TPM推行與務(wù)實(shí)[共28頁(yè)]

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1、TPM推行與務(wù)實(shí)一.TPM的發(fā)展趨勢(shì)所謂的TPM,是由全員參與PMTotal Productive Maintenance這幾個(gè)英文字的字首“T”、“P”、“M”的簡(jiǎn)稱(chēng)。也稱(chēng)全面生產(chǎn)保養(yǎng)，中文名詞因翻譯問(wèn)題各企業(yè)有所不同。自從TPM開(kāi)發(fā)以來(lái)至今已有25年的歷史。TPM是在1971年由日本電裝（株）開(kāi)始實(shí)施，且成果豐碩并進(jìn)而得到PM優(yōu)秀事業(yè)場(chǎng)獎(jiǎng)，這也是日本TPM的起源。1.TPM的發(fā)展歷史在1950年之前，設(shè)備處于事后保養(yǎng)時(shí)代，設(shè)備保養(yǎng)有如滅火隊(duì)一樣，保養(yǎng)人員隨時(shí)待命出發(fā)。1 第一代的TPM在1951年，日本導(dǎo)入預(yù)防保養(yǎng)（PM）后，設(shè)備管理便脫離事后保養(yǎng)（BM）的時(shí)代。而預(yù)防保養(yǎng)也可以說(shuō)是設(shè)備的

2、預(yù)防醫(yī)學(xué)，利用預(yù)防保養(yǎng)可使設(shè)備的故障（疾?。阑加谖慈?，并藉此來(lái)延長(zhǎng)設(shè)備的使用壽命。對(duì)于設(shè)備的全體壽命而言，進(jìn)行保養(yǎng)預(yù)防（MP：自新設(shè)備計(jì)量、設(shè)計(jì)開(kāi)始、即將免保養(yǎng)的設(shè)計(jì)考慮進(jìn)去）預(yù)防保養(yǎng)（PM：設(shè)備健康管理）改良保養(yǎng)（CM：將設(shè)備加以改良或更容易保養(yǎng)，是比設(shè)備健康管理更進(jìn)一步的設(shè)備體質(zhì)改善），總稱(chēng)提升設(shè)備的生產(chǎn)活動(dòng)為生產(chǎn)保養(yǎng)（簡(jiǎn)稱(chēng)PM）。此后20年間，設(shè)備管理導(dǎo)入了改良保養(yǎng)（CM）與保養(yǎng)預(yù)防（MP）的觀念，發(fā)展成生產(chǎn)保養(yǎng)。在此過(guò)程中，我是制造者，你是保養(yǎng)者的設(shè)備保養(yǎng)分業(yè)體制，透過(guò)對(duì)作業(yè)人員的設(shè)備保養(yǎng)教育，發(fā)展出以作業(yè)人員為主的自主保養(yǎng)。在設(shè)備自動(dòng)化的演進(jìn)中，第一代TPM的特色，即是自主保養(yǎng)，

3、換言之，就是以自主保養(yǎng)為開(kāi)端，因此使得故障大幅降低、設(shè)備效率快速提高，TPM時(shí)代，將作業(yè)員的自主保養(yǎng)（自己的設(shè)備自己保養(yǎng)的觀念及作法），利用重覆小集團(tuán)的觀念及作法全面展開(kāi)是其特色，重覆小集團(tuán)對(duì)組織規(guī)模較大的企業(yè)，在推進(jìn)需全員參與的活動(dòng)時(shí)，有其特殊的效果。如前所述在1971年時(shí)，日本電裝最先實(shí)施TPM并獲得優(yōu)秀事業(yè)場(chǎng)獎(jiǎng)。此后第一代的TPM在豐田關(guān)系企業(yè)中逐漸普及，南海橡膠工業(yè)（株）粉塵現(xiàn)場(chǎng)的改變及故障1/50的逐減實(shí)例、愛(ài)新精機(jī)（株）草席工廠的實(shí)例，亦倍受矚目。備注：重覆小集團(tuán)的說(shuō)明說(shuō)明：1.經(jīng)營(yíng)者與廠部是一個(gè)小組。2.各廠廠長(zhǎng)與所屬課長(zhǎng)是一個(gè)小組。3.各課課長(zhǎng)與所屬班長(zhǎng)是一個(gè)小組。4.各班班長(zhǎng)

4、與所屬作業(yè)員是一個(gè)小組。5.運(yùn)用上述重覆小集團(tuán)的運(yùn)作方式，使上情下達(dá)、下情上達(dá)，推動(dòng)全員參與的活動(dòng)。2第二代的TPM到了1980年，設(shè)備總合效率問(wèn)世，以作為評(píng)價(jià)設(shè)備效率化的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。設(shè)備總合效率是時(shí)間稼動(dòng)率、性能稼動(dòng)率及良品率的相乘結(jié)果，在設(shè)備效率化的評(píng)價(jià)上是極為有效的指標(biāo)。將這些效率指標(biāo)分別加以探討，可以發(fā)現(xiàn)影響時(shí)間稼動(dòng)率的是故障損失、換線(xiàn)換模調(diào)整損失；影響性能稼動(dòng)率的是速度損失、短暫停機(jī)空轉(zhuǎn)損失；影響良品率的是不良修復(fù)損失、成品損失之六大損失所構(gòu)成。而這些稼動(dòng)率的手法之所以被開(kāi)發(fā)出來(lái)，目的就是要分別向影響它們的損失，做零損失挑戰(zhàn)。其中特別值得一提的解析手法是PM分析（由JIPM常務(wù)理事白勢(shì)

5、國(guó)夫研發(fā)而得）以及對(duì)應(yīng)各損失的改善手法。TPM的推進(jìn)是以五大支柱（自主保養(yǎng)、個(gè)別改善、計(jì)劃保養(yǎng)、運(yùn)作保養(yǎng)之技能提升訓(xùn)練、設(shè)備之初期管理）來(lái)展開(kāi)。在各支柱中也各有其推行步驟，此為其特色之一。而最近比較值得一提的，是在自主保養(yǎng)方面，有不二越（株）的保護(hù)蓋局部化（保護(hù)蓋少量化）的開(kāi)發(fā)，以及品質(zhì)之預(yù)防保養(yǎng)（品質(zhì)保養(yǎng)）之開(kāi)發(fā)。3第三代的TPM進(jìn)入1990年代，在泡沫經(jīng)濟(jì)崩潰的同時(shí)，為了能于營(yíng)業(yè)額下降仍可維持并保有獲利的企業(yè)體質(zhì)，因此成本導(dǎo)向的TPM在此時(shí)代就顯得重要了，JIPM為因應(yīng)成本導(dǎo)向的TPM時(shí)代之來(lái)臨，便把成本構(gòu)造與損失結(jié)構(gòu)的關(guān)聯(lián)加以明確化，所以，能夠反應(yīng)成本降低的TPM就因而發(fā)展出來(lái)。甚至把過(guò)

6、去以設(shè)備為中心的六大損失，再加上新的損失（刀具損失），再修改其內(nèi)容后，擴(kuò)大為以設(shè)備效率化為主的八大損失。從生產(chǎn)系統(tǒng)的效率化來(lái)看，再加上阻礙原單位效率化的三大損失，整個(gè)構(gòu)成了16大損失（圖3）。在這種損失結(jié)構(gòu)下，使損失零損失化的改善手法，可以實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)系統(tǒng)的極限效率，成本結(jié)構(gòu)也會(huì)隨之改變，甚至還會(huì)變成反應(yīng)經(jīng)營(yíng)成果的活動(dòng)。因此，JIPM提倡TPM的新定義（如圖1），甚至把過(guò)去的五大支柱再加上三大支柱（品質(zhì)保養(yǎng)、間接事務(wù)部門(mén)的效率化、安全衛(wèi)生與環(huán)境）成為八大支柱，讓內(nèi)容更加擴(kuò)大、更充實(shí)，如圖2。圖1 TPM的定義（全公司的TPM）TPM就是：一 追求生產(chǎn)系統(tǒng)效率化之極限（總合的效率化），以改善企業(yè)體質(zhì)

7、為目標(biāo)。在現(xiàn)場(chǎng)現(xiàn)物架構(gòu)下，以生產(chǎn)系統(tǒng)全體壽命周期為對(duì)象，追求三零目標(biāo)，也就是零災(zāi)害、零不良、零故障，并將所有損失在事先加以預(yù)防。二 生產(chǎn)部門(mén)以外，還包括開(kāi)發(fā)、營(yíng)業(yè)、管理等所有部門(mén)。三 上自經(jīng)營(yíng)層下至第一線(xiàn)的員工全員都參與（TOP TOWN方式）。四 經(jīng)由重復(fù)最小集團(tuán)來(lái)達(dá)成零損失的目標(biāo)A. 清掃檢查 B.等待批示 C .等待材料 D.等待人員安排 E.等待品質(zhì)確認(rèn)/測(cè)試調(diào)整2.TPM現(xiàn)狀1全球化的TPM自此以后，TPM便以汽車(chē)關(guān)聯(lián)企業(yè)為中心而廣普及。如今則從機(jī)械加工逐漸拓展到家電、半導(dǎo)體、印刷、化學(xué)、食品、加工組立型產(chǎn)業(yè)，以及大型設(shè)備業(yè)等。近幾年來(lái)，TPM優(yōu)秀獎(jiǎng)（1995年開(kāi)始將PM優(yōu)秀事業(yè)場(chǎng)獎(jiǎng)

