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1、論企業(yè)集團財務控制模式及其選擇摘 要企業(yè)集團是指以資本為連接紐帶的、母子公司為主體、以企業(yè)章程為共同行為規(guī)范的，由母公司、子公司 、參股公司共同組成的，具有一定規(guī)模的企業(yè)法人體。企業(yè)集團的管理主要是財務控制管理。企業(yè)集團財務控制模式具有三種類型及其優(yōu)缺點，在此基礎上，探討影響企業(yè)集團財務控制模式的因素。針對我國企業(yè)集團的現(xiàn)狀，提出了我國企業(yè)集團財務控制目前宜采取相對集權的財務控制模式。關鍵詞： 企業(yè)集團 財務控制力 模式選擇1 企業(yè)集團財務控制基本概念1.1企業(yè)集團的定義一種以大企業(yè)為核心，以經(jīng)濟技術或經(jīng)營聯(lián)系為基礎、實行集權與分權相結合的領導體制，規(guī)模巨大、多角化經(jīng)營的企業(yè)聯(lián)合組織或企業(yè)群體
2、組織。按照總部經(jīng)營方針和統(tǒng)一管理的進行重大業(yè)務活動的經(jīng)濟實體，或者雖無產(chǎn)權控制與被控制關系，但在經(jīng)濟上有一定聯(lián)系的企業(yè)群體。1.2企業(yè)集團財務控制的含義企業(yè)集團財務控制指企業(yè)管理層通過制定財務制度和財務目標等方式對企業(yè)的財務活動進行規(guī)范、監(jiān)督、評價、考核以確保財務目標實現(xiàn)而從事的一項管理活動。企業(yè)集團財務控制是在財務控制的一般基礎上著重強調(diào)企業(yè)集團內(nèi)母公司對子公司的財務控制。企業(yè)集團財務控制是指集團母公司（即集團公司）基于出資人所有權，利用各種控制手段和方法，對企業(yè)集團內(nèi)部的各種財務資源及各成員企業(yè)的經(jīng)濟活動進行調(diào)節(jié)、引導、控制和監(jiān)督，以保證企業(yè)集團總體發(fā)展戰(zhàn)略與整體價值最大化目標的實現(xiàn)。企業(yè)
3、集團財務控制的主體是集團母公司及其董事會。1.3企業(yè)集團財務控制的界定1.3.1在企業(yè)集團財務控制中起到主要作用的財務控制手段有：預算控制、制度控制和資金控制。1.3.2在企業(yè)集團財務控制中起到輔助作用的財務控制手段有：人員控制、財務信息控制、業(yè)績評價控制。1.4企業(yè)集團財務控制特點企業(yè)集團財務控制具有鏈條長且多層次化等特點，所謂鏈條長是指整個企業(yè)集團是一條資金鏈，出資人將資金委托給母公司，母公司又將資金委托給子公司，通過此方式，出資人的資金通過多層委托代理關系分布到集團中的各個成員企業(yè)。而多層次化是指企業(yè)集團的財務控制目標可分為三個層次：首先是降低代理成本，即降低因經(jīng)營者等代理人不負責任、偏
4、離母公司目標而發(fā)生的成本；其次是促使企業(yè)集團總體戰(zhàn)略目標實現(xiàn)，即企業(yè)集團財務控制是圍繞集團整體戰(zhàn)略的制定、實施而采取的一系列措施；再次是要對企業(yè)集團整體財務資源進行整合優(yōu)化，以實現(xiàn)資源耗費最小、資源利用率最高、企業(yè)集團整體價值最大。除此之外，企業(yè)集團財務控制還具有杠桿效應。集團母公司在實現(xiàn)對企業(yè)集團緊密層的財務控制后，便可以借助資本額層層控制關系實現(xiàn)對半緊密層，松散層企業(yè)的控制。2 企業(yè)集團財務控制模式企業(yè)集團是指以資本為連接紐帶的、母子公司為主體、以企業(yè)章程為共同行為規(guī)范的、由母公司、子公司、參股公司共同組成的、具有一定規(guī)模的企業(yè)法人體。財務控制是財務管理的重要環(huán)節(jié)或基本職能，在企業(yè)財務管理
