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1、,按一下以編輯母片標(biāo)題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,六標(biāo)準(zhǔn)差專題,*,六標(biāo)準(zhǔn)差,The Six Sigma Way,第六章 六標(biāo)準(zhǔn)差現(xiàn)在適合我們嗎？,王德榮,9042302,11/7/2024,1,六標(biāo)準(zhǔn)差專題,評估你的準(zhǔn)備情形,六標(biāo)準(zhǔn)差準(zhǔn)備工作的起點(diǎn),，,就是要確認(rèn)自己是否或需要擁抱這個(gè)改變,：確實(shí)有個(gè)更好的方法能經(jīng)營我們的組織。,先考慮以下幾個(gè)問題與事實(shí)：一、評估企業(yè)的展望與未來途徑二、評估當(dāng)前績效三、檢討變革和改進(jìn)的系統(tǒng)和能力,11/7/2024,2,六標(biāo)準(zhǔn)差專題,評估企業(yè)的展望與未來途徑,公司的策略課題夠不夠明確,？提供給市場或顧客的價(jià)值調(diào)整策略配合潛在與
2、變遷,我們有可能完成財(cái)務(wù)和成長目標(biāo)嗎？未來的主旨與願景能被充分理解,組織擅長於有效率且有效果地回應(yīng)新情況嗎？,11/7/2024,3,六標(biāo)準(zhǔn)差專題,評估企業(yè)的展望與未來途徑（續(xù)）,答案：麾托羅拉用來解決這個(gè)危機(jī)我們?nèi)绾位钕氯?？也有更多公司是在高度成長或前景大好時(shí)採行六標(biāo)準(zhǔn)差。,11/7/2024,4,六標(biāo)準(zhǔn)差專題,評估當(dāng)前績效,我們目前的整體企業(yè)成效為何？是根據(jù)真實(shí)資料得來的嗎？產(chǎn)出的績效有很多的變異嗎？,我們能多有效地重視和做到顧客需求？純做價(jià)格競爭或者提供更好的價(jià)值？,我們的營運(yùn)效率有多好？是否忙於解決問題和救火，而從不花時(shí)間去改善事情？,11/7/2024,5,六標(biāo)準(zhǔn)差專題,評估當(dāng)前績效
3、（續(xù)）,答案：有沒有足夠的改進(jìn)空間，可以讓六標(biāo)準(zhǔn)差 大展身手？改進(jìn)的最好時(shí)機(jī)何在？我們對顧客的認(rèn)識及衡量系統(tǒng)多有效？,愈回答不出上述三問題，就愈表示你應(yīng)該慎重考慮採用六標(biāo)準(zhǔn)差。,11/7/2024,6,六標(biāo)準(zhǔn)差專題,檢討變革和改進(jìn)的系統(tǒng)與能力,當(dāng)前的改進(jìn)和變革管理（,change management,）,系統(tǒng)有效嗎？,跨功能的流程是否管理妥善呢？不同功能部門間互動良好或存有隔閡？,有那些變革措施可能與六標(biāo)準(zhǔn)差的做法相輔相成或彼此衝突？是否已在執(zhí)行其他變革？,11/7/2024,7,六標(biāo)準(zhǔn)差專題,檢討變革和改進(jìn)的系統(tǒng)與能力（續(xù)）,答案：檢測企業(yè)執(zhí)行六標(biāo)準(zhǔn)差的時(shí)機(jī)與準(zhǔn)備狀況。早已有了因應(yīng)挑戰(zhàn)的能
