愿景領(lǐng)導(dǎo)與策略績(jī)效管理

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1、按一下以編輯母片標(biāo)題樣式,,,*,按一下以編輯母片,,第二層,,第三層,,第四層,,第五層,,願(yuàn)景領(lǐng)導(dǎo)與策略績(jī)效管理,汎奇國(guó)際管理顧問(wèn)公司,,MANAGIZER International Business Consulting CO.,LTD.,,想清楚什麼是成長(zhǎng),1997福特汽車(chē)之資深經(jīng)理人訓(xùn)練課程,,羅勃特.古羅泰如何在八0年代使可口可樂(lè)成功地轉(zhuǎn)型,,「全世界四十四億人口，平均每人每天消耗多少液體飲料？」(64,oz),,「,每人每天消耗多少可口可樂(lè)？」(<2,oz),,「,我們?cè)诿咳嗣刻祜嬃衔讣{量的市場(chǎng)佔(zhàn)有率是多少？」,,這是可口可樂(lè)轉(zhuǎn)型的開(kāi)始，,,他們從一個(gè)成熟產(chǎn)業(yè)裡,,備受威脅的市

2、場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，,,變成有始以來(lái)最大的市值創(chuàng)造者。,,福特的池水在哪裡？,公司創(chuàng)造的附加價(jià)值不超過(guò)15個(gè)百分點(diǎn)，獲利率通常少於4個(gè)百分點(diǎn)─和超市雜貨業(yè)差不多，只不過(guò)存貨較少。,,在一部車(chē)的壽命期內(nèi)，消費(fèi)者的主要花費(fèi)是貸款,保養(yǎng),維修，以及所有其他涉及使用和所有權(quán)的服務(wù)。,,福特的「池水」─終身使用所有其他附加服務(wù)的產(chǎn)品。,,天底下沒(méi)有成熟的企業(yè),成長(zhǎng)的公司和不成長(zhǎng)的公司到底哪裡不一樣?,並不是他們所在的行業(yè)不同,也不是他們採(cǎi)用的策略,,,最要緊的還是他們的心態(tài)。,,改變遺傳碼,在過(guò)去十年間,很多公司推動(dòng)了上千次的文化再造方案,但大多無(wú)疾而終。,,我們把文化看作是「從屬變數(shù)」,將遺傳碼當(dāng)作「潛藏基因」

3、。,,遺傳碼源自組織的領(lǐng)導(dǎo)人─他們的思想和行為發(fā)出訊號(hào)和提示,為其他人都設(shè)定了一個(gè)模式,最後這些都變成組織的遺傳碼。,,真正而長(zhǎng)久的改造,只有從重設(shè)遺傳碼著手。,,領(lǐng)導(dǎo)者如何建立「贏」的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì),擬定一個(gè)振奮人心、吸引人的願(yuàn)景，而且未來(lái)的成果是共享的。,,充分授權(quán)，每一個(gè)小組都是自我管理小組。,,嚴(yán)以律己，寬以待人。,,勇於冒險(xiǎn)，並容許他人從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)。,,全力傾聽(tīng)並接受批評(píng)。,,真正了解人性。,,尋求能補(bǔ)償你弱點(diǎn)的工作夥伴。,,懂得分享資訊和利益。,,不斷追求自由與紀(jì)律的平衡。,,塑造你贏我贏的企業(yè)文化。,,任何有意義的組織行為皆含以下三要素：,,成員懷有,共同,願(yuàn)景,,成員願(yuàn)意為了促成共同