5、體系中處于核心地位。根據(jù)企業(yè)集團的實際，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略，確立一種適合的企業(yè)集團財務控制模式，通過組織結構的設計、制度的制定、工作組織的規(guī)劃、程序的編排以及恰當?shù)拇胧ＷC會計數(shù)據(jù)的完整可靠，保證國家財經(jīng)政策和內(nèi)部管理制度的貫徹執(zhí)行，推動企業(yè)資源的整合優(yōu)化，資源的高效利用，實現(xiàn)資本保值增值和企業(yè)價值的最大化，是企業(yè)集團財務控制的最終目標。目前，企業(yè)集團的財務控制主要有集權式控制、分權式控制、集權分權相結合的三種財務控制模式。2.1集權式控制模式母公司完全擁有對子公司的財務管理決策權，母公司財務部門成為企業(yè)集團財務的總管，子公司在財務上被設定為母公司的二級法人。所有重大財務決策權集中于母公司。如子公
6、司對外投資、籌資、內(nèi)部審計、業(yè)績評價、重大資產(chǎn)處置、資本增減變動甚至大宗現(xiàn)金及其他重要資產(chǎn)調(diào)配權等重要事項決策權。母公司擁有對子公司財務機構設置權和財務經(jīng)理任免權。母公司對子公司財務經(jīng)理的聘用、提升、解聘等有最終決策權。子公司財務部門受雙重領導，既在經(jīng)營上受公司經(jīng)理管理，又在業(yè)務上完全受集團領導。集權制財務控制模式有利于指揮和安排財務政策，能全方位地控制子公司的財務行為；有利于統(tǒng)一調(diào)度集團資金，實現(xiàn)財務經(jīng)營的規(guī)模效應；便于實現(xiàn)企業(yè)集團內(nèi)部的資源共享，還可以發(fā)揮總部財務專家的作用。不過，集權制財務控制模式的缺點也值得注意，比如：無法調(diào)動子公司的積極性、集中決策效率降低，會使應付復雜多變的環(huán)境的能
7、力降低。實踐證明，集權制特別適用于這樣一些企業(yè)集團：規(guī)模不大且處于組建初期的企業(yè)集團；子公司在整體集團中占有非常重要的地位，或原料采供基地，或產(chǎn)品銷售公司，母公司不能對其進行分權，應加強對其的管理力度；子公司管理效能較差、管理水平低，這種情況下，也需要實施集權制財務控制模式。2.1.1集權模式的優(yōu)點從集權模式的特點可以看出集權模式有自己固有的優(yōu)點。而財務集權，顧名思義就是把集團的各種財務決策權均集中于集團母公司，由其集中控制和管理集團內(nèi)部的經(jīng)營與財務活動，并做出相應的財務決策。從母公司財務權限看，它主要擁有子公司的資本增減變動權，對外投資決策權、對外籌資權、重大資產(chǎn)處置權，現(xiàn)金及其他重要資產(chǎn)調(diào)
8、配權、財務制度設計權、內(nèi)部審計權、管理業(yè)績評價權等所有重大財務決策事項的決策權，以及對子公司財務機構設置與財務經(jīng)理任免權利。作為子公司生產(chǎn)經(jīng)營與財務全過程的控制，集權式財務控制的控制層次簡單，控制跨度大，有利于集團母公司全方位掌控子公司的財務行為，最大限度地調(diào)動子公司內(nèi)部財務資源，實現(xiàn)集團范圍內(nèi)的資源共享和資源優(yōu)化配置，以及集團內(nèi)產(chǎn)品結構和組織結構的整體優(yōu)化，從而形成規(guī)模效益，實現(xiàn)母子公司風險利益共擔。集權模式管理效率高，能全方位控制子公司的財務行為；能實現(xiàn)集團一致性戰(zhàn)略的控制，母公司對子公司的協(xié)調(diào)能力較強。把重大投資決策權集中在集團總部，母公司可以集中各成員企業(yè)的資金，調(diào)劑余缺，優(yōu)化了資源的
9、合理配置，確保集團總體目標的實現(xiàn)；有效的融資決策，集團可以憑借其資產(chǎn)和信譽優(yōu)勢，采取向銀行貸款，發(fā)行股票、債券等多種融資方式，或為子公司融資提供擔保等，廣泛籌集資金；統(tǒng)一納稅有利于企業(yè)集團的稅務籌劃，能最大限度降低稅負。2.1.2集權模式的缺點集權模式也有其不足之處。集權模式不利于充分調(diào)動子公司及其員工的積極性；集團母公司掌握的有關子公司的財務信息也是不完整的，容易出現(xiàn)決策的低效率性失誤；決策信息掌握不完整，可能造成管理主體與管理權限界定不清，無法將所有權與經(jīng)營權從真正意義上分開，財權與行政權混淆，導致無法按經(jīng)濟規(guī)則有效地進行管理，權利的過于集中易挫傷成員企業(yè)經(jīng)營者的積極性，制約了成員單位理財
