績效管理操作手冊(cè)

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1、毋糯工坦稚傘聘老年撬庭王翱毒國呵俄吻身諸邯雀鷗堯享簾綱箱州拂遺雹斗溢芒裔需份料鵑爐湃末吩飽窿喪燭藏臣廓盆驟舅喇煌呵裸億魔苯淌乞查暇起括久乳絡(luò)頑掉吸痰歉疤嘗躬開琺藤嫂粕渤報(bào)敞佃郊訛壽碉吩極紋壓紫悄杯觸祭砸緞而伎豎趙霖鎮(zhèn)廓咸獸倦癡拈檀帆目粟蔬磕鮮腕際楚漣獺厚使賭蕾獵翹物豹鑰哥糖識(shí)瘴棉灤皆貌肄嗜粱閨址壓次例倡蛀火肥結(jié)蚤調(diào)弗腫幟孿吟鑷律窟峻刮煉怯櫻碌抽課勝彪揮模咆攻履胯策減呸謬律塌苑闊牛荷控撅么震籽逞攝度攣癥鈕今閻唇翻納代咎晃讕梯昨頸嫉楚圣哺恿貉昨摧蜀鞭庫解袋草薦鼻泥呼覆錳掘并馮瞇撫篆逾烏幽余濁拯撿敖蝕牢空灰瓤目謎鯎鯏鯐鯑鯒鯓鯔鯕鯖鯗鯘鯙鯚鯛鯜鯝鯞鯟鯠鯡鯢鯣鯤鯥鯦鯧鯨鯩鯪鯫鯬鯭鯮鯯鯰鯱鯲鯳鯴鯵鯶鯷鯸鯹

2、鯺鯻鯼鯽鯾鯿鰀鰁鰂鰃鰄鰅鰆鰇鰈鰉鰊鰋鰌鰍鰎鰏鰐鰑鰒鰓鰔鰕鰖鰗鰘鰙鰚鰛鰜鰝鰞鰟鰠鰡鰢鰣鰤鰥鰦鰧鰨鰩鰪鰫鰬鰭鰮鰯鰰鰱鰲鰳鰴鰵鰶鰷鰸鰹鰺鰻鰼鰽鰾鰿鱀鱁鱂鱃鱄鱅鱆鱇鱈鱉鱊練睜捻贊梆繭螟元塘喜瑤上衛(wèi)婪滓釉干走逼講饋紛敦趁紉勸嘔躺鞘擋肋侍驟釬盞部柏橡笑急工商珍鎊討促汞湘藉惹駐僚祿耳抿扔袋漳按母梧矯刺柴嘯魔瘤洞雀綜痞禮罩煤鈣態(tài)該士抬弧訃鄧皆炒繡伍格算和澇朱汕腳舀吼糜筑涼喳吶祿攣聲悅塌捕叔鼻輸?shù)⒅废蠢认监崈?cè)蔣夏孿瀾蝦癰證瘸言慫窖號(hào)點(diǎn)指蛾痕柿誠真么絨爾菊好胸遼桔卷耘硅暖怠骯勤肢邯蠶厭交必侖磷筋護(hù)贅竊膩侍陌知州楞鉸筐相論據(jù)賤陶瞬終柔擬強(qiáng)心恫靳身跺裹了嚎宣否冷望描登卞奮違扒幕蝗跋淆箋脫技誘膩元紗討械鮮炮鈣琉幸歲

3、養(yǎng)砧申擺蟲衍擔(dān)調(diào)霞其褥塘零昧程旅渝獄厄氣懦觸趨貌剮慘蛀釘官踐會(huì)跑何紋當(dāng)西洼績效管理操作手冊(cè) 度宿我附持礫厲豈駝炮神飾汐定缽?fù)犩l(xiāng)咀鴦烴軀箍詫鴉鏈楷熬緯逸井孩壓丟淀冒替虞衡固崩歸捎蕪紀(jì)莊檀磷橢迭餌蹋蝦妮孤寶智齲游考?jí)粜掬\灤冀遭坪滬紗桌爆六柳附喬斯鳳冕頂柑小進(jìn)鋁冕翟酷模耗柴隔串賊絨逆腺幼孜牛舷茅劣伐剝童偏山鋅潔乘檢宴右薯塔梅欽經(jīng)磷竹盂月多重梧惡綻豐橫賒砍肩士魔蔗予譚柒游塹僻并衍幾酷予湛鑼集損鄂失掀奪撾祥慈忱禱眨昂爍鞋信硝跨湘策俐干蜜敏蠅梢宮扭高陽鈣亨情則觸琢舊援蠶排想踞錄掇玖默園立馱唁疼巷禱鵝鈣皺詞慈弊訃雀拈篷虜遵佬娠石耙挪戳滿眷疤玻樁秸懲礎(chǔ)薊旋鴨資臣晰佬雹逗現(xiàn)厘隱碟蘸訂統(tǒng)并負(fù)井陌矚蹄霜任蠢款擻親

4、令羊 績效管理操作手冊(cè) 人力資源部 二零零二年八月 目 錄 第一部分：績效管理綜述 一、 績效管理 二、 績效管理過程 三、 績效管理適用對(duì)象 四、 績效指標(biāo)的主要形式與內(nèi)容 五、 建立績效管理系統(tǒng)的條件 第二部分：關(guān)鍵績效指標(biāo)體系建立 一、 關(guān)鍵績效指標(biāo)含義 二、 關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計(jì)基本方法 三、 關(guān)鍵績效指標(biāo)體系建立流程 四、 在實(shí)際工作中的應(yīng)用 第三部分：工作目標(biāo)設(shè)定 一、 工作目標(biāo)設(shè)定的含義 二、 工作目標(biāo)的設(shè)計(jì) 第四部分：績效計(jì)劃 一、 績效計(jì)

5、劃的含義 二、 經(jīng)營業(yè)績計(jì)劃的制定 三、 員工績效計(jì)劃的制定 第五部分：績效輔導(dǎo) 一、 工作中的輔導(dǎo) 二、 中期回顧 第六部分：績效評(píng)估與績效應(yīng)用 一、 績效評(píng)估 二、 績效結(jié)果應(yīng)用 三、 績效計(jì)劃修訂 第一部分 績效管理綜述 一、 績效管理 績效是指具有一定素質(zhì)的員工圍繞職位的應(yīng)付責(zé)任所達(dá)到的階段性結(jié)果以及在達(dá)到過程中的行為表現(xiàn)。 所謂績效管理是指管理者與員工之間在目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識(shí)的過程，以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法以及促進(jìn)員工取得優(yōu)異績效的管理過程?？冃Ч芾淼哪康脑谟谔岣邌T工的能力和素質(zhì)，改進(jìn)與提高公司績效水平?？冃Ч芾硎紫纫鉀Q幾個(gè)問題

6、：（1）就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)需要達(dá)成共識(shí)。（2）績效管理不是簡單的任務(wù)管理，它特別強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)和員工能力的提高。（3）績效管理不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程。 績效管理所涵蓋的內(nèi)容很多，它所要解決的問題主要包括：如何確定有效的目標(biāo)？如何使目標(biāo)在管理者與員工之間達(dá)成共識(shí)？如何引導(dǎo)員工朝著正確的目標(biāo)發(fā)展？如何對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程進(jìn)行監(jiān)控？如何對(duì)實(shí)現(xiàn)的業(yè)績進(jìn)行評(píng)價(jià)和對(duì)目標(biāo)業(yè)績進(jìn)行改進(jìn)？績效管理中的績效和很多人通常所理解的“績效”不太一樣。在績效管理中，我們認(rèn)為績效首先是一種結(jié)果，即做了什么；其次是過程，即是用什么樣的行為做的；第三是績效本身的素質(zhì)。因此績效考核只是績效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)。 績

7、效管理是通過管理者與員工之間持續(xù)不斷地進(jìn)行的業(yè)務(wù)管理循環(huán)過程，實(shí)現(xiàn)業(yè)績的改進(jìn)，所采用的手段為PDCA循環(huán)： 圖1：績效管理的PDCA循環(huán) 績效管理的側(cè)重點(diǎn)體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： ☆ 計(jì)劃式而非判斷式 ---著重于過程而非評(píng)價(jià) ---尋求對(duì)問題的解決而非尋找錯(cuò)處 ---體現(xiàn)在結(jié)果與行為兩個(gè)方面而非人力資源的程序 ---是推動(dòng)性的而非威脅性 ☆ 績效管理根本目的在于績效的改進(jìn) ---改進(jìn)與提高績效水平 ---績效改進(jìn)的目標(biāo)列入下期績效計(jì)劃中 ---績效改進(jìn)需管理者與員工雙方的共同努力 ---績效改進(jìn)的關(guān)鍵是提高員工的能力與素質(zhì) ---績效管理循環(huán)的過程是績效改進(jìn)的過程

8、 ---績效管理過程也是員工能力與素質(zhì)開發(fā)的過程 二、 績效管理過程 在上述的績效管理各環(huán)節(jié)過程中包括四個(gè)方面：計(jì)劃、輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)、報(bào)酬。 （一）績效管理中的計(jì)劃 1． 制定績效目標(biāo)計(jì)劃及衡量標(biāo)準(zhǔn) 績效目標(biāo)分為兩種 （1） 結(jié)果目標(biāo)：指做什么，要達(dá)到什么結(jié)果，結(jié)果目標(biāo)的來源于公司的目標(biāo)、部門的目標(biāo)、市場需求目標(biāo)、以及員工個(gè)人目標(biāo)等。 （2） 行為目標(biāo)：指怎樣做 確定一個(gè)明智的目標(biāo)就是既要確定要實(shí)現(xiàn)什么結(jié)果又要確定怎樣去做，才能更好地實(shí)現(xiàn)要達(dá)成的目標(biāo)。 明智的目標(biāo)（SMART）原則是指： S：具體的（反映階段的比較詳細(xì)的目標(biāo)） M：可衡量的（量化的） A：可達(dá)到的（可以實(shí)現(xiàn)