4、力?；蛘咄?、系統(tǒng)和資源早已被其他事件或變革佔(zhàn)用了。,11/7/2024,8,六標(biāo)準(zhǔn)差專題,當(dāng)六標(biāo)準(zhǔn)差不適合某一組織時(shí),你已有個(gè)強(qiáng)效的,績效和流程改善做法,現(xiàn)有的變革已耗掉你主要的人力和資源勿讓六標(biāo)準(zhǔn)差變成壓垮駱駝的最後一根稻草。,未見潛在獲利六標(biāo)準(zhǔn)差需要投資，弄清楚如何看到回饋。,11/7/2024,9,六標(biāo)準(zhǔn)差專題,評估總結(jié)：三個(gè)關(guān)鍵問題,根據(jù)財(cái)務(wù)平衡目標(biāo)、公司文化和競爭的需要，公司有需要改變嗎？,公司推行六標(biāo)準(zhǔn)差時(shí)，具備足夠的策略性理由嗎？,我們當(dāng)前的改進(jìn)系統(tǒng)和方法，是否也能完成足夠的改革來維持我們的成長和競爭力？,11/7/2024,10,六標(biāo)準(zhǔn)差專題,從,成本效益來看六標(biāo)準(zhǔn)差,到底它
5、要花多少錢？我們可以獲得多少回報(bào)？,11/7/2024,11,六標(biāo)準(zhǔn)差專題,從成本效益來看六標(biāo)準(zhǔn)差預(yù)估潛在效益,可以估算重做、低效率、不滿意的顧客，甚至流失客群等事件的成本，然後計(jì)算你認(rèn)為可以壓低的量。,把這些,COPQ,（,Cost Of Poor Quality,不良品成本）的數(shù)字算愈清楚，估計(jì)就會愈精準(zhǔn)。,11/7/2024,12,六標(biāo)準(zhǔn)差專題,從成本效益來看六標(biāo)準(zhǔn)差預(yù)估潛在效益（續(xù)）,評估的不可能完美,1.,問題的成本加以量化是件耗煩的工作，可能猜猜了事。,2.,可以節(jié)省到什麼程度多半是種猜測。,3.,外來的影響難以量化。,4.,你不可能樣樣都來，但是選擇不同改進(jìn)方案，將會影響六標(biāo)準(zhǔn)差
6、初期的成功。,評估財(cái)務(wù)回報(bào)的方式採用混合之途，具代表示的進(jìn)行詳細(xì)的財(cái)務(wù)回報(bào)評估，然後預(yù)測公司內(nèi)有多少個(gè)類似機(jī)會。,11/7/2024,13,六標(biāo)準(zhǔn)差專題,從成本效益來看六標(biāo)準(zhǔn)差確認(rèn)多少時(shí)間可見成效,一般而言，完成第一波,DMAIC,並看見具體成效，大概要六到九個(gè)月的時(shí)間。,如果必須要做到及時(shí)回收，你可能得考慮訂定六標(biāo)準(zhǔn)差的施行時(shí)間表，以便在預(yù)定的時(shí)期獲取成效。,11/7/2024,14,六標(biāo)準(zhǔn)差專題,從成本效益來看六標(biāo)準(zhǔn)差執(zhí)行六標(biāo)準(zhǔn)差的成本,直接薪資全職執(zhí)行人員。,間接薪資高級主管、小組成員以及諸如衡量、收集顧客心聲資料等。,培訓(xùn)與諮詢教導(dǎo)員工六標(biāo)準(zhǔn)差技能以及取得顧問的建議。,執(zhí)行改善專案的成
7、本設(shè)立新解決方案或流程設(shè)計(jì)的支出。,其他如差旅費(fèi)、設(shè)備及辦公空間等。,11/7/2024,15,六標(biāo)準(zhǔn)差專題,成本和回報(bào)奇異資融公司,支出,效益（美元）,1996,53,000,000,53,000,000,1997,88,000,000,173,000,000,1998,98,000,000,310,000,000,11/7/2024,16,六標(biāo)準(zhǔn)差專題,從成本效益來看六標(biāo)準(zhǔn)差成本效益與推出六標(biāo)準(zhǔn)差,到底它要花多少錢？我們可以獲得多少回報(bào)？,只以成本效益決定是否推行六標(biāo)準(zhǔn)差，不是好主意。,建議，決策上加入公司是否已準(zhǔn)備好接受變革，是否具備追蹤和了解客戶需求的能力，是救火還是防火的傾向的考量。,11/7/2024,17,六標(biāo)準(zhǔn)差專題,下一步,我們?nèi)绾未_定我們的六標(biāo)準(zhǔn)差措施行順暢、效困顯著？無論是短期或長期的角度而言。,11/7/2024,18,六標(biāo)準(zhǔn)差專題,
六標(biāo)準(zhǔn)差現(xiàn)在適合我們嗎
