哈爾濱工程大學(xué)MBA講義《運(yùn)營(yíng)管理》培訓(xùn)講義

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1、企業(yè)管理JIT與與BPR企業(yè)管理 主講人：哈工程大學(xué)經(jīng)管院企業(yè)管理事例事例1 1 大學(xué)很大，分為東西校區(qū)。每天午睡前，我總是把下午要上課的書本準(zhǔn)備好，不然到時(shí)候急急忙忙，東落西落的。 你是否也會(huì)這么做？企業(yè)管理 一天和母親通話說(shuō)到這事。母親就問(wèn)：“收拾東西要多久？” 我愣了一下，“一兩分鐘就行?！?“那你就早起兩分鐘就行了，如果不行五分鐘也行了。提前那么多沒(méi)有必要！”我沒(méi)想到母親的反應(yīng)這么大，就反問(wèn)：“提前準(zhǔn)備有什么不好？”“不是不好，是沒(méi)有必要。而且，太早就為你的賴床找了個(gè)充分的理由，有時(shí)候過(guò)早的準(zhǔn)備反而是一種浪費(fèi)?！睕](méi)想到母親這么了解我。于是我就按母親說(shuō)的早起兩分鐘，結(jié)果再也沒(méi)有遲到過(guò)，上

2、課也不瞌睡連連，學(xué)習(xí)效率也提高了不少。企業(yè)管理事例事例2 在一次歐洲籃球錦標(biāo)賽上，保加利亞隊(duì)與捷克斯洛伐克隊(duì)相遇。當(dāng)比賽剩下8秒鐘時(shí)，保加利亞隊(duì)以2分優(yōu)勢(shì)領(lǐng)先，一般來(lái)說(shuō)已穩(wěn)操勝券。但是，那次錦標(biāo)賽采用的是循環(huán)制，保加利亞隊(duì)必須贏球超過(guò)5分才能取勝?？梢脙H剩下的8秒鐘再贏得3分，談何容易。 問(wèn)如果你是保加利亞隊(duì)的教練該怎么辦？ 企業(yè)管理 這時(shí)，保加利亞隊(duì)的教練突然請(qǐng)求暫停。許多人對(duì)此舉付之一笑，認(rèn)為保加利亞隊(duì)的大勢(shì)已去，被淘汰是不可避免的，教練即使有回天之力，也很難力挽狂瀾。暫停結(jié)束后，比賽繼續(xù)進(jìn)行。這時(shí)，球場(chǎng)上出現(xiàn)了眾人意想不到的事情；只見保加利亞隊(duì)拿球的隊(duì)員突然運(yùn)球向自家藍(lán)下跑去，并迅速跳

3、起投籃，球應(yīng)聲入網(wǎng)。這時(shí)，全場(chǎng)觀眾目瞪口呆，全場(chǎng)比賽時(shí)間到。但是，當(dāng)裁判員宣布雙方打成平局需要加時(shí)賽時(shí)，大家才恍然大悟。保加利亞隊(duì)這出人意料之舉，為自己創(chuàng)造了一次起死回生的機(jī)會(huì)。加時(shí)賽的結(jié)果，保加利亞隊(duì)贏了6分，如愿以償?shù)爻霈F(xiàn)了。企業(yè)管理生產(chǎn)方式的演變生產(chǎn)方式的演變商品交換的發(fā)展產(chǎn)生了工業(yè)企業(yè)；商品交換的發(fā)展產(chǎn)生了工業(yè)企業(yè)；初期的生產(chǎn)方式初期的生產(chǎn)方式手工業(yè)生產(chǎn)手工業(yè)生產(chǎn)2020世紀(jì)初世紀(jì)初 亨利亨利. .福特（福特（Henry FordHenry Ford）想出想出如何是汽車便宜得大家都買得起而改變了工業(yè)時(shí)如何是汽車便宜得大家都買得起而改變了工業(yè)時(shí)代的進(jìn)程（大量生產(chǎn)）代的進(jìn)程（大量生產(chǎn)）薩姆