8、正式更名為T(mén)PM優(yōu)秀獎(jiǎng)）的得獎(jiǎng)企業(yè)急速增加（如圖1），而且，不只是在日本國(guó)內(nèi)，歐洲、北美、南美及亞洲等世界各國(guó)亦紛紛導(dǎo)入TPM并加以推行。全球真正推行TPM的企業(yè)總數(shù)究竟有多少無(wú)法精確掌握，日本JIPM協(xié)會(huì)直接派遣顧問(wèn)赴海處進(jìn)行指導(dǎo)的企業(yè)約有70家，而日本以外獲得TPM獎(jiǎng)的企業(yè)（如圖2）也逐年增加。由于TPM正在世界各國(guó)普及之中，而JIPM亦有感于將正確的TPM推廣至世界各國(guó)實(shí)有其必要性，因此1993年開(kāi)始，每年均舉辦2至3次的海外TPM講師培訓(xùn)班。目前受JIPM協(xié)會(huì)認(rèn)可的TPM講師已累計(jì)達(dá)31個(gè)國(guó)家共271名（注：統(tǒng)計(jì)至1995年）。培訓(xùn)課程為期兩周，內(nèi)容涵蓋實(shí)習(xí)演練。在TPM國(guó)際組織（TP

9、M Group International,于1995年11月成立的基礎(chǔ)上，這些受認(rèn)可的講師以及各國(guó)自行成立并發(fā)展的TPM組織一同進(jìn)行交流、推廣TPM活動(dòng)。2賺錢(qián)的TPM最近，TPM的“P”已衍生出“Perfect Production”（完美的生產(chǎn)）的意義；在“M”方面也從過(guò)去的“Maintenance”拓展到“Management”（管理）的涵義，而且這種現(xiàn)象均漸趨強(qiáng)烈。這是因?yàn)門(mén)PM是針對(duì)故障損失、短暫停機(jī)損失、速度損失、不良損失等現(xiàn)象進(jìn)行改善的一種手法。以零為導(dǎo)向是它的一大特色；生產(chǎn)系統(tǒng)的極限效率化是它的目標(biāo)之一。而且TPM是以保養(yǎng)為基礎(chǔ)，從生產(chǎn)系統(tǒng)的極限化革新開(kāi)始，反應(yīng)在企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)

10、革新上，最后表現(xiàn)出成本大幅降低、生產(chǎn)性能提高、不良成本降低、前置時(shí)間縮短、庫(kù)存減少及間接部門(mén)的生產(chǎn)性提高等經(jīng)營(yíng)成果，凡此種種均可視為管理上的一大革新。每個(gè)企業(yè)均會(huì)在成本、品質(zhì)、交期等方面與其它國(guó)內(nèi)外企業(yè)產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)，特別是在經(jīng)營(yíng)策略上，努力追求營(yíng)業(yè)額的增加與成本的降低，以使企業(yè)本身?yè)碛蝎@利的能力及條件，對(duì)各個(gè)企業(yè)而言都是極為重要的，日本在泡沫經(jīng)濟(jì)崩潰陷于長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)低迷中時(shí)，印證了TPM對(duì)于協(xié)會(huì)企業(yè)創(chuàng)造利益而言是十分有效的方法。特別是當(dāng)時(shí)有許多TPM優(yōu)秀獎(jiǎng)的得獎(jiǎng)廠商雖因處于經(jīng)濟(jì)不景氣中而營(yíng)業(yè)額降低，但企業(yè)盈收仍持續(xù)增加，由此可見(jiàn)TPM的主要特色。另外在無(wú)形的成果上，職業(yè)環(huán)境已改變?yōu)榱銊趧?dòng)傷害及人性化的

11、工作場(chǎng)所，因而可以提高作業(yè)人員的工作滿(mǎn)意度。3培養(yǎng)人才的TPMTPM活動(dòng)是使生產(chǎn)系統(tǒng)上的損失結(jié)構(gòu)、設(shè)備（工程）及部位之間的關(guān)聯(lián)明確化，進(jìn)而追求設(shè)備環(huán)境及設(shè)備部位之應(yīng)有狀態(tài)，加以復(fù)原、改善，并防止再發(fā)生，透過(guò)這個(gè)改善活動(dòng)，培養(yǎng)過(guò)去只會(huì)開(kāi)關(guān)及操作設(shè)備的作業(yè)人員，成為管理設(shè)備的生產(chǎn)作業(yè)人員。除了要培養(yǎng)作業(yè)人員理解設(shè)備、工程加工之原理原則外，還要讓他們對(duì)這些原理原則的機(jī)構(gòu)、構(gòu)造及零件名稱(chēng)與機(jī)能了若指掌。在這樣的設(shè)備知識(shí)基礎(chǔ)上，培養(yǎng)點(diǎn)檢設(shè)備健康狀況的技能、判斷異常與設(shè)備復(fù)原的能力，作業(yè)人員便能夠達(dá)到了自己的設(shè)備自己維護(hù)的境界。目前，一級(jí)的機(jī)械保養(yǎng)技能人士（電氣類(lèi)保養(yǎng)除外）有11,626人，二級(jí)技能人士有

12、17,963人（截至1994年日本之統(tǒng)計(jì)），每年參加考試申請(qǐng)者持續(xù)增加（見(jiàn)表1）。其中有許多女性最近也取得機(jī)械保養(yǎng)技能士的資格。表1 機(jī)械保養(yǎng)技能士之實(shí)施狀況機(jī)械類(lèi)保養(yǎng)（機(jī)械保養(yǎng)）作業(yè)級(jí) 數(shù)1 級(jí)2 級(jí)年度檢定申請(qǐng)人數(shù)合格人數(shù)檢定申請(qǐng)人數(shù)合格人數(shù)19841,17019376024019851,8668231,59874919862,2656612,02257119872,3908702,65780019882,4911,2742,67594819892,5537853,2521,03219902,8501,1404,09098819912,8389725,5341,98419923,5301,

13、4967,2142,05119934,4652,0459,3954,60419945,3771,36711,4523,996合計(jì)31,84011,62650,64917,963二.TPM與品管手法據(jù)說(shuō)某家企業(yè)在應(yīng)征大專(zhuān)新進(jìn)人員，QCSTORY（解決問(wèn)題的步驟）為必考題，解決問(wèn)題的步驟（現(xiàn)狀把握目標(biāo)設(shè)定原因分析對(duì)策擬定與對(duì)策實(shí)施效果確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)化），各家企業(yè)名稱(chēng)或作法雖有所不同，但整個(gè)架構(gòu)與邏輯大同小異。當(dāng)然在解決問(wèn)題的過(guò)程中，所使用的手法有QC七大手法及QC新七大手法、IE、VA/VE、QCC等。為了讓TPM的特色能呈現(xiàn)出來(lái)，茲將其定義說(shuō)明如下：1. 追求生產(chǎn)系統(tǒng)效率化的極限（總合的效率化），以改

14、善企業(yè)體質(zhì)為目標(biāo)。2. 在現(xiàn)場(chǎng)現(xiàn)物架構(gòu)下，以生產(chǎn)系統(tǒng)全體壽命周期為對(duì)象，追求“零災(zāi)害、零不良、零故障”并將所有損失在事先加以預(yù)防。3. 生產(chǎn)部門(mén)之外還包括開(kāi)發(fā)、營(yíng)業(yè)、管理等所有部門(mén)。4. 上自經(jīng)營(yíng)層下至第一線(xiàn)的員工的全員參與。5. 經(jīng)由重覆小組集團(tuán)活動(dòng)來(lái)達(dá)成零損失的目標(biāo)。TPM所使用的手法與QC STORY觀念與邏輯有異曲同工之妙，尤其是WHY！WTY！分析手法，只是表格設(shè)計(jì)各有不同，就算同樣是使用QC STORY各家企業(yè)展開(kāi)的表格也有所不同，在此就不多加說(shuō)明。PM分析手法是TPM活動(dòng)中較為特殊的手法，即然是日本設(shè)備協(xié)會(huì)發(fā)展出來(lái)的手法，當(dāng)然它的特色就是站在設(shè)備的源頭作分析的一種手法。PM分析是

15、將現(xiàn)象（Phenomena）作物理（Physical）分析，并從結(jié)構(gòu)上（Mechanism）作分解說(shuō)明，并取其第一個(gè)字母組成，最適合用于改善慢性損失，以下示意圖說(shuō)明：510% 0.5% 0% （以零慢性故障為目標(biāo)）采用以前的方法采用PM分析不良率故障率簡(jiǎn)單的PM案例說(shuō)明：現(xiàn)象物理的分析成立的條件后續(xù)展開(kāi)說(shuō)明腳踏車(chē)后輪的煞車(chē)效果不好煞車(chē)來(lái)令片與煞車(chē)轂間磨擦力太小1 煞車(chē)來(lái)令片與煞車(chē)轂之接觸面積太小。2 施予來(lái)令片的力量太小。3 來(lái)令片和煞車(chē)轂之間有物體存在造成磨擦力變小。4 5 依據(jù)成立的條件，檢討設(shè)備、治工具、材料、方法與人的關(guān)聯(lián)性及相關(guān)基準(zhǔn)值的檢討，把不正常的部分列出來(lái)，并實(shí)施復(fù)原與維持。在

