某企業(yè)薪酬體系研究[文獻綜述]

《某企業(yè)薪酬體系研究[文獻綜述]》由會員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《某企業(yè)薪酬體系研究[文獻綜述]（9頁珍藏版）》請在裝配圖網(wǎng)上搜索。

1、題 目 某企業(yè)薪酬體系研究 一、前言部分在經(jīng)濟全球化的今天，企業(yè)內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境日趨變化和具有挑戰(zhàn)性，企業(yè)競爭，不僅是產(chǎn)品的競爭、技術(shù)的競爭，更是人力資源的競爭。管理好人力資源，充分調(diào)動企業(yè)員工的積極性，成為人力資源管理的一項重要工作。而人力資源競爭的背后是機制的競爭，特別是薪酬機制，在其中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，而面對形勢發(fā)展，企業(yè)在薪酬管理上還存在著許多問題。然而薪酬體系則是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化成員工的具體行動方案，并引導、激勵員工實施這些行動，形成企業(yè)、社會與員工利益一致的共同體的重要環(huán)節(jié)。因此如何搞好企業(yè)中薪酬機制的研究，具有重大而現(xiàn)實的意義。本文一方面主要研究企業(yè)如何通過設計科學適用的薪酬

2、體系，來達到吸引人才、留住人才以及發(fā)揮人才最大潛力；另一方面，找出企業(yè)薪酬體系中存在的不足之處，并提出合理化的建議，從而幫助企業(yè)提高生產(chǎn)效益。二、主題部分（一）國外研究狀況薪酬系統(tǒng)理論一文中指出：對于一個組織的內(nèi)部，薪酬系統(tǒng)是比補償系統(tǒng)跟簡單的一種機制，為了確保薪酬系統(tǒng)能夠在提供金融報酬的組織的雇傭者和由勞動者所提供的勞動之間創(chuàng)造一種經(jīng)濟有效的交換。但是，薪酬系統(tǒng)在組織內(nèi)部也扮演著一種重要的社會和象征角色。通過這些角色薪酬系統(tǒng)也影響著各種各樣的例如員工關(guān)系、雇員環(huán)境以及績效等自然的產(chǎn)出。高績效組織的研究強有力的表明：大組織在誠信、相關(guān)，關(guān)懷、尊重的基礎之上創(chuàng)造和養(yǎng)育了相關(guān)的交換。Reilly

3、and Pfeffer以這些方式匯總了這些著作：“大公司的人們想在大的環(huán)境下工作，在那里他們可以準確的發(fā)揮他們的天賦，在那里用尊嚴、誠信和尊重來對待他們。并且組織的文化是值得他們?nèi)ケM情的承諾和高的努力。研究組織公平對于理解薪酬系統(tǒng)的非經(jīng)濟影響特別重要。這些研究表明公平問題是怎么成為員工關(guān)系的一個重要的部分。這也為理解公平是怎么成為一個精心設計的薪酬體系的一個臨界成分創(chuàng)造了基礎。一種水平的薪酬系統(tǒng)被看做是公平的就是當其滿足“按勞分配”原則時。這里的公平是指按他們自己的工資水平來支付，這個分配公平關(guān)注的是讓雇員知道評價他們薪酬公平的關(guān)鍵因素。如果雇員干了兩倍的工作，分配公平規(guī)則將給他分配更多的薪酬

4、，也許甚至是兩倍。換句話說，分配公平評價的是影響態(tài)度例如，工資滿意度、員工滿意度和雇員打算繼續(xù)干還是離開這個組織的意圖。（馬特布盧姆，2004）跨國公司的薪酬戰(zhàn)略：傳統(tǒng)的薪酬系統(tǒng)的設計是為了吸引和保留員工，并且刺激他們朝組織所要求的目標努力。薪酬戰(zhàn)略應該能夠促進達成組織戰(zhàn)略目標，并且是有效地，一定要與戰(zhàn)略計劃相一致，并且根據(jù)投入產(chǎn)出比率它的效益要是好的，就是說在一個公司的支付范圍之內(nèi)，增加總體薪酬水平應該與達成公司總體目標并且取得成就的措施有關(guān)，比如是夠能增加生產(chǎn)率、保留雇員以及其他戰(zhàn)略目標等等。在一個增加全球競爭力的環(huán)境下，跨國公司的成功受到員工的質(zhì)量的影響，有著吸引、保留功能的薪酬體系刺激