4、薩姆. .沃爾瑪因?yàn)槭谷巳硕寄苜I到定價(jià)便宜的商沃爾瑪因?yàn)槭谷巳硕寄苜I到定價(jià)便宜的商品而服務(wù)時(shí)代發(fā)生了革命性的改變品而服務(wù)時(shí)代發(fā)生了革命性的改變2121世紀(jì)，有何不同？世紀(jì)，有何不同？企業(yè)管理1970198019902000產(chǎn)品品種生命周期生產(chǎn)批量年份企業(yè)管理改善企業(yè)管理的起點(diǎn)改善企業(yè)管理的起點(diǎn)企業(yè)的最終目標(biāo)是利潤(rùn)最大化！企業(yè)的最終目標(biāo)是利潤(rùn)最大化！從哪開始著手？從哪開始著手？利潤(rùn)利潤(rùn)=售價(jià)售價(jià)-成本成本 成本成本=最小必要投入最小必要投入+浪費(fèi)浪費(fèi) 浪費(fèi)浪費(fèi)=過(guò)量生產(chǎn)過(guò)量生產(chǎn)+等待時(shí)間等待時(shí)間+運(yùn)輸運(yùn)輸+庫(kù)存庫(kù)存+過(guò)程過(guò)程 +動(dòng)作動(dòng)作 +產(chǎn)品缺陷產(chǎn)品缺陷浪費(fèi)幾乎在企業(yè)物料的流動(dòng)過(guò)程產(chǎn)生！浪費(fèi)幾

5、乎在企業(yè)物料的流動(dòng)過(guò)程產(chǎn)生！改善措施就從改善措施就從物料物料開始入手。開始入手。對(duì)對(duì)流程流程進(jìn)行重組和改造。進(jìn)行重組和改造。豐田、沃爾瑪、戴爾的成功是最好的證明。豐田、沃爾瑪、戴爾的成功是最好的證明。企業(yè)管理雞蛋的煮法日本人：用一個(gè)長(zhǎng)寬高各4cm的容器，加水50ml，蓋蓋，打火，1分鐘水開，3分鐘關(guān)火余熱3分鐘我們：打開液化器，坐上鍋，添進(jìn)涼水250ml，放雞蛋，蓋蓋，3分鐘水開，10分鐘關(guān)火比較：比較：前者節(jié)水前者節(jié)水4/5，節(jié)約熱能節(jié)約熱能2/3，節(jié)約時(shí)間節(jié)約時(shí)間1/2企業(yè)管理準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制（Just in time，JIT）不斷消除浪費(fèi)，進(jìn)行永無(wú)休止的改進(jìn)。不斷消除浪費(fèi)，進(jìn)行永無(wú)休

6、止的改進(jìn)。大野耐一信條：企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)能力大野耐一信條：企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)能力= =產(chǎn)出產(chǎn)出+ +浪費(fèi)浪費(fèi)提高生產(chǎn)能力提高生產(chǎn)能力= =消除浪費(fèi)消除浪費(fèi)成本主義：售價(jià)成本主義：售價(jià)= =成本成本+ +利潤(rùn)利潤(rùn)豐田：豐田： 利潤(rùn)利潤(rùn)= =售價(jià)售價(jià)- -成本成本企業(yè)管理浪費(fèi)的七種類型（1）過(guò)量生產(chǎn)的浪費(fèi)（2）等待時(shí)間的浪費(fèi) 生產(chǎn)時(shí)間=加工時(shí)間+不增加價(jià)值的時(shí)間（3）運(yùn)輸?shù)睦速M(fèi)企業(yè)管理浪費(fèi)的七種類型 （4）庫(kù)存的浪費(fèi)企業(yè)管理浪費(fèi)的七種類型 （5 5）過(guò)程（工序）的浪費(fèi)）過(guò)程（工序）的浪費(fèi) （6 6） 動(dòng)作的浪費(fèi)動(dòng)作的浪費(fèi) 勞動(dòng)勞動(dòng)推進(jìn)某一工序的動(dòng)作和提高附推進(jìn)某一工序的動(dòng)作和提高附加價(jià)值的活動(dòng)。加價(jià)值的活動(dòng)