4、願(yuàn)景而作自我犧牲,,成員都能,信任,對(duì)方也會(huì)採(cǎi)取相同的作法,,—,Charles Handy,,實(shí)施願(yuàn)景領(lǐng)導(dǎo)的六要件,1.建立並溝通價(jià)值觀與願(yuàn)景，建立信賴(lài)感,,2.實(shí)施教育訓(xùn)練,,3.分享資訊,,4.精簡(jiǎn)組織，廢除官僚,,5.簡(jiǎn)化工作程序，授予決定權(quán),,6.適當(dāng)?shù)募?lì)因子,,不同經(jīng)營(yíng)理念的事業(yè)定義,,案例.新港新聞造船經(jīng)營(yíng)理念,『我們要造好船。,,如果可能的話，賺點(diǎn)錢(qián)。,,如果必要的話，賠點(diǎn)錢(qián)。,,但，永遠(yuǎn)要造好船?！?,─新港新聞造船和碼頭公司創(chuàng)辦人,,杭亭頓(,Collis,P.Huntington),1886,,案例.理念的傳遞者-飛遞公司,『本公司之豐厚利潤(rùn)，來(lái)自提供萬(wàn)無(wú)一失的全球陸空

5、運(yùn)輸服務(wù).....每個(gè)包裹都以電子監(jiān)控系統(tǒng)追蹤。在每一張收費(fèi)單送達(dá)的同時(shí)，將一併附上完整的傳送紀(jì)錄。我們將以專(zhuān)業(yè)有禮的態(tài)度，幫助每個(gè)人和社會(huì)。我們將使每次運(yùn)送都滿(mǎn)足顧客的需求?！?,─,Federal Express,創(chuàng)辦人,Fred Smith,,1990年飛遞成為第一家榮獲,MBNQA,的服務(wù)業(yè)公司。,,案例.,NHB,醫(yī)院經(jīng)營(yíng)理念,NHB,本著取之社會(huì)、用之社會(huì)的回饋精神, 提供精緻、溫馨、效率、高品質(zhì)的人性化醫(yī)療服務(wù), 不僅僅是病患本身, 還應(yīng)關(guān)懷家屬的感受。,,另外我們應(yīng)積極投入社區(qū)衛(wèi)教活動(dòng), 扮演生活健康設(shè)計(jì)師的角色, 創(chuàng)造健康、希望與快樂(lè)的社會(huì)。,,,案例.,A,醫(yī)院經(jīng)營(yíng)理念,創(chuàng)

6、新溫馨 尊重信賴(lài) 誠(chéng)信品質(zhì) 主動(dòng)效率,,,公司理念與願(yuàn)景的功能,,鼓舞士氣的功能,,引導(dǎo)決策的功能,,好理念與願(yuàn)景能改變工作觀,,員工能夠自我激勵(lì)並且不斷學(xué)習(xí)，是組織持續(xù)成長(zhǎng)的基礎(chǔ)。願(yuàn)景領(lǐng)導(dǎo)能創(chuàng)造組織內(nèi)激勵(lì)與學(xué)習(xí)的氣氛。,,改變企業(yè)的八個(gè)步驟,建立迫切感,成立強(qiáng)力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì),創(chuàng)立願(yuàn)景,溝通願(yuàn)景,授予權(quán)能,規(guī)劃並達(dá)成近期目標(biāo),強(qiáng)化改善效果,將新的作法制度化,,外在環(huán)境分析,,,機(jī)會(huì)與威脅,內(nèi)在條件分析,,,優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn),組織目標(biāo)/願(yuàn)景,可行策略的研擬與選定,經(jīng)營(yíng)策略規(guī)劃流程,功能性政策,作業(yè)系統(tǒng),組織結(jié)構(gòu),企業(yè)文化,行動(dòng)計(jì)畫(huà)擬定,執(zhí)行追蹤,策略分析,策略擬定,策略執(zhí)行,,NHB,,醫(yī) 院 願(yuàn)

7、 景 一 覽 表,2005年,願(yuàn) 景 敘 述,具 體 目 標(biāo),,NHB,,醫(yī) 院 願(yuàn) 景 一 覽 表,2005年,願(yuàn) 景 敘 述,具 體 目 標(biāo),建立成功醫(yī)院經(jīng)營(yíng),Know-How,及模式，成為受人景仰的中型醫(yī)院楷模。,1.醫(yī)療品質(zhì)評(píng)鑑第一名,,2.發(fā)展成為600床綜合醫(yī)院（一般600、特殊200）,,3.同等級(jí)、同類(lèi)型醫(yī)院營(yíng)運(yùn)績(jī)效第一名,,內(nèi)在條件分析,重要事實(shí),影響,短期,長(zhǎng)期,優(yōu)勢(shì),劣勢(shì),,外在環(huán)境分析,重要事實(shí)/趨勢(shì),影響,短期,長(zhǎng)期,機(jī)會(huì),威脅,,總體經(jīng)營(yíng)策略構(gòu)思,內(nèi) 外 環(huán) 境 事 實(shí),可 能 策 略 方 案,,,,,執(zhí)行策略的4個(gè)阻礙,,,,個(gè)人的目標(biāo)管理,,(