10、的積極性和創(chuàng)造力，不利于成員企業(yè)靈活性和創(chuàng)造性的發(fā)揮及應變能力差，限制成員企業(yè)的生機，并部分剝奪成員企業(yè)理財自主權，甚至侵犯了其獨立法人的地位。由于決策集中、效率降低，影響了市場環(huán)境的應變力與靈活性。2.2分權式控制模式“分權型”財務控制模式是指決策權分散于各子公司，母公司起控股公司的作用。在這種模式下，子公司相對獨立，母公司不干預子公司的生產(chǎn)經(jīng)營和財務活動。分權型的特征是：子公司具有相對獨立性，在財權設置、資本融入及投出和運用，財務收支，費用開支等方而均有充分的決策權；母公司不采用指令性計劃方式來干預子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財務活動，而是以間接管理為主。不過，分權制并不代表對子公司的所有權利都下放
11、，母公司從戰(zhàn)略角度出發(fā)，必須對子公司擁有重大財務事項決策權，包括子公司資本增減變動權、股利分配決策權、重大投融資項目的最終審批權等。分權制的模式也是有利有弊的。2.2.1分權模式的優(yōu)點一是子公司可擁有日常財務決策權與管理權，有利于最大限度地調(diào)動子公司的積極性和創(chuàng)造性，激發(fā)子公司的生機與活力；二是以事實為依據(jù)，有利于提高決策正確性，不需要事事進行“上”與“下”之間的信息溝通，從而減少決策程序，提高決策效率。分權模式財務決策周期短，決策針對性強，應對市場變化能力強，決策失誤的風險性降低；分散了母公司融資風險。各子公司自行籌措資金、自行承擔融資成本，降低了母公司財務風險；有利于培養(yǎng)子公司的資金成本和
12、風險意識，使之更加謹慎地分配和使用資金。2.2.2分權模式的缺點一是在分權情況下，各成員企業(yè)在具體行為過程中，很可能追求各自的財務目標，母公司無法統(tǒng)一管理，可能出現(xiàn)內(nèi)部財務目標的不協(xié)調(diào)，成員企業(yè)財務目標的不一致，將在很大程度上制約企業(yè)集團財務目標的實現(xiàn)；二是母公司無法統(tǒng)一調(diào)配企業(yè)集團的資源，各成員單位資源調(diào)動受到一定限制，造成企業(yè)集團整體實力及市場競爭力下降；三是分權制可能容易產(chǎn)生隨意挪用資金和私設小金庫等行為。過度分權，增加了企業(yè)集團生產(chǎn)經(jīng)營過程中的矛盾和不協(xié)調(diào)性，影響規(guī)模經(jīng)濟效益的發(fā)揮，導致內(nèi)部資源配置上的重復浪費，造成企業(yè)集團整體實力及市場竟爭力的下降；不利于集團的納稅籌劃，不能利用各種
13、手段合理避稅。2.3集權分權相結合的財務控制模式“集分結合型”財務控制旨在以集團營運目的為核心，將集團內(nèi)重大決策權集中在母公司，而賦予子公司自主經(jīng)營權和其他決策權，對某些子公司實行集權，對某些子公司實行分權。集權與分權是企業(yè)財務相關權利分配的兩種方向相反的控制方式，集權是為了形成規(guī)模和整體效益,避免資源重復配置和浪費；分權是為了靠近市場、降低溝通成本、提高反應速度、提高專業(yè)化水平。企業(yè)集團的本質(zhì)決定了集團既要發(fā)揮規(guī)模效應和協(xié)同效應，又要面對成員企業(yè)在法律上相對獨立的事實。因此，在現(xiàn)代經(jīng)濟條件下集權和分權不是絕對的，在不同的企業(yè)集團規(guī)模、不同的發(fā)展階段、不同的行業(yè)經(jīng)營領域和不同的企業(yè)集團經(jīng)濟資源