7、。 活動(dòng)活動(dòng)無(wú)效勞動(dòng)。無(wú)效勞動(dòng)。 （7 7）產(chǎn)品缺陷的浪費(fèi)。）產(chǎn)品缺陷的浪費(fèi)。企業(yè)管理消除浪費(fèi)的七種基本方法：（1） 集中工廠網(wǎng)絡(luò)（2） 成組技術(shù)（3） 源頭質(zhì)量的控制（4） 準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)（5） 均衡生產(chǎn)負(fù)荷（6） 看板生產(chǎn)控制系統(tǒng)（7） 最小化換模時(shí)間。企業(yè)管理 JIT JIT的目標(biāo)的目標(biāo) （1 1） 零廢品零廢品（2 2） 零庫(kù)存零庫(kù)存（3 3） 零準(zhǔn)備零準(zhǔn)備（4 4） 提前期最短提前期最短（5 5） 減少零部件搬運(yùn)減少零部件搬運(yùn)（6 6） 批量最小批量最小（7 7） 機(jī)器損壞率低機(jī)器損壞率低企業(yè)管理綜合的管理技術(shù)綜合的管理技術(shù) 思想：簡(jiǎn)單、易理解。思想：簡(jiǎn)單、易理解。 實(shí)施：不容易實(shí)施：不容

8、易 涉及各部門（產(chǎn)品設(shè)計(jì)、計(jì)涉及各部門（產(chǎn)品設(shè)計(jì)、計(jì)劃編制、機(jī)器改進(jìn)、設(shè)備修理、劃編制、機(jī)器改進(jìn)、設(shè)備修理、生產(chǎn)組織和勞動(dòng)組織調(diào)整等），生產(chǎn)組織和勞動(dòng)組織調(diào)整等），滲透每一項(xiàng)活動(dòng)。滲透每一項(xiàng)活動(dòng)。企業(yè)管理 （1 1） 產(chǎn)品設(shè)計(jì)產(chǎn)品設(shè)計(jì) （2 2） 持續(xù)地降低在制品庫(kù)存持續(xù)地降低在制品庫(kù)存 （3 3） 準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)準(zhǔn)時(shí)采購(gòu) （4 4） 實(shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn) （5 5） 生產(chǎn)資源的合理利用生產(chǎn)資源的合理利用 （6 6） 質(zhì)量控制質(zhì)量控制企業(yè)管理產(chǎn)品設(shè)計(jì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)傳統(tǒng)：傳統(tǒng)： 產(chǎn)品范圍大，一般要增加工藝的變化產(chǎn)品范圍大，一般要增加工藝的變化范圍。范圍。JITJIT： 產(chǎn)品的合理設(shè)計(jì)，達(dá)到易生產(chǎn)、易裝產(chǎn)

9、品的合理設(shè)計(jì)，達(dá)到易生產(chǎn)、易裝配，產(chǎn)品范圍增加時(shí)，力求工藝范圍不增加。配，產(chǎn)品范圍增加時(shí)，力求工藝范圍不增加。方法如下：方法如下：一種基型，多種變型的產(chǎn)品設(shè)計(jì)；一種基型，多種變型的產(chǎn)品設(shè)計(jì)；模塊化設(shè)計(jì)；模塊化設(shè)計(jì)；設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)考慮易實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的自動(dòng)化。設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)考慮易實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的自動(dòng)化。企業(yè)管理2 2、持續(xù)地降低在制品庫(kù)存、持續(xù)地降低在制品庫(kù)存3 3、準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)、準(zhǔn)時(shí)采購(gòu) 供應(yīng)廠家參與，是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)廠家參與，是實(shí)現(xiàn)JITJIT的重要的重要條件。低采購(gòu)庫(kù)存、低返修率、保證質(zhì)條件。低采購(gòu)庫(kù)存、低返修率、保證質(zhì)量、縮短提前期。量、縮短提前期。企業(yè)管理看板傳遞后工序入口存放處前工序出口存放處入口存放處原材料供應(yīng)客戶

