《現(xiàn)代管理專題》案例庫（可編輯）

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1、現(xiàn)代管理專題案例庫 現(xiàn)代管理專題案例庫案例一: 小鴨?戰(zhàn)略聯(lián)盟借勢起飛2案例二:IBM信貸公司的流程再造4案例三:克萊斯勒的供應(yīng)鏈關(guān)系改造5案例四:學(xué)習(xí)型組織問題6案例五:聯(lián)想:中國第一個學(xué)習(xí)型組織?7案例六: GE公司組織扁平化12案例七:從金字塔到扁平化13案例八:福特公司的企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造14案例九:柯達(dá)電子再造流程14案例十:大冶摩托的用友ERP之旅17案例十一:福特汽車公司的JIT之路18案例十二:sony公司的美籍員工為什么跳槽?19案例十三:系統(tǒng)思考訓(xùn)練案例:關(guān)上你的窗簾20案例十四:典故倒掉壺中之水20案例十五:甲骨文:深度匯談講出員工的心聲20案例十六:深深淺淺話海爾21案例

2、十七:忽視經(jīng)營環(huán)境的失誤22案例十八:智邦公司的組織文化23案例十九:讓班組去做主24案例二十:美國IBM 公司的成長25案例一: 小鴨?戰(zhàn)略聯(lián)盟借勢起飛 (一)與東芝戰(zhàn)略聯(lián)盟,借入世挺進(jìn)國際市場 小鴨集團(tuán)迎對WTO的舉措之一是,與東芝戰(zhàn)略聯(lián)盟,借入世跨進(jìn)國際市常東芝是世界級的家電巨頭,是日本最重要的洗衣機生產(chǎn)商,在日本境內(nèi)擁有20%的洗衣機市場份額。根據(jù)初步達(dá)成的合作框架,有兩個大方面的合作,一是東芝將洗衣機方面最先進(jìn)的技術(shù)提供給小鴨,使小鴨的洗衣機產(chǎn)品創(chuàng)新發(fā)生質(zhì)的變化。目前,利用東芝技術(shù)開發(fā)的靜音、變頻、節(jié)能等全新洗衣機已進(jìn)入批量生產(chǎn)并正式投放市場,其中基于東芝技術(shù)的DD電機超靜音洗衣機,

3、洗衣時的噪音只有38分貝,可以說只聽得美妙的流水聲,聽不到機器工作的噪音。另一方面的合作是,小鴨利用自身的管理、技術(shù)人才,生產(chǎn)制造東芝品牌的洗衣機,并利用小鴨的市場,在國內(nèi)銷售,部分產(chǎn)品返銷日本。 目前,發(fā)達(dá)國家的家電企業(yè)也在進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整,國際知名企業(yè)正在利用其資本優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢、將目標(biāo)轉(zhuǎn)向新興技術(shù)領(lǐng)域。小鴨要緊緊抓住世界家電企業(yè)伸過去的鏈條,爭取成為其中重要的一環(huán)。小鴨與東芝合作,就是利用東芝進(jìn)行全球產(chǎn)業(yè)調(diào)整的機會,讓東芝把家電業(yè)的重心放在中國。小鴨與東芝的合作已經(jīng)有四年了,這次戰(zhàn)略合作,使小鴨成為國際知名品牌的生產(chǎn)基地,把國內(nèi)的人力資源優(yōu)勢和生產(chǎn)優(yōu)勢與東芝的技術(shù)優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢嫁接起來

4、;在深層次上,我們看重的是東芝的品牌優(yōu)勢、管理優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢,它既能給我們力量,又能給我們借鑒,此次合作,不僅能提升小鴨的管理、技術(shù)層次,更能凸現(xiàn)小鴨產(chǎn)品的科技魅力,打造國內(nèi)洗衣機市場的差異化格局。與東芝的合作,一定程度上意味著小鴨的“鳳凰涅磐”,意味著小鴨在新世紀(jì)的“新生”。 小鴨融入國際化的進(jìn)程是全方位的,在與東芝戰(zhàn)略合作的同時,小鴨也在與德國的AKO、ACTEIS公司進(jìn)行著技術(shù)合作,并已正式聘請了國際商務(wù)專家、原倫敦市長喬里夫爵士為公司顧問,小鴨的國際化戰(zhàn)略是務(wù)實的、認(rèn)真的。 (二)技術(shù)創(chuàng)新,打造核心競爭力 面對WTO,提高企業(yè)的核心競爭力,是企業(yè)的一種必然選擇。所謂中國現(xiàn)有狀態(tài)下的企業(yè)

5、競爭力,一是產(chǎn)品的創(chuàng)新研發(fā)能力,二是市場的管理能力?，F(xiàn)在有一種“營銷制勝”的觀點,認(rèn)為廣告、促銷就能決定企業(yè)在市場中的命運,實際是夸大了狹義的營銷作用。企業(yè)根本的競爭力,還是首先來源于企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力和與之相關(guān)的產(chǎn)品、質(zhì)量等方面。企業(yè)首先要明確這個核心競爭力,并提高這個核心競爭力。 對于今天的小鴨來說,技術(shù)創(chuàng)新是小鴨要著力打造的核心競爭力,“技術(shù)的小鴨”是小鴨在新世紀(jì)的定位。小鴨要在技術(shù)引進(jìn)、技術(shù)研發(fā)的組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和技術(shù)改造諸方面進(jìn)行創(chuàng)新規(guī)則。 應(yīng)該看到,中國家電企業(yè)在核心技術(shù)方面與世界的差距,不是哪一家企業(yè)的投入能夠支撐起來的?，F(xiàn)在采取的方式是吸收、跟進(jìn)加投入,即吸收世界先進(jìn)技術(shù),跟

6、進(jìn)國際上游技術(shù)的發(fā)展,加大在基礎(chǔ)研究和核心技術(shù)上的投資。在吸收和跟進(jìn)方面,具體的做法就是國際技術(shù)中國化,洋為中用,讓世界上最先進(jìn)的技術(shù)為小鴨所用,站在巨人的肩上與別人比高低。 小鴨與日本東芝公司的合作已進(jìn)行了四年,從技術(shù)到管理到戰(zhàn)略,謀求多方面的“雙贏”,而收益最明顯的現(xiàn)在還是技術(shù)。小鴨與東芝合作,開發(fā)出了世界上最先進(jìn)的DD電機(也就是直驅(qū)電機)超靜音洗衣機,將原來電機與滾筒之間通過皮帶傳送的驅(qū)動方式,改為電機直接在滾筒后面驅(qū)動旋轉(zhuǎn),使洗滌噪音降為38分貝。小鴨還與德國的技術(shù)公司合作,在滾筒洗衣機的程控技術(shù)方面取得了較大突破。在洗衣機的技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)域,小鴨就是要多方融合,把日本的洗衣機技術(shù)、歐洲

7、的洗衣機技術(shù)結(jié)合起來,用別人的武器把自己武裝到“牙齒”,讓世界上最先進(jìn)的洗衣機技術(shù)為我所用。 “小鴨新科技,設(shè)計新生活”,這是技術(shù)創(chuàng)新方面的不斷追求,也是技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新的現(xiàn)實。小鴨推出的一系列洗衣機及熱水器新品,可以說個性鮮明,出類拔萃:小鴨DD電機超靜音洗衣機,國家的噪音標(biāo)準(zhǔn)是低于75分貝,現(xiàn)在的標(biāo)準(zhǔn)是38分貝;并具備模糊控制功能,該洗衣機還具備36分鐘快洗、1000轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)速的特點,是目前世界上綜合功能最強的滾筒洗衣機。小鴨納米196全能健康洗衣機,該洗衣機內(nèi)有3個洗衣噴射頭,一個直接噴射衣物,另兩個噴射內(nèi)筒外壁,達(dá)到內(nèi)外筒自清自潔的效果,是最干凈的滾筒洗衣機。小鴨406臭氧消毒洗衣機,該