5、杰出員工進入跨國公司對于達成戰(zhàn)略目標具有重要意義。（馬爾卡?？怂埂⒗镲w利浦，2004）（二）國內(nèi)研究狀況1、相關(guān)理論研究薪酬問題是任何一家企業(yè)乃至任何一個組織的領(lǐng)導最重視的問題之一。理想的薪酬制度應當能夠使組織和其成員都感到滿意，使成員能夠更好的為企業(yè)效力，從而能夠更好的實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。企業(yè)薪酬設計與管理的核心理念：企業(yè)制定科學的薪酬策略、設計合理的薪酬制度，乃至全部薪酬管理活動的成功實施，均離不開 “權(quán)變”“、公平”、“制度”與“整體”等這些核心理念。企業(yè)樹立這些理念并將其貫穿于薪酬設計與管理的各個環(huán)節(jié)，有助于充分發(fā)揮薪酬管理的激勵、補償、信號與調(diào)節(jié)等功能，有助于薪酬管理為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營

6、活動保駕護航，引領(lǐng)企業(yè)不斷發(fā)展壯大。（姚德超、2009）薪酬設計的五大原則一文中指出：企業(yè)薪酬設計應當遵循以下原則:公平、競爭、激勵、經(jīng)濟、合法。（王易龍，2010）薪酬模式設計指出：薪酬有五種基本的模式：基于崗位的薪酬模式、基于績效的薪酬模式、基于技能的薪酬模式、基于市場的薪酬模式、基于年功的薪酬模式。在實踐中只要掌握其基本原理并且對這五種基本薪酬模式進行巧妙的組合，就能夠設計出適合自己企業(yè)特點的薪酬制度來。(田效軒,2003)保證薪酬合理性的三個支點：公平性、競爭性和激勵性是合理性的三個主要標志。所以必須從公平性、競爭性和激勵性入手，抓住影響薪酬確定的關(guān)鍵因素。薪酬調(diào)查、崗位評價和薪酬設計

7、是影響薪酬確定的主要因素，是保證薪酬合理性的三個支點。三個支點各有側(cè)重，有機聯(lián)系，構(gòu)成薪酬合理性的支持系統(tǒng)。一、通過薪酬調(diào)查為薪酬定位:為實現(xiàn)薪酬合理性提供導向支持，這是保證薪酬競爭性的基礎。二、通過崗位評價為薪酬定級，為實現(xiàn)薪酬合理性提供技術(shù)支持，這是保證薪酬公平性的關(guān)鍵。三、通過薪酬設計為薪酬定價為實現(xiàn)薪酬合理性提供實物支持這是保證薪酬激勵性的核心。(尚久悅,2006)探索寬帶薪酬一文中指出：許多企業(yè)將多個薪酬等級壓縮成幾個級別,但同時將每個薪酬級別所對應的薪酬浮動范圍拉大,從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程即水平的寬帶薪酬，它取代了傳統(tǒng)的以官僚等級為特征的垂直型薪酬體系。（黃桂芬，2

8、004）基于寬帶的薪酬體系建設：所謂寬帶薪酬，就是把在傳統(tǒng)的工資結(jié)構(gòu)中分為十幾個甚至幾十個工資級別的工作劃分到同一工資級別中，同時拉大每一個薪酬級別內(nèi)部薪酬浮動的范圍，取消原來狹窄的工資級別帶來的工作間明顯的等級差別，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。(于雅南、史華鑫,2003)我國國有企業(yè)薪酬體系研析一文指出：在我國，對薪酬的定義是：企業(yè)向員工提供的報酬，用以吸引、保留和激勵員工，具體包括工資、獎金、福利、股票期權(quán)等。（崔立權(quán)，2005）薪酬是一種語言一文：當企業(yè)按照資歷實行年功薪酬制度時，企業(yè)倡導的是員工對企業(yè)的忠誠和企業(yè)對老員工的回報，同時也可能是對才干和創(chuàng)新的壓制。當企業(yè)按照員工