14、條件下各有側重。在任何一種情況下企業(yè)集團都是在控制與自由兩難中尋求一種集權與分權的平衡，大多數(shù)都遵循“有控制的分權”這一原則。即重要決策集中，其他決策分散；對某些地區(qū)的子公司實行財務集中，對另一些地區(qū)的公司實行財務分權。它可以有效的將集權與分權的優(yōu)點集合起來?！凹纸Y合型”財務控制旨在以集團營運目的為核心，將集團內(nèi)重大決策權集中在母公司，而賦予子公司自主經(jīng)營權和其他決策權，對某些子公司實行集權，對某些子公司實行分權。該模式的主要特征有：在企業(yè)集團內(nèi)部，同時實行集權與分權制度，不再是單一、純粹的集權或分權；企業(yè)集團的財務管理工作具有更大的靈活性，更具有效率；在制度上，集團內(nèi)制訂統(tǒng)一的內(nèi)部管理制度
15、，明確財務權限及收益分配辦法，由各子公司遵照執(zhí)行，并根據(jù)自身特點加以補充；在管理上，由母公司對部分權限實行集中管理；在經(jīng)營上，充分調(diào)動各子公司的積極性和創(chuàng)造力。極端的集權，必然導致集團財務機制的僵化，子公司沒有積極性，缺乏活力；相反，極端的分權必然導致子公司及其經(jīng)營者在失控的狀態(tài)下追求自身經(jīng)濟利益，從而侵蝕集團整體利益。適當?shù)募瘷嗯c分權相結合，可以發(fā)揮集權與分權各自的優(yōu)勢，避免其各自的劣勢。2.3.1集分結合模式的優(yōu)點實施“集分結合型”財務控制的優(yōu)點主要有：便于指揮和安排統(tǒng)一的管理以降低行政代理成本；有利于母公司發(fā)揮財務調(diào)控功能，促成企業(yè)集團整體財務目標的實現(xiàn)；有利于發(fā)揮母公司財務專家的作用，
16、降低企業(yè)集團整體風險；有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團資金，降低資金成本；有利于在發(fā)揮母公司統(tǒng)一協(xié)調(diào)的總體功能的基礎上，調(diào)動子公司的積極性和創(chuàng)造性，促進整個企業(yè)集團的發(fā)展；有利于減少決策失誤。2.3.2集分結合模式的缺點實施“集分結合型”財務控制的不足，主要是不好把握集權與分權的“尺度”，存在的問題主要表現(xiàn)為：名義上是集權與分權相結合，實質(zhì)上還是集權式財務控制，不利于發(fā)揮子公司的積極性、主動性和創(chuàng)造性；名義上是集權與分權相結合的財務控制，本質(zhì)上是徹底的分權， 造成企業(yè)集團沒有形成“ 合力”。一般地,企業(yè)集團在建立或變革財務控制模式時，往往面臨的是什么領域分權 什么領域集權、何時分權 、何時集權的選擇問題。3
17、 企業(yè)集團財務控制模式選擇3.1控制模式的一般選擇3.1.1控制模式的適度標準集權與分權也是相對的，沒有絕對的集權，也沒有絕對的分權，大多數(shù)企業(yè)還是將集權與分權結合起來采用的，只是每個企業(yè)權力的劃分程度不同。我認為，一個成功的企業(yè)集團最好的做法應該是能把握好何時分權，何時集權，何地分權， 何地集權。如何才是適度的集權與分權，即判斷標準：一是組織最高決策層是否擁有決定經(jīng)營方針和中長期規(guī)劃的權利，是否能夠保證組織發(fā)展方向正確；二是能否最大限度地調(diào)動基層組織的積極性和首創(chuàng)精神，提高管理的靈活性，從而提高管理效率；三是每一層次責、權、利是否對稱，公平合理；四是是否能夠節(jié)約管理費用、降低決策成本；五是企
18、業(yè)對市場動態(tài)的反應是否靈敏；六是是否能夠保證組織整體利益和目標一致以及集團成員企業(yè)的法人地位不受侵犯。3.2控制模式的影響因素三種財務控制模式的主要區(qū)別在財務控制權的分配。財務控制權分配是一個動態(tài)調(diào)整的過程，受制于多種因素。一般而言，企業(yè)集團選擇財務控制模式時受到多種因素的影響，企業(yè)所處的宏觀和微觀環(huán)境不同，所采用的財務體制就會不同。3.2.1 影響企業(yè)集團財務控制模式選擇的宏觀環(huán)境因素3.2.1.1 社會文化觀念 社會文化因素在很大程度上決定了一個企業(yè)的內(nèi)涵和底蘊。從財務控制的角度來看，社會文化觀念的差別不僅影響政府對企業(yè)財務管制的強度和方式，還影響企業(yè)內(nèi)部的財務文化。例如，西方國家強調(diào)個人