8、洗衣機洗衣、消毒,一機兩用,設(shè)有“日用消費鍵”,在洗衣機非工作狀態(tài)可以起到消毒的作用。目前小鴨已推出的迷你滾筒系列洗衣機,屬國內(nèi)首創(chuàng);省水、省電、省空間的特點,得到消費者的青睞。其中的350迷你滾筒洗衣機,是世界上體積最小的洗衣機。安全是熱水器消費者最關(guān)心的問題,小鴨高安全熱水器,采用了一個“全阻式漏電隔離墻”,根據(jù)電學(xué)原理,將萬一出現(xiàn)的漏電通過“全阻式漏電隔離墻”全部消耗掉,將“萬一”杜絕在使用前,保障了消費者使用電熱水器的絕對安全。融合世界技術(shù),創(chuàng)造完善生活。小鴨在技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新方面將一如既往,向人們奉獻(xiàn)更多、更好、更適合消費者個性需求的家電產(chǎn)品。 (三)服務(wù)理念再提升,服務(wù)行為再強化

9、 小鴨集團(tuán)的“超值服務(wù)工程”三年前獲得了“國家級企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果一等獎”;今天,面對WTO,服務(wù)依然是我們與外國品牌競爭的最重要的手段之一。在1993年以前,滾筒洗衣機只有我們一家生產(chǎn),大批消費者逐漸認(rèn)識到滾筒洗衣機的優(yōu)點,對小鴨品牌情有獨鐘。1993年后,在市場資源配置功能的作用下,大批競爭者加入到滾筒洗衣機的生產(chǎn)行列,技術(shù)、質(zhì)量迅速同質(zhì)化,競爭逐漸向“軟性化”方面發(fā)展。小鴨集團(tuán)借鑒國外“超值服務(wù)”的經(jīng)驗,結(jié)合自己服務(wù)中的實踐,提出了“超值服務(wù)工程”的構(gòu)想,并于1996年元月在全國全面啟動“超值服務(wù)工程”,此項目在1998年獲得“國家級企業(yè)管理現(xiàn)代化”創(chuàng)新成果一等獎。從理念上講,超值服

10、務(wù)就是用愛心、誠心和耐心,向消費者提供超越其心理期待的,超越常規(guī)的滿意服務(wù)。從內(nèi)涵上講,小鴨的超值服務(wù)是貫穿科研、生產(chǎn)、銷售全過程的,是由售前超值服務(wù)、售中超值服務(wù)、售后超值服務(wù)三個子系統(tǒng)構(gòu)成的服務(wù)體系,互為條件共同來完成超值服務(wù)的任務(wù)。 “小鴨人”在1996年就將服務(wù)視為產(chǎn)品整體概念的一部分,在根據(jù)用戶的一般心理期待,向其提供性能好、質(zhì)量好、外形美觀的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品,并按國家的規(guī)定提供“三包”服務(wù)外,還提供了一系列超越用戶期待的常規(guī)服務(wù),大大拓展了服務(wù)內(nèi)容。今天,“超值服務(wù)”已被眾多企業(yè)所接受、認(rèn)可和執(zhí)行,而小鴨則是最早的始作傭者。服務(wù)理念再提升,服務(wù)行為再強化,是小鴨近期要做的工作?！俺捣?wù)”

11、是小鴨對消費者永遠(yuǎn)的承諾,這種承諾今后要向品牌化、科學(xué)化和市場化的方向動作。具體來講,小鴨在服務(wù)方面將進(jìn)行品牌化運作,實施“服務(wù)品牌工程”,把服務(wù)作為小鴨品牌的子品牌進(jìn)行塑造;在科學(xué)化方面,將建立科學(xué)、準(zhǔn)確的用戶數(shù)據(jù)庫,對購機用戶、目標(biāo)消費者、準(zhǔn)目標(biāo)消費者進(jìn)行科學(xué)分類、科學(xué)管理、科學(xué)分析,用科學(xué)化的服務(wù)指導(dǎo)我們的工作;服務(wù)的市場化,就是將服務(wù)推向市場,提高售后服務(wù)的質(zhì)量和效率。通過一系列的服務(wù)理念提升和服務(wù)行為強化活動,使服務(wù)成為小鴨品牌重要的支持力,讓小鴨與消費者,貼得近些、更近些。 反思自我,規(guī)劃未來,戰(zhàn)略聯(lián)盟,借勢起飛。WTO,對中國亦然,對小鴨亦然,都是一個機遇,也是一個挑戰(zhàn)。這個機遇

12、是建立在挑戰(zhàn)的基礎(chǔ)上,對小鴨來說,成長的歷程就是面對一次次挑戰(zhàn)的歷程,只不過這次挑戰(zhàn)更艱巨、更沉重、更需要勇氣和實力。馬克思曾經(jīng)這么說過,每一次對巨大困難的承受,都意味著一次飛躍,小鴨也正面臨著這次飛躍。 問題: 小鴨集團(tuán)是如何建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的?請結(jié)合一個單位的實際情況,談?wù)勚袊钠髽I(yè)應(yīng)如何對待和創(chuàng)建戰(zhàn)略聯(lián)盟。 案例二:IBM信貸公司的流程再造 IBM公司為了向客戶提供購買本公司產(chǎn)品所需的貸款,專門成立了一個信貸公司。對客戶的融資要求,最初的業(yè)務(wù)流程是這樣安排的:當(dāng)IBM 地方銷售員打電話要求提供融資時,首先,會有14個辦事員中的某一個負(fù)責(zé)將他們的要求記錄在一張申請單上;接著,這些融資申請單被送

13、到信用部,審核該顧客的信用狀況和還款能力;然后,他們會將審查結(jié)果寫在融資申請單上轉(zhuǎn)遞至商務(wù)部;商務(wù)部負(fù)責(zé)訂立貸款契約條款;而后,申請單被轉(zhuǎn)到估價部,由其估算應(yīng)向客戶收取的利率;最后,所有融資申請材料一并轉(zhuǎn)給文書組,寫成正式信貸文件后簽發(fā)給地方銷售員。一般情況下,整個流程平均需要六天時間,有時還可能拖至兩個星期。這樣耗時長久的融資申請過程很容易使地方銷售員在激烈的電腦業(yè)競爭中失去即將到手的生意。 IBM信用公司遂進(jìn)行了業(yè)務(wù)流程再設(shè)計,將原來經(jīng)由眾多專業(yè)化部門的“專才”來處理的流程重組為由一個由“通才”的專案員來負(fù)責(zé)各筆融資業(yè)務(wù)的全過程事宜,結(jié)果使整個流程完成時間縮短為四個小時,促使公司融資業(yè)務(wù)量

14、比以往足足增加了一百倍。 問題: (1)企業(yè)流程再造的策略有哪些?IBM公司采用的是哪種策略? (2)結(jié)合本單位的實際情況,分析一下是否有必要對某些業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造? 參考答案: (1)企業(yè)流程再造策略包括: 一是將幾道工序合并,歸一人完成。企業(yè)可以憑借信息技術(shù)的支持,把被分割成許多工序或工作的流程按其自然形態(tài)組裝回去。 二是完成幾道工序的人員組合成小組或團(tuán)隊共同工作,構(gòu)造新流程。通過這種策略,可以減少交接手續(xù),共享信息,從而大幅度提高效率。以團(tuán)隊方式開展流程中的工作,將是多數(shù)企業(yè)改造流程的重要策略。 三是將連續(xù)式和平行式流程改為同步工程。 IBM公司采用的是第一種策略,將幾道工序合并,歸一人

15、完成。原來的程序需要多道轉(zhuǎn)手,時間耗在交接上,占用人力多,對用戶也不方便。 (2)按學(xué)生結(jié)合本單位實際分析情況,酌情給分。案例三:克萊斯勒的供應(yīng)鏈關(guān)系改造 在跨企業(yè)流程重組方面,最典型的例子之一,可能是美國的汽車制造商克萊斯勒公司在1989年之后進(jìn)行的供應(yīng)鏈關(guān)系的變革。 克萊斯勒供應(yīng)鏈關(guān)系改造是一項以企業(yè)外部的價值鏈的改革為核心,帶動企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)改造的整體價值創(chuàng)造過程的變革。在整個20世紀(jì)80年代期間,克萊斯勒公司的汽車產(chǎn)量及其利潤率與它的主要競爭對手福特與通用汽車公司相比,都處于不斷下滑的局面。與此同時,以本田汽車為首的日本汽車制造商卻步步為營,不斷蠶食美國的本土市場,在美國建立自己的

