技

16、能。,35,我的對策之四：看破紅塵、犧牲享受、享受犧牲,心靈上的成長勝過升官發(fā)財,，這是老鳥鼓勵菜鳥應(yīng)多多嘗試駐外歷練的話,人生當(dāng)不只於此，還有很多值得我們?nèi)プ非蟮氖挛?不同的文化和環(huán)境可以開闊我們的視野，體驗不同的人生，學(xué)習(xí)到一些以往所沒有的知識和價值觀。,36,我的對策之五：人生旅途中的一次驚異奇航,舒服日子過慣了，出門歷練歷練，發(fā)覺自己的潛能吧！,再次發(fā)揮西部拓荒時代的探險精神，放下以往生活環(huán)境所形成的思想包袱和習(xí)性，重新體驗不同文化背景下的人生。,就將其視為,人生旅途中的一次驚異奇航,吧！,37,第四節(jié),本土經(jīng)理人的甄選,38,一、本土經(jīng)理人甄選標準,適應(yīng)公司文化之能力,外國語言能力,低民族意識或低國家主義的態(tài)度,中國大陸本土經(jīng)理人的甄選因素,39,一、本土經(jīng)理人甄選標準,表,9-9,臺商對大陸本土幹部的任用管理,本土幹部任用辦法,平均數(shù),標準差,程度,1.,強調(diào)對總公司的認同感,5.64,1.20,中高,2.,由總公司提供任用程序,5.64,1.32,中高,3.,由總公司進行嚴格考評,5.23,1.37,中,4.,由總公司決定任用,5.15,1.49,中,40,