19、價值的文化特質(zhì)，使其在財務控制安排上更注重分權制和授權制，多采用分權管理模式；而在注重集體價值的東方文化的影響下，如中國、日本等國財務控制更傾向于集權制。 3.2.1.2 誠信法制環(huán)境誠信決定了一個企業(yè)對外的公眾形象，同時也是企業(yè)社會責任的一部分。誠信的環(huán)境是集團公司發(fā)展的基礎。在一個缺乏誠信的環(huán)境下，母公司適宜自己管理公司，此時必然采取集權型控制模式。當社會發(fā)展到誠信度高的商業(yè)氛圍階段，母子公司之間達成的合同或契約能夠得到有效遵守，成員企業(yè)的協(xié)調(diào)與合作有了可靠保證，此時集團公司則傾向于采用分權型控制模式。 法制是維系市場經(jīng)濟秩序有序發(fā)展的有利保障，是對企業(yè)經(jīng)濟行為的有效約束。處于法制完善社會
20、的企業(yè)集團，內(nèi)部成員間的協(xié)調(diào)和合作有了可靠的法律保證，可以考慮采用分權財務控制模式，相反，企業(yè)集團對應的控制權和收益權都無法保障，為保證其順利發(fā)展，傾向于集權財務控制模式。 3.2.1.3 社會經(jīng)濟環(huán)境一定時期的社會經(jīng)濟體制、經(jīng)濟政策、經(jīng)濟發(fā)展水平等因素都會對財務控制模式的選擇產(chǎn)生不同程度的影響。其中，經(jīng)濟體制類型、市場體系發(fā)育程度對集團財務管理體制影響重大。在市場經(jīng)濟體制下，資源配置主要通過市場來實現(xiàn)，集團為加強其對市場的靈活性、適應性，往往提高了籌資、投資決策的分權度，采用分權型財務控制模式；市場體系發(fā)育程度對集團財務控制模式也有重大的影響。在高度發(fā)達的市場體系中，由于資本市場的健全和活躍
21、，籌資投資活動有更多的渠道和更高的效率，為分權管理提供了便利條件。相反，在不健全的市場體系中，籌資融資渠道缺乏，信息傳導效率低，集團公司不得不采取集權型控制模式，統(tǒng)一籌資融資，以求節(jié)約交易費用。 此外，市場的外部環(huán)境、金融市場的發(fā)展水平和互聯(lián)網(wǎng)技術的普及程度都會對企業(yè)集團的財務控制模式選擇產(chǎn)生影響，鑒于影響程度較小，不再詳細論述。3.2.2影響企業(yè)集團財務控制模式選擇的微觀環(huán)境因素3.2.2.1集團層次結構首先是集團層次結構的影響。為貫徹執(zhí)行集團的整體戰(zhàn)略目標，增強集團公司的核心競爭力，擴大市場占有份額，集團公司必須對不同類型的子公司采用不同的財務控制模式。根據(jù)集團總部擁有下屬子公司的股權比率
22、來看，分為全資子公司、 非全資子公司和參股子公司三大類型，企業(yè)集團內(nèi)部的成員企業(yè)按照其與母公司緊密程度不同劃可分為核心層 、半緊密層 、緊密層和松散層，集團中位于不同層次的成員企業(yè)擁有的財權是不同的。所以，具體財務控制的目標和方法也不同。如母公司處于核心層，集團總部應直接實現(xiàn)對其戰(zhàn)略、決策、財務的監(jiān)管與控制，關系到集團生死存亡與前途命運、對集團公司的核心能力、發(fā)展戰(zhàn)略等具有重大影響，即采用集權財務控制模式；如全資子公司和控股子公司處于緊密層，這些企業(yè)具有獨立的法人資格，自負盈虧，然而全部或大部分資本被集團母公司控制，所以其經(jīng)營權受制于集團母公司，母公司按所持股份參與收益分配。因此，應將集權與分