9、本領(lǐng)大小實行技能薪酬制度時，企業(yè)提倡的是學習、創(chuàng)新、員工能力的提高，同時也面臨識別技能以及技能發(fā)揮難以具體量化的尷尬。當企業(yè)實行崗位薪酬制度時，企業(yè)注重的是崗位價值，同時也為部分員工利用“組織政治手腕”謀求更有價值的崗位留下了很大的空間。當企業(yè)實行績效薪酬制度時這是目前國內(nèi)較流行的薪酬制度，企業(yè)強調(diào)的是員工的貢獻，看起來這種薪酬制度似乎應該能大大激勵員工去努力工作，繼而使企業(yè)效益提高，實際上仍然存在明顯的弊端。(竹鄰,2003)2、國內(nèi)現(xiàn)行薪酬體系存在的問題(1)薪酬設計缺乏戰(zhàn)略導向性，高工資一定可以吸引并留住人才。（周碩，2006）(2)薪酬系統(tǒng)的設計不能達到預期的目的，薪酬系統(tǒng)與組織的匹配

10、度不夠。（姚先國、方陽春，2005）(3)薪酬構(gòu)成復雜、結(jié)構(gòu)較散，基薪的決定基礎混亂，重結(jié)果輕過程，薪酬管理過程不透明（王琳、沈進，2005）(4)忽視人力資本的價值，薪酬決策缺乏科學性。（于飛，2006）(5)重“經(jīng)濟性薪酬”,輕“非經(jīng)濟性薪酬”。（吳列萬，2005）3、現(xiàn)有對策(1)科學合理的設計企業(yè)的薪酬分配方案科學合理的設計企業(yè)的薪酬方案主要包括一下幾點：將薪酬納入市場經(jīng)濟范疇進行管理，大膽創(chuàng)新；建立以按勞分配為主體與按生產(chǎn)要素分配相結(jié)合的薪酬分配結(jié)構(gòu)；引入市場分配機制使勞動力價格與市場接軌；兼顧企業(yè)效益，確立高效益高工資、低效益低工資的分配觀念；考慮員工的工作能力和工作成果，合理拉開

11、分配差距，將報酬與貢獻緊密掛鉤；用馬斯洛“需求層次”論、赫茲伯格“雙因素”理論做指導，合理確定薪酬結(jié)構(gòu)單元。（李燕萍、劉芳，2003）(2)樹立全新的薪酬管理新理念一是對于我國企業(yè)來說，設計薪酬體系、進行薪酬管理以及實行薪酬制度改革的過程中，一定要不斷考慮這樣一些問題“我們到底希望通過薪酬體系以及薪酬管理達到什么樣的目的?”、“那一種薪酬系統(tǒng)或管理方式有助于戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)?”，“它是否會支持我們的組織文化”?二是按勞分配和按生產(chǎn)要素分配有效的結(jié)合起來，重視人力資本的作用，及早更新人力資本參與利益分配的新觀念，讓人力資本獲得對等的投資收益。（王琳、沈進，2005）(3)薪酬管理要與企業(yè)戰(zhàn)略、政策