16、制造與銷售基地。面對如此嚴(yán)峻的內(nèi)憂外患,克萊斯勒公司對日本本田公司的供應(yīng)鏈關(guān)系進(jìn)行了有針對性的研究。研究發(fā)現(xiàn):本田汽車模式是一個一體化的供應(yīng)鏈關(guān)系,同供應(yīng)商長期合作,擁有供應(yīng)商部分股權(quán);供應(yīng)商參與生產(chǎn)的全過程,關(guān)心汽車最終的市場效應(yīng),有創(chuàng)新的動力。而在克萊斯勒的模式中,供應(yīng)商只是一個給老板打臨時工的角色,按項目一一競標(biāo),按要求提供零部件,因此創(chuàng)新的愿望極其淡薄。 該項研究結(jié)果最終導(dǎo)致克萊斯勒的決策層于1989年開始對其供應(yīng)鏈關(guān)系實施改革,其核心模式稱為SCORE?供應(yīng)鏈成本降低計劃Supplier Cost Reduction Effort。這項改革的主要內(nèi)容是:減少供應(yīng)商的數(shù)量、穩(wěn)定供應(yīng)商的

17、利益關(guān)系、鼓勵供應(yīng)商更多地參與汽車生產(chǎn)的全過程、獎勵供應(yīng)商的創(chuàng)新活動與建議。 功夫不負(fù)有心人!改革的成果相當(dāng)令人信服:1994年,克萊斯勒形成了自己全新的供應(yīng)鏈關(guān)系:供應(yīng)商的選擇標(biāo)準(zhǔn)不再是一一競標(biāo)、低價獲勝、不考慮過去的成績,而是變成了事先評定、合理價格以及考慮過往合作的歷史;公司與供應(yīng)商的利益關(guān)系也由原來的短期合同、不關(guān)心供應(yīng)商的贏利變?yōu)榱碎L期合同和注重雙贏;分工協(xié)作方面不再是不同的廠商分別負(fù)責(zé)設(shè)計、模具和零部件,而改成一個廠商負(fù)責(zé)一個零件研發(fā)、生產(chǎn)的全過程;此外,公司為供應(yīng)商的創(chuàng)新建議提供了暢通的渠道反應(yīng),允許供應(yīng)商參與整個價值鏈的改造等等。 SCORE計劃的實施也獲得了巨大的成功。在實施

18、開始的頭兩年,1991年-1992年間,這項行動共產(chǎn)生了875個改進(jìn)生產(chǎn)的新建議,每年降低成本約1.7億美元;1994年,供應(yīng)商提供了3786個新的建議,降低成本5.04億美元;至1995年底,克萊斯勒公司共實施了5300多項新建議,節(jié)省了17億美元的開支。改革前克萊斯勒公司一輛新款汽車的研發(fā)時間平均為234周,改革后縮短至166周;改革前克萊斯勒公司車均利潤是250美元,改革后一輛車的平均利潤增至2110美元;改革前克萊斯勒的資產(chǎn)利潤率低于福特與通用汽車平均2個百分點,改革后資產(chǎn)利潤率平均高于上兩個公司4個百分點。克萊斯勒一躍成為美國最具盈利性的汽車制造公司。 問題:請結(jié)合案例實際闡述供應(yīng)鏈

19、管理的意義。參考答案:可按以下方面,結(jié)合實際分析供應(yīng)鏈管理的意義:一內(nèi)部效益方面(1)實現(xiàn)供求的良好結(jié)合(2)促使企業(yè)采用現(xiàn)代化手段,達(dá)到現(xiàn)代化管理(3)降低庫存,降低成本(4)減少流通費用二外部效益方面(1)實現(xiàn)信息資源共享(2)提高服務(wù)質(zhì)量,刺激消費需求(3)產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng),提高供應(yīng)鏈上各企業(yè)的競爭力按學(xué)生實際回答情況酌情給分。案例四:學(xué)習(xí)型組織問題 去年底,分析化驗公司的經(jīng)理們又匯聚一堂,制定年底的重要決策。首席行政總監(jiān)簡祜強照例沒有參加他們的討論。會后,他問大家:“今年,我們打算去哪里呢?”“羅馬,”他們回答。 “羅馬不錯,”簡祜強挺高興今年“學(xué)習(xí)假期”能如期進(jìn)行。 這家吉隆坡的環(huán)保服務(wù)

20、公司每年都要關(guān)門九天,讓全體員工(共28人)公費集體出游。他們度假時拍的照片貼滿了會議室。這邊是他們身穿夏裝,在泰國擺的各種姿勢;那邊是冬裝裹身,在瑞士擠成一團(tuán);另一面墻上還有背景各異的許多合影,例如法國艾菲爾鐵塔、中國的紫禁城和美國的國會大廈。 除度假支付的費用外,公司關(guān)門還造成了一筆不少的營業(yè)收入損失。這算是一種管理辦法嗎? 對簡祜強而言,這是唯一的辦法。他認(rèn)為,公司必須留出時間和財力用于學(xué)習(xí),費用大約占工資總額的10%到20%。觀光能激發(fā)人們討論和思考一國一城的興衰變化。例如,員工們可以思考,文化上同樣富足的威尼斯為何與佛羅倫薩相反,其古老結(jié)構(gòu)并沒有促進(jìn)經(jīng)濟活動的發(fā)展。簡祜強說:“度假時

21、的學(xué)習(xí)效果更好?！?學(xué)習(xí)對分析化驗公司促進(jìn)不少。在過去六年中,它已將業(yè)務(wù)從生產(chǎn)棕櫚油之類的試驗性產(chǎn)品轉(zhuǎn)為處理和回收工業(yè)廢料。這種轉(zhuǎn)變就來自于他們清醒地認(rèn)識到哪些是馬來西亞的夕陽產(chǎn)業(yè)和朝陽產(chǎn)業(yè)。簡祜強說道:“擁有富有知識的工作人員,可使公司更快、更平穩(wěn)地改變或?qū)嵤┯媱潯！?在當(dāng)今管理界,學(xué)習(xí)型組織是一個最為流行而又最受人誤解的概念。面對這個智力是主要經(jīng)濟資源的時代,比競爭對手學(xué)得快被視為最根本上的競爭能力。所有的組織理論都要求經(jīng)理人去學(xué)習(xí),并且將新的理論和方法付諸實施。如今,企業(yè)日益關(guān)注的是學(xué)習(xí)和變革之間的關(guān)系。要想學(xué)習(xí)富有成效,企業(yè)必須有能力、有意愿進(jìn)行變革。 問題: (1)學(xué)習(xí)型組織是由誰提

22、出來的? (2)建立學(xué)習(xí)型組織所進(jìn)行的五項修煉技能是什么? (3)通過案例你認(rèn)為“學(xué)習(xí)型組織”管理理論的最根本要點是什么?參考答案: (1)美國的彼得?圣吉。 (2)五項修煉技能,即: 1)系統(tǒng)思考。為了看見事物的整體。 2)超越自我。既指組織要超越自我,組織中的個人也要超越自我。 3)改變心智模式。不同的人,對同一事物的看法不同,原因是他們的心智模式不同。 4)建立共同愿景。愿景是指對未來的愿望、景象和意象。 5)團(tuán)隊學(xué)習(xí)。團(tuán)隊學(xué)習(xí)是發(fā)展員工與團(tuán)體的合作關(guān)系,使每個人的力量能通過集體得以實現(xiàn)。 (3)通過學(xué)習(xí),適應(yīng)變化。企業(yè)只有主動學(xué)習(xí),才能適應(yīng)變化迅速的市場環(huán)境。 案例五:聯(lián)想:中國第一個

23、學(xué)習(xí)型組織? 請結(jié)合教材中的有關(guān)知識經(jīng)濟、知識管理以及學(xué)習(xí)型組織的理論閱讀本案例,并寫出一篇心得體會,字?jǐn)?shù)在5001000字以內(nèi),題目自擬。 (一)聯(lián)想集團(tuán):14年健康成長 聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)建于1984年,現(xiàn)已發(fā)展成為擁有19家國內(nèi)分公司,21家海外分支機構(gòu),近千個銷售網(wǎng)點,職工6000余人,凈資產(chǎn)16億元,以聯(lián)想電腦、電腦主板、系統(tǒng)集成、代理銷售、工業(yè)投資和科技園區(qū)六大支柱產(chǎn)業(yè)為主的技工貿(mào)一體、多元化發(fā)展的大型信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。1997年銷售總額達(dá)125億元人民幣,并在各主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域都取得了顯著成績,其中聯(lián)想電腦闖入亞太十強排名第五,聯(lián)想QDI主板躋身世界板卡供應(yīng)第三位,聯(lián)想系統(tǒng)集成公司成為國內(nèi)優(yōu)秀系