10、生產(chǎn)看板傳送看板看板的移動(dòng)看板的移動(dòng)企業(yè)管理準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制與傳統(tǒng)生產(chǎn)管理準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制與傳統(tǒng)生產(chǎn)管理生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)順序表工序A工序B工序C庫(kù)存a庫(kù)存b實(shí)際數(shù)完成生產(chǎn)指令生產(chǎn)指令生產(chǎn)指令生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)順序表完成實(shí)際數(shù)工序C工序B工序A看板看板傳統(tǒng)生產(chǎn)管理JIT生產(chǎn)管理企業(yè)管理 站在客戶的立場(chǎng)，用客戶的眼光看待經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)站在客戶的立場(chǎng)，用客戶的眼光看待經(jīng)營(yíng)生產(chǎn) 最大限度滿足客戶需求，開拓市場(chǎng)最大限度滿足客戶需求，開拓市場(chǎng) 在供應(yīng)鏈的每一個(gè)環(huán)節(jié)杜絕一切無(wú)效勞動(dòng)與浪費(fèi)在供應(yīng)鏈的每一個(gè)環(huán)節(jié)杜絕一切無(wú)效勞動(dòng)與浪費(fèi) 增加技術(shù)含量投入，增加服務(wù)投入，價(jià)值創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)增加技術(shù)含量投入，增加服務(wù)投入，價(jià)值創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng) 按照增值的要求進(jìn)

11、行企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組按照增值的要求進(jìn)行企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組制造業(yè)觀念的轉(zhuǎn)變制造業(yè)觀念的轉(zhuǎn)變企業(yè)管理JIT 的哲理與方法的哲理與方法 主要主要哲理哲理適用于任何企業(yè)適用于任何企業(yè) 消除一切無(wú)效作業(yè)與浪費(fèi) 進(jìn)取不懈、永無(wú)止境 全面質(zhì)量管理（TQM） 員工授權(quán)參與管理 控制物流 主要主要方法方法適用于一定條件適用于一定條件 拉動(dòng)作業(yè)看板 均衡生產(chǎn)日產(chǎn)計(jì)劃 庫(kù)存記錄反/倒沖 JIT的發(fā)展階段的發(fā)展階段 豐田生產(chǎn)方式 準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)JIT 精益生產(chǎn)方式（Lean Production）企業(yè)管理CHEN.001JIT 的應(yīng)用范圍的應(yīng)用范圍 單 機(jī)離散機(jī)群成組單元 流 水 線單件 小批生產(chǎn) 重復(fù)生產(chǎn) 大量生產(chǎn) 多種產(chǎn)

12、品 系列產(chǎn)品 標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品MRP MRP原理 方法 J IT哲理 方法原理 方法 J IT哲理CPM網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃 J IT 哲理企業(yè)管理JIT 的管理措施的管理措施 供應(yīng)商：供應(yīng)商：合作伙伴，交貨條件與運(yùn)輸條件合作伙伴，交貨條件與運(yùn)輸條件 員工：?jiǎn)T工：多面手，參與管理多面手，參與管理 工作單元：工作單元：U型布置，成組技術(shù)型布置，成組技術(shù) 工藝工藝：適應(yīng)品種和數(shù)量搭配變化適應(yīng)品種和數(shù)量搭配變化 工裝：工裝：快速更換，靈活適應(yīng)品種變化快速更換，靈活適應(yīng)品種變化 質(zhì)量：質(zhì)量：全面質(zhì)量管理（全面質(zhì)量管理（TQM），廢品率），廢品率10-6級(jí)級(jí) 設(shè)備維護(hù)：設(shè)備維護(hù)：預(yù)防性維護(hù)，保持完好率預(yù)防性維護(hù)，保持完好率