8、,MBO),,與激勵(lì)措施,,,,,,每月的審查,,/,EIS,,,預(yù)算,財(cái)務(wù)計(jì)畫(huà),,與資金分配,,,,願(yuàn)景與策略,,,1. 無(wú)法展開(kāi)行動(dòng)的願(yuàn)景與策略,2.策略未與部門(mén)、團(tuán)隊(duì),,、個(gè)人的目標(biāo)連結(jié),3. 策略未與資源分配相結(jié)合,4.戰(zhàn)術(shù)性(,Tactical),，,,而非策略性,,(,Strategic),的回饋,,,Source:”THE BALANCED SCORECARD”,,,,Robert S. Kaplan, David P. Norton,,策略績(jī)效平衡卡(,The Balanced Scorecard),,提供將策略(,Strategy),轉(zhuǎn)化成作業(yè)面意義的架構(gòu),財(cái)務(wù)構(gòu)面,目標(biāo)

9、 衡量項(xiàng)目 目標(biāo)值 方策,願(yuàn)景,,&策略,顧客構(gòu)面,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面,內(nèi)部作業(yè)流程構(gòu)面,"如何向股東呈,,現(xiàn)我們?cè)谪?cái)務(wù),,方面的成績(jī)?","我們要如何對(duì)顧客,,表現(xiàn)，以實(shí)現(xiàn)我們,,的願(yuàn)景?","我們?nèi)绾伪Ｓ懈淖兣c,,持續(xù)改善的能力，以,,實(shí)現(xiàn)我們的願(yuàn)景？","我們需加強(qiáng)那些,,業(yè)務(wù)流程，以滿(mǎn),,足股東與顧客的,,需求?",目標(biāo) 衡量項(xiàng)目 目標(biāo)值 方策,目標(biāo) 衡量項(xiàng)目 目標(biāo)值 方策,目標(biāo) 衡量項(xiàng)目 目標(biāo)值

10、 方策,Source:”THE BALANCED SCORECARD”,,,,Robert S. Kaplan, David P. Norton,,,Linking Multiple Scorecard Measures,,To A Single Strategy,ROCE,Customer,,Loyalty,On-time,,Delivery,Process,,Quality,Process,,Cycle Time,Employee,,Skills,Financial,Customer,Internal Business Process,Learning & Growth,Sourc

11、e:”THE BALANCED SCORECARD”,,,,Robert S. Kaplan, David P. Norton,,Cause-and-Effect Relationships,A strategy is a set of hypotheses about cause and,,effect. Cause-and-effect relationships can be,,expressed by a sequence of if-then statements.,,“,If,we increase employee training about products,,,then,t

12、hey will become more knowledgeable about the full range of products they can sell;,,,if,employees are more knowledgeable about products,,then,their sales effectiveness will improve.,,If,their sales effectiveness improves,,then,the average margins of the products they sell will increase.”,Source:”THE

13、 BALANCED SCORECARD”,,,,Robert S. Kaplan, David P. Norton,,,Are body temperature and blood pressure important?,,,These measures should be monitored diagnostically, with deviations from expectations noted rapidly; in effect, management by exception.,,,The Balanced Scorecard is not a replacement for a

14、n organization’s day-to-day measurement system. The scorecard measures are chosen to direct the attention of managers and employees to those factors expected to lead to competitive breakthroughs for an organization.,Source:”THE BALANCED SCORECARD”,,,,Robert S. Kaplan, David P. Norton,,NHB,醫(yī)院策略績(jī)效平衡卡,