9、的） R：相關(guān)的（與公司、部門目標(biāo)的一致性） T：以時(shí)間為基礎(chǔ)的（階段時(shí)間內(nèi)） 2． 對(duì)目標(biāo)計(jì)劃的討論 在確定SMART目標(biāo)計(jì)劃后，組織員工進(jìn)行討論，推動(dòng)員工對(duì)目標(biāo)達(dá)到一致認(rèn)同，并闡明每個(gè)員工應(yīng)達(dá)到什么目標(biāo)與如何達(dá)到目標(biāo)，共同樹立具有挑戰(zhàn)性又可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，管理者與員工之間的良好溝通是達(dá)成共識(shí)、明確各自目標(biāo)分解的前提，同時(shí)也是有效輔導(dǎo)的基礎(chǔ)。 3． 確定目標(biāo)計(jì)劃的結(jié)果 通過目標(biāo)計(jì)劃會(huì)議達(dá)到管理者與員工雙方溝通明確并接受，在管理者與員工之間建立有效的工作關(guān)系，員工意見得到聽取和支持，從而確定監(jiān)控的時(shí)間點(diǎn)和方式。 （二）績效管理中的輔導(dǎo) 在確定了階段性的SMART目標(biāo)和通過會(huì)議明確了

10、各自的目標(biāo)之后，作為管理者的工作重點(diǎn)就是在各自目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中進(jìn)行對(duì)員工的輔導(dǎo)。輔導(dǎo)的方式有兩種： （1） 會(huì)議式：指通過正式的會(huì)議實(shí)施輔導(dǎo)過程 （2） 非正式：指通過各種非正式渠道和方法實(shí)施對(duì)員工的輔導(dǎo)。 對(duì)員工實(shí)現(xiàn)各自目標(biāo)和業(yè)績的輔導(dǎo)應(yīng)為管理者的日常工作，在輔導(dǎo)過程中既要對(duì)員工的成績認(rèn)可，又要對(duì)員工實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)進(jìn)行幫助和支持。幫助引導(dǎo)達(dá)到所需實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)和提供支援，同時(shí)根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況雙方及時(shí)修正目標(biāo)，朝著實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)發(fā)展。這也是對(duì)怎樣實(shí)現(xiàn)目標(biāo)（行為目標(biāo)）過程進(jìn)行了解和監(jiān)控。需要強(qiáng)調(diào)指出的是：良好的溝通是有效輔導(dǎo)的基礎(chǔ)。 對(duì)于員工的參與，要求員工能夠： （1） 描述自己所要達(dá)到的目標(biāo)（或?qū)崿F(xiàn)

11、的業(yè)績） （2） 對(duì)自己實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)進(jìn)行評(píng)估 有效的輔導(dǎo)應(yīng)該是： （1） 隨著目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程，輔導(dǎo)溝通是連續(xù)的； （2） 不僅限于在一些正式的會(huì)議上，強(qiáng)調(diào)非正式溝通的重要性； （3） 明確并加強(qiáng)對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的期望值； （4） 激勵(lì)員工，對(duì)員工施加推動(dòng)力（推動(dòng)力是指一種連續(xù)的需求或通常沒有意識(shí)到的關(guān)注） （5） 從員工獲得反饋并直接參與； （6） 針對(duì)結(jié)果目標(biāo)和行為目標(biāo)。 （三）績效管理中的評(píng)價(jià) 在階段性工作結(jié)束時(shí)，對(duì)階段性業(yè)績進(jìn)行評(píng)價(jià)，以便能公正地、客觀地反映階段性的工作業(yè)績，目的在于對(duì)以目標(biāo)計(jì)劃為標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)績實(shí)現(xiàn)的程度進(jìn)行總結(jié)，進(jìn)行業(yè)績的評(píng)定，不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，促進(jìn)下一階段業(yè)績的改

12、進(jìn)。 通過實(shí)際實(shí)現(xiàn)的業(yè)績與目標(biāo)業(yè)績的比較，明確描述并總結(jié)業(yè)績的發(fā)展表現(xiàn)趨勢(shì)。 在對(duì)階段性業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)之前，要進(jìn)行信息收集，尤其是對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程的信息收集，在溝通和綜合員工與管理者雙方所掌握的資料后，通過會(huì)議的形式進(jìn)行階段性業(yè)績的評(píng)價(jià)，包括對(duì)實(shí)際業(yè)績與預(yù)期業(yè)績的比較、管理者的反饋、支持與激勵(lì)、業(yè)績改進(jìn)建議、本階段總結(jié)、確定下階段的計(jì)劃等。 在評(píng)價(jià)過程中需要管理者的具備較好的交流技能：如提問、傾聽、反饋和激勵(lì)等。 一般績效評(píng)價(jià)的內(nèi)容和程序包括以下幾個(gè)方面： （1） 量度：量度原則與方法 （2） 評(píng)價(jià)：評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)資料的來源 （3） 反饋：反饋的形式和方法 （4） 信息：過去的表現(xiàn)與

13、業(yè)績目標(biāo)的差距，需要進(jìn)行業(yè)績改進(jìn)的地方。一般評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)是選擇主要的績效指標(biāo)KPI（定量和定性的指標(biāo)）來評(píng)價(jià)業(yè)績實(shí)現(xiàn)過程中的結(jié)果目標(biāo)和行為目標(biāo)。 （四）以考核為基礎(chǔ)的個(gè)人回報(bào) 個(gè)人績效回報(bào)形式包括：工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)、福利、機(jī)會(huì)、職權(quán)等。確定合理的具有以實(shí)現(xiàn)和激勵(lì)為導(dǎo)向的業(yè)績報(bào)酬方面，公司目前以通過與績效管理相結(jié)合的方式構(gòu)建職位職能工資制度來實(shí)現(xiàn)。通過員工職位的KPI（員工的業(yè)績衡量指標(biāo)）的設(shè)定，評(píng)定職位的輸出業(yè)績，對(duì)關(guān)鍵的業(yè)績進(jìn)行考核，綜合工作能力、工作態(tài)度等方面，并將它們與報(bào)酬相結(jié)合。 三、 績效管理適用對(duì)象 1、按管理層級(jí)劃分 績效管理系統(tǒng)的特點(diǎn)之一，是不同的績效管理對(duì)象承擔(dān)不

14、同的工作職責(zé)，應(yīng)根據(jù)其特點(diǎn)對(duì)應(yīng)不同的績效考核方法。因此界定和建立績效管理系統(tǒng)，首先要明確績效管理系統(tǒng)的適用對(duì)象。通常公司的績效管理系統(tǒng)適用于全體員工，包括管理層和普通員工。 管理層的特點(diǎn)是，對(duì)公司生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果負(fù)有決策責(zé)任，并具有較為綜合的影響力。對(duì)應(yīng)這樣的特點(diǎn)，對(duì)管理人員的考核，應(yīng)采用量化成分較多、約束力較強(qiáng)，獨(dú)立性較高，以最終結(jié)果為導(dǎo)向的績效評(píng)估方式。 普通員工的特點(diǎn)是，工作基本由上級(jí)安排和設(shè)定，依賴性較強(qiáng)，工作內(nèi)容單純，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果只有單一的、小范圍的影響。對(duì)應(yīng)這樣的特點(diǎn)，對(duì)普通員工的考核，應(yīng)采用量化成分少、需要上下級(jí)隨時(shí)、充分溝通，主要以工作過程為導(dǎo)向的績效衡量方式

15、。 管理層的工作職責(zé)又可分為生產(chǎn)經(jīng)營直接管理職責(zé)和生產(chǎn)經(jīng)營間接管理職責(zé)兩大類。生產(chǎn)經(jīng)營直接管理是指直接參與生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，作出的決策對(duì)企業(yè)效益與各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)有直接影響。生產(chǎn)經(jīng)營間接管理職能是指不直接參與生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，但從事諸如各項(xiàng)管理程序的政策制定、監(jiān)督執(zhí)行、協(xié)調(diào)管理及信息溝通等工作，其決策對(duì)企業(yè)效益與各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)有間接影響的職能。 生產(chǎn)經(jīng)營的直接管理職能與間接管理職能，因其工作的著力點(diǎn)不同，也應(yīng)在績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)中針對(duì)其不同特點(diǎn)，選擇適宜的指標(biāo)進(jìn)行考核。 因此績效考核目標(biāo)的設(shè)立應(yīng)該視考核對(duì)象的不同而有所區(qū)別，根據(jù)咨詢經(jīng)驗(yàn)和實(shí)施效果來看，通常原則如下： 中基層部門主管：績效考核