24、統(tǒng)集成企業(yè)之一。1995年至1997年連續(xù)三年在全國電子百強企業(yè)中排名第二,全國高新技術(shù)百強企業(yè)排名第一,是國家電子工業(yè)部重點支持的六大集團(tuán)之一,是1997年國家120家試點的大型企業(yè)集團(tuán)之一。 誕生14年以來,聯(lián)想集團(tuán)一直以穩(wěn)健的速度成長(見附圖)。目前公司已擺脫了大多數(shù)民營企業(yè)小作坊式的管理模式,向大集團(tuán)、正規(guī)化、協(xié)同作戰(zhàn)的現(xiàn)代企業(yè)管理模式邁進(jìn)。 (二)極富特色的組織學(xué)習(xí)活動 聯(lián)想的成功原因是多方面的,但不可忽視的一點是,聯(lián)想具有極富特色的組織學(xué)習(xí)實踐,使得聯(lián)想能順應(yīng)環(huán)境的變化,及時調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、管理方式,從而健康成長。經(jīng)過深入了解和認(rèn)真分析,筆者認(rèn)為,聯(lián)想集團(tuán)存在以下幾種組織學(xué)習(xí)方式:

25、(1)從合作中學(xué)習(xí) 早期,聯(lián)想從與惠普HP的合作中學(xué)習(xí)到了市場運作、渠道建設(shè)與管理方法,學(xué)到了企業(yè)管理經(jīng)驗,對于聯(lián)想成功地跨越成長中的管理障礙大有裨益;現(xiàn)在,聯(lián)想積極開展國際、國內(nèi)技術(shù)合作,與計算機界眾多知名公司,如英特爾Intel、微軟、惠普、東芝等,保持著良好的合作關(guān)系,并從與眾多國際大公司的合作中受益匪淺。因此,我們有理由說:聯(lián)想是一個非常善于從合作中學(xué)習(xí)的公司。 首先,聯(lián)想把向合作伙伴學(xué)習(xí)作為實現(xiàn)自己戰(zhàn)略目標(biāo)的重要一環(huán)。其次,雖然聯(lián)想進(jìn)行合作的著眼點是為了實現(xiàn)自己的承諾:“把世界最先進(jìn)的技術(shù),最快捷地以最便宜的價格提供給中國用戶”,但更深層次的含義則在于彌補自身的不足。同時,在每一次合

26、作中,聯(lián)想都能做到以我為主,積極消化、吸收國際最先進(jìn)技術(shù),學(xué)習(xí)國際性大公司在技術(shù)、產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)管理、組織管理以及市場運作等多方面的管理經(jīng)驗和科學(xué)方法,并能創(chuàng)造性地加以運用,帶動自身管理水平的不斷提高。 (2)向他人學(xué)習(xí) 除了能從合作伙伴那里學(xué)到東西之外,聯(lián)想還是一個非常有心的“學(xué)習(xí)者”,善于從競爭對手、本行業(yè)或其他行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)以及顧客等各種途徑學(xué)習(xí)。 1)前車之轍后車之鑒 在美國硅谷,每年都有幾百家公司誕生,同時也會有幾百家公司破產(chǎn)。憑借一個好產(chǎn)品,一項新技術(shù),公司的股票可以長10倍,但當(dāng)這個產(chǎn)品被人超過以后,公司也可能就此一蹶不振。而在中關(guān)村,潮起潮落,你方唱罷我登場,各領(lǐng)風(fēng)騷三五年的戲也

27、唱了很久。置身于商戰(zhàn)的潮頭,聯(lián)想領(lǐng)略了太多酸甜苦辣,他們學(xué)會了“跳出畫面看畫”,學(xué)會了“照鏡子”,懂得了“前車之轍,后車之鑒”的道理。因此,聯(lián)想不僅經(jīng)常反思、總結(jié)自己的成敗得失,而且特別關(guān)注別人的成功與失敗。對于別人的失敗,聯(lián)想不是幸災(zāi)樂禍,而是從中品味其失敗的原委,力求達(dá)到“別人摔跟頭,我們長見識”的目的。因為別人今天摔的跟頭,明天可能也會輪到聯(lián)想自己頭上。所以,從別人的失敗中學(xué)習(xí),就象為聯(lián)想打了“預(yù)防針”,提高了公司的免疫力。正如柳傳志所說:“聯(lián)想今天能與國外廠商競爭到這種程度,確實反復(fù)研究過人家的管理方法。” 2)它山之石可以攻玉 聯(lián)想現(xiàn)在已成為中國計算機世界的“領(lǐng)頭羊”,其一舉一動都已

28、成為別人注目的焦點,同業(yè)其他公司對于聯(lián)想來說似乎沒有什么值得學(xué)習(xí)的地方。但聯(lián)想人并不因此而目空一切,傲氣凌人。他們清醒地認(rèn)識到,雖然聯(lián)想在中國市場上取得了市場占有率第一的成績,但總體份額還不高,也就11%左右,競爭對手還很強大;聯(lián)想一年產(chǎn)銷40-50萬臺微機,而IBM或康柏Compaq一年的產(chǎn)銷量就是500-600萬臺,聯(lián)想只是在局部戰(zhàn)場上打了個小勝仗,在國際市場上力量還很弱小,還遠(yuǎn)沒有什么值得驕傲的資本。因此,聯(lián)想本著海納百川的寬廣胸懷和謙虛好學(xué)的態(tài)度,積極向同行優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí),“邊打邊學(xué)”,積累了大量經(jīng)驗。 同時,聯(lián)想也放遠(yuǎn)眼光,善于向不同行業(yè)的企業(yè)學(xué)習(xí),例如,聯(lián)想電腦公司在向著名家電企業(yè)海

29、爾集團(tuán)學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上,提出了“五心服務(wù)”的口號,極大地拓寬了服務(wù)范圍,改善了服務(wù)質(zhì)量,在計算機界刮起了一股“服務(wù)熱”。 3)向顧客學(xué)習(xí) 聯(lián)想電腦公司于97年10月首家推出對方付費電話熱線咨詢服務(wù),它能夠解決聯(lián)想電腦售前的機型、售價以及售后服務(wù)內(nèi)容等用戶常見的問題。聯(lián)想熱線開通了一個聯(lián)想與用戶相連的窗口,每天都有上萬位用戶打進(jìn)熱線,咨詢有關(guān)電腦售前、售后的各種問題。另外,公司還專門設(shè)立技術(shù)支持服務(wù)電話,負(fù)責(zé)解答用戶在使用電腦中出現(xiàn)的各種問題,能當(dāng)時解決的問題當(dāng)時解決,不能馬上解決的及時轉(zhuǎn)到有關(guān)技術(shù)部門妥善處理。 另外,聯(lián)想熱線既接進(jìn)來,也打出去,經(jīng)常主動電話回訪用戶,了解市場需求,發(fā)現(xiàn)問題,并將用

30、戶無序的問題綜合歸納,以求對電腦市場的重要問題有的放矢,對癥下藥。聯(lián)想天琴,這一凝結(jié)著聯(lián)想人心血與汗水,包含了14項專利技術(shù)的高科技產(chǎn)品的推出,就是在對用戶需求進(jìn)行了深入了解的基礎(chǔ)上厚積薄發(fā)的成功典范。在聯(lián)想系統(tǒng)集成公司,回訪用戶、了解用戶的需求,不僅是一種服務(wù),更成為聯(lián)想學(xué)習(xí)市場,獲取市場信息的重要手段。 (3)從自己過去的經(jīng)驗中學(xué)習(xí) 柳傳志有句名言:“要想著打,不能蒙著打?！边@句話的意思是說,要善于總結(jié),善于思考,不能光干不總結(jié)。實際上,聯(lián)想是一個非常善于從自己過去的經(jīng)驗中學(xué)習(xí)的公司。 聯(lián)想人善于總結(jié),不僅總結(jié)“聯(lián)想是什么”(指的是過去做的工作和取得的成功),而且總結(jié)“聯(lián)想為什么”(主要是