16、解決品質(zhì)問(wèn)題時(shí)，如果品質(zhì)不良率很低，但基于某些市場(chǎng)因素或其它因素的考量，必須加以解決時(shí)，這時(shí)PM分析就是你的好伙伴，當(dāng)然能夠用原有的品管手法解決，就不要刻意用PM分析手法，因?yàn)檫@樣會(huì)提高工作的復(fù)雜程度。三TPM活動(dòng)的品質(zhì)保養(yǎng)社會(huì)對(duì)品質(zhì)的需求日益提高，因此產(chǎn)品品質(zhì)的維持與改善以及均質(zhì)性的確保已成為生產(chǎn)活動(dòng)中的重要課題。另一方面，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的自動(dòng)化與省力化日新月異，因而帶動(dòng)了生產(chǎn)主體亦由人工而轉(zhuǎn)移至設(shè)備，促使品質(zhì)的確保與設(shè)備狀態(tài)的優(yōu)劣具有密切性的影響。在上述的背景下，以進(jìn)行具效率性的設(shè)備保養(yǎng)、追求并維持高水準(zhǔn)的品質(zhì)提升已成為品質(zhì)保養(yǎng)的基本理念；從設(shè)備的管理層面來(lái)探討品質(zhì)問(wèn)題，亦是品質(zhì)保養(yǎng)活動(dòng)的準(zhǔn)則，

17、也是TPM活動(dòng)八大支柱的重要環(huán)節(jié)，藉此能建立品質(zhì)保證體制。品質(zhì)保養(yǎng)的定義：所謂品質(zhì)保養(yǎng)是為了保持有完美的產(chǎn)品品質(zhì)（100%良品），就要保持設(shè)備之完美為其基本思想，從而開(kāi)展下列各項(xiàng)活動(dòng)：1 以不產(chǎn)生品質(zhì)不良之產(chǎn)品的設(shè)備為目標(biāo)，來(lái)設(shè)定零不良之條件，并依時(shí)間序列點(diǎn)檢及測(cè)定該條件。2 確認(rèn)該測(cè)定值在標(biāo)準(zhǔn)以?xún)?nèi)，藉以預(yù)防品質(zhì)之不良。3 觀察測(cè)定值之變動(dòng)情形，預(yù)知發(fā)生品質(zhì)不良之機(jī)率，以便事先采取防患對(duì)策。為了防患由于設(shè)備及加工條件所引起的品質(zhì)不良于未然，可將品質(zhì)保證活動(dòng)與設(shè)備管理活動(dòng)結(jié)合起來(lái)，藉以探討品質(zhì)特性與原材料條件、方法條件及設(shè)備精度等之關(guān)聯(lián)性，以便設(shè)定不產(chǎn)生不良之設(shè)備條件。這種條件設(shè)定，就是將不良要

18、因明確化，亦即為了生產(chǎn)良品，就應(yīng)該設(shè)定并維持其原材料、加工方法及設(shè)備精度等條件，且以自主保養(yǎng)活動(dòng)與技能教育訓(xùn)練所培養(yǎng)出對(duì)設(shè)備專(zhuān)精的操作人員為基礎(chǔ)，進(jìn)而謀求對(duì)所設(shè)定之條件進(jìn)行維持管理，以實(shí)現(xiàn)零不良之目標(biāo)。以上所述就是品質(zhì)保養(yǎng)的基本思路（參考下圖）。品質(zhì)保養(yǎng)的基本思路：設(shè)定不產(chǎn)生不良之條件時(shí)，最重要就是要從過(guò)去所檢查的產(chǎn)品記錄中掌握不良的發(fā)生原因，并從而采取對(duì)策之做法，改變對(duì)品質(zhì)有所影響的各點(diǎn)檢項(xiàng)目，再依時(shí)間序列加以測(cè)量，此一測(cè)量值在超過(guò)所設(shè)定基準(zhǔn)值前就能采取對(duì)策之做法。推行品質(zhì)保養(yǎng)的前提條件要實(shí)現(xiàn)經(jīng)由設(shè)備制造品質(zhì)，就必須做到以下幾點(diǎn)：1 徹底排除強(qiáng)制劣化，而保持只有對(duì)自然劣化所進(jìn)行之安定的設(shè)備狀

19、態(tài)。2 從管理者到操作人員對(duì)設(shè)備具有專(zhuān)精為其前提條件，且必須滿(mǎn)足下列四項(xiàng)條件：1 實(shí)施排除強(qiáng)制劣化：在設(shè)備具有強(qiáng)制劣化的狀態(tài)下，即使要管理設(shè)備精度也會(huì)受所構(gòu)成零件壽命變短，且很難進(jìn)行點(diǎn)檢。因此，必須透過(guò)自主保養(yǎng)活動(dòng)，徹底推行排除強(qiáng)制劣化，并減少零組件之壽命不均勻，并追求壽命之延長(zhǎng)，才易進(jìn)行品質(zhì)保養(yǎng)。2 培養(yǎng)對(duì)設(shè)備專(zhuān)精的人才：管理者理應(yīng)要使操作者對(duì)本身的設(shè)備很了解，同時(shí)也要使他們具備維持管理之能力；換言之，為了要實(shí)現(xiàn)零不良必須維持人、機(jī)系統(tǒng)的平衡狀態(tài)來(lái)從事生產(chǎn)活動(dòng)。因此，必須培育具有能及早發(fā)現(xiàn)似乎會(huì)產(chǎn)生不良之異常原因及能迅速對(duì)該異常采取正確措施之操作人員。為了使生產(chǎn)部門(mén)的操作人員能對(duì)設(shè)備具有專(zhuān)精

20、，實(shí)施自主保養(yǎng)、個(gè)別改善、PM分析研習(xí)會(huì)及技能訓(xùn)練就變得很重要了。3 設(shè)備零故障運(yùn)動(dòng)：在推行品質(zhì)保養(yǎng)上極為重要的是要將設(shè)備停止型故障及機(jī)能降低型故障減少到零，尤其是要將品質(zhì)與設(shè)備（設(shè)位、零件）條件之關(guān)聯(lián)明確化，并能開(kāi)發(fā)與應(yīng)用診斷技術(shù)，期能以此診斷技術(shù)判斷其劣化之條件。4 新產(chǎn)品或新設(shè)備之MP設(shè)計(jì)：從產(chǎn)品設(shè)計(jì)或設(shè)備設(shè)計(jì)階段，就必須建立起不會(huì)產(chǎn)生不良產(chǎn)品或設(shè)備之制造體制。有關(guān)品質(zhì)保養(yǎng)與TPM活動(dòng)中各支柱（各活動(dòng)）的關(guān)系，可如下圖所示：品質(zhì)保養(yǎng)與TPM支柱展開(kāi)之關(guān)系品質(zhì)保養(yǎng)展開(kāi)的十個(gè)步驟品質(zhì)保養(yǎng)的十個(gè)步驟展開(kāi)如下表所示,其活動(dòng)手法旨在于進(jìn)行不良現(xiàn)象之確認(rèn)、不良發(fā)生工程調(diào)查、3M（原料、設(shè)備及方法）條

21、件調(diào)查分析、3M條件不適合之對(duì)策檢討和復(fù)原、良品化條件不確定者之解析評(píng)估與3M條件缺陷改善。品質(zhì)保養(yǎng)的十步驟步驟內(nèi)容注意點(diǎn)品質(zhì)改善準(zhǔn)備1現(xiàn)狀確認(rèn)(1) 確認(rèn)品質(zhì)規(guī)格、品質(zhì)特性(2) 制作QC單位工程流程圖(3) 品質(zhì)不良狀況與現(xiàn)象之調(diào)查層別應(yīng)維持之產(chǎn)品品質(zhì)特性值要明確化設(shè)備系統(tǒng)機(jī)構(gòu)、機(jī)能加工原理、順序等要明確掌握工程品質(zhì)不良發(fā)生狀況層別不良現(xiàn)象發(fā)生不良現(xiàn)象單位工程要明確化調(diào)查分析2發(fā)生不良工程調(diào)查制作QA矩陣，并對(duì)不良項(xiàng)目這發(fā)生單位工程調(diào)查單位工程與不良項(xiàng)目之關(guān)聯(lián)性調(diào)查33M條件調(diào)查分析(1) 單位工程別之3M條件調(diào)查(2) 指摘出現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查上的不完備點(diǎn)依圖面、標(biāo)準(zhǔn)、指示書(shū)等調(diào)查3M條件依加工原

22、理、設(shè)備、機(jī)能，追求3M應(yīng)有條件現(xiàn)象調(diào)查后，要明確3M條件設(shè)定，掌握不完備點(diǎn)改善檢討4問(wèn)題點(diǎn)對(duì)策檢討(1) 制成問(wèn)題點(diǎn)一覽表，加以檢討對(duì)策(2) 設(shè)備狀態(tài)之確認(rèn)與復(fù)原改善于自主保養(yǎng)活動(dòng)之維持狀態(tài)的確認(rèn)與調(diào)查加工條件，換模方法，并復(fù)原問(wèn)題點(diǎn)不能只滿(mǎn)足設(shè)備條件之設(shè)備改善5解析良品化條件不確定者(1) 良品制造條件不確定者之解析(2) 以實(shí)驗(yàn)來(lái)設(shè)定應(yīng)有狀態(tài)回歸加工原理原則，毫不遺漏的追求加工條件與設(shè)備精度之關(guān)聯(lián)整理同一設(shè)備有復(fù)數(shù)之品質(zhì)特性問(wèn)題時(shí)，設(shè)備之各部位對(duì)品質(zhì)特性之影響程度依PM分析、FMEA、實(shí)驗(yàn)計(jì)量法來(lái)追求不良要因與3M之關(guān)聯(lián)，并設(shè)定品質(zhì)制入3M條件為保證品質(zhì)特性值保持在規(guī)格內(nèi)，應(yīng)決定設(shè)備精