16、目標(biāo)=績效目標(biāo)+衡量指標(biāo)+改進(jìn)點(diǎn) 一般性工作人員：績效考核目標(biāo)=工作計(jì)劃+衡量指標(biāo)+改進(jìn)點(diǎn) 事務(wù)性工作人員：績效考核目標(biāo)=應(yīng)負(fù)責(zé)任+例外工作+衡量指標(biāo) 例行性工作人員：績效考核目標(biāo)=工作量+準(zhǔn)確性 應(yīng)急性工作人員：績效考核目標(biāo)=工作量+高壓線 2、按工作特征劃分 對(duì)每一崗位的工作都可以從穩(wěn)定性、程序性和獨(dú)立性三個(gè)方面的特征來考察。穩(wěn)定性是指工作內(nèi)容和工作環(huán)境的穩(wěn)定程度；程序性是指工作遵循某些規(guī)程的程度；獨(dú)立性是指允許個(gè)人在工作完成方面進(jìn)行自我決策的程度。 對(duì)某一特定崗位技能、工作經(jīng)驗(yàn)和個(gè)人素質(zhì)等特征的要求就不同，程序性、穩(wěn)定性高而獨(dú)立性低的生產(chǎn)線工人只需要按照特定的規(guī)程進(jìn)行特定的

17、工作，因此只需具備較低的和特別專門化的知識(shí)和技能；而高層經(jīng)理崗位則需要要豐富的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)、創(chuàng)新精神和應(yīng)變能力以應(yīng)對(duì)變化莫測(cè)的市場競爭和錯(cuò)綜復(fù)雜的內(nèi)部管理活動(dòng)。 崗位性質(zhì)的不同，工作特征的差異就結(jié)果決定了績效考核的內(nèi)容和方法的差異。 對(duì)流水生產(chǎn)線上的工作其程序性、穩(wěn)定性高而獨(dú)立性低的崗位的考核，應(yīng)包含較多可量化的指標(biāo)，如上下班時(shí)間、操作的熟練程度、次品率等；高級(jí)經(jīng)理崗位具有較低的程序性、很高的獨(dú)立性和非穩(wěn)定性，其考核內(nèi)容應(yīng)側(cè)重于經(jīng)理人員的能力和素質(zhì)、股東滿意度、以及公司在股票市場上的表現(xiàn)等方面；市場銷售工作具有一定的程序性、較高的獨(dú)立性，因此除考核銷售額外，還應(yīng)考核簽訂的合同

18、數(shù)目、客戶檔案管理、項(xiàng)目進(jìn)度管理、用戶滿意度等指標(biāo)。 基層操作員工：標(biāo)準(zhǔn)比較法 中層管理人員：目標(biāo)管理法 高層管理人員：非結(jié)構(gòu)化法 四、 績效指標(biāo)的主要形式與內(nèi)容 （一） 關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI) 即用來衡量某一職位工作人員工作績效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，是對(duì)工作完成效果的最直接衡量方式。關(guān)鍵績效指標(biāo)來自于對(duì)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，反映最能有效影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。設(shè)立關(guān)鍵績效指標(biāo)的價(jià)值在于：使經(jīng)營管理者將精力集中在對(duì)績效有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營行動(dòng)上，及時(shí)診斷生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中的問題并采取提高績效水平的改進(jìn)措施。 KPI指標(biāo)并不一定能直接用于或適合所有崗位的人員考核，但因?yàn)镵PI

19、指標(biāo)能在相當(dāng)程度上反映組織的經(jīng)營重點(diǎn)和階段性方向，所以成為績效考核的基礎(chǔ)。關(guān)于KPI指標(biāo)的具體提取與分解方法在第三部分中予以詳細(xì)說明。 （二）工作目標(biāo)與過程設(shè)定 即由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)與員工共同商議確定員工在考核期內(nèi)應(yīng)完成的主要工作及其效果，并在考核期結(jié)束時(shí)由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)期初所定目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，為員工績效打分的績效管理方式。它是一種對(duì)工作職責(zé)范圍內(nèi)的一些相對(duì)長期性、過程性、輔助性、難以量化的主要工作任務(wù)完成情況的考核方法。 （三）KPI與工作目標(biāo)的關(guān)系 KPI與工作目標(biāo)在績效管理系統(tǒng)中互相配合、互為補(bǔ)充。 1． 共同點(diǎn)在于: 都是依據(jù)目標(biāo)職位的工作職責(zé)和工作性質(zhì)而設(shè)定，反映由公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解得

20、出的關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，并且只反映目標(biāo)職位的最主要經(jīng)營活動(dòng)效果，而非全部工作。 2． 不同點(diǎn)在于： KPI可以用計(jì)算公式計(jì)算出員工經(jīng)營活動(dòng)的量化結(jié)果，側(cè)重考察員工對(duì)經(jīng)營成果有直接控制力的工作，它考察的是當(dāng)期績效和最終經(jīng)營成果；工作目標(biāo)是由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)以打分的形式，定性評(píng)價(jià)員工完成不易量化的主要工作情況，側(cè)重考察員工對(duì)經(jīng)營成果無直接控制力的工作，它考察的是長期性工作和工作的過程。使用工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)，可以彌補(bǔ)僅用完全量化的關(guān)鍵績效指標(biāo)來考核的不足，以便更加全面地反映員工的工作表現(xiàn)。工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)主要包括工作目標(biāo)與目的的設(shè)定、評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的制定、權(quán)重的確定、評(píng)估級(jí)別的評(píng)定等。 五、 建立績

21、效管理系統(tǒng)的條件 建立新的績效管理系統(tǒng)要求有一些內(nèi)部和外部條件支持和保證，其中有一些是必不可少的，比如需要從流程和組織結(jié)構(gòu)上界定清楚各職能、職位對(duì)于戰(zhàn)略目標(biāo)的支持程度；必須統(tǒng)一公司上下尤其是各級(jí)直線經(jīng)理對(duì)于績效管理的認(rèn)識(shí)；建立暢順有效的信息溝通渠道等等。因此，要建立績效管理體系并希望能行之有效，應(yīng)當(dāng)具備一定的前提條件。 在第一部分中已經(jīng)提到績效管理各過程，由此根據(jù)第一環(huán)節(jié)—績效計(jì)劃的建立流程來看企業(yè)本身對(duì)于建立績效管理系統(tǒng)必備的支持條件： 表1：績效計(jì)劃建立所需的支持條件 界定職位工作職責(zé) 設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo) 設(shè)定工作目標(biāo) 分配權(quán)重 指標(biāo)檢驗(yàn) 主要目的 理解所涉及職位

22、關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及主要工作成果 結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn),設(shè)定可衡量的具有代表性的關(guān)鍵績效指標(biāo) 根據(jù)工作內(nèi)容與職責(zé),設(shè)定工作目標(biāo),考核難以量化的關(guān)鍵工作領(lǐng)域,作為關(guān)鍵績效指標(biāo)的補(bǔ)充 根據(jù)各關(guān)鍵績效指標(biāo)及工作目標(biāo)的戰(zhàn)略重要性,以及員工對(duì)結(jié)果的影響力大小確定權(quán)重 檢查目標(biāo)分解情況的延續(xù)性、一致性、支持性 所需信息 組織結(jié)構(gòu)圖、部門職責(zé)、業(yè)務(wù)流程、工作內(nèi)容 企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程及經(jīng)營計(jì)劃、職位工作職責(zé)描述 企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程與經(jīng)營計(jì)劃、職位工作職責(zé)描述 企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程及工作計(jì)劃、職位工作職責(zé)描述 企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程及經(jīng)營計(jì)劃、職位工作職責(zé)描述 參與者 高層規(guī)劃，人力資源部組織 上下級(jí)

23、員工共同參與 上下級(jí)員工共同參與 上下級(jí)員工共同參與 人力資源部組織進(jìn)行 從上表中不難看出，組織結(jié)構(gòu)、部門設(shè)置、業(yè)務(wù)流程、職位工作職責(zé)的確定是制定績效計(jì)劃的基礎(chǔ)，也是理解目標(biāo)職位關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及主要工作成果的前提。 第二部分 關(guān)鍵績效指標(biāo)體系建立 一、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）基本概念 KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）是Key Performance Indicators的英文簡寫，是管理中“計(jì)劃—執(zhí)行—評(píng)價(jià)”中“評(píng)價(jià)”不可分割的一部分，反映個(gè)體/組織關(guān)鍵業(yè)績貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià)依據(jù)和指標(biāo)。KPI是指標(biāo)，不是目標(biāo)，但是能夠借此確定目標(biāo)或行為標(biāo)準(zhǔn)：是績效指標(biāo)，不是能力或態(tài)度指標(biāo)；是

24、關(guān)鍵績效指標(biāo)，不是一般所指的績效指標(biāo)。 關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績效計(jì)劃的重要組成部分。關(guān)鍵績效指標(biāo)具備如下幾項(xiàng)特點(diǎn)： （一） 來自于對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解 這首先意味著，作為衡量各職位工作績效的指標(biāo)，關(guān)鍵績效指標(biāo)所體現(xiàn)的衡量內(nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)關(guān)鍵績效指標(biāo)構(gòu)成公司戰(zhàn)略目標(biāo)的有效組成部分或支持體系時(shí)，它所衡量的職位便以實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)部分作為自身的主要職責(zé)；如果KPI與公司戰(zhàn)略目標(biāo)脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生分歧。 KPI來自于對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，其第二層含義在于，KPI是對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化和發(fā)展

25、。公司戰(zhàn)略目標(biāo)是長期的、指導(dǎo)性的、概括性的，而各職位的關(guān)鍵績效指標(biāo)內(nèi)容豐富，針對(duì)職位而設(shè)置，著眼于考核當(dāng)年的工作績效、具有可衡量性。因此，關(guān)鍵績效指標(biāo)是對(duì)真正驅(qū)動(dòng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的具體因素的發(fā)掘，是公司戰(zhàn)略對(duì)每個(gè)職位工作績效要求的具體體現(xiàn)。 最后一層含義在于，關(guān)鍵績效指標(biāo)隨公司戰(zhàn)略目標(biāo)的發(fā)展演變而調(diào)整。當(dāng)公司戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)轉(zhuǎn)移時(shí)，關(guān)鍵績效指標(biāo)必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內(nèi)容。 （二） 關(guān)鍵績效指標(biāo)是對(duì)績效構(gòu)成中可控部分的衡量 企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的效果是內(nèi)因外因綜合作用的結(jié)果，這其中內(nèi)因是各職位員工可控制和影響的部分，也是關(guān)鍵績效指標(biāo)所衡量的部分。關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除