15、Financial Perspective,,,,,,,Customer Perspective,,,,,,Internal Perspective,,,,,,,Learning Perspective,醫(yī)院策略項(xiàng)目,指導(dǎo)原則,醫(yī)院平衡卡,,衡量項(xiàng)目,部門(mén)平衡卡,,衡量項(xiàng)目,,NHB,醫(yī)院策略績(jī)效平衡卡,Financial Perspective,,,,,,,Customer Perspective,,,,,,Internal Perspective,,,,,,,Learning Perspective,醫(yī)院策略項(xiàng)目,指導(dǎo)原則,醫(yī)院平衡卡,,衡量項(xiàng)目,部門(mén)平衡卡,,衡量項(xiàng)目,利潤(rùn)成長(zhǎng)率,收入成

16、長(zhǎng)率,顧客滿(mǎn)意度,複診成長(zhǎng)率,門(mén)診人次數(shù),服務(wù)等候時(shí)間,預(yù)約率,錯(cuò)誤次數(shù),員工滿(mǎn)意度,提案改善件數(shù),平均教育訓(xùn)練時(shí)數(shù),1.積極創(chuàng)造財(cái)務(wù)績(jī)效,以具溫馨、信任特色之,,服務(wù)吸引新顧客,並強(qiáng)化,,對(duì)老顧客之感情維繫,零疏失、迅速回應(yīng)的流,,程作業(yè)安排,1.自主解決問(wèn)題能力的提升,1.提高顧客忠誠(chéng)度,,2.服務(wù)方式、內(nèi)容差異化,每一科別皆應(yīng)追求積極的,,成長(zhǎng),1.提供高品質(zhì)的服務(wù)，並維,,持成本優(yōu)勢(shì),1.策略性技巧的學(xué)習(xí),,2.個(gè)人成長(zhǎng),,部門(mén)平衡卡,醫(yī)院目標(biāo)值(,Target),部門(mén)目標(biāo)值(,Target),醫(yī)院平衡卡,,衡量項(xiàng)目,財(cái)務(wù)構(gòu)面,顧客構(gòu)面,醫(yī)院願(yuàn)景&策略,,部門(mén)平衡卡,,衡量項(xiàng)目,內(nèi)部,

17、,作業(yè)流程構(gòu)面,學(xué)習(xí),,與成長(zhǎng)構(gòu)面,,部門(mén)平衡卡,醫(yī)院目標(biāo)值(,Target),部門(mén)目標(biāo)值(,Target),醫(yī)院平衡卡,,衡量項(xiàng)目,財(cái)務(wù)構(gòu)面,顧客構(gòu)面,醫(yī)院願(yuàn)景：,建立成功醫(yī)院經(jīng)營(yíng),Know-How,及模式，成為受人景仰的中型醫(yī)院楷模─,,,1.醫(yī)療品質(zhì)評(píng)鑑第一名 2.發(fā)展成為600床綜合醫(yī)院（一般600、特殊200）,,3.同等級(jí)、同類(lèi)型醫(yī)院營(yíng)運(yùn)績(jī)效第一名,部門(mén)平衡卡,,衡量項(xiàng)目,內(nèi)部,,作業(yè)流程構(gòu)面,學(xué)習(xí),,與成長(zhǎng)構(gòu)面,2000,2001,2002,2000,2001,2002,利潤(rùn)成長(zhǎng)率,收入成長(zhǎng)率,顧客滿(mǎn)意度,複診成長(zhǎng)率,門(mén)診人次數(shù),服務(wù)等候時(shí)間,預(yù)約率,錯(cuò)誤次數(shù),員工滿(mǎn)意度,提案改善件數(shù),平均教育訓(xùn)練,,時(shí)數(shù),40%,40%,40%,20%,20%,20%,策略項(xiàng)目,1.積極創(chuàng)造財(cái),,務(wù)績(jī)效,1.自主解決問(wèn),,題能力的提,,升,1.提高顧客忠,,誠(chéng)度,,2.服務(wù)方式、,,內(nèi)容差異化,1.提供高品質(zhì),,的服務(wù)，並,,維持成本優(yōu),,勢(shì),,