23、權合理結合，把對整個集團有重大影響的理財權利集中到集團公司，對一些日常財務決策權應由這些企業(yè)自己做出決定。即允許各子公司在集團發(fā)展整體規(guī)劃框架內(nèi)，自主決定生產(chǎn)經(jīng)營活動，這樣既可以提高集團的管理效率，又可以鍛煉各子公司的市場應變能力；如參股子公司位于半緊密層，集團母公司雖然持有這層企業(yè)的股份，但不構成對它們的控制，一般通過委派股權代表進入成員企業(yè)董事會、監(jiān)事會，實施有效的財務監(jiān)控；而對處于松散層的成員企業(yè)，它們在財務決策方面完全不受集團母公司的控制，應采用完全分權的方式。3.2.2.2集團內(nèi)部組織結構集團內(nèi)部的組織結構直接影響財務控制模式的選擇。一般來講，職能型(U型)結構是一種典型的集權化結構
24、，相應地，其財務控制模式也應是集權式的?？毓尚?H型)是一種有機的組織結構，各部門之間聯(lián)系較松散，部門具有較大的靈活性，在這一組織結構下，采用分權式的財務控制模式較為合適，而事業(yè)部型(M)型結構屬于相融式組織結構，企業(yè)集團相適應的則是集權與分權相結合的模式；還有一種新型的組織結構倒螺旋（N型)結構，這種結構下，企業(yè)與其他無產(chǎn)權聯(lián)結關系的外部單位建立廣泛的承包關系或者長期協(xié)作的網(wǎng)絡關系，母公司主要通過集團的規(guī)章制度以及各種契約或合同實現(xiàn)對協(xié)作單位的控制，對這種成員企業(yè)的財務控制也是通過規(guī)章或契約實現(xiàn)的。3.2.2.3企業(yè)集團規(guī)模大小小型集團公司因總部缺乏足夠的資金來源和財務專家，往往較多地把財務
25、決策權交給子公司經(jīng)理，實行分散化的財務管理。它們通過政策指導、下達命令、信息交流和規(guī)定的報告程序，統(tǒng)一管理、協(xié)調(diào)各子公司的財務活動。而大型集團公司資金雄厚,有大批財務專家,它們試圖實行集中財務管理，但因其產(chǎn)品種類多、分布廣和所處環(huán)境復雜，而較多地實行集中與分散相結合或偏向于分散的財務管理。3.2.2.4集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略按性質(zhì)可劃分為穩(wěn)定型戰(zhàn)略、擴張型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略和混合型戰(zhàn)略。企業(yè)集團在不同階段采取的具體戰(zhàn)略的差異必然要求不同的集權、分權模式來支撐。如在緊縮戰(zhàn)略下必須強調(diào)高度集權；而在實施擴張戰(zhàn)略階段，一般是積極鼓勵子公司開拓外部市場，形成集團內(nèi)多個新的經(jīng)濟和利潤增長點，分權程
26、度應該大一些；在穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略階段，投融資權利必須從嚴把握，而對資金運營方面的權利可以適當下放。如果發(fā)展戰(zhàn)略需要集中大量資金，以擴大規(guī)模，母公司就要集中資金管理和投資決策權縣。3.2.2.5企業(yè)集團的發(fā)展階段在不同的發(fā)展階段，企業(yè)集團的控制體制也存在著很大的權變性。在初始階段，集團管理總部不管從自身能力、企業(yè)規(guī)模還是從市場進入與地位的初步奠定等角度，可能會傾向于集權管理。隨著集團規(guī)模的不斷擴大與逐漸成熟，基于總部的戰(zhàn)略和企業(yè)文化已得到各成員企業(yè)的認同，無需集權管理，或由于總部管理層素質(zhì)能力的限制而無力集權，宜采用在集團總部統(tǒng)一政策目標與領導控制下的分權管理模式。3.2.2.6管理文化結構的差異從