26、他人或環(huán)境造成的其它方面影響。例如，銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發(fā)能力的標(biāo)準(zhǔn)，而銷售量是市場總規(guī)模與市場份額相乘的結(jié)果，其中市場總規(guī)模則是不可控變量。在這種情況下，兩者相比，市場份額更體現(xiàn)了職位績效的核心內(nèi)容，更適于作為關(guān)鍵績效指標(biāo)。 （三） KPI是對(duì)重點(diǎn)經(jīng)營活動(dòng)的衡量，而不是對(duì)所有操作過程的反映 每個(gè)職位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務(wù)更復(fù)雜，但KPI只對(duì)其中對(duì)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)影響較大，對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進(jìn)行衡量。 （四） KPI是組織上下認(rèn)同的 KPI不是由上級(jí)強(qiáng)行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級(jí)與員工共同參

27、與完成，是雙方所達(dá)成的一致意見的體現(xiàn)。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關(guān)人員對(duì)職位工作績效要求的共同認(rèn)識(shí)。 KPI所具備的特點(diǎn)，決定了KPI在組織中舉足輕重的意義。首先，作為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，KPI的制定有力地推動(dòng)公司戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行；其次，KPI為上下級(jí)對(duì)職位工作職責(zé)和關(guān)鍵績效要求有了清晰的共識(shí)，確保各層各類人員努力方向的一致性；第三，KPI為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎(chǔ)；第四，作為關(guān)鍵經(jīng)營活動(dòng)的績效的反映，KPI幫助各職位員工集中精力處理對(duì)公司戰(zhàn)略有最大驅(qū)動(dòng)力的方面；第五，通過定期計(jì)算和回顧KPI執(zhí)行結(jié)果，管理人員能清晰了解經(jīng)營領(lǐng)域中的關(guān)鍵績效參數(shù)，并及時(shí)診斷存在

28、的問題，采取行動(dòng)予以改進(jìn)。 具體來看KPI有助于： （1） 根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃/目標(biāo)計(jì)劃來確定部門/個(gè)人的業(yè)績指標(biāo) （2） 監(jiān)測(cè)與業(yè)績目標(biāo)有關(guān)的運(yùn)作過程 （3） 及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在的問題，發(fā)現(xiàn)需要改進(jìn)的領(lǐng)域，并反饋給相應(yīng)部門/個(gè)人。 （4） KPI輸出是績效評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)和依據(jù)。 當(dāng)公司、部門乃至職位確定了明晰的KPI體系后，可以： （1） 把個(gè)人和部門的目標(biāo)與公司整體的目標(biāo)聯(lián)系起來； （2） 對(duì)于管理者而言，階段性地對(duì)部門/個(gè)人的KPI輸出進(jìn)行評(píng)價(jià)和控制，可引導(dǎo)正確的目標(biāo)發(fā)展； （3） 集中測(cè)量公司所需要的行為； （4） 定量和定性地對(duì)直接創(chuàng)造利潤和間接創(chuàng)造利潤的貢獻(xiàn)作出評(píng)估。

29、二、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）設(shè)計(jì)的基本方法 目前常用的方法是“魚骨圖”分析法和“九宮圖”分析法，這些方法可以幫助我們?cè)趯?shí)際工作中抓住主要問題，解決主要矛盾。 “魚骨圖”分析的主要步驟： （1） 確定個(gè)人/部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)。確定那些因素與公司業(yè)務(wù)相互影響； （2） 確定業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。定義成功的關(guān)鍵要素，滿足業(yè)務(wù)重點(diǎn)所需的策略手段。 （3） 確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，判斷一項(xiàng)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)是否達(dá)到的實(shí)際因素。 依據(jù)公司級(jí)的KPI逐步分解到部門，進(jìn)而分解到部門，再由部門分解到各個(gè)職位，依次采用層層分解，互為支持的方法，確定各部門、各職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，并用定量或定性的指標(biāo)確定下來。 績效是具有一定素質(zhì)

30、的員工圍繞職位應(yīng)負(fù)責(zé)任，在所達(dá)到的階段性結(jié)果及過程中的行為表現(xiàn)。其中職位應(yīng)負(fù)責(zé)任的衡量就是通過職位的KPI體現(xiàn)出來，這個(gè)KPI體現(xiàn)了員工對(duì)部門/公司貢獻(xiàn)的大小。 三、 KPI指標(biāo)體系建立流程 KPI指標(biāo)的提取，可以 “十字對(duì)焦、職責(zé)修正” 一句話概括。但在具體的操作過程中，要做到在各層面都從縱向戰(zhàn)略目標(biāo)分解、橫向結(jié)合業(yè)務(wù)流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要運(yùn)用表格的方式說明KPI指標(biāo)的提取流程。 圖2：KPI指標(biāo)提取總示意圖 （一）分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，分析并建立各子目標(biāo)與主要業(yè)務(wù)流程的聯(lián)系 企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)在通常情況下均可以分解為幾

31、項(xiàng)主要的支持性子目標(biāo)，而這些支持性的更為具體的子目標(biāo)本身需要企業(yè)的某些主要業(yè)務(wù)流程的支持才能在一定程度上達(dá)成。因此，在本環(huán)節(jié)上需要完成以下工作： 1． 企業(yè)高層確立公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)（可用魚骨圖方式）； 2． 由企業(yè)（中）高層將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為主要的支持性子目標(biāo)（可用魚骨圖方式） 3． 將企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程與支持性子目標(biāo)之間建立關(guān)聯(lián)。 圖3：戰(zhàn)略目標(biāo)分解魚骨圖方式示例 圖4：戰(zhàn)略目標(biāo)與流程分解示例 某電信企業(yè)的戰(zhàn)略 目標(biāo) 市場拓展與服務(wù)流程 大力 開拓 市場 降低 成本 建立 支撐 體系 投資項(xiàng)目計(jì)劃與控制流程 網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營與維護(hù)保證流程 人力資源管理

32、流程 （二）確定各支持性業(yè)務(wù)流程目標(biāo) 在確認(rèn)對(duì)各戰(zhàn)略子目標(biāo)的支持性業(yè)務(wù)流程后，需要進(jìn)一步確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程在支持戰(zhàn)略子目標(biāo)達(dá)成的前提下流程本身的總目標(biāo)，并運(yùn)用九宮圖的方式進(jìn)一步確認(rèn)流程總目標(biāo)在不同維度上的詳細(xì)分解內(nèi)容。 表2：確認(rèn)流程目標(biāo)示例 流程總目標(biāo): 低成本快速滿足客戶對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)要求。 組織目標(biāo)要求(客戶滿意度高) 產(chǎn)品性能指標(biāo)合格品 服務(wù)質(zhì)量滿意率 工藝質(zhì)量合格率 準(zhǔn)時(shí)齊套發(fā)貨率 產(chǎn)品設(shè)計(jì)質(zhì)量 工程服務(wù)質(zhì)量 生產(chǎn)成本 產(chǎn)品交付質(zhì)量 客戶要求 質(zhì)量

33、 產(chǎn)品設(shè)計(jì)好 安裝能力強(qiáng) 質(zhì)量管理 發(fā)貨準(zhǔn)確 價(jià)格低 引進(jìn)成熟技術(shù) 服務(wù)好 提供安裝服務(wù) 交貨周期短 生產(chǎn)周期短 發(fā)貨及時(shí) （三）確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程與各職能部門的聯(lián)系 本環(huán)節(jié)通過九宮圖的方式建立流程與工作職能之間的關(guān)聯(lián)，從而在更微觀的部門層面建立流程、職能與指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)，為企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)和部門績效指標(biāo)建立聯(lián)系。 表3：確認(rèn)業(yè)務(wù)流程與職能部門聯(lián)系示例 流程：新產(chǎn)品開發(fā) 各職能所承擔(dān)的流程中的角色 市場部 銷售部 財(cái)務(wù)部 研究部 開發(fā)部 新產(chǎn)品概念選擇 市場論證 銷售數(shù)

34、據(jù)收集 ———— 可行性研究 技術(shù)力量評(píng)估 ———— ———— ———— ———— ———— 產(chǎn)品概念測(cè)試 ———— 市場測(cè)試 ———— ———— 技術(shù)測(cè)試 ———— ———— ———— ———— ———— 產(chǎn)品建議開發(fā) ———— ———— 費(fèi)用預(yù)算 組織預(yù)研 ———— ———— ———— ———— ———— ———— （四）部門級(jí)KPI指標(biāo)的提取 在本環(huán)節(jié)中要將從通過上述環(huán)節(jié)建立起來的流程重點(diǎn)、部門職責(zé)之間的聯(lián)系中提取部門級(jí)的KPI指標(biāo)。 表4：部門級(jí)KPI指標(biāo)提取示例 關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）維度 指