12、及文化緊密聯(lián)系薪酬管理的目的是幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。因此，在進行薪酬系統(tǒng)具體設計之前，企業(yè)要根據(jù)自身的不同發(fā)展階段，結(jié)合薪酬政策，從戰(zhàn)略層面進行分析和思考，這樣才能保證在薪酬戰(zhàn)略指導下設計出來的薪酬系統(tǒng)適合企業(yè)發(fā)展。企業(yè)對薪酬政策的把握，要體現(xiàn)為一些具體的目標和指標。薪酬及管理系統(tǒng)與企業(yè)文化也是緊密聯(lián)系的，不同類型的企業(yè)文化需要不同的人力資源管理系統(tǒng)支撐，而薪酬則要與企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的總體思路和導向保持一致。因此企業(yè)的薪酬管理必須隨企業(yè)文化的改變而進行變革，不能自行其是。（王琳、沈進，2005）(4)實行中小企業(yè)薪酬管理優(yōu)化策略主要包括一下幾個：1、付酬觀念的傳統(tǒng)性優(yōu)化策略即傳統(tǒng)的“按勞分

13、配、多勞多得、少勞少得”的觀念在知識經(jīng)濟時代下已不適合了，只有“多得才會多勞”即高效率是高薪的結(jié)果。2、員工薪酬水平?jīng)Q定的隨意性優(yōu)化策略。中小企業(yè)要優(yōu)化員工薪酬水平?jīng)Q定的隨意性，首先，經(jīng)營管理者應加強相關(guān)理論知識學習，以掌握現(xiàn)代薪酬管理理論、自覺放棄陳舊的觀念和憑經(jīng)驗辦事的做法。并重視對員工薪酬管理知識的培訓教育，增強員工對企業(yè)薪酬管理制度的理解與支持。其次，科學測評各崗位價值，為確定員工薪酬水平提供客觀依據(jù)。再次，完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化，設立內(nèi)部監(jiān)督機構(gòu)，在客觀上制約經(jīng)營管理者一個說了算的局面，從而防止員工薪酬水平?jīng)Q定的隨意性。3.員工薪酬支出的純成本性優(yōu)化策略即企業(yè)不僅應將員

14、工的薪酬作為開支，還應把它作為投資，視其是企業(yè)利潤的根本來源。4.人才吸引的高工資性優(yōu)化策略即在制定注重成就那部分員工的薪酬時，應根據(jù)近些年在國際上通行的全面薪酬制度，更加強調(diào)內(nèi)在薪酬，從精神上滿足他們的需要，給他們搭建自我實現(xiàn)的平臺，這樣既可以降低企業(yè)的人力資源成本，還可以實現(xiàn)雙贏，強調(diào)企業(yè)感情留人，事業(yè)留人，而不是一味的高工資留人。（范林榜，2006）4、薪酬體系發(fā)展的趨勢多通道生涯發(fā)展薪酬體系一文中指出：生涯管理要通過員工的生涯發(fā)展通道來實現(xiàn)。所謂生涯通道，也稱為生涯路線，是指人的職業(yè)生涯過程所經(jīng)歷的一系列崗位和層次形成的鏈條，是人一生的生涯軌跡。其實，企業(yè)中一個員工的生涯發(fā)展“職業(yè)錨”

15、往往不只一個，一般可設為管理職業(yè)錨、技術(shù)職業(yè)錨、業(yè)務職業(yè)錨等多條生涯發(fā)展通道。企業(yè)不僅僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其分享到自己所創(chuàng)造的財富，而且要充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的攀升道路。（王新華、孫劍平，2003）德國大眾汽車公司動態(tài)薪酬體系：所謂動態(tài)薪酬體系，有兩層涵義：一是根據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營和發(fā)展情況，以及其他有關(guān)因素變動情況，對薪酬制度及時更新、調(diào)整和完善；二是根據(jù)調(diào)動各方面員工積極性的需要，如調(diào)動管理人員、科研開發(fā)人員和關(guān)鍵崗位員工積極性的需要，隨時調(diào)整各種報酬在報酬總額中的比重，適時調(diào)整激勵對象和激勵重點，以增強激勵的針對性和效果。（徐文，200