23、度，加工條件之暫定容許值（暫定基準(zhǔn)值）改善6改善3M條件缺陷(1) 將3M條件之缺陷顯示出來(lái)(2) 實(shí)施改善(3) 評(píng)估結(jié)果依解析結(jié)果之3M條件項(xiàng)目實(shí)施3M之點(diǎn)檢、調(diào)查指摘出問(wèn)題點(diǎn)，追求復(fù)原與改善將所有點(diǎn)檢項(xiàng)目納入暫定容許值進(jìn)行確認(rèn)品質(zhì)特性是否能滿(mǎn)足規(guī)格值7設(shè)定3M條件設(shè)定能制造良品之3M條件品質(zhì)保養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)化8點(diǎn)檢法集中化改善點(diǎn)檢法集中化、固定化之檢討與改善將點(diǎn)檢項(xiàng)目分為靜態(tài)精度、動(dòng)態(tài)精度、加工條件，以期將項(xiàng)目能集中以便歸納同時(shí)可進(jìn)行短時(shí)間、容易進(jìn)行點(diǎn)檢之改善9決定點(diǎn)檢基準(zhǔn)值(1) 點(diǎn)檢基準(zhǔn)值之決定(2) 制作品質(zhì)保養(yǎng)矩陣圖(3) 點(diǎn)檢依賴(lài)性提升、簡(jiǎn)單化、省人化為將品質(zhì)特性值納入規(guī)格內(nèi)，把設(shè)備精

24、度容許值（基準(zhǔn)值）以振動(dòng)測(cè)定法等來(lái)設(shè)定代用特性值除了需要特別和測(cè)定技術(shù)或分解點(diǎn)檢需要技能與時(shí)間的項(xiàng)目外，皆作為生產(chǎn)部門(mén)之點(diǎn)檢項(xiàng)目檢討點(diǎn)檢依賴(lài)性之改善、簡(jiǎn)單化、省人化，并實(shí)施改善10改訂標(biāo)準(zhǔn)(1) 改訂原料標(biāo)準(zhǔn)、點(diǎn)檢標(biāo)準(zhǔn)及作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)(2) 標(biāo)識(shí)可遵守的Q組件(3) 傾向管理與結(jié)果之確認(rèn)管理者應(yīng)對(duì)圈員說(shuō)明為什么要做這些點(diǎn)檢，并依據(jù)設(shè)備機(jī)構(gòu)、構(gòu)造、機(jī)能或產(chǎn)品加工原理實(shí)施教育點(diǎn)檢基準(zhǔn)之追加由圈員自行追加透過(guò)傾向管理，在未超過(guò)標(biāo)準(zhǔn)值之前實(shí)施對(duì)策在所決定之標(biāo)準(zhǔn)以外的品質(zhì)問(wèn)題發(fā)生時(shí)，應(yīng)進(jìn)行基準(zhǔn)值之修訂與點(diǎn)檢項(xiàng)目、方法之檢討以品質(zhì)保養(yǎng)活動(dòng)來(lái)設(shè)定不產(chǎn)生不良的3M條件，并使其易于遵守，且以點(diǎn)檢項(xiàng)目之集約化、點(diǎn)檢基準(zhǔn)

25、值之設(shè)定來(lái)落實(shí)條件管理項(xiàng)目之標(biāo)準(zhǔn)。上述條件管理與傾向管理為品質(zhì)保養(yǎng)的兩大活動(dòng)。品質(zhì)保養(yǎng)展開(kāi)，所牽涉范圍廣泛且技術(shù)層次較高的宜以課長(zhǎng)為中心來(lái)組織專(zhuān)案小組；比較順利的做法則是以組長(zhǎng)為主體設(shè)定零不良之條件，并采取以維持管理為主之自主保養(yǎng)活動(dòng)的方法來(lái)進(jìn)行極為重要。品質(zhì)保養(yǎng)展開(kāi)的要點(diǎn)以下用實(shí)例說(shuō)明有關(guān)品質(zhì)保養(yǎng)各步驟展開(kāi)的進(jìn)行方法。第一步驟：現(xiàn)狀之確認(rèn)這個(gè)步驟是為了設(shè)定品質(zhì)保養(yǎng)活動(dòng)之基準(zhǔn)點(diǎn)和目標(biāo)值而所進(jìn)行的現(xiàn)狀調(diào)查，并且也是使品質(zhì)保養(yǎng)活動(dòng)順利進(jìn)行之推動(dòng)計(jì)劃的一個(gè)重要步驟。經(jīng)由確認(rèn)對(duì)象產(chǎn)品之規(guī)格值，發(fā)掘可能達(dá)不成規(guī)格之所有品質(zhì)特性不良項(xiàng)目；其次，進(jìn)行制作品質(zhì)制造、工程流程圖、不良發(fā)生狀況與現(xiàn)象之調(diào)查與層別，

26、并將這些不良、客戶(hù)投訴以及因不良而進(jìn)行的檢查，全部均換算為損失成本，讓全員都知道。總而言之，品質(zhì)保養(yǎng)的第一個(gè)步驟的注意要點(diǎn)有：1 品質(zhì)規(guī)格、特性值之確認(rèn)：掌握產(chǎn)品規(guī)格、特性值與制造規(guī)格、檢查規(guī)格，并應(yīng)將其維持的品質(zhì)特性自確化。2 制作單位工程QC圖：制作單位工程QC流程圖，使設(shè)備、系統(tǒng)之機(jī)構(gòu)、機(jī)能、加工原理順序等明確化，并調(diào)查在單位工程中為維持品質(zhì)之管理項(xiàng)目（如基準(zhǔn)、方法等，如下圖示例）。3 品質(zhì)不良之發(fā)生狀況與現(xiàn)象之調(diào)查與層別：在工程中掌握不良發(fā)生狀況，并將該現(xiàn)象作層別，使其發(fā)生的單位工程明顯化。簡(jiǎn)言之，將不良現(xiàn)象徹底做層別，是不良對(duì)策之第一步。4 目標(biāo)設(shè)定與擬定品質(zhì)保養(yǎng)活動(dòng)推行計(jì)劃：以現(xiàn)狀

27、調(diào)查結(jié)果為基準(zhǔn)來(lái)設(shè)定活動(dòng)之目標(biāo)值，并擬定活動(dòng)推行計(jì)劃。推行計(jì)劃可以主要產(chǎn)品為示范。先行實(shí)施，然后再向其它產(chǎn)品水平展開(kāi)。第二步驟：發(fā)生不良工程之調(diào)查在這個(gè)步驟中，就是將在第一步驟所要明顯化之單位工程與不良形式的關(guān)聯(lián)性進(jìn)一步加以分析，再作成下圖所示的QA矩陣圖，以便調(diào)查分析可能在哪一個(gè)工程會(huì)產(chǎn)生品質(zhì)的不良，哪一個(gè)工程的設(shè)備或方法條件變化時(shí)會(huì)發(fā)生不良等關(guān)聯(lián)性。并與過(guò)去實(shí)際不良情形做重要度分析。第3步驟：3M條件調(diào)查分析這個(gè)步驟是經(jīng)由所建立的QA矩陣圖來(lái)掌握單位工程的品質(zhì)不良形式，進(jìn)而去了解使用什么樣的原材料？什么樣設(shè)備？什么樣的方法及什么樣的點(diǎn)檢以防止再發(fā)生不良。傳統(tǒng)上，4H條件是以什么為開(kāi)端，調(diào)查

28、圖面、標(biāo)準(zhǔn)與現(xiàn)場(chǎng)現(xiàn)物，如下圖所示，進(jìn)而找出不會(huì)產(chǎn)生不良之條件，再就這些條件調(diào)查與基準(zhǔn)相比較，或是否與基準(zhǔn)實(shí)行上模糊不清，或是否基準(zhǔn)法無(wú)法遵守，或是否缺少必要的基準(zhǔn)等而來(lái)加以判斷。一般而言，條件、標(biāo)準(zhǔn)尚未決定或在不明確的情況下，任由現(xiàn)場(chǎng)人員加以判斷進(jìn)行者占20%-40%，宜改善之。第4步驟：?jiǎn)栴}點(diǎn)對(duì)策檢討本步驟是將第3步驟的3M條件的問(wèn)題點(diǎn)，依工程類(lèi)別加以抽出，并制成問(wèn)題點(diǎn)檢項(xiàng)目一覽表，然后再檢討問(wèn)題點(diǎn)之對(duì)策，就應(yīng)決定對(duì)策改善之擔(dān)任者，并付諸實(shí)施；而不能立即采取對(duì)策者，將于第5步驟中再予以檢討。第5步驟：良品化條件不確定者之解析本步驟是為了解析第4步驟之問(wèn)題點(diǎn)對(duì)策中制造不良品之不確定條件，再加以