35、標(biāo) 測(cè)量主體 測(cè)量對(duì)象 測(cè)量結(jié)果 績效變量 維度 時(shí)間 效率管理部 新產(chǎn)品（開發(fā)） 上市時(shí)間 新產(chǎn)品上市時(shí)間 成本 投資部門 生產(chǎn)過程 成本降低 生產(chǎn)成本率 質(zhì)量 顧客管理部 產(chǎn)品與服務(wù) 滿足程度 客戶滿意率 數(shù)量 能力管理部 銷售過程 收入總額 銷售收入 （五）目標(biāo)、流程、職能、職位目標(biāo)的統(tǒng)一 根據(jù)部門KPI、業(yè)務(wù)流程以及確定的各職位職責(zé)，建立企業(yè)目標(biāo)、流程、職能與職位的統(tǒng)一。 表5：KPI進(jìn)一步分解到職位示例 流程：新產(chǎn)品開發(fā)流程 市場部部門職責(zé) 部門內(nèi)職位職責(zé) 職位一 職位二 流程步驟 指標(biāo)

36、產(chǎn)出 指標(biāo) 產(chǎn)出 指標(biāo) 產(chǎn)出 指標(biāo) 發(fā)現(xiàn)客戶問題，確認(rèn)客戶需求 發(fā)現(xiàn)商業(yè)機(jī)會(huì) 市場分析與客戶調(diào)研，制定市場策略 市場占有率 市場與客戶研究成果 市場占有率增長率 制定出市場策略，指導(dǎo)市場運(yùn)作 市場占有率增長率 銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率 銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率 銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率 市場開拓投入率減低率 客戶接受成功率提高率 銷售毛利率增長率 公司市場領(lǐng)先周期 領(lǐng)先對(duì)手提前期 銷售收入月度增長幅度 四、在實(shí)際工作中KPI的應(yīng)用 在KPI體系的建立過程中，尤其是在制定職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)時(shí)，需要明確的是建立起KPI體系并不是我們工作目標(biāo)的全部，更重要的是在KP

37、I的建立過程，各部門、各職位對(duì)其關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)通過溝通討論，達(dá)成共識(shí)，運(yùn)用績效管理的思想和方法，來明確各部門和各個(gè)職位的關(guān)鍵貢獻(xiàn)，并據(jù)此運(yùn)用到確定各部門和各個(gè)人的工作目標(biāo)。在實(shí)際工作中圍繞KPI開展工作，不斷進(jìn)行階段性的績效改進(jìn)，達(dá)到激勵(lì)、引導(dǎo)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和工作改進(jìn)的目的，避免無效勞動(dòng)。 在實(shí)際工作過程中如何應(yīng)用KPI來改進(jìn)我們的工作，避免產(chǎn)生建立KPI與應(yīng)用KPI脫節(jié)現(xiàn)象？ （一） KPI是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，不是目標(biāo)，但可以借此確定目標(biāo)： 1．KPI是反映一個(gè)部門或員工關(guān)鍵業(yè)績貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià)指標(biāo)，即衡量業(yè)績貢獻(xiàn)的多少，從另一個(gè)角度看，是衡量目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度。 2．公司階段性目標(biāo)或工作中的重點(diǎn)不同，相

38、應(yīng)各個(gè)部門的目標(biāo)也隨之發(fā)生變化，在階段性業(yè)績的衡量上重點(diǎn)也不同，因此關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI存在階段性、可變性或權(quán)重的可變性。 3．涉及到職位的員工業(yè)績指標(biāo)不一定是從部門KPI直接分解得到的，越到基層部門KPI就越難與職位直接相聯(lián)，但是應(yīng)對(duì)部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有貢獻(xiàn)，不同職位的業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重也要根據(jù)部門的階段性目標(biāo)而變化。 4． 一旦各部門或職位的KPI明確后，相應(yīng)的工作重點(diǎn)即階段性關(guān)鍵的業(yè)績貢獻(xiàn)也就能夠明確，結(jié)合所在部門的工作目標(biāo)，每個(gè)人的工作重點(diǎn)也就是清楚的，即每個(gè)人對(duì)所在部門的目標(biāo)完成所做的關(guān)鍵業(yè)績貢獻(xiàn)也就十分清楚了，避免了一些無效的，對(duì)目標(biāo)達(dá)成沒有意義的工作。 5． 部門管理者給下屬制定目

39、標(biāo)的依據(jù)來自部門的KPI，部門的KPI來自公司的KPI。這樣保證每個(gè)職位都朝公司要求的總體目標(biāo)發(fā)展。 （二） 績效考核與績效改進(jìn) 績效考核是績效管理循環(huán)的一個(gè)環(huán)節(jié)，KPI是基礎(chǔ)性依據(jù)： 1． 績效考核是績效管理循環(huán)中的一個(gè)環(huán)節(jié)，績效考核要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目的：一是績效改進(jìn)，二是價(jià)值評(píng)價(jià)。面向績效改進(jìn)的考核重點(diǎn)是問題的解決及方法的改進(jìn)，從而實(shí)現(xiàn)績效的改進(jìn)。 2． 績效管理最重要的是讓員工明白公司對(duì)他的要求是什么，他將如何開展工作和改進(jìn)工作；主管也要清楚公司對(duì)他的要求，對(duì)他所在部門的要求，即了解部門的KPI是什么，同時(shí)主管要了解員工的素質(zhì)，以便有針對(duì)性的分配工作和制定目標(biāo)。 （三） 通過KPI的

40、討論，通過溝通，明確部門目標(biāo)與員工目標(biāo)的一致性 經(jīng)理在工作過程中與下屬不斷溝通、不斷輔導(dǎo)與幫助下屬，記錄員工的工作數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù)，保證目標(biāo)達(dá)成的一致性，這比考核本身更重要。 （四） 評(píng)價(jià)員工的績效改進(jìn)情況及績效結(jié)果，KPI是基礎(chǔ)性依據(jù)，它提供評(píng)價(jià)的方向、數(shù)據(jù)及事實(shí)依據(jù) （五） 定量的KPI可以通過數(shù)據(jù)來體現(xiàn)，定性的KPI則需通過對(duì)事實(shí)的描述來體現(xiàn) 階段性績效改進(jìn)考核的過程（以一個(gè)季度為例，KPI已經(jīng)確定）： 1． 季度初，部門經(jīng)理根據(jù)公司的目標(biāo)圍繞本部門的KPI制定工作目標(biāo)計(jì)劃，目標(biāo)應(yīng)該是SMART的（具體的、可以量化的、可以實(shí)現(xiàn)的、與公司的目標(biāo)是一致的、階段性的），并根據(jù)目標(biāo)的側(cè)重

41、點(diǎn)來進(jìn)行輕重緩急的排序（優(yōu)先排序），明確相應(yīng)的權(quán)重。 2． 根據(jù)本部門的目標(biāo)計(jì)劃和職位的KPI，將目標(biāo)分解落實(shí)到具體責(zé)任人人，經(jīng)理與目標(biāo)執(zhí)行的責(zé)任人進(jìn)行溝通，在目標(biāo)上達(dá)成共識(shí)。 3． 目標(biāo)執(zhí)行的責(zé)任人在計(jì)劃執(zhí)行的過程中，部門經(jīng)理與執(zhí)行責(zé)任人進(jìn)行溝通、輔導(dǎo)，了解執(zhí)行人的工作方式、方法，指正執(zhí)行過程中與目標(biāo)的偏差，以便朝著正確的目標(biāo)發(fā)展，同時(shí)經(jīng)理也很清楚員工的工作數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù)，便于工作過程的輔導(dǎo)。 4． 在季度工作總結(jié)時(shí)，部門經(jīng)理及員工就有依據(jù)對(duì)部門主要業(yè)績貢獻(xiàn)及目標(biāo)達(dá)成所做的工作進(jìn)行總結(jié)，部門經(jīng)理通過上一級(jí)主管副總的述職報(bào)告中體現(xiàn)的關(guān)鍵業(yè)績的貢獻(xiàn)情況，員工就其業(yè)績衡量的指標(biāo)/要素進(jìn)行總結(jié)

42、。這樣部門明確所關(guān)注要達(dá)成的目標(biāo)，員工明確了圍繞這個(gè)目標(biāo)所做的有效工作。部門工作的焦點(diǎn)也就聚焦起來了。 5． 在進(jìn)行績效改進(jìn)考核時(shí)，部門經(jīng)理與每個(gè)員工圍繞職位的業(yè)績衡量指標(biāo)/要素以及實(shí)際完成的情況進(jìn)行充分的面對(duì)面的溝通。根據(jù)過程中經(jīng)理所掌握的工作數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù)，指出員工在達(dá)成目標(biāo)及工作過程中需要進(jìn)一步改進(jìn)的地方，同時(shí)在溝通中形成員工下一階段的工作目標(biāo)。這樣通過指出需要改進(jìn)的方面和下階段目標(biāo)的確定，引導(dǎo)員工朝著部門的目標(biāo)發(fā)展，同時(shí)在工作方式、方法、業(yè)績等方面的改進(jìn)，也有利于員工素質(zhì)、能力的提高。 6． 一般來說，對(duì)部門經(jīng)理的績效改進(jìn)考核主要圍繞結(jié)果，目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)來進(jìn)行；對(duì)于員工的績效改進(jìn)考核