31、總結(jié)出規(guī)律性的管理經(jīng)驗,用以指導(dǎo)以后的工作,為今后的發(fā)展打下基礎(chǔ))。在14年的發(fā)展過程中,聯(lián)想成功地總結(jié)出了“貿(mào)、工、技三級跳”的發(fā)展道路,總結(jié)出了一個目標(biāo)、三步走、五條戰(zhàn)略路線、六大事業(yè)等經(jīng)驗,總結(jié)出了建班子、帶隊伍、定戰(zhàn)略的“管理三要素”的理論。這些成功經(jīng)驗都是善于總結(jié)的聯(lián)想人在市場的摸爬滾打、風(fēng)風(fēng)雨雨中總結(jié)出的寶貴精神財富。有了這些嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致的成果總結(jié),聯(lián)想完成了起步、助跑等階段,必將迎來起跳、騰飛的輝煌。我們可以毫不夸張地說,善于總結(jié)是聯(lián)想成功的真正秘訣。 (三)組織學(xué)習(xí)機制在不斷向別人、向自己的經(jīng)驗學(xué)習(xí)的同時,聯(lián)想在組織內(nèi)部也形成了幾種樸素但行之有效的組織學(xué)習(xí)機制,包括開會、教育與培訓(xùn)

32、、議事制度、委員會與工作小組等。 (1)開會 聯(lián)想從來就是以愛開會而出名。聯(lián)想的會也有很多名堂:有統(tǒng)一思想、振奮精神的誓師會;有回顧過去、展望未來的總結(jié)會;有征求意見、探討工作的研討會;有協(xié)調(diào)會、工作會等等。通過開會,不僅能統(tǒng)一思想,貫徹精神,而且還能交流經(jīng)驗,集思廣益,提高決策的科學(xué)性。例如,聯(lián)想科技公司是一個特殊的企業(yè)群體,整合后還保持著事業(yè)部的架構(gòu),班子的磨合多源于會議。 (2)教育與培訓(xùn) 教育與培訓(xùn)是統(tǒng)一思想、提高骨干隊伍素質(zhì)的主要手段,同時又是個人學(xué)習(xí)的重要方式。聯(lián)想注重全員、全方位、全過程的教育培訓(xùn),截止目前已初步建成較完善的教育培訓(xùn)體系:從新員工“入模子”培訓(xùn),接受聯(lián)想企業(yè)文化的

33、熏陶,到高級干部研討班及管理培訓(xùn)班;從專業(yè)技能培訓(xùn)到理論務(wù)虛研討,每年都堅持不懈地搞,并且不斷將其健全、完善,力求搞出實效。通過教育與培訓(xùn),聯(lián)想已經(jīng)培養(yǎng)了一支穩(wěn)定的、高素質(zhì)的、對企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)文化有著強烈認(rèn)同感和歸屬感的核心員工隊伍,造就了一批善于建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍并忠實于聯(lián)想事業(yè)的“領(lǐng)導(dǎo)人物”,為企業(yè)實現(xiàn)長遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)奠定了堅實的人才和組織基礎(chǔ)。與此同時,聯(lián)想員工適應(yīng)崗位的能力不斷增強,個人素質(zhì)不斷提高,為員工個人成長提供了強有力的支持。 (3)領(lǐng)導(dǎo)班子議事制度 為了建立起一個強有力的領(lǐng)導(dǎo)班子,提高領(lǐng)導(dǎo)班子的戰(zhàn)斗力,同時加強信息交流,提高決策的科學(xué)性,聯(lián)想在總結(jié)公司內(nèi)有效領(lǐng)導(dǎo)集體的工作經(jīng)

34、驗基礎(chǔ)上,有意識地在公司內(nèi)推行良好的領(lǐng)導(dǎo)班子議事制度,包括:每周一次總經(jīng)理晨會,通報日常工作,部署安排工作,主要解決具體問題;每月一次總經(jīng)理例會,通報、分析經(jīng)營中的重大問題和情況,決策發(fā)展中的重大問題;每季一次總經(jīng)理沙龍,研討未來發(fā)展戰(zhàn)略和公司重大組織管理問題。 與此同時,聯(lián)想領(lǐng)導(dǎo)班子有一整套約定俗成的議事規(guī)則,如“把問題放到桌面上談”;“算大賬不算小賬”;“自己看不透的事就聽別人的,自己想透別人沒想明白的事,就設(shè)法讓別人明白。如果發(fā)生爭執(zhí),可以依別人的,但要算后帳;雙方都想明白的事,就在單位上談開、談透,再行動”等等。諸如此類的議事規(guī)則,雖然很樸素,但可以保證班子中的成員既精誠團(tuán)結(jié),暢所欲言

35、,集思廣益,又能統(tǒng)一思想,統(tǒng)一步調(diào),做到堅強有力。 這些議事制度、議事規(guī)則,加上“管理三要素”中“建班子”的內(nèi)容和崗位責(zé)任制、薪酬制度、人力資源開發(fā)與管理制度,組成了聯(lián)想牢固的組織結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)運作體系,有效維護(hù)了公司協(xié)調(diào)、高效運轉(zhuǎn)。 (4)委員會和工作小組 為加強橫向綜合管理力度,聯(lián)想計劃于今年陸續(xù)成立投資委員會與技術(shù)委員會,規(guī)劃、領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)集團(tuán)重大投資活動和研發(fā)工作。這是聯(lián)想適應(yīng)環(huán)境變化和公司發(fā)展需要的重要舉措。委員會將由來自不同部門的領(lǐng)導(dǎo)、技術(shù)人員和專家學(xué)者組成,便于加大企業(yè)對投資和研發(fā)工作的領(lǐng)導(dǎo)力度。同時還將針對具體工作成立專門委員會與工作小組,確保重點工作快速推進(jìn),協(xié)調(diào)一致。建立這種工作

36、機制雖然著眼點并不是為了進(jìn)行組織學(xué)習(xí),但卻會在客觀上產(chǎn)生這種效果。四、組織學(xué)習(xí)保證與促進(jìn)機制 除了以上幾種學(xué)習(xí)機制以外,聯(lián)想集團(tuán)內(nèi)部還存在一些組織學(xué)習(xí)保證與促進(jìn)機制,有力地配合了組織學(xué)習(xí)活動。它們是: (1)“鴕鳥理論”:學(xué)習(xí)的理論基礎(chǔ) 聯(lián)想之所以能虛心學(xué)習(xí),原因在于聯(lián)想集團(tuán)總裁柳傳志有一個很有趣的“鴕鳥理論”:當(dāng)兩只雞一樣大的時候,人家肯定覺得你比他小;當(dāng)你是只火雞,人家是只小雞時,你覺得自己大得不得了,而人家才會認(rèn)為咱倆一樣大;只有你是只鴕鳥時,小雞才會承認(rèn)你比他大。提出“鴕鳥理論”是為了提醒自己要有自知之明,千萬不要把自己的力量估計得過高。你想取得競爭優(yōu)勢,就得比別人有非常明顯的優(yōu)勢才行

37、。正是有了“鴕鳥理論”作指導(dǎo),聯(lián)想才不自高自大,才會經(jīng)?？吹阶约旱亩烫?發(fā)現(xiàn)別人的長處,并努力學(xué)習(xí)過來,取長補短,使自己不斷得到提升。 (2)建立共同遠(yuǎn)景 自創(chuàng)辦之初,聯(lián)想就抱定了“要把聯(lián)想辦成一個長久的、有規(guī)模的高技術(shù)企業(yè)”的信念,并逐漸為自己定下了更清晰的目標(biāo):到2010年力爭進(jìn)入世界500強?，F(xiàn)在,這個目標(biāo)已深深根植于每個聯(lián)想員工的內(nèi)心深處,它就象一盞明亮的燈,指引著全體聯(lián)想員工奮勇前進(jìn)。同時,柳傳志總裁也有著獨特的魅力,能夠把大家凝聚起來,指引大家向著目標(biāo)前進(jìn)。在聯(lián)想集團(tuán)內(nèi)部,上至子公司總經(jīng)理,下至車隊司機,都愛聽柳傳志講話,認(rèn)為聽了柳總的話有勁。即使離開聯(lián)想的人也對柳傳志評價甚高。原