29、調(diào)查分析。再運(yùn)用PM分析、FMEA及實(shí)驗(yàn)計(jì)劃法等手法來(lái)檢討對(duì)策。下圖為PM分析之案例介紹，以供參考。第6步驟：3M條件缺陷改善本步驟就是落實(shí)第5步驟對(duì)問(wèn)題點(diǎn)所作對(duì)策之改善方案，實(shí)施結(jié)果是否滿(mǎn)足原設(shè)計(jì)所要求之品質(zhì)特性，應(yīng)定時(shí)作評(píng)估。第7步驟：3M條件之設(shè)定本步驟就是在實(shí)施第6步驟后，再檢討第3步驟（3M條件調(diào)查分析），所作成的不會(huì)產(chǎn)生不良之3M條件與基準(zhǔn)之檢討與設(shè)定。第8步驟：點(diǎn)檢法之集中化改善本步驟是將第7步驟所設(shè)定之3M條件全部明確化，其條件必須全部加以點(diǎn)檢，為使點(diǎn)檢出之不良情形不再發(fā)生，因而其點(diǎn)檢項(xiàng)目較一般點(diǎn)檢項(xiàng)目還要多，更要全部做點(diǎn)檢。但其在維護(hù)管理上實(shí)有困難，所以必須依下圖之步驟，將它

30、集中化與固定化。第9步驟：點(diǎn)檢集中化在本步驟為了可以很容易將點(diǎn)檢項(xiàng)目毫無(wú)遺漏，所以如何掌握品質(zhì)特性與設(shè)備各部位之精度標(biāo)準(zhǔn)值的關(guān)聯(lián)性，整理為品質(zhì)保養(yǎng)矩陣實(shí)為重要。另外，品質(zhì)點(diǎn)檢矩陣非常重要的是何時(shí)、何地、何人、如何點(diǎn)檢管理，且要讓全員理解為什么這樣是重要的。當(dāng)然，本步驟也是需要提升點(diǎn)檢的信賴(lài)性、簡(jiǎn)單化、省人化之改善，下表1、表2所示為品質(zhì)點(diǎn)檢矩陣之案例。第10步驟：標(biāo)準(zhǔn)之修訂與傾向管理本步驟系為了不產(chǎn)生不良，對(duì)所設(shè)定之各要因條件是否有效維持及按規(guī)定的周期、方法確實(shí)點(diǎn)檢，并對(duì)其變化的程度必須進(jìn)行傾向管理，且為了建立這種條件管理體制，除了生產(chǎn)部門(mén)外，保養(yǎng)部門(mén)也有必要實(shí)施有關(guān)點(diǎn)檢教育訓(xùn)練，并依下圖所示

31、之步驟進(jìn)行指導(dǎo)，并讓其反應(yīng)各種基準(zhǔn)書(shū)、標(biāo)準(zhǔn)書(shū)。由單位設(shè)備之點(diǎn)檢項(xiàng)目與基準(zhǔn)值不合時(shí)，所找出與品質(zhì)不良相關(guān)聯(lián)之要因元件是什么，并把它定位為設(shè)備要件，再制作重點(diǎn)的保養(yǎng)Q元件表，目標(biāo)標(biāo)識(shí)在該設(shè)備之部位上，確實(shí)遵守及實(shí)施傾向管理，如此就能達(dá)成零不良之目標(biāo)。右圖所示為設(shè)備Q要件表實(shí)例，而為了在目標(biāo)保養(yǎng)確實(shí)按即定目標(biāo)進(jìn)行點(diǎn)檢，可利用卡片法所作成的保養(yǎng)行事歷，以期能確實(shí)實(shí)施。四、追求工業(yè)安全零事故的新思維（TPM之有效運(yùn)用）日本最近在TPM的改善范疇里，有關(guān)自主保養(yǎng)、個(gè)別改善的進(jìn)步非常驚人。目視管理、機(jī)器設(shè)計(jì)改善、發(fā)生源對(duì)策、少人化、作業(yè)改善，甚至工廠全體的損失分析等，其水準(zhǔn)都是以前的TPM活動(dòng)所不能比擬的。

32、目前工廠的生產(chǎn)革新或因?yàn)門(mén)PM活動(dòng)的導(dǎo)入生根而有所進(jìn)步，但關(guān)于工業(yè)安全的部分，TPM卻未得到有效運(yùn)用。本節(jié)將探討如何藉由TPM的運(yùn)作，使工廠的生產(chǎn)革新與工業(yè)安全的提升能夠同時(shí)達(dá)成。以TPM來(lái)確立工廠安全管理的目標(biāo)工廠的生產(chǎn)革新與工業(yè)安全的提升表面上看來(lái)互不相干，想要同時(shí)達(dá)成通常會(huì)被認(rèn)為是不可能的。另外工廠的生產(chǎn)力提升與少人化要同時(shí)完成，一般出認(rèn)為有困難。然而卻可由推動(dòng)TPM活動(dòng)同時(shí)解決這種互相矛盾的問(wèn)題。整理TPM的特征，可以歸納為以下四點(diǎn)：1 能夠以步驟方式來(lái)展開(kāi)（如自主保養(yǎng)等）；2 目視管理、機(jī)械設(shè)計(jì)技藝、發(fā)生源體系化；3 損失的指標(biāo)、改善順序的建立及成果的定量化；4 環(huán)境與安全的重視。在

33、日本工廠里工業(yè)安全管理活動(dòng)中經(jīng)常運(yùn)用的方法有：驚嚇警惕法（near-accident activity）、危險(xiǎn)預(yù)知訓(xùn)練及動(dòng)作復(fù)誦確認(rèn)法等。這些方法是與作業(yè)員個(gè)人或小集團(tuán)為中心來(lái)主導(dǎo)推行。其效果僅止于螺旋上升式；結(jié)果，使得大部分的工業(yè)安全活動(dòng)流于公式化，而少有新意，故對(duì)新工業(yè)安全活動(dòng)的開(kāi)發(fā)顯得更為重要。TPM活動(dòng)的自主保養(yǎng)、個(gè)別改善、計(jì)劃保養(yǎng)、品質(zhì)保養(yǎng)活動(dòng)里，步驟展開(kāi)的順序已被建立，同時(shí)，操作人員教育步驟的課程內(nèi)容也整理完成。所以如能確實(shí)地實(shí)施TPM，在三年的活動(dòng)中可以完成上列所要求的六大步驟。對(duì)于工業(yè)安全的部分，TPM出是非常的重視，只是目前步驟展開(kāi)的方式仍未建立。此外，關(guān)于安全的目視管理、對(duì)

34、防呆法下的工夫及發(fā)生源的指南與對(duì)策等戰(zhàn)果，若與自主保養(yǎng)及個(gè)別改善相互比較，TPM發(fā)展顯得較慢。比如說(shuō)經(jīng)常提到的自主保養(yǎng)，是將一些慢性的狀況問(wèn)題點(diǎn)以PM分析來(lái)使真正的原因明確，然而TPM的工業(yè)安全活動(dòng)中，PM分析用于事故原因分析的情況卻不多。這主要是人的思考方式的表現(xiàn)。正視工廠安全管理上的諸多問(wèn)題一般工廠在日常生產(chǎn)活動(dòng)中安全管理主要存在下列幾個(gè)方面的問(wèn)題：1 追究事故的原因時(shí)，常有一種為了責(zé)任不要波及管理者或作業(yè)人員的心態(tài)，以致發(fā)生的原因?；煦缑噪x而呈模糊狀態(tài)，而真實(shí)的原因（發(fā)生源）無(wú)法被明確認(rèn)定。2 未培養(yǎng)在工業(yè)安全方面專(zhuān)精的技術(shù)人員，故無(wú)法系統(tǒng)的追究事故的原因及建立對(duì)策。工業(yè)安全活動(dòng)未在強(qiáng)有

35、力的領(lǐng)導(dǎo)能力之下被推動(dòng)，也沒(méi)有相關(guān)的權(quán)限設(shè)定。3 即使是主管或是工業(yè)安全方面的技術(shù)人員，也無(wú)法將事故的發(fā)生源以現(xiàn)場(chǎng)、現(xiàn)物、現(xiàn)象三個(gè)方面來(lái)使其明朗化，往往僅以護(hù)欄、扶手、或安全防護(hù)罩等治標(biāo)不治本的方法來(lái)作為解決對(duì)策，最后不了了之。4 并未開(kāi)發(fā)出除驚嚇警惕法、危險(xiǎn)預(yù)知訓(xùn)練、動(dòng)作復(fù)誦確認(rèn)法之外的新的工業(yè)安全活動(dòng)。即使發(fā)生許多工傷事故，但仍然重復(fù)著類(lèi)似的作業(yè)，并未以作業(yè)解析的結(jié)果來(lái)對(duì)應(yīng)廢止哪些屬于不良作業(yè)或危險(xiǎn)作業(yè)。所以，從未開(kāi)展TPM活動(dòng)前的種種限制因素，即使到了現(xiàn)在，TPM在工業(yè)安全方面的活動(dòng)仍未充分展開(kāi)。在以前利用三種工業(yè)安全活動(dòng)來(lái)減少工業(yè)安全事故的發(fā)生，在過(guò)去還顯得很有效，然而基于現(xiàn)在的設(shè)備規(guī)