16、2）論中小企業(yè)薪酬設計的原則指出：中小企業(yè)的薪酬設計應當遵循以下原則:一、公平原則。公平不是平均，公平是指企業(yè)員工對薪酬制度的認同感，即是對薪酬是否公正和合理的認識和判斷。二、競爭原則。薪酬的競爭性是指企業(yè)通過薪酬的差別和比較優(yōu)勢，從外部人才市場招聘或錄用企業(yè)所需人才，并對企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置。有競爭力的薪酬是企業(yè)在市場上爭奪人才的重要武器。三、經(jīng)濟原則。中小企業(yè)在薪酬設計時，必須充分考慮自身發(fā)展的特點和支付能力。從短期來看，企業(yè)的銷售收入扣除各項非人工費用和成本后，要能夠支付企業(yè)所有員工的薪酬；從長期看，企業(yè)在支付所有員工的薪酬及補償非人工成本費用后，要有盈余，這樣才能滿足企業(yè)做大

17、做強對資金的需要，使企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展。四、激勵原則。其出發(fā)點在于通過未來可以預期的高收益來彌補當前企業(yè)發(fā)展的風險，其特點是基本薪酬不高，而可變收入在薪酬構(gòu)成中所占的比例較大。（王仁祥，2005）基于能力與績效的可晉升薪酬體系：大多數(shù)的企業(yè)總是基于職位與績效來設計自己的薪酬體系。在組織日益扁平化的今天，員工以“職位晉升”為核心的職位發(fā)展觀與崗位有限性的矛盾日益凸顯。上述的薪酬體系無法輔助企業(yè)解決這個難題。相反，以崗位為基礎的薪酬體系在一定程度上助長了員工狹隘的職業(yè)發(fā)展觀。在這種壓力下，一些企業(yè)探討出將員工崗位晉升的需求與薪酬聯(lián)系起來的機制，即建立基于能力與績效的可晉升薪酬體系。它將個人能力用學

18、歷、職稱或技能等級、崗位工作年限、所獲獎勵、組織及個人績效這五大要素進行量化，并按不同權(quán)重統(tǒng)籌設計成薪酬的要素，以此進行員工能力提升與否的分值計算，同時依照能力分值對應崗位等級進行晉升。能力分值的計算一般分技能類、管理類、技術(shù)類三大類按照不同的標準來評價。這樣，在員工不實現(xiàn)崗位晉升的條件下，也可以通過提高能力和績效來提高自己的薪酬水平。（周建國，2009）組合薪酬體系模型及其實現(xiàn)：組合薪酬體系模型企業(yè)薪酬的PACM模型。根據(jù)學習型組織系統(tǒng)思考理論和平衡記分卡思想,企業(yè)的薪酬體系構(gòu)建應當將戰(zhàn)略置于中心地位,薪酬的水平、結(jié)構(gòu)、制度要體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略導向,奉行低成本戰(zhàn)略的企業(yè)和以技術(shù)創(chuàng)新為主導戰(zhàn)略的企

19、業(yè),其薪酬體系必然具有不同的特征。重要的是,任何一種單一的薪酬體系模式都不能全面落實企業(yè)的戰(zhàn)略要求,所以要進行系統(tǒng)思考,這就是PACM模型的理論基礎。企業(yè)薪酬體系不能僅僅只有一種模式,應當是四種模式的系統(tǒng)組合,從而構(gòu)成整合的企業(yè)薪酬P(guān)ACM模型。PACM模型不是四種單一薪酬體系的簡單累加。系統(tǒng)思考強調(diào)的是各個要素之間及其和更大的戰(zhàn)略實施體系之間的內(nèi)在聯(lián)系。正是這些系統(tǒng)的要素之間的聯(lián)系,而不是單個要素本身,使得該模型成為一個有機整體。（賈曉菁、賈仁安、楊劍，2006）企業(yè)戰(zhàn)略Compelencies(能力)根據(jù)員工的能力與價值觀付酬P(guān)erformance(業(yè)績)根據(jù)員工的績效高低付酬Accoun