38、聯(lián)想軟件部總經(jīng)理,現(xiàn)任蓮花Lotus公司中國區(qū)總經(jīng)理皮卓丁先生對柳傳志的評價是“(柳總)頭腦里總有一個超前的遠(yuǎn)景,他可以把這種遠(yuǎn)景不斷建立在你的腦袋里,讓周圍一批人與他有同樣的想法和抱負(fù)”。柳總自己也曾說過:對于聯(lián)想領(lǐng)導(dǎo)核心而言,最重要的工作是深刻理解市場運作的規(guī)律,認(rèn)識企業(yè)管理的基本規(guī)律,并帶動各層次的領(lǐng)導(dǎo)共同認(rèn)識。因此,建立共同遠(yuǎn)景是聯(lián)想成功進(jìn)行組織學(xué)習(xí)的第一步。 (3)企業(yè)文化認(rèn)同 柳傳志總裁反復(fù)強調(diào),人力資源管理的一個重要工作就是建立一支穩(wěn)定的、高素質(zhì)的、對企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)文化有強烈認(rèn)同感和歸屬感的員工隊伍。企業(yè)文化認(rèn)同對于維護(hù)整體、保持戰(zhàn)斗力具有重要作用。因此,公司采取了幾種行之有效的

39、措施來保證員工對企業(yè)文化的認(rèn)同,增強企業(yè)的凝聚力。首先,新員工在進(jìn)入聯(lián)想之后都要接受“入模子培訓(xùn)”,深入了解聯(lián)想的歷史、現(xiàn)狀,接受企業(yè)文化的熏陶。其次,聯(lián)想人善于通過開會來統(tǒng)一思想,貫徹企業(yè)文化和經(jīng)營理念、決策準(zhǔn)則。通過這些樸素而行之有效的措施,聯(lián)想已形成穩(wěn)定的企業(yè)文化和一支穩(wěn)固的核心員工隊伍。而組織學(xué)習(xí)理論認(rèn)為,只有形成組織共有的心智模式,才能有效地進(jìn)行組織學(xué)習(xí)。因此,企業(yè)文化認(rèn)同在促進(jìn)組織學(xué)習(xí)方面具有獨特的作用。 (4)領(lǐng)導(dǎo)以身作則 聯(lián)想集團(tuán)認(rèn)為,成熟的“領(lǐng)軍人物”有四項標(biāo)準(zhǔn):一要有強烈的事業(yè)心,能以大局為重,不爭尺短寸長;二要立意高,能經(jīng)得住表揚,不因點滴成功而驕傲自滿;三要有自知之明,

40、能看到別人的長處和自己的不足,能夠接受別人的批評,開展自我批評;第四要能善于總結(jié),勤于思考,努力找出規(guī)律。由此可見,一個成熟的領(lǐng)導(dǎo)者本身就應(yīng)該是一個好的學(xué)習(xí)者。領(lǐng)導(dǎo)以身作則可以在公司內(nèi)培養(yǎng)起良好的學(xué)習(xí)風(fēng)氣,從而帶動整個組織進(jìn)行學(xué)習(xí)。與此同時,聯(lián)想在企業(yè)內(nèi)部大力倡導(dǎo)進(jìn)行“班子建設(shè)”,不僅把“建班子”列為“管理三要素”之一,而且制定推廣了領(lǐng)導(dǎo)班子議事制度與決策機制。這些措施既有利于保證決策的科學(xué)性,防止個別人獨斷專行,又有利于發(fā)揚民主,增進(jìn)團(tuán)結(jié),促進(jìn)管理者之間的信息交流,從而保證領(lǐng)導(dǎo)班子的戰(zhàn)斗力,同時也是組織學(xué)習(xí)的重要機制。 (5)及時調(diào)整組織結(jié)構(gòu) 昨天的成功不能保證今天和明天的成功,因為昨天的經(jīng)

41、驗可能已經(jīng)不適應(yīng)今天的形勢。因此,在科技、社會日新月異的今天,企業(yè)要想生存和發(fā)展,就必須根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化,及時調(diào)整組織結(jié)構(gòu),絕不能因循守舊,固步自封。在短短十幾年時間里,聯(lián)想的組織結(jié)構(gòu)變了好幾茬:從大船結(jié)構(gòu)到艦隊模式;從眾多的事業(yè)部到整合為六大子公司;從北京聯(lián)想、香港聯(lián)想分而治之到統(tǒng)一平臺聯(lián)想幾乎每年都在變。但經(jīng)過幾次“折騰”,聯(lián)想已經(jīng)擺脫了大多數(shù)民營企業(yè)小作坊式的經(jīng)營模式,走向大集團(tuán)、正規(guī)化、協(xié)同作戰(zhàn)的現(xiàn)代企業(yè)管理模式。通過調(diào)整,聯(lián)想不斷打破阻礙自己發(fā)展的“瓶頸”,從而不斷走向成熟。 這種調(diào)整,更多地是為了適應(yīng)市場環(huán)境變化和公司發(fā)展的需要,但客觀上也起到了促進(jìn)組織學(xué)習(xí)的作用。 (6)人員流

42、動 伴隨著組織結(jié)構(gòu)調(diào)整而來的是公司人員的頻繁流動。在聯(lián)想集團(tuán)內(nèi),人員流動一般有以下幾種情況:一是為培養(yǎng)后備干部而進(jìn)行的工作輪換;二是在人崗不相稱的情況下,稱職的要么給更大的舞臺,更重的職責(zé),要么嘗試新的崗位;不稱職者降職;三是由于現(xiàn)工作環(huán)境不適合或組織業(yè)務(wù)發(fā)展需要而進(jìn)行的調(diào)整。通過人員流動,不僅可以提高人才的適應(yīng)性,增長才干,而且可以發(fā)現(xiàn)人的潛能,以做到人盡其才,發(fā)揮每位員工的聰明才智。除此之外,伴隨著人員流動,知識可以在組織內(nèi)流動,提高了組織學(xué)習(xí)的效果。 (7)建立健全管理制度 在不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上,聯(lián)想也在不斷積累經(jīng)驗,建章立制,力爭完善組織管理,堵塞漏洞,提高效率。今天,聯(lián)想集團(tuán)已

43、發(fā)展成擁有六大子公司,幾十個事業(yè)部,成百上千個分公司,成千上萬名職工的大型企業(yè)集團(tuán)。如何將這些人凝聚起來,協(xié)同配合,共同作戰(zhàn),是對聯(lián)想的一次新的考驗。自1997年業(yè)務(wù)整合之后,聯(lián)想又在摸索適合自己發(fā)展的管理制度、組織方式和激勵方式,如推廣崗位責(zé)任制、領(lǐng)導(dǎo)與下屬面談制度、領(lǐng)導(dǎo)班子議事制度、改革薪酬制度,建立全員培訓(xùn)制度等。它們也構(gòu)成組織學(xué)習(xí)順利進(jìn)行的必要保證。 (8)知識的收集、傳播與利用 知識將成為21世紀(jì)“知識經(jīng)濟時代”最重要的戰(zhàn)略資源,應(yīng)用知識、提高知識的附加價值將成為經(jīng)濟活動的核心。信息對于企業(yè)經(jīng)營具有舉足輕重的作用。同樣,聯(lián)想的成功也離不開廣泛搜集信息、充分利用信息和促進(jìn)信息在組織內(nèi)的

44、傳播。在聯(lián)想集團(tuán)內(nèi)部有以下幾種收集信息、促進(jìn)信息在組織內(nèi)傳播與利用的機制:1廣泛收集外部信息聯(lián)想善于向國外大公司學(xué)習(xí),向國內(nèi)的兄弟企業(yè)學(xué)習(xí),善于總結(jié)別人的成敗得失,從中汲取經(jīng)驗教訓(xùn),并力圖找出規(guī)律,用于指導(dǎo)自己的工作。為此,聯(lián)想集團(tuán)采取各種方式,廣泛收集外部信息。首先在公司內(nèi)部設(shè)立專門的信息收集部門-市場部信息處,設(shè)立熱線電話、公開信箱以及Internet主頁;其次,由總公司信息管理部和業(yè)務(wù)發(fā)展部綜合負(fù)責(zé)信息的規(guī)劃與處理。2促進(jìn)知識傳播為了傳播知識、信息,聯(lián)想采取了以下幾種辦法:首先是開會。聯(lián)想以愛開會而聞名。其實,開會、研討這種普通的形式有著巨大的作用。通過開會,不僅能傳播知識、交流經(jīng)驗,而