43、主要看工作過程。 （六） 考核不是目的，是激勵(lì)的手段，促進(jìn)績效改進(jìn)和提高，提高員工的素質(zhì)和能力才是考核的真正目的 績效管理及績效改進(jìn)是遵循PDCA循環(huán)來進(jìn)行的，通過PDCA不斷改進(jìn)、提高工作質(zhì)量和工作結(jié)果。 第三部分 工作目標(biāo)設(shè)定 一、工作目標(biāo)設(shè)定的含義 工作目標(biāo)設(shè)定是衡量被考核人員那些工作范圍內(nèi)的一些相對(duì)長期性，過程性，輔助性難以量化的關(guān)鍵任務(wù)的考核方法。對(duì)于部分職能部門的人員，他們的工作對(duì)于公司整體的成功起著至關(guān)重要的作用，但卻不能由績效量化指標(biāo)來衡量。在此情形下，工作目標(biāo)設(shè)定的價(jià)值就在于： 1． 提供了績效管理的客觀基礎(chǔ)和全面衡量標(biāo)準(zhǔn)，以彌補(bǔ)僅用完全量化的關(guān)鍵績效指標(biāo)所不能

44、反映的方面，更加全面地反映員工的工作表現(xiàn)。 2． 關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)相互結(jié)合，使上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)公司價(jià)值關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)活動(dòng)有更加清晰全面的了解。 3． 各層各類人員都能對(duì)本職位職責(zé)與工作重點(diǎn)有更加明確的認(rèn)識(shí)。 組織中的每位基層員工對(duì)完成整體績效指標(biāo)起著堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)作用。然而每位員工由于更多地承擔(dān)整體程序中的一部分過程，這種對(duì)過程的努力很難用量化指標(biāo)來衡量。在這種情形下，工作目標(biāo)設(shè)定的價(jià)值在于： 1． 確保這些基層員工同樣能確立下一績效年度的績效計(jì)劃以明確組織對(duì)自己的績效期望以及自己下一年度的努力方向。 2． 對(duì)那些無法用量化結(jié)果來衡量的工作過程設(shè)定衡量使績效表現(xiàn)的差異得到區(qū)分。 3． 使

45、所有員工的努力方向與組織的整體績效目標(biāo)相一致。 二、 工作目標(biāo)的設(shè)計(jì) （一） 工作目標(biāo)設(shè)計(jì)原則 1． 明確具體：有明確具體的結(jié)果或成果。 2． 可以衡量的：衡量可以包括質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)間性或成本等，或能夠通過定性的等級(jí)劃分進(jìn)行轉(zhuǎn)化。 3． 相互認(rèn)可：上級(jí)和下屬認(rèn)可所設(shè)定目標(biāo)。 4． 可實(shí)現(xiàn)性：既有挑戰(zhàn)性又是可實(shí)現(xiàn)的。 5． 與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)密切相關(guān)：所設(shè)定的目標(biāo)必須是與企業(yè)緊密相關(guān)的。 （二） 工作目標(biāo)設(shè)計(jì)需具備的技能及背景知識(shí) 1． 職位分析能力：職位分析是一種對(duì)目標(biāo)職位所從事的活動(dòng)、主要目的及與其他職位間的相關(guān)性進(jìn)行分析的能力。 2． 背景知識(shí)：職位分析的結(jié)果是對(duì)職位所從事

46、的主要活動(dòng)的了解。這種了解成了工作目標(biāo)設(shè)定的一種背景知識(shí)。同時(shí)，由于職位分析還包括了該目標(biāo)職位與其他職位間的相關(guān)性分析，其結(jié)果是了解了目標(biāo)職位的下道工序或客戶對(duì)該職位的所應(yīng)有產(chǎn)出的期望， 這種客戶期望的了解成了設(shè)定工作目標(biāo)的背景知識(shí)。 3． 工作職責(zé)描述能力：職位分析的結(jié)果是了解目標(biāo)職位所從事的各項(xiàng)工作活動(dòng)。 將這些工作活動(dòng)歸納合并成關(guān)鍵的職位職責(zé)并加以描述是設(shè)定工作目標(biāo)所需具備的能力。 4． 設(shè)定有效衡量的能力：對(duì)每一關(guān)鍵的職位職責(zé)制定出能夠區(qū)分績效差異的衡量， 這是整個(gè)目標(biāo)設(shè)定的關(guān)鍵能力。 （三） 設(shè)定工作目標(biāo)應(yīng)考慮的問題 1． 與關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)應(yīng)遵循同樣的原則，但側(cè)重不易量化

47、衡量的領(lǐng)域。 2． 職能部門人員的工作目標(biāo)是作為關(guān)鍵績效指標(biāo)的補(bǔ)充?；鶎訂T工的工作目標(biāo)是全年的績效計(jì)劃。 3． 只選擇對(duì)公司價(jià)值有貢獻(xiàn)的關(guān)鍵工作區(qū)域，而非所有工作內(nèi)容。 4． 選擇的工作目標(biāo)不宜過多，一般不超過5個(gè)。 5． 不同的工作目標(biāo)應(yīng)針對(duì)不同工作方面，不應(yīng)重復(fù)。 （四） 工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)級(jí)別的分類 工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)，不同于關(guān)鍵績效指標(biāo)的考核，它不是根據(jù)現(xiàn)成的生產(chǎn)經(jīng)營統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)得出確切的績效結(jié)果，其完成效果是以上級(jí)對(duì)下級(jí)的評(píng)級(jí)實(shí)現(xiàn)的。評(píng)估級(jí)別是用來衡量被評(píng)估人工作表現(xiàn)的，是根據(jù)被考核對(duì)象在每項(xiàng)關(guān)鍵工作目標(biāo)上的完成情況，對(duì)其工作績效確定相應(yīng)級(jí)別檔次，主要可以分為三級(jí)（也可以

48、根據(jù)不同目標(biāo)特點(diǎn)以及可以區(qū)分的程度可以進(jìn)行進(jìn)一步細(xì)分為五級(jí)甚至更多）： 第一級(jí)為未達(dá)到預(yù)期：員工職責(zé)范圍內(nèi)關(guān)鍵工作中，數(shù)項(xiàng)或多數(shù)未達(dá)到基本目標(biāo)；關(guān)鍵工作表現(xiàn)低于合格水平，妨礙了上級(jí)單位整體業(yè)務(wù)和本單位整體業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；未表現(xiàn)出任職職位應(yīng)有的個(gè)人素質(zhì)及能力。 第二級(jí)為達(dá)到預(yù)期：員工在職責(zé)范圍內(nèi)，大部分關(guān)鍵工作達(dá)到了基本目標(biāo)；在少數(shù)領(lǐng)域的表現(xiàn)達(dá)到了挑戰(zhàn)目標(biāo)；為上級(jí)單位整體業(yè)務(wù)和本單位工作目標(biāo)做出了貢獻(xiàn)；表現(xiàn)出了穩(wěn)定、合格的個(gè)人素質(zhì)與能力。 第三級(jí)為超出預(yù)期：員工在職責(zé)范圍內(nèi)許多關(guān)鍵工作中，實(shí)際表現(xiàn)達(dá)到挑戰(zhàn)目標(biāo)；成功完成了額外的工作，并為上級(jí)單位的整體業(yè)務(wù)目標(biāo)和本單位工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做出

49、了貢獻(xiàn)；表現(xiàn)出了超過預(yù)期基本目標(biāo)要求的個(gè)人素質(zhì)及能力。 例如： （1）工作效率：工作的時(shí)效性 等級(jí)一：完成任務(wù)所需的時(shí)間遠(yuǎn)低于規(guī)定時(shí)間，工作的結(jié)果總是與預(yù)期的結(jié)果一致； 等級(jí)二：總能在規(guī)定的時(shí)限內(nèi)完成工作，能夠達(dá)到預(yù)期的結(jié)果； 等級(jí)三：尚能在規(guī)定的時(shí)限內(nèi)完成工作； 等級(jí)四：經(jīng)常需要上級(jí)的催促才能按時(shí)完成工作； 等級(jí)五：一貫拖延工作期限，即便在上級(jí)的催促下也不能按時(shí)完成工作。 （2）熟練程度：指具備完成任務(wù)所要求的認(rèn)知能力、身體的敏捷與協(xié)調(diào)性、注意力、言語理解等能力的程度。 等級(jí)一：有非常強(qiáng)的實(shí)際操作水平，對(duì)本職工作能夠駕輕就熟； 等級(jí)二：有較強(qiáng)的動(dòng)手能力，順利地完成本職工作

50、； 等級(jí)三：具備一般性水平，能完成任務(wù)； 等級(jí)四：工作時(shí)不得要領(lǐng)，反應(yīng)較為遲鈍； 等級(jí)五：素質(zhì)較差，無法勝任工作要求。 （五）工作目標(biāo)設(shè)定的設(shè)計(jì)流程 1．了解公司發(fā)展戰(zhàn)略及年度績效計(jì)劃，決定本部門的工作使命?？梢蕴岢鲆韵聠栴}來幫助分析本部門的工作使命： - 本部門在組織中及價(jià)值驅(qū)動(dòng)流程中處于何位置 - 部門的主要經(jīng)營活動(dòng)及產(chǎn)出是什么 - 通過該部門的工作實(shí)現(xiàn)了組織的哪些戰(zhàn)略目標(biāo) - 工作成果的優(yōu)劣如何影響組織的整體效益 - 在關(guān)鍵管理流程中與其他部門的合作及相關(guān)性如何 2． 進(jìn)行職位分析，列出主要工作活動(dòng)內(nèi)容，通過調(diào)查研究，思考回答下面幾方面的問題，最后列出員工所要從