36、模擴(kuò)大、自動(dòng)化的提高，人的思想也跟著改變。在工業(yè)安全方面，特別是自己的安全自己保護(hù)這一類(lèi)，到目前仍非常閉塞，問(wèn)題點(diǎn)仍未被解決。舉例來(lái)講，對(duì)電車(chē)司機(jī)而言，運(yùn)用動(dòng)用復(fù)誦確認(rèn)來(lái)確保安全的達(dá)成是較為有效的方法，而類(lèi)似的土木建筑（或幾乎每天的作業(yè)現(xiàn)象都在變換的狀況下），則是采用危險(xiǎn)預(yù)知訓(xùn)練會(huì)更具有效果。那么，驚嚇警惕法適用于什么情況呢？在日本有一家工廠，曾出現(xiàn)一年高達(dá)一萬(wàn)件驚嚇警惕案例（驚嚇警惕法），在過(guò)去十五年間，該廠工業(yè)安全案例不間斷地被發(fā)現(xiàn)，工廠安全負(fù)責(zé)人這時(shí)在想，有這么多的工業(yè)安全案例的話(huà)，工廠何不運(yùn)用一年或更長(zhǎng)的時(shí)間把它（工業(yè)安全隱患）全部指出來(lái)，然后再專(zhuān)心思考對(duì)策，但對(duì)于這樣的建議，得到的回

37、答卻是如此一來(lái)沒(méi)有預(yù)算會(huì)很困難，得不到明確的答復(fù)，到最后還是不了了之，另外一個(gè)例子是，在經(jīng)常會(huì)發(fā)生夾傷事故的工廠里，讓它們以?shī)A傷為主題，將所有作業(yè)及設(shè)備的安全問(wèn)題點(diǎn)整理出來(lái)，結(jié)果也幾乎沒(méi)有回應(yīng)，或許站在工廠的角度來(lái)看，這種被夾傷的作業(yè)及設(shè)備在工廠一直存在著，本身就屬于工廠的內(nèi)部問(wèn)題，如果太深入追究，反而會(huì)引起不必要的困擾，如資金投入等方面。驚嚇警惕案例是指將現(xiàn)場(chǎng)內(nèi)潛在的危險(xiǎn)、不安全的動(dòng)作及狀態(tài)等由各作業(yè)員指出來(lái)。然而，事實(shí)上危險(xiǎn)的問(wèn)題（如夾傷事故）并沒(méi)有被指出來(lái)，另外即使指出來(lái)了，也會(huì)出現(xiàn)自己的安全要由自己來(lái)保護(hù)的推諉之詞，結(jié)果使工業(yè)安全管理變成形式的活動(dòng)，或只是工業(yè)安全小組車(chē)間行事歷上的一件

38、例行公事罷了。不過(guò)事實(shí)上也有些工廠用關(guān)鍵字（如以常出現(xiàn)異常狀況的部位、夾傷）提出工廠日常生產(chǎn)活動(dòng)中可能會(huì)發(fā)生工業(yè)安全問(wèn)題的部位。再匯集近幾年的案例，并依重、輕、微等級(jí)加以分類(lèi)，再針對(duì)重的部分來(lái)實(shí)施對(duì)策。這種情況也有部分工廠在實(shí)施。如果要求工廠的計(jì)劃保養(yǎng)小組使用驚嚇警惕案例、危險(xiǎn)預(yù)知訓(xùn)練及動(dòng)作復(fù)誦確認(rèn)等方法，使事故或故障變成零的話(huà)，一般會(huì)被以這樣的事是沒(méi)有辦法的的回答來(lái)拒絕，所以工業(yè)安全上所使用的手法亦有其特有的部分，有些并不適合應(yīng)用于其它的領(lǐng)域上。另一方面，計(jì)劃保養(yǎng)里雖然開(kāi)發(fā)能使故障及問(wèn)題達(dá)到零的手法，但卻不一定適用于工業(yè)安全方面的問(wèn)題，為什么呢？會(huì)出現(xiàn)此種現(xiàn)象的證據(jù)就是，在保養(yǎng)的施工現(xiàn)場(chǎng)、工

39、廠的作業(yè)場(chǎng)所里，常常只是不假思索地依照工業(yè)安全小組的指示，信依樣畫(huà)葫蘆地進(jìn)行了三項(xiàng)活動(dòng)，而絲毫沒(méi)有對(duì)這種方案抱懷疑的想法。此外，包括制造、研發(fā)的小組在內(nèi)，對(duì)于工廠全體的安全活動(dòng)也少有關(guān)心，造成這種現(xiàn)象的產(chǎn)生。在這里需要重新界定清楚的是，并不是在談?wù)撨@三項(xiàng)活動(dòng)（驚嚇警惕案例、危險(xiǎn)預(yù)知訓(xùn)練、動(dòng)作復(fù)誦確認(rèn)）對(duì)工業(yè)安全沒(méi)有確實(shí)的幫助，只是，并不是代表實(shí)踐了這三項(xiàng)活動(dòng)，就可達(dá)成工業(yè)安全零的目標(biāo)。依TPM活動(dòng)來(lái)進(jìn)行工業(yè)安全管理的原則依據(jù)TPM的工業(yè)安全管理，其基本原則為：凡可能導(dǎo)致勞動(dòng)災(zāi)害、工業(yè)安全事故的發(fā)生源，務(wù)必使其明確化，且要用心考慮其對(duì)策并加以實(shí)施。正如將以設(shè)備來(lái)確保品質(zhì)的TPM活動(dòng)之品質(zhì)保養(yǎng)運(yùn)用

40、在工業(yè)安全上的話(huà)，那么TPM的工業(yè)安全管理即成為工業(yè)安全的達(dá)成要以設(shè)備來(lái)確保，以達(dá)到設(shè)備本質(zhì)的安全化為工業(yè)安全管理的終極目標(biāo)。在夾傷事故經(jīng)常發(fā)生的工廠里，若不改善可能發(fā)生事故的作業(yè)方式，則欲使安全事故降到零乃是緣木求魚(yú)。而如果將發(fā)生源置之不理，只是要求要小心操作的話(huà)，也不可能了解到要注意什么才好。即使是詢(xún)問(wèn)在工廠里可能會(huì)產(chǎn)生夾傷事故的場(chǎng)所有幾個(gè)？可能會(huì)衍生如此情況的是哪些作業(yè)？是否已將其全部指出來(lái)，這些方面經(jīng)常會(huì)被遺漏。如下圖所示，對(duì)工業(yè)安全的處理上有歐美式的Top Down及日本的Bottom Up兩種類(lèi)型，Top Down的研究是采用故障樹(shù)（Fault Tree）分析的手法，可以定量地評(píng)價(jià)

41、大規(guī)模系統(tǒng)的安全性，諸如運(yùn)用于航空、核能、化工產(chǎn)業(yè)的問(wèn)題上。Top Down研究是宏觀的、戰(zhàn)略性的、理論性的。為了能顯現(xiàn)出定量的評(píng)價(jià)，收集故障數(shù)據(jù)，示范統(tǒng)計(jì)并予以數(shù)據(jù)化仍是必要的，然而此項(xiàng)舉措可使設(shè)備的故障降低，但對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的工作進(jìn)行方式要求不是很強(qiáng)，可以請(qǐng)專(zhuān)業(yè)的顧問(wèn)來(lái)工廠進(jìn)行推廣。另一方面，屬于日本式的Bottom Up型，是重視籍由小集團(tuán)活動(dòng)來(lái)進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)的改善。特別是對(duì)作業(yè)員展開(kāi)驚嚇警惕案例及危險(xiǎn)預(yù)知訓(xùn)練等作法，仍是日本獨(dú)特的工業(yè)安全管理活動(dòng)。此一類(lèi)型可以說(shuō)是屬于局部性的、戰(zhàn)術(shù)性的、倫理性的。這樣的做法卻缺乏系統(tǒng)性的思維。如左圖所示，將此兩種類(lèi)型分析后，其間相互結(jié)合的共通點(diǎn)似乎沒(méi)有。于是開(kāi)發(fā)出可

42、以結(jié)合此兩種互為極端的工業(yè)安全管理活動(dòng)實(shí)屬必要。在此提議，可依據(jù)TPM里的重視發(fā)生源的步驟的這項(xiàng)工業(yè)安全活動(dòng)訴求，將之定位于這個(gè)中間點(diǎn)上，融合Bottom Up與Top Down而成階層型工業(yè)安全活動(dòng)。左圖亦可以看出工業(yè)安全管理活動(dòng)是由三個(gè)副系統(tǒng)所構(gòu)成，最高階層是系統(tǒng)安全解析，中間階層是TPM的工業(yè)安全活動(dòng)，最低部階層主要是以三種活動(dòng)為中心，所展于的現(xiàn)場(chǎng)小集團(tuán)活動(dòng)。安全用語(yǔ)及定義所謂安全的含義，依據(jù)JIS Z8115的定義，可解釋為不會(huì)導(dǎo)致人員的死傷或是資材的損失與損傷的狀態(tài)。危險(xiǎn)就等于安全的否定，亦可以定義為有的狀態(tài)。在英文里有若干表示危險(xiǎn)意義的字，其中danger一般是指危險(xiǎn)；危險(xiǎn)的狀態(tài)；