20、lability(能力)根據(jù)職位對組織價值與影響付酬Marcket(市場)根據(jù)市場“價格”為相應的知識、技能和經(jīng)驗付酬圖1：企業(yè)薪酬的PACM模型三、述評部分綜上所述，從眾多學者對企業(yè)薪酬體系問題的研究成果來看，薪酬體系設計已被納入企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和管理系統(tǒng)中并被廣泛應用。如何制定科學、合理的薪酬體系是企業(yè)面臨的一項重要課題。薪酬管理不僅僅只是局限于對金錢的直接關(guān)注，而是關(guān)注如何正確的使用薪酬的內(nèi)在激勵作用，建立多通道職業(yè)發(fā)展生涯薪酬體系從而使員工針對自己的特點來發(fā)展自己的職業(yè)，從而滿足其內(nèi)在發(fā)展需要，從而留住組織的關(guān)鍵核心人才。目前我國企業(yè)在薪酬體系的設計方面存在許多不足，因此，在寫作本論文的

21、時候，作者將在參考大量的文獻基礎上，結(jié)合各種方法來發(fā)現(xiàn)某企業(yè)原有的薪酬體系的不足之處，并提出改進意見，從而有助于企業(yè)探索出適合其自身發(fā)展的個性化薪酬體系方案。主要參考文獻1 崔立權(quán).我國國有企業(yè)薪酬體系研析J.管理天地，2005（4）：P66.2 竹鄰.薪酬是一種語言J.企業(yè)管理，2003（10）：P1.3 姚德超.企業(yè)薪酬設計與管理的核心理念J.湖北社會科學，2009（9）：P95-974 王易龍.薪酬設計的五大原則J.企業(yè)管理，2010(6):P51.5 田效軒.薪酬模式設計J.企業(yè)管理，2003（10）：P9.6 尚久悅.保證薪酬合理性的三個支點J.中國人才，2006（6）：P59-60

22、7 黃桂芬.探索寬帶薪酬J.商業(yè)研究，2004（11）：P918 于雅南，史華鑫.基于寬帶的薪酬體系建設J.中國勞動，2003（7）：P38.9 周碩.民營企業(yè)薪酬管理的觀念與誤區(qū)J.人口與經(jīng)濟，2006（4）:P106-10810 馬特布盧姆.薪酬系統(tǒng)理論 J.商業(yè)研究，2004(52):P149-151 11 馬爾卡?？怂梗镲w利浦.跨國公司的薪酬戰(zhàn)略J.企業(yè)管理，2004(52): P149-151.12 姚先國，方陽春. 企業(yè)薪酬體系的效果研究綜述J.浙江大學學報（人文社會科學版），2005（3）：P74-81.13 王琳，沈進.中國企業(yè)薪酬體系的問題分析與對策J.商業(yè)研究，2005

23、（1）：P63-6414 于飛.我國民營企業(yè)薪酬管理存在的問題及對策J.經(jīng)濟縱橫，2006（10）：P47-4815 吳列萬.民營企業(yè)的薪酬問題與對策J.企業(yè)管理，2005（1）：P4516 李燕萍，劉芳.中國企業(yè)薪酬管理中的問題及對策研究J.人力資源，2003（4）：P113-11417 范林榜.中小企業(yè)薪酬管理策略研究J.人力資源，2006（4）：P22418 王新華，孫劍平.多通道生涯發(fā)展薪酬體系J.企業(yè)管理，2003（6）：P20-2119 徐文.德國大眾汽車公司動態(tài)薪酬體系J.中國勞動，2002（8）：P2820 王仁祥.論中小企業(yè)薪酬設計的原則 J.企業(yè)管理，2005（1）P150

24、-151.21 周建國.基于能力與績效的可晉升薪酬體系設計J.中國人力資源開發(fā)，2009（11）：P4222 賈曉菁，賈仁安，楊劍.組合薪酬體系模型及其實現(xiàn) J.商業(yè)研究，2006（13）：P126-12723 Larry Phillips,Mark A.Fox.Compensation Strategy in Transnational CorporationsJManagement Decision;2003(05):P465-476.24 Craig Skenens,Brian H.Kleiner.The Hay System of CompensationJManangement Research News; Volume 26, 2003(12): P109-114.