13、 物流：物流：有效計(jì)劃，負(fù)荷均衡，拉動(dòng)作業(yè)有效計(jì)劃，負(fù)荷均衡，拉動(dòng)作業(yè) 庫(kù)存：庫(kù)存：反沖（減少事務(wù)處理）反沖（減少事務(wù)處理） 協(xié)作關(guān)系：協(xié)作關(guān)系：按單層物料清單按單層物料清單企業(yè)管理精益生產(chǎn)方式要點(diǎn)精益生產(chǎn)方式要點(diǎn)（1985 - 1989 “國(guó)際汽車計(jì)劃國(guó)際汽車計(jì)劃”研究報(bào)告）研究報(bào)告） 豐田生產(chǎn)方式和豐田生產(chǎn)方式和 JIT的延續(xù)的延續(xù) 發(fā)揮人的創(chuàng)造力發(fā)揮人的創(chuàng)造力 關(guān)注增值流程的改進(jìn)關(guān)注增值流程的改進(jìn) 加強(qiáng)同合作伙伴的協(xié)同與交流加強(qiáng)同合作伙伴的協(xié)同與交流 滿足消費(fèi)者個(gè)性化需求滿足消費(fèi)者個(gè)性化需求企業(yè)管理習(xí)慣與標(biāo)準(zhǔn)美國(guó)鐵路兩條鐵軌之間的標(biāo)準(zhǔn)距離：美國(guó)鐵路兩條鐵軌之間的標(biāo)準(zhǔn)距離：4.584.58

14、英寸英寸來(lái)自英國(guó)的鐵路標(biāo)準(zhǔn)來(lái)自英國(guó)的鐵路標(biāo)準(zhǔn)英國(guó)的鐵路標(biāo)準(zhǔn)來(lái)自英國(guó)的電車所用標(biāo)準(zhǔn)英國(guó)的鐵路標(biāo)準(zhǔn)來(lái)自英國(guó)的電車所用標(biāo)準(zhǔn)英國(guó)的電車所用標(biāo)準(zhǔn)來(lái)自英國(guó)的馬車輪距標(biāo)準(zhǔn)英國(guó)的電車所用標(biāo)準(zhǔn)來(lái)自英國(guó)的馬車輪距標(biāo)準(zhǔn)英國(guó)的馬車輪距標(biāo)準(zhǔn)來(lái)自馬路上的轍跡英國(guó)的馬車輪距標(biāo)準(zhǔn)來(lái)自馬路上的轍跡馬路上的轍跡由古羅馬人定的，是古羅馬戰(zhàn)車寬度馬路上的轍跡由古羅馬人定的，是古羅馬戰(zhàn)車寬度古羅馬戰(zhàn)車寬度由拉戰(zhàn)車的兩匹戰(zhàn)馬的屁股寬度古羅馬戰(zhàn)車寬度由拉戰(zhàn)車的兩匹戰(zhàn)馬的屁股寬度美國(guó)航天飛機(jī)的推進(jìn)器直徑美國(guó)航天飛機(jī)的推進(jìn)器直徑4.584.58英寸英寸因?yàn)閺莫q他州的工廠到發(fā)射地，鐵路，山洞因?yàn)閺莫q他州的工廠到發(fā)射地，鐵路，山洞企業(yè)管理業(yè)業(yè) 務(wù)