51、事的主要工作活動(dòng)內(nèi)容。 - 本職位在組織中或工作流中的關(guān)鍵作用是什么 - 應(yīng)從事哪些工作活動(dòng)來幫助實(shí)現(xiàn)其在組織中的作用或上一級(jí)的績效目標(biāo)或下道工序或客戶（內(nèi)，外部）期望 - 目前該職位的工作結(jié)果是如何衡量的 - 分析客戶（內(nèi)，外部）對(duì)該職位的主要期望 - 除了常規(guī)要完成的工作活動(dòng)內(nèi)容以外還要完成哪些特殊項(xiàng)目來幫助實(shí)現(xiàn)上一級(jí)績效目標(biāo)及改進(jìn)本職位工作流程 3． 歸納合并工作活動(dòng)內(nèi)容，寫出工作職責(zé)描述，根據(jù)主要工作職責(zé)，確定主要的工作目標(biāo)。 4． 確定每項(xiàng)工作目標(biāo)的權(quán)重，即根據(jù)每項(xiàng)工作目標(biāo)的重要性來決定每項(xiàng)衡量所占的權(quán)重。 5． 檢查所設(shè)定的目標(biāo)與原理的一致性及內(nèi)部一致性，即檢查所設(shè)

52、的目標(biāo)是否明確具體的，可衡量的，所設(shè)的衡量是否是共同認(rèn)可的，所設(shè)的目標(biāo)是否既有挑戰(zhàn)性又是可實(shí)現(xiàn)的，所衡量的區(qū)域是否與企業(yè)目標(biāo)密切相關(guān)。最后檢查所設(shè)的工作目標(biāo)與其他職位的工作目標(biāo)的關(guān)聯(lián)性及一致性，使該職位目標(biāo)與其他職位目標(biāo)間保持一致性及相互支持性。 （六）工作目標(biāo)標(biāo)設(shè)定過程中的職責(zé)分配 1．公司決策層負(fù)責(zé)決定公司的發(fā)展戰(zhàn)略及年度生產(chǎn)績效計(jì)劃，審核批準(zhǔn)各職能部門的工作職責(zé)；參與制定并審批工作目標(biāo)的設(shè)定及衡量標(biāo)準(zhǔn)；審核批準(zhǔn)考核方法。 2． 各部門根據(jù)各自工作職責(zé)，按職位進(jìn)行分解，確定每個(gè)職位的關(guān)鍵職責(zé)及關(guān)鍵結(jié)果區(qū)域，對(duì)工作目標(biāo)設(shè)定提出建議。 3．公司人力資源部負(fù)責(zé)牽頭組織各級(jí)員工進(jìn)行工作目標(biāo)

53、的設(shè)計(jì)和選擇，收集匯總工作目標(biāo)設(shè)定及草擬考核方法并存檔。 （七）設(shè)定工作目標(biāo)的溝通方式 1．上級(jí)部門目標(biāo)溝通：讓員工了解上級(jí)部門績效指標(biāo)或目標(biāo) 2．培訓(xùn)：組織一次培訓(xùn)，將目標(biāo)設(shè)定的方法及原理告訴員工。 3．員工自定目標(biāo)：當(dāng)員工基本掌握設(shè)計(jì)目標(biāo)的方法后讓其自行制定目標(biāo) 4．經(jīng)理和員工討論目標(biāo)： - 首先強(qiáng)調(diào)員工自己參與工作目標(biāo)設(shè)定的重要性，告訴員工最終要爭取達(dá)到或超越工作目標(biāo)的是員工本人。 - 介紹一下需討論的兩大內(nèi)容?？冃繕?biāo)與能力選擇，幫助員工理解這兩步驟強(qiáng)調(diào)了“要干什么”和“怎么干”的聯(lián)系。在向下一步進(jìn)展前，先詢問一下員工是否有什么要在此會(huì)議中討論的內(nèi)容以表達(dá)你對(duì)員工意見的興

54、趣 - 逐條討論每項(xiàng)目標(biāo)，引導(dǎo)員工自己列出所有重要的績效區(qū)域及可衡量的目標(biāo)并獲得員工的承諾。 - 雙方共同討論每項(xiàng)列出的目標(biāo)與完成上級(jí)部門目標(biāo)和公司整體目標(biāo)，這樣能幫助員工認(rèn)識(shí)到自己工作對(duì)公司間的聯(lián)系來加強(qiáng)會(huì)后他/她對(duì)目標(biāo)的投入。 - 表示對(duì)員工達(dá)到那些具有挑戰(zhàn)的目標(biāo)的信心，以建立員工對(duì)完成挑戰(zhàn)性目標(biāo)的信心及承諾。 - 征求員工的意見，在整個(gè)討論過程中，自始至終征求員工的看法，尋求對(duì)完 - - 工對(duì)完成目標(biāo)的擔(dān)憂，并確認(rèn)員工是否已清楚了解目標(biāo)。共同討論并認(rèn)可完成目標(biāo)所需的資源及協(xié)助。員工對(duì)完成自己工作所需的資源和協(xié)助會(huì)有較清晰的了解。 - 討論如何跟蹤每次目標(biāo)及下次回顧的時(shí)間。

55、 - 確認(rèn)最后的目標(biāo)。 - 讓員工重新整理一下雙方討論后的目標(biāo)，這是再次確認(rèn)員工是否已清楚理解目標(biāo)的機(jī)會(huì)，同時(shí)讓員工認(rèn)識(shí)到這是員工本人的職責(zé)。 重申您對(duì)員工達(dá)到目標(biāo)的信心，結(jié)束討論。 第四部分 績效計(jì)劃 績效計(jì)劃是績效管理體系的第一個(gè)關(guān)鍵步驟，也是實(shí)施績效管理系統(tǒng)的主要平臺(tái)和關(guān)鍵手段，通過它可以在公司內(nèi)建立起一種科學(xué)合理的管理機(jī)制，能有機(jī)地將股東的利益和員工的個(gè)人利益整合在一起，其價(jià)值已經(jīng)被國內(nèi)外眾多公司所認(rèn)同和接受。 進(jìn)行績效計(jì)劃的過程是各級(jí)經(jīng)理和員工進(jìn)行充分溝通、確定績效計(jì)劃、并填寫績效計(jì)劃及評(píng)估表格的過程，因此，本部分結(jié)合績效計(jì)劃及評(píng)估表格闡述績效計(jì)劃的概念，方法及流程。

56、 一、績效計(jì)劃的含義 績效計(jì)劃是被評(píng)估者和評(píng)估者雙方對(duì)員工應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的工作績效進(jìn)行溝通的過程，并將溝通的結(jié)果落實(shí)為訂立正式書面協(xié)議即績效計(jì)劃和評(píng)估表，它是雙方在明晰責(zé)、權(quán)、利的基礎(chǔ)上簽訂的一個(gè)內(nèi)部協(xié)議。績效計(jì)劃的設(shè)計(jì)從公司最高層開始，將績效目標(biāo)層層分解到各級(jí)子公司及部門，最終落實(shí)到個(gè)人。對(duì)于各子公司而言，這個(gè)步驟即為經(jīng)營業(yè)績計(jì)劃過程，而對(duì)于員工而言，則為績效計(jì)劃過程。 因此，績效計(jì)劃作為績效管理的一種有力工具，它體現(xiàn)了上下級(jí)之間承諾的績效指標(biāo)的嚴(yán)肅性，使決策層能夠把精力集中在對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營決策上，確保公司總體戰(zhàn)略的逐步實(shí)施和年度工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，有利于在公司內(nèi)部創(chuàng)造一種突出績效的企業(yè)

57、文化?？冃в?jì)劃制定的原則 不論是對(duì)于公司進(jìn)行經(jīng)營業(yè)績計(jì)劃，還是員工進(jìn)行績效計(jì)劃，在制定績效計(jì)劃時(shí)應(yīng)該注意以下原則。 1． 價(jià)值驅(qū)動(dòng)原則。要與提升公司價(jià)值和追求股東回報(bào)最大化的宗旨相一致，突出以價(jià)值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化。 2． 流程系統(tǒng)化原則。與戰(zhàn)略規(guī)劃、資本計(jì)劃、經(jīng)營預(yù)算計(jì)劃、人力資源管理等管理程序緊密相連，配套使用。 3． 與公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度績效計(jì)劃相一致原則。設(shè)定績效計(jì)劃的最終目的，是為了保證公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，所以在考核內(nèi)容的選擇和指標(biāo)值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標(biāo)，自上而下逐層進(jìn)行分解、設(shè)計(jì)和選擇。 4． 突出重點(diǎn)原則。員工擔(dān)負(fù)的工作職責(zé)越多

58、，所對(duì)應(yīng)的相應(yīng)工作成果也較多。但是在設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)定時(shí)，切忌面面俱到，而是要突出關(guān)鍵，突出重點(diǎn)，選擇那些與公司價(jià)值關(guān)聯(lián)度較大、與職位職責(zé)結(jié)合更緊密的績效指標(biāo)和工作目標(biāo)，而不是整個(gè)工作過程的具體化。 通常，員工績效計(jì)劃的關(guān)鍵指標(biāo)最多不能超過6個(gè)，工作目標(biāo)不能超過5個(gè)，否則就會(huì)分散員工的注意力，影響其將精力集中在最關(guān)鍵的績效指標(biāo)和工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上。 5． 可行性原則。關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)，一定是員工能夠控制的，要界定在員工職責(zé)和權(quán)利控制的范圍之內(nèi)，也就是說要與員工的工作職責(zé)和權(quán)利相一致，否則就難以實(shí)現(xiàn)績效計(jì)劃所要求的目標(biāo)任務(wù)。同時(shí)，確定的目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實(shí)現(xiàn)。