45、且能統(tǒng)一思想,貫徹企業(yè)文化。其次是制度保證。目前,聯(lián)想已形成一整套領(lǐng)導(dǎo)班子議事制度、決策保證制度和培訓(xùn)制度,從制度上保證了知識、經(jīng)驗在公司內(nèi)的傳播。第三,通過公司內(nèi)部刊物傳遞信息。目前,公司內(nèi)有五、六種內(nèi)部刊物,包括聯(lián)想報、新聞集錦、參考資料、政策與動態(tài)、溝通與交流、LAS動態(tài)等,從不同角度反饋公司內(nèi)外各種信息;同時,聯(lián)想集團(tuán)舍得在內(nèi)部現(xiàn)代化建設(shè)上下功夫,不僅更新了通訊設(shè)備,而且增加了對電腦設(shè)備及網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)建設(shè)的投入,努力向無紙化辦公的方向邁進(jìn)。目前,公司正在大力推進(jìn)辦公自動化和管理信息系統(tǒng)的建設(shè),方便員工內(nèi)部溝通,促進(jìn)知識的傳播與利用。 問題:請你談?wù)勼w會。 案例六: GE公司組織扁平化 19

46、81年,當(dāng)韋爾奇執(zhí)掌GE時,公司機構(gòu)臃腫、等級森嚴(yán)、反應(yīng)遲鈍,正走下坡路。他對企業(yè)內(nèi)部的扁平化改造,從管理層級上是將管理層次從8層精簡到3層;在薪酬體系改造上,將工資層級從29個級別調(diào)整到5個組線條的級別;當(dāng)然,砍掉25%的企業(yè),削減了10多萬份工作,將350個經(jīng)營單位裁減合并成13個主要的業(yè)務(wù)部門,這真是大手筆的企業(yè)扁平化的改造。 韋爾奇強調(diào)“無邊界合作”,一直致力于打破公司內(nèi)部的各種障礙,加強自上而下、自下而上和跨部門的團(tuán)隊工作,改進(jìn)公司內(nèi)部的協(xié)作以及與供應(yīng)商和客戶的合作關(guān)系。 我們可以用韋爾奇的話加以概括,組織扁平化不只是要節(jié)省開支,更重要的是改善了管理的功能。扁平化不僅是為組織節(jié)省了費

47、用,更加速了組織內(nèi)部的溝通,將原本就屬于企業(yè)的“控制”與“責(zé)任”交還給了企業(yè)自身。扁平化管理必須導(dǎo)致:管理跨度加大,富余人員精簡,人員素質(zhì)提升,業(yè)務(wù)流程優(yōu)化,管理重心下移,信息傳遞快捷,應(yīng)對市場敏捷,管理水平改善,管理成本下降,交易費用節(jié)約,企業(yè)效率提高。 問題:請你談?wù)勼w會。案例七:從金字塔到扁平化 在上世紀(jì)90年代格蘭仕由一個羽絨制品廠改建為微波爐生產(chǎn)廠商。1992年,格蘭仕引進(jìn)當(dāng)時最先進(jìn)的東芝微波爐生產(chǎn)線。10年時間里,格蘭仕的生產(chǎn)規(guī)模不斷擴大,產(chǎn)量從投資建廠當(dāng)年生產(chǎn)微波爐1萬臺到1996年增至60萬臺,1997年激增至接近200萬臺,目前已擁有全球最大的微波爐生產(chǎn)基地,年生產(chǎn)能力達(dá)35

48、00萬臺,市場份額全球第一。 但以前是一個擁有房地產(chǎn)、毛紡、羽絨制品等多行業(yè)產(chǎn)品的集團(tuán)企業(yè),在這樣的架構(gòu)下,格蘭仕的組織結(jié)構(gòu)較為繁雜,從上到下包括集團(tuán)內(nèi)的決策層和執(zhí)行層、職能部門的管理層和執(zhí)行層、還有各工廠的管理層和執(zhí)行層,多至五到六層,這樣一種垂直分工等級分明的金字塔式的臃腫結(jié)構(gòu),勢必會造成企業(yè)大規(guī)模生產(chǎn)和管理低效率之間的矛盾越來越突出,并且有可能患上大企業(yè)病,走上國有大企業(yè)曾走過的老路。 在這樣的背景和隱患下,格蘭仕意識到必須進(jìn)行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整,企業(yè)才能有新的發(fā)展。為此,格蘭仕集團(tuán)憑借其在國內(nèi)外微波爐市場取得的巨大優(yōu)勢大舉進(jìn)軍家電業(yè)的同時,集團(tuán)內(nèi)高層宣稱:全面進(jìn)入扁平化管理時代。 格蘭

49、仕認(rèn)為:“現(xiàn)在公司把一層層的東西紛紛砍掉,其目的就是,把一個集團(tuán)變成一個工廠的概念,使整個企業(yè)的反應(yīng)能力提上去”。格蘭仕此次改革將使其原來的五層管理簡化為三層,從而克服原來政令多出、交叉管理的狀況,以提高公司的管理效率?，F(xiàn)在公司實行的是董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制,下設(shè)按八大條線劃分的八個副總,分管從生產(chǎn)、技術(shù)質(zhì)量項目、大行政、外貿(mào)、內(nèi)貿(mào)、策劃、市場研究到供應(yīng)等各個領(lǐng)域。在這樣的轉(zhuǎn)變下,企業(yè)內(nèi)各位老總的管理面加寬了,各基層的工作也能一步到位,而不是以前的那種層層上報,層層審批的模式。管理跨度加大以后,對每個分管老總和管理部門來講,工作壓力雖然加大了,但是克服了原來政令多出、交叉管理的狀況,相應(yīng)地

50、管理效率有了顯著的提高。 同時,在這次扁平化改造中,格蘭仕還把以前分布在全國各地的區(qū)域經(jīng)理全部砍掉,轉(zhuǎn)變?yōu)楦魇〉臓I銷中心,由國內(nèi)市場部直接管理,這種做法也同樣是減少了管理層次,加大了管理幅度,提高了管理效率。 調(diào)整后的格蘭仕共有11000多員工,而管理人員只有200多人。 從企業(yè)內(nèi)部來看,扁平化更有利于包括基層在內(nèi)的各方面的人才有一個充分發(fā)揮作用和能力的空間,而對于多數(shù)中層管理人員來說更是一種鍛煉,同時也是一種價值的體現(xiàn);從企業(yè)外部來看,扁平化則更利于企業(yè)營造一種大品牌概念小品牌運作的全新競爭模式。 企業(yè)組織實現(xiàn)從“金字塔”向“扁平化”轉(zhuǎn)變,已成為企業(yè)管理中組織結(jié)構(gòu)發(fā)展所不可阻擋的歷史潮流。現(xiàn)

51、代企業(yè)組織設(shè)計強調(diào)企業(yè)和職工的“雙贏”,而傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)強調(diào)的是企業(yè)發(fā)展,忽視的是職工個人的發(fā)展。這是一個明顯的缺陷。因此,尊重人的人格,重視人的需求,開發(fā)人的潛能,為各類職工提供施展才華的舞臺,就成為企業(yè)家在設(shè)計組織結(jié)構(gòu)時不能忽視的問題。傳統(tǒng)的企業(yè)金字塔結(jié)構(gòu)正是在這方面具有不可忽視的缺陷,因此,扁平化才應(yīng)運而生。 問題: (1)為什么要實行扁平化? (2)格蘭仕在扁平化過程中較好地解決了哪些矛盾? 案例八:福特公司的企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造 福特公司是一家美國大型汽車制造廠,由于現(xiàn)代企業(yè)均是采用專業(yè)化協(xié)作,其70%以上的零配件來自于其它協(xié)作廠。在福特,對協(xié)作廠資金往來的處理形成了擁有500人的大