43、危險(xiǎn)的特品。如下圖1所示。而hazard則指危險(xiǎn)之源、損失的原因。另外，會(huì)發(fā)生安全、勞動(dòng)災(zāi)害事故的可能性時(shí)，則稱(chēng)之為risk(危險(xiǎn)的發(fā)生機(jī)率)。而一旦事物脫離了原有的基準(zhǔn)，便稱(chēng)為abnormality（異常）,而脫離范圍的程度更廣且意味發(fā)生了不是正常的事情，便稱(chēng)accident（事故）,它與災(zāi)害的關(guān)聯(lián)可由圖2來(lái)說(shuō)明。即使是發(fā)生事故也不見(jiàn)得一定會(huì)產(chǎn)生災(zāi)害。驚嚇事件即是一例。不過(guò)只要是事故發(fā)生，產(chǎn)生災(zāi)害的比例相當(dāng)高（這一點(diǎn)由驚嚇警惕法則可以獲得證明）。災(zāi)害為巧合所支配，有許多不確定因素。為了要使災(zāi)害消失，消滅事故較具有效果，這也是驚嚇警惕法則的結(jié)論。換言之，災(zāi)害、損害可以用下列公式來(lái)表示之?！緸?zāi)害

44、、損害】=【事故】+相當(dāng)比例的【損失、災(zāi)害】。如能防止所有的安全事故，則任何災(zāi)害將無(wú)由發(fā)生，此為最有效的工業(yè)安全政策；我們稱(chēng)之為預(yù)防對(duì)策。工業(yè)安全的研究對(duì)象為人禍（人為災(zāi)害）的部分，人禍?zhǔn)强梢灶A(yù)防的，最有效的方法便是重視預(yù)防對(duì)策。防止產(chǎn)業(yè)災(zāi)害（損失），除了人為災(zāi)害的預(yù)防對(duì)策外別無(wú)其它更有效的辦法。災(zāi)害統(tǒng)計(jì)的參考數(shù)值為了要將工業(yè)安全管理的實(shí)現(xiàn)成果，做出比較或判定以建立對(duì)策，針對(duì)過(guò)去幾年的勞動(dòng)災(zāi)害數(shù)據(jù)加以統(tǒng)計(jì)是必要的?，F(xiàn)在常被使用的災(zāi)害率有：年千人率、度數(shù)率、強(qiáng)度率三種（如下表）：經(jīng)常運(yùn)用的災(zāi)害統(tǒng)計(jì)公式：度數(shù)率指的是：勞動(dòng)時(shí)間每百萬(wàn)小時(shí)，依勞動(dòng)災(zāi)害發(fā)生所導(dǎo)致工作能力喪失的傷害件數(shù)。假設(shè)一個(gè)勞動(dòng)時(shí)間

45、為兩千小時(shí)，從業(yè)人員有五百人規(guī)模的工廠，合計(jì)勞動(dòng)時(shí)間一百萬(wàn)小時(shí)，如果每年內(nèi)發(fā)生一件傷害事故，則度數(shù)率為一。至于在強(qiáng)度率的勞動(dòng)損失日數(shù)的論定方面，死亡或永久無(wú)法勞動(dòng)的7，500日計(jì)，其它殘存的傷害，則依程度不同而有一定的日數(shù)基準(zhǔn)。在這里所提的無(wú)法到職工作災(zāi)害，是指為了治療因業(yè)務(wù)上所造成的病痛或?yàn)?zāi)害而無(wú)法工作，必須停工（休養(yǎng)）的工傷或疾病而言。不停業(yè)災(zāi)害指的是因業(yè)務(wù)上造成的病痛或?yàn)?zāi)害，雖然將來(lái)還可以工作，但從發(fā)生到治愈，必須持續(xù)十日以上每天到醫(yī)院接受治療。如果十日以?xún)?nèi)可以完全治愈的，則稱(chēng)為輕傷災(zāi)害。此外，若輕傷災(zāi)害中，有只涂藥水不需要特別加以處理的，也可以稱(chēng)之為經(jīng)紅藥水災(zāi)害。機(jī)器設(shè)備本質(zhì)的安全化是

46、人，就會(huì)犯各式各樣的錯(cuò)誤，因?yàn)闄C(jī)器或設(shè)備的設(shè)計(jì)、制作、運(yùn)轉(zhuǎn)、保養(yǎng)、變更等，時(shí)而會(huì)發(fā)生誤操作、誤動(dòng)作、誤判斷等，并且機(jī)器或設(shè)備也會(huì)發(fā)生短暫停機(jī)、故障及出現(xiàn)其它狀況的可能性。度想像下列這樣的情況：一 即使操作人員發(fā)生誤操作、誤判斷的情形，也可以在釀成事故或?yàn)?zāi)害之前，讓機(jī)器或設(shè)備停止的防呆設(shè)計(jì)（fool-proof）。二 機(jī)器或設(shè)備的一部分發(fā)生了異常、故障，或有不可控事件發(fā)生時(shí)，但并不會(huì)波及全體，因?yàn)槠渲性O(shè)定的只在安全范圍內(nèi)運(yùn)用的安全裝置（fail-safe）。類(lèi)似這類(lèi)化學(xué)安全化對(duì)策的內(nèi)容，就是所謂的本質(zhì)安全化。而防呆設(shè)計(jì)指的是如果自動(dòng)機(jī)械的安全柵欄門(mén)被強(qiáng)行打開(kāi)時(shí)，運(yùn)轉(zhuǎn)中的機(jī)器就會(huì)立即停止運(yùn)行；或是

47、動(dòng)力傳導(dǎo)裝置的安全蓋被拆卸時(shí)，運(yùn)轉(zhuǎn)中的機(jī)械便會(huì)自動(dòng)斷電停止的一種裝置。至于fail-safe方面，例如鐵路列車(chē)在偵探到線(xiàn)路或架線(xiàn)出現(xiàn)異常時(shí)，會(huì)自動(dòng)停止一種特殊安全裝置，有了本質(zhì)的安全化裝置，其工業(yè)安全管理才能落到實(shí)處。TPM最重要的一點(diǎn)，就是要把所有所謂的問(wèn)題發(fā)生源，很明確的將之凸顯出來(lái)，然后再去做出對(duì)策（所謂發(fā)生源一詞的用語(yǔ)，在TPM設(shè)備管理用語(yǔ)辭典中是以the source of problems來(lái)表示，但是就企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者來(lái)看，應(yīng)用root cause的英文來(lái)表達(dá)更為貼切。換言之，TPM的首要任務(wù)就是要了解問(wèn)題根源之所在。其次是，為什么推行TPM要用三年的時(shí)間，這是因?yàn)閺膼盒匝h(huán)轉(zhuǎn)變?yōu)榱夹?/p>

48、循環(huán)所需要的時(shí)間，必須經(jīng)過(guò)如此長(zhǎng)的時(shí)間才能畢盡全力，而事實(shí)上不管是哪一家工廠，在TPM導(dǎo)入前，都經(jīng)常會(huì)發(fā)生問(wèn)題與故障。而作業(yè)人員與保養(yǎng)人員也非常的忙碌，由于工作繁多，再加上檢討不夠充足，所以結(jié)果就是根本無(wú)法找出解決發(fā)生源的對(duì)策。有時(shí)甚至只中為了因應(yīng)緊急處理的需要，而采取治標(biāo)的解決辦法。為了能徹底杜絕這樣的惡性循環(huán)，并使其轉(zhuǎn)變?yōu)榱夹匝h(huán)，企業(yè)就更需要在導(dǎo)入TPM后，以三年的時(shí)間來(lái)進(jìn)行改善活動(dòng)。依此進(jìn)行后，一種初斯的良性循環(huán)才能形成，而且這不僅可以使故障與問(wèn)題的發(fā)生相對(duì)減少，工廠也就能更進(jìn)一步進(jìn)行更有前瞻性的工作。這是因?yàn)橛辛顺浞值臋z討作業(yè)，所以能夠批出發(fā)生源的對(duì)策而徹底解決問(wèn)題，一旦故障與問(wèn)題減

49、少了，企業(yè)就會(huì)更專(zhuān)注在創(chuàng)造高水準(zhǔn)的品質(zhì)與工業(yè)安全問(wèn)題上。為何TPM可以使工業(yè)安全變得更為完善以目前來(lái)說(shuō)，這些管理技術(shù)是無(wú)法透過(guò)企業(yè)組織上的教育體制來(lái)加以傳授，而是要靠每位技術(shù)者的努力才能獲得，但為了要建構(gòu)多品種且少量的生產(chǎn)系統(tǒng)，生產(chǎn)管理、物流管理以及及時(shí)生產(chǎn)（JIT：Just In Time）對(duì)工廠而言又十分重要，因此企業(yè)不得不透過(guò)有系統(tǒng)性的培訓(xùn)計(jì)劃來(lái)教育其員工。企業(yè)進(jìn)行改善活動(dòng)，不但需要如左圖所示的各種管理技術(shù)，而且企業(yè)的改善活動(dòng)還須從原因面朝結(jié)果面來(lái)加以建構(gòu)。因?yàn)榧词蛊髽I(yè)在導(dǎo)入TPM前，已建構(gòu)了一套生產(chǎn)管理系統(tǒng)，但由于故障、問(wèn)題或短暫停機(jī)造成了異常品、瑕疵品或其它不良現(xiàn)象的發(fā)生，從而使得生