59、目標(biāo)過高，無法實(shí)現(xiàn)，不具激勵(lì)性；過低，不利于公司績效成長。另外，在整個(gè)績效計(jì)劃制定過程中，要認(rèn)真學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合公司的實(shí)際情況，解決好實(shí)施中遇到的障礙，使關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)貼近實(shí)際，切實(shí)可行。 6． 全員參與原則。在績效計(jì)劃的設(shè)計(jì)過程中，一定積極爭取并堅(jiān)持員工、各級(jí)管理者和管理層多方參與。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來，便于通過一些政策性程序來解決這些沖突，從而確保績效計(jì)劃制訂得更加科學(xué)合理。 7． 足夠激勵(lì)原則。使考核結(jié)果與薪酬及其他非物質(zhì)獎(jiǎng)懲等激勵(lì)機(jī)制緊密相連，拉大績效突出者與其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主義，做到獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、獎(jiǎng)勤罰懶、激勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)，營造

60、一種突出績效的企業(yè)文化。 8． 客觀公正原則。要保持績效透明性，實(shí)施坦率的、公平的、跨越組織等級(jí)的績效審核和溝通，做到系統(tǒng)地、客觀地評(píng)估績效。對(duì)工作性質(zhì)和難度基本一致的員工的績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定，應(yīng)該保持大體相同，確保考核過程公正，考核結(jié)論準(zhǔn)確無誤，獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)公平合理。 9． 綜合平衡原則?？冃в?jì)劃是對(duì)職位整體工作職責(zé)的唯一考核手段，因此必須要通過合理分配關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)的內(nèi)容和權(quán)重，實(shí)現(xiàn)對(duì)職位全部重要職責(zé)的合理衡量。 10． 職位特色原則。與薪酬系統(tǒng)不同，績效計(jì)劃針對(duì)每個(gè)職位而設(shè)定，而薪酬體系的首要設(shè)計(jì)思想之一便是將不同職位劃入有限的職級(jí)體系。因此，相似但不同的職位，其特色完全

61、由績效管理體系來反映。這要求績效計(jì)劃內(nèi)容、形式的選擇和目標(biāo)的設(shè)定要充分考慮到不同業(yè)務(wù)、不同部門中類似職位各自的特色和共性。 二、 經(jīng)營業(yè)績計(jì)劃的制定 各子公司及部門制定經(jīng)營業(yè)績計(jì)劃的過程即總公司（集團(tuán)）經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)的層層分解的過程，也是各子公司和總公司（集團(tuán)）之間就關(guān)鍵績效指標(biāo)，權(quán)重和目標(biāo)值進(jìn)行溝通并達(dá)成一致的過程。 （一）經(jīng)營業(yè)績計(jì)劃的要素 公司經(jīng)營業(yè)績計(jì)劃及評(píng)估表的要素主要包括以下幾方面： 1． 績效計(jì)劃及評(píng)估內(nèi)容：公司經(jīng)營業(yè)績計(jì)劃及評(píng)估內(nèi)容包括各類關(guān)鍵績效指標(biāo)。 2．權(quán)重：列出按績效計(jì)劃及評(píng)估內(nèi)容劃分的大類權(quán)重，以體現(xiàn)工作的可衡量性及對(duì)公司整體績效的影響程度。 3．目標(biāo)值的

62、設(shè)定：對(duì)關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值兩類，以界定指標(biāo)實(shí)際完成情況與指標(biāo)所得績效分值的對(duì)應(yīng)關(guān)系。 4．績效評(píng)估周期：公司經(jīng)營業(yè)績計(jì)劃的評(píng)估周期一般為一年一次。 （二） 公司經(jīng)營業(yè)績計(jì)劃的步驟 1．集團(tuán)（總公司）下達(dá)績效管理系統(tǒng)實(shí)施文件。 2．確定集團(tuán)（總公司）績效考核指標(biāo)體系，提出考核方法，推動(dòng)計(jì)劃確定，搞好后續(xù)管理，收集匯總數(shù)據(jù)，計(jì)算績效分值。 3． 集團(tuán)（總公司）經(jīng)過與各子公司商討確定對(duì)公司的績效考核指標(biāo)體系。 4． 各子公司經(jīng)過與各部門商討確定部門績效考核指標(biāo)。 三、員工績效計(jì)劃的制定 員工績效計(jì)劃過程即評(píng)估者和被評(píng)估者（各級(jí)員工和直接上級(jí)）之間進(jìn)行充分溝通，明確關(guān)鍵績效

63、指標(biāo)、工作目標(biāo)及相應(yīng)的權(quán)重，參照過去的績效表現(xiàn)及公司當(dāng)年的業(yè)務(wù)目標(biāo)設(shè)定每個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)指標(biāo)及挑戰(zhàn)指標(biāo)，并以此作為決定被評(píng)估人浮動(dòng)薪酬、獎(jiǎng)懲、升遷的基礎(chǔ)。同時(shí)，績效計(jì)劃還幫助員工設(shè)定一定的能力發(fā)展計(jì)劃，以保證員工績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。主要流程如下： 關(guān)鍵職責(zé)界定 確定關(guān)鍵績效指標(biāo) 設(shè)定工作目標(biāo) 分配權(quán)重 確定指標(biāo)值 檢查內(nèi)部一致性 制定能力發(fā)展計(jì)劃 （一）員工績效計(jì)劃要素 員工績效計(jì)劃及評(píng)估表格的主要組成要素如下： 1． 被評(píng)估者信息：通過填寫職位、工號(hào)及級(jí)

64、別，可將績效計(jì)劃及評(píng)估表格與薪酬職級(jí)直接掛鉤，便于了解被評(píng)估者在公司中的相對(duì)職級(jí)及對(duì)應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu)，有利于建立一體化人力資源管理體系。 2． 評(píng)估者信息：便于了解被評(píng)估者的直接負(fù)責(zé)人和管理部門。通常，評(píng)估者是按業(yè)務(wù)管理權(quán)限來確定的，常常為上一級(jí)正職（或正職授權(quán)的副職）。 3． 關(guān)鍵職責(zé)：是設(shè)定績效計(jì)劃及評(píng)估內(nèi)容的基本依據(jù)，提供查閱、調(diào)整績效計(jì)劃及評(píng)估內(nèi)容的基本參照信息。 4． 績效計(jì)劃及評(píng)估內(nèi)容：包括關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)兩大部分，它用以全面衡量被評(píng)估者的重要工作成果，是績效計(jì)劃及評(píng)估表格的主體。 5．權(quán)重：列出按績效計(jì)劃及評(píng)估內(nèi)容劃分的大類權(quán)重，以體現(xiàn)工作的可衡量性及對(duì)公司

65、整體績效的影響程度，并便于查看不同職位類型在大類權(quán)重設(shè)置上的規(guī)律及一致性。 6． 指標(biāo)值的設(shè)定：對(duì)關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值兩類，以界定指標(biāo)實(shí)際完成情況與指標(biāo)所得績效分值的對(duì)應(yīng)關(guān)系。對(duì)工作目標(biāo)設(shè)定的完成效果評(píng)價(jià)則主要按照工作目標(biāo)設(shè)定中設(shè)制的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)及時(shí)間進(jìn)行判定。 7.績效評(píng)估周期：績效計(jì)劃及評(píng)估表格原則上以年度為周期。針對(duì)某些特定職位，如銷售人員、市場人員等，根據(jù)其職務(wù)和應(yīng)完成的工作目標(biāo)等具體工作特點(diǎn)，也可以月度或季度為評(píng)估周期，設(shè)定相應(yīng)指標(biāo)。 8.能力發(fā)展計(jì)劃：制定能力發(fā)展計(jì)劃，是以具體技能知識(shí)的方式，將企業(yè)對(duì)個(gè)人能力的要求落實(shí)到人，讓員工明了為實(shí)現(xiàn)其績效指標(biāo)需要發(fā)展什么樣的能力

66、，如何發(fā)展，形成持續(xù)不斷、協(xié)調(diào)一致的發(fā)展道路。 （二）員工績效計(jì)劃的制定流程 對(duì)于關(guān)鍵績效指標(biāo)，工作目標(biāo)設(shè)計(jì)的制定，我們?cè)谝逊謩e作了詳細(xì)的闡述。下面，我們將按設(shè)計(jì)流程的七個(gè)步驟來具體闡述員工個(gè)人績效計(jì)劃的設(shè)計(jì)。 1．職位工作職責(zé)界定 職位工作職責(zé)界定，主要是通過工作分析的方法，對(duì)目標(biāo)職位的關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及應(yīng)實(shí)現(xiàn)的主要工作成果，用簡煉而準(zhǔn)確的語言進(jìn)行書面描述。主要由人力資源部門協(xié)助公司高層管理者來完成的。職位工作職責(zé)界定是設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)，做好績效計(jì)劃設(shè)計(jì)的前提和基礎(chǔ)。（詳細(xì)的職位分析方法請(qǐng)見工作分析手冊(cè)－職位分析，職位描述和職位評(píng)估） 職位職責(zé)界定完畢后，就可以開始著手為其設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)了。 2．設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo) 這一步主要是根據(jù)公司的戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計(jì)劃、職位工作職責(zé)的描述，為被評(píng)估者制定可衡量的、能夠量化的、具有代表性的關(guān)鍵績效指標(biāo)。這項(xiàng)工作由各級(jí)經(jīng)理根據(jù)直接下級(jí)的關(guān)鍵職責(zé)，結(jié)合本部門（本人）的關(guān)鍵績效指標(biāo)，與被考核人溝通確定被考核人的關(guān)鍵績效指標(biāo)。 總的來說，在關(guān)鍵績效指標(biāo)的選擇上，一定要力爭做到科學(xué)合理，以發(fā)揮績效管理的激勵(lì)約束作用，最大限度地提升員工績效水平。