27、財務控制的角度，文化觀念的差別既影響政府對企業(yè)財務管制的強度和方式，又會在企業(yè)內(nèi)部財務控制的安排上有所體現(xiàn)。比如，英、美等國強調(diào)個人價值的文化特質(zhì)，使其在財務控制安排上更注重分權制和授權制；而在注重集體價值的東方文化的影響下，中國、日本等國財務控制更傾向于集權制。3.2.2.7成員企業(yè)對母公司戰(zhàn)略影響的重要程度對于那些具有重要影響的成員企業(yè)，必須保持高度集中的控制權與管理權；對于那些與集團發(fā)展戰(zhàn)略、核心能力、核心業(yè)務以及可預見的未來發(fā)展關系一般、影響不大的成員企業(yè)，即使是控股的子公司，從提高管理效率、發(fā)揮各自的積極性以及增強市場競爭的應變能力角度，分權程度應該高一些；對于那些與集團的發(fā)展戰(zhàn)略、
28、核心能力、核心業(yè)務以及可預見的未來發(fā)展沒有關系的其他領域的成員企業(yè)，集團總部應該允許他們在集團公司整體政策框架下，在不損害集團整體目標實現(xiàn)的前提下，實行自治，加大分權的程度。4 我國企業(yè)集團財務控制模式的選擇我國的企業(yè)集團目前正處于發(fā)展的初期，集團公司制定的集團發(fā)展戰(zhàn)略尚未得到集團內(nèi)其他成員企業(yè)的認同和貫徹執(zhí)行，各成員企業(yè)在資金配置和市場定位及企業(yè)文化等方面尚末形成合力，沒有達到規(guī)模經(jīng)濟，完全分權控制的條件還不成熟。所以，母公司有必要對各子公司進行一定程度的集權控制，依據(jù)產(chǎn)權關系，“迫使”子公司在其所劃定的范圍內(nèi)開展財務活動。因此，我國企業(yè)集團的財務控制宜采用相對集權的財務控制模式。其次，從我
29、國企業(yè)集團所處的文化環(huán)境看，也適合采用相對集權的財務控制模式。受傳統(tǒng)文化的影響，我國更強調(diào)集體利益的實現(xiàn)。從現(xiàn)階段情況來，我國的誠信法治環(huán)境還不夠完善，各種法律法規(guī)有待于進一步健全；金融市場尚不發(fā)達，企業(yè)主要通過銀行信貸和發(fā)行股票籌資，籌資渠道相對缺乏，籌資成本高、籌資難度大、普遍缺乏后續(xù)資金。尤其是籌資、重大投資等項目應由母公司集中控制。再者，從我國企業(yè)集團組織結構的特點看，也適合采用相對集權的財務控制模式。我國的企業(yè)集團中，以母子公司以基礎，同時擁有事業(yè)部或職能管理單元的企業(yè)集團越來越多，多數(shù)大企業(yè)集團都采用這種組織結構；而小的企業(yè)集團仍然較多的采用職能型的組織結構。特別是近十年來，民營企
30、業(yè)集團異軍突起，民營企業(yè)集團一般采用家族式集權管理。因此，從總體上看，組織結構的特點也適應相對集權的控制模式。最后，計算機和互聯(lián)網(wǎng)技術發(fā)展為實現(xiàn)集團財務相對集中管理提供了強有力的技術支持。在我國，大多數(shù)企業(yè)己經(jīng)實現(xiàn)了會計核算的電算化，而且集權式的財務控制軟件或者網(wǎng)絡財務軟件正在得到大力推廣，使得母公司的管理人員能夠通過網(wǎng)絡及時了解子公司的財務狀況；通過網(wǎng)絡，也可以使母公司的財務政策迅速傳遞到各個子公司。另外，通信技術的發(fā)展也有助于企業(yè)集團實現(xiàn)其財務的相對集權控制。財務控制是企業(yè)集團管理中非常重要的部分，企業(yè)的經(jīng)營成果最終體現(xiàn)在財務上。實踐證明，出現(xiàn)問題的企業(yè)集團或多或少與財務管理不善有關。本文探討了企業(yè)集團財務控制的模式以及我國企業(yè)集團目前應采取相對集權的財務控制模式。參考文獻：1 萬文飛高職院校財務預算與預算管理模式初探J現(xiàn)代經(jīng)濟，2008，7 （7）. 2王月欣現(xiàn)代企業(yè)集團財務控制研究M.北京：經(jīng)濟科學出版社，2004.3耿云江 企業(yè)集團財務控制體系研究，東北財經(jīng)大學，2008年版4曲曉輝、傅元略企業(yè)集團財務與會計問題研究，中國財政經(jīng)濟出版社，2007 年版5 陳月明企業(yè)集團財務問題研究，東北財經(jīng)大學出版社6 劉菁企業(yè)集團財務控制研究，立信會計出版社 13
論企業(yè)集團財務控制模式及其選擇會計畢業(yè)論文