15、務(wù) 流流 程程 重重 組組 （Business Process Re-engineering, BPR） 從根本根本上重新考慮并徹底徹底從新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程， 以實(shí)現(xiàn)在關(guān)鍵業(yè)績(jī)上，如成本、質(zhì)量、 服務(wù)和響應(yīng)速度，取得突破性的進(jìn)展”。 美國(guó)哈佛大學(xué)教授 M. Hammer（1991） BPR是一種改進(jìn)哲理改進(jìn)哲理。 它的目標(biāo)是通過(guò)重新設(shè)計(jì)組織經(jīng)營(yíng)的流程， 以便使這些流程地增值內(nèi)容最大化增值內(nèi)容最大化， 從而獲得績(jī)效改善地不斷漸進(jìn)不斷漸進(jìn)。 這種做法既適用于單獨(dú)一個(gè)流程， 也適用于整個(gè)組織。 Joe Peppard & Philip Rowland The Essence of Business Re

16、-engineering, 1995企業(yè)管理流程分析和改進(jìn)方法介紹 1、管理咨詢法 2、5W1H分析法 3、VA/NVA分析 4、“四巧”（ECRS)技術(shù)企業(yè)管理運(yùn)營(yíng)咨詢的幾個(gè)主要方面（5P） 工廠（Plant):選址、擴(kuò)建、簽約、設(shè)備調(diào)整 人員（People）:工作標(biāo)準(zhǔn)、學(xué)習(xí)曲線 零部件（Parts):制造或外購(gòu)、供應(yīng)商決策 流程（processes):技術(shù)評(píng)估、流程改進(jìn)和再造 計(jì)劃和控制系統(tǒng)（Planning and control）：供應(yīng)鏈管理、MRP、車間現(xiàn)場(chǎng)管理、庫(kù)存管理等企業(yè)管理問(wèn)題定義顧客調(diào)查差異分析雇員調(diào)查 五因素模型數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)分析工作抽樣成本分析實(shí)施瓶頸分析平衡記分卡職員表

17、工廠巡視流程圖組織圖問(wèn)題分析計(jì)算機(jī)仿真 統(tǒng)計(jì)工具決策樹利害關(guān)系者分析項(xiàng)目管理技術(shù)運(yùn)營(yíng)咨詢的過(guò)程與工具企業(yè)管理增加裝飾物的銷售改變銷售戰(zhàn)略改善市場(chǎng)戰(zhàn)略降低單位成本銷售基層技巧銷售基層組織推銷戰(zhàn)略生產(chǎn)質(zhì)量包裝客戶廣告戰(zhàn)略生產(chǎn)流程原材料采購(gòu)分銷體系A(chǔ)cme Widgets 的問(wèn)題樹的問(wèn)題樹企業(yè)管理新流程設(shè)計(jì)時(shí)回答6個(gè)問(wèn)題（5W1H） 要做什么（What)？ 做的理由（Why）？ 應(yīng)該什么時(shí)候做（When) ？ 應(yīng)該有誰(shuí)做（Who) ？ 應(yīng)該在什么地方做（Where）？ 如何做（How) ？企業(yè)管理流程分析和改進(jìn)時(shí)回答5個(gè)問(wèn)題 為什么要做？ 為什么在這個(gè)時(shí)候和這個(gè)地點(diǎn)做？ 為什么應(yīng)該由此人來(lái)做？ 為什

18、么需要這么長(zhǎng)時(shí)間？ 為什么用這種方法做？企業(yè)管理VA/NVA分析法 增值活動(dòng)（Value added,VA): 能夠使產(chǎn)品或服務(wù)的附加值得到提高的活動(dòng)。 非增值活動(dòng)（Non value added,NVA): 本身不增加附加值，但為了完成增值活動(dòng)必須的增殖活動(dòng)“連接劑”。 浪費(fèi)（Waste): 既不增值也不會(huì)有助于增值的活動(dòng)。12345678VANVA企業(yè)管理“四巧”技術(shù)（ECRS） 取消(Elimination)：為什么做？能否不做？ 結(jié)合、合并(Combination)：能否合并？ 重排(Rearrangement)：對(duì)工作順序重新排列 簡(jiǎn)化(Simplification)：內(nèi)容、步驟、動(dòng)