52、型部門應(yīng)收賬款部門,為了提高效率,公司準(zhǔn)備通過業(yè)務(wù)處理程序合理化、應(yīng)用計算機系統(tǒng),將人員減少到400人,實現(xiàn)了裁員20%的目標(biāo)。但在對福特控股的日本馬直達(dá)公司考察后,發(fā)現(xiàn)對方處理同樣業(yè)務(wù)的同樣的部門只有5個員工,這是1:100的巨大差距。福特意識到,冗員眾多的原因不在于采取什么技術(shù),而在“應(yīng)付款”的流程上出了問題。 首先,管理人員對原有系統(tǒng)進(jìn)行分析。過去,當(dāng)福特采購部填寫一張訂購單后,發(fā)送一份給應(yīng)付賬款部。隨后,當(dāng)材料控制部收到商品,將一份收據(jù)送到應(yīng)付賬款部。同時,供應(yīng)商將商品發(fā)票送到應(yīng)付賬款部。然后,應(yīng)付賬款部將訂購單、收據(jù)和發(fā)票進(jìn)行核對。如果三者一致,部門就準(zhǔn)備付款。 該部門的絕大部分時間

53、都用來處理不一致的情況,即訂購單、收據(jù)和發(fā)票互相不符的情況。如果出現(xiàn)這種情況,應(yīng)付賬款部職員需要調(diào)查差錯原因、推遲付款、制作文件?？傊愕霉ぷ饕粓F(tuán)糟。 幫助應(yīng)付賬款部職員提高調(diào)查效率可以改善工作。不過,更好的辦法應(yīng)該是從根本上杜絕不一致的發(fā)生。為了實現(xiàn)這一目標(biāo),福特建立了“無發(fā)票處理流程”。現(xiàn)在采購部填寫了一張訂購單后,它會將該信息輸入到在線數(shù)據(jù)庫,不需要將該訂單復(fù)印件發(fā)送給任何人。當(dāng)商品到達(dá)收貨部后,收貨員會查看數(shù)據(jù)庫,以便確定該貨物是否與某個未到貨的訂貨單一致。如果一致,他就接受商品,并將該交易輸入計算機系統(tǒng)(如果收貨部在數(shù)據(jù)庫中找不到商品的記錄,它會直接退貨)。 按照過去的程序,會計部門

54、在向供應(yīng)商付款之前,必須在收貨記錄、訂貨單和發(fā)票之間核對14個項目。新的方法只要求在訂貨單和收貨記錄之間核對3個項目?零件編號、計量單位以及供應(yīng)商代碼。核對可以自動完成,而且計算機可以填寫支票,然后由應(yīng)付賬款部交給供應(yīng)商。大家就不必再為發(fā)票操心,因為福特已經(jīng)告訴它的供應(yīng)商不要再寄發(fā)票。 福特實行這項新流程的部門減少了75%的員工,人員精簡為125人。而且,因為財務(wù)記錄和實物記錄之間沒有任何出入,材料控制變得更簡單,財務(wù)信息也變得更準(zhǔn)確。 問題:請你談?wù)勼w會。 案例九:柯達(dá)電子再造流程 柯達(dá)電子(上海)有限公司是美國柯達(dá)公司(Kodak)在上海的全資子公司,1996年3月建成投產(chǎn),現(xiàn)有員工400

55、多人。該公司主要負(fù)責(zé)柯達(dá)相機的生產(chǎn),其銷售則由柯達(dá)公司上?？偛控?fù)責(zé)。該公司產(chǎn)品主要有APS相機、CBIO相機與一次性相機等。公司成立之初,采用了傳統(tǒng)的以職能為取向的組織結(jié)構(gòu)模式。在這個組織結(jié)構(gòu)中,整個公司生產(chǎn)運作由執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé),其下屬的生產(chǎn)部經(jīng)理、工程部經(jīng)理、品管部經(jīng)理及物料部經(jīng)理,分別負(fù)責(zé)相應(yīng)的生產(chǎn)、工藝過程和成本控制、質(zhì)量管理及物料管理的采購與庫存。 在原有的組織結(jié)構(gòu)中,該流程被嚴(yán)重割裂。物料計劃、生產(chǎn)安排由生產(chǎn)部經(jīng)理負(fù)責(zé);物料的采購與出貨由物料部經(jīng)理負(fù)責(zé);工藝過程與成本控制由工程部經(jīng)理負(fù)責(zé);品質(zhì)管理則由品管部經(jīng)理負(fù)責(zé)。各產(chǎn)品生產(chǎn)流程的各環(huán)節(jié)分別由不同的部門經(jīng)理負(fù)責(zé),而無人對整個產(chǎn)品的生產(chǎn)

56、流程負(fù)責(zé)。結(jié)果,運作過程中,問題叢生,矛盾不斷,生產(chǎn)效率有限。各部門負(fù)責(zé)人都以做好本身工作為己任,對其他部門的工作則漠不關(guān)心,他們都單個地對執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé),執(zhí)行經(jīng)理再對總經(jīng)理負(fù)責(zé)。各部門之間的矛盾由執(zhí)行經(jīng)理來協(xié)調(diào),整個流程出現(xiàn)了問題同樣由執(zhí)行經(jīng)理來處理解決,從而使顧客滿意的工作反倒落到了執(zhí)行經(jīng)理人員的身上,也就是說,顧客對產(chǎn)品的滿意度與顧客滿意度的制造者-各部門經(jīng)理無關(guān),卻成了執(zhí)行經(jīng)理的事務(wù)。 1997年3月,盛行于美國的流程再造(Reengineering)的熱潮傳到了柯達(dá)電子(上海)有限公司,公司決定對其生產(chǎn)流程進(jìn)行再造。由于公司規(guī)模本身不大,業(yè)務(wù)單一,而擬再造的生產(chǎn)流程又很普通,國外多有成

57、功的模式,因此,該公司并沒有組織再造小組,也無須流程分析、創(chuàng)意設(shè)計等,基本上是借鑒他人現(xiàn)成的模式。其再造過程十分簡單,就是將以職能部門為主體的組織架構(gòu),變?yōu)橐援a(chǎn)品為中心而組織起來的流程小組作為主體而構(gòu)筑的組織架構(gòu)。原有的職能部門經(jīng)理,能夠勝任者,則變?yōu)榱鞒绦〗M負(fù)責(zé)人或稱產(chǎn)品經(jīng)理,不能勝任者則另作安排。 經(jīng)再造后,其生產(chǎn)流程并沒有什么大的變化,只是以前由執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)的顧客滿意度的問題,交由各產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)。再造后,這些產(chǎn)品經(jīng)理們不再是管理某一職能部門,而是承擔(dān)起某一產(chǎn)品從投入到產(chǎn)出,直到顧客的滿意度等整個管理工作。CBIO經(jīng)理、CAMCO經(jīng)理、一次性相機經(jīng)理與APS經(jīng)理均是對其產(chǎn)品的整個流程負(fù)責(zé)。

58、流程不再是片段化的碎片連接,而是一個完全的整體。顧客這個在以往的生產(chǎn)流程圖中被忽視的對象,在新的流程圖中十分顯赫。 經(jīng)過再造流程后,柯達(dá)電子(上海)有限公司,無論是產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)效率,還是企業(yè)形象以及顧客滿意度等都獲得了較大的提高。不僅如此,再造流程的后果的直接承擔(dān)者-部門經(jīng)理,從他們自身的變化上更能看出再造流程的本質(zhì)所在。經(jīng)過再造,原職能經(jīng)理變?yōu)榱鞒探?jīng)理或稱產(chǎn)品經(jīng)理,他們對此有著深切的體會。主要表現(xiàn)在: (1)責(zé)任擴大,工作強度提高。再造流程前,各部門經(jīng)理工作性質(zhì)不同,工作內(nèi)容單調(diào)、忙閑不一,人浮于事的現(xiàn)象比比皆是,再造流程后,各產(chǎn)品經(jīng)理的責(zé)任范圍擴大了幾倍,各產(chǎn)品經(jīng)理不僅要協(xié)調(diào)不同工種的工作人員,而且要對整個產(chǎn)品生產(chǎn)流程負(fù)責(zé),對顧客的滿意度負(fù)完全責(zé)任,工作內(nèi)容也多樣化,由此使其工作強度大大提高。在再造流程前,各部門經(jīng)理加班加點的現(xiàn)象并不多見;再造后,各產(chǎn)品經(jīng)理早出晚歸則司空見慣。 (2)權(quán)力的擴大。再造流程前,各部門經(jīng)理都只對執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé),完成執(zhí)行經(jīng)理下達(dá)的工作任務(wù)和計劃,決策權(quán)有限。而再造流程后,除了某些特殊情況外,各種有關(guān)問題的處理基本上由產(chǎn)品經(jīng)理來決策。由此,他們的自主決策權(quán)迅速增加。 (3)