19、作的簡(jiǎn) 化和能量的節(jié)省企業(yè)管理為什么要業(yè)務(wù)流程重組為什么要業(yè)務(wù)流程重組 （BPR）-1 市場(chǎng)被迅速地分割 產(chǎn)品生命周期縮短 產(chǎn)品交貨期縮短 產(chǎn)品的復(fù)雜性增加 定制產(chǎn)品數(shù)量增加 環(huán)保要求日益增強(qiáng) 勞動(dòng)力成本提高與工作時(shí)間縮短企業(yè)管理流程再造的基本原則（一）圍繞結(jié)果而非具體任務(wù)來(lái)組織工作 原先由不同的人完成的幾種專業(yè)化的工作應(yīng)該合并為一個(gè)工作。這個(gè)工作可以有一個(gè)業(yè)務(wù)員或工作小組來(lái)完成。所形成的新工作必須包括全部的步驟并有明確的產(chǎn)出。圍繞最終結(jié)果來(lái)進(jìn)行再造可節(jié)省傳遞過(guò)程，從而加快速度、提高效率，并對(duì)顧客的要求做出快速反映。同時(shí)它也提供了一個(gè)可以全面接觸顧客的環(huán)境。企業(yè)管理流程再造的基本原則（二）讓使

20、用流程產(chǎn)出的人員參與流程工作 采取就近原則來(lái)執(zhí)行工作最有意義。這就導(dǎo)致最熟悉流程的人來(lái)完成整個(gè)流程，從而改變傳統(tǒng)的部門內(nèi)和部門之間的界限。企業(yè)管理流程再造的基本原則（三）把信息處理工作整合到產(chǎn)生信息的實(shí)際工作中 收集信息的人員應(yīng)該負(fù)責(zé)處理信息。這樣就不再需要另外一組人員去協(xié)調(diào)和處理信息，從而通過(guò)切斷外部接觸的數(shù)量，降低處理信息的錯(cuò)誤率。企業(yè)管理流程再造的基本原則（四）把地理上分散的資源集中化 讓不同的組織單元執(zhí)行同一項(xiàng)工作，實(shí)現(xiàn)并行工作，同時(shí)使企業(yè)的總體控制得到改善。企業(yè)管理流程再造的基本原則（五）把并行活動(dòng)聯(lián)系起來(lái)，而不只是集成其結(jié)果 只是集成最終必將導(dǎo)致重復(fù)工作、高額成本以及拖延整個(gè)流程的

21、結(jié)果。因此，在流程再造中不斷堅(jiān)強(qiáng)聯(lián)系和協(xié)調(diào)。企業(yè)管理流程再造的基本原則（六） 在把決策點(diǎn)放在執(zhí)行工作的現(xiàn)場(chǎng)，并把控制融入整個(gè)流程中 通過(guò)有良好工作經(jīng)驗(yàn)及豐富知識(shí)的人員和決策技術(shù)，可以把決策點(diǎn)放在工作現(xiàn)場(chǎng)。控制也要作為流程的一部分。它所產(chǎn)生的垂直方向的壓縮，形成了更加扁平的、具有快速響應(yīng)能力的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)管理流程再造的基本原則（七）獲取源頭信息 應(yīng)該在第一時(shí)間在企業(yè)的在線信息系統(tǒng)上收集和處理信息。這樣就避免了錯(cuò)誤信息的進(jìn)入和昂貴的重新獲取信息的成本。企業(yè)管理流程再造的指導(dǎo)思想 讓流程再造成為一種文化 明確目標(biāo)，不斷反饋 在臨床業(yè)務(wù)的變化上，高層參與企業(yè)管理流程再造的內(nèi)容 企業(yè)現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程的調(diào)查和描述 現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程再造分析 優(yōu)化業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì) BPR的實(shí)施 BPR的動(dòng)態(tài)管理