50、產(chǎn)管理仍每個(gè)企業(yè)有庫(kù)存管理、工程管理、物流管理、作業(yè)管理、目標(biāo)管理、工廠管理及單價(jià)管理等，其它還有左圖所示的種種管理技術(shù)。無(wú)法充分發(fā)揮其機(jī)能，更與其管理機(jī)能是否能夠完全發(fā)揮有著密切的關(guān)系，就企業(yè)的整體運(yùn)作而言，如果無(wú)法擺脫惡性循環(huán)的事實(shí)，隨后所衍生的問(wèn)題將持續(xù)接踵而來(lái)。事實(shí)上，在一個(gè)故障與問(wèn)題頻繁發(fā)生的工廠中，想要奢談提高品質(zhì)與工業(yè)安全的水準(zhǔn)是絕不可能的事。 如上圖所示，影響設(shè)備的變數(shù)，可分為投入（原因面）與產(chǎn)出（結(jié)果面）兩類(lèi)。工業(yè)安全與品質(zhì)可歸為結(jié)果面，而故障、問(wèn)題與短暫停機(jī)則為原因面。以下針對(duì)這兩個(gè)層面做更祥細(xì)的探討。以下圖的熱水器為例，水的入口溫度、水的流量、瓦斯的流量是投入。其中，水的

51、流量與瓦斯的流量是可操縱的變數(shù)，如果加以調(diào)整則出口的溫度也會(huì)改變，所以出口溫度是產(chǎn)出。水的入口溫度無(wú)法直接調(diào)節(jié)，因?yàn)檫@是由外部的要因來(lái)決定，這就是初期的條件。而所謂熱水器的故障，就是水與瓦斯在調(diào)節(jié)上出現(xiàn)異常現(xiàn)象。所謂品質(zhì)不良，就是出口溫度異常高溫或低溫。所渭的事故，就是因?yàn)橥咚沟漠惓Ｈ紵斐蔁崴鬟^(guò)熱。從這里可以很明顯的看到，故障、短暫停機(jī)及問(wèn)題是屬于投入，而受傷、事故及品質(zhì)不良即屬于產(chǎn)出。管理上的過(guò)失與危機(jī)的分析所謂的MORT，就是指“The Management Oversight and Risk Tree”的簡(jiǎn)稱(chēng)，在此右解釋為管理上的過(guò)失與危機(jī)分析。MORT與Fault Tree類(lèi)似，

52、不過(guò)在管理上，Risk Tree的說(shuō)法更可以把過(guò)去及缺點(diǎn)的意義明確的表現(xiàn)出來(lái)。在1969年，W.G.Johnson以系統(tǒng)安全解析的手法，提出MORT的基本概念。1971及1973年，先后出現(xiàn)MORT第一版及第二版，其后更在1980年匯集了MORT的成功案例，發(fā)行MORT解說(shuō)書(shū)，同時(shí)也發(fā)表了一些有關(guān)化學(xué)工廠的應(yīng)用實(shí)例。如果將工廠內(nèi)所經(jīng)常發(fā)生的事故加以分析，不難發(fā)現(xiàn)其原因不外在人員、設(shè)備、管理及媒介物四類(lèi)。然而一般說(shuō)來(lái)，調(diào)查工廠事故發(fā)生的原因中，大部分是針對(duì)工廠硬體設(shè)備來(lái)加以檢討，對(duì)于軟體方面，如管理等，其重要性并未在調(diào)查檢討中充分明確的顯現(xiàn)出來(lái)。因此，MORT把管理上的問(wèn)題一并涵括在內(nèi)，以協(xié)助企

53、業(yè)全面地去了解事故發(fā)生的原因。但是MORT并非只局限于在事故發(fā)生后去思考應(yīng)對(duì)策略，它甚至可以為產(chǎn)業(yè)安全提供出預(yù)防對(duì)策并加以活用。換言之，由于MORT可以針對(duì)目前各企業(yè)對(duì)工業(yè)安全問(wèn)題上的想法、管理上的體制、潛在的危險(xiǎn)等問(wèn)題加以分析，因此，更能明確工業(yè)安全上的弱點(diǎn)及對(duì)應(yīng)策略。依據(jù)MORT的概念，所謂的異?，F(xiàn)象（incident）可能定義為不希望發(fā)生的能量轉(zhuǎn)移（能量變化），而所謂的事故（accident），則定義為對(duì)人員造成傷害，對(duì)設(shè)備形成損害，或在制程中造成運(yùn)轉(zhuǎn)性能下降的異?，F(xiàn)象。所謂異常（abnormality）的定義通常是指偏離某一基準(zhǔn)，而在MORT中，則更具體地對(duì)其加以定義。例如：人員從樓梯

54、上跌落或物品從高處掉落，這些都是工廠中最不希望發(fā)生的能量轉(zhuǎn)移事件。再如有害氣體自容器中外泄而導(dǎo)致擴(kuò)散的情況也是企業(yè)最不希望見(jiàn)到的能量釋放。在MORT中，還要考慮到的一點(diǎn)是，事故的發(fā)生是因?yàn)槎喾N重要因素所造成的。這也就是說(shuō)隨著異常現(xiàn)象的產(chǎn)生導(dǎo)致不希望發(fā)生的能量轉(zhuǎn)移，而且因?yàn)榇艘荒芰哭D(zhuǎn)移無(wú)法被阻止或控制，所以才會(huì)發(fā)生事故。通常在初期，首先會(huì)在計(jì)劃時(shí)或運(yùn)轉(zhuǎn)中出現(xiàn)錯(cuò)誤，隨后再加上未能對(duì)人員或環(huán)境的要因變化做出正確調(diào)整，就會(huì)造成事故的發(fā)生。像這樣如果沒(méi)有按目的加以調(diào)整的話(huà)，不安全的條件及不安全的行動(dòng)就會(huì)接邊發(fā)生，并使得有關(guān)的企業(yè)活動(dòng)爆發(fā)危機(jī)，接著因?yàn)椴话踩臈l件及行動(dòng)，就會(huì)造成不希望發(fā)生的能量轉(zhuǎn)移。能量

55、轉(zhuǎn)移的種類(lèi)某些不希望發(fā)生的能量轉(zhuǎn)移一旦發(fā)生時(shí)，會(huì)造成人員傷亡、設(shè)備受損。能量的轉(zhuǎn)移大致分為以下幾項(xiàng)：l 質(zhì)量、重力、高度；l 直線(xiàn)運(yùn)動(dòng)；l 旋轉(zhuǎn)運(yùn)動(dòng)；l 壓力、容積；l 腐蝕性；l 毒性；l 病源性；l 爆發(fā)性、自燃性；l 可燃材料、電力；l 熱輻射；l 其它高溫物體；l 核能輻射；l 電磁及電子輻射；l 音響輻射。如能將能量再加以分類(lèi)，可以歸納出以下幾項(xiàng)是可以善加利用的：l 異?，F(xiàn)象的發(fā)生會(huì)有助于狀況報(bào)告書(shū)的作成；l 以能量（電壓、熱量及壓力等）大小變更作應(yīng)對(duì)策略；l 開(kāi)發(fā)防止對(duì)策及以系統(tǒng)為對(duì)象的情報(bào)；l 資料收集。下表將不希望發(fā)生的能量代表案例一一列出。就目前來(lái)看，勞動(dòng)傷害如夾傷、滑倒、摔

56、落等事故，都是以現(xiàn)象為中心來(lái)檢討其安全對(duì)策。但在MORT，則以不希望發(fā)生的能量轉(zhuǎn)移與釋放出來(lái)假設(shè)異?，F(xiàn)象的發(fā)生，這一點(diǎn)與TPM的尋找發(fā)生源與對(duì)策的想法，如出一轍。能量轉(zhuǎn)移和釋放之代表案例：質(zhì)量、重力、高度樓梯、梯子、階梯、坑洞、起重機(jī)、升降機(jī)、電梯、吊車(chē)直線(xiàn)運(yùn)動(dòng)沖壓機(jī)、搬運(yùn)設(shè)備、機(jī)械手套旋轉(zhuǎn)運(yùn)動(dòng)滾輪（造紙、印刷、底片、制鐵）、馬達(dá)、幫浦、風(fēng)扇、機(jī)械手臂壓力、容積鍋爐、高壓氣體容器、壓力容器腐蝕性酸、鹵毒性一氧化碳素、氨與化合物、氯酸與化合物爆發(fā)性、自燃性雷管、導(dǎo)火線(xiàn)、甘油炸藥、粉塵、硝酸、氯、過(guò)氧化物可燃性木材、布、汽油、潤(rùn)滑油電力高壓線(xiàn)、配線(xiàn)、變壓器、電纜、馬達(dá)、加熱器熱輻射爐、鍋爐、蒸氣配

57、管、工廠套裝設(shè)備如何有效的防止不希望發(fā)生的能量轉(zhuǎn)移和釋放對(duì)于不希望發(fā)生的能量，必須適時(shí)的檢討有關(guān)的預(yù)防對(duì)策。右圖所示是（鍋爐反應(yīng)器等）對(duì)流動(dòng)面的能量控制法與對(duì)策。在MORT中，從預(yù)防對(duì)策角度來(lái)看，可以用下列的防止策略加以表示（以下的順序編號(hào)與右圖可以互相對(duì)應(yīng)）。1 限制能量（使其轉(zhuǎn)換為更安全之事物）在工作上使用必要的最小能量。例如，必須以手加以取用處理時(shí)，應(yīng)以最輕量進(jìn)行；有害物質(zhì)應(yīng)選擇最小容器存放；在某些特定區(qū)域中禁止車(chē)子的行駛；使用毒氣最低的化學(xué)物品或采用容易保養(yǎng)乃至不需要保養(yǎng)的設(shè)計(jì)。2 控制錯(cuò)誤的投入：以即使是錯(cuò)誤操作或錯(cuò)誤投入，也不能造成系統(tǒng)故障的方式來(lái)控制投入。例如，對(duì)過(guò)電壓裝置回路斷

58、路器；手術(shù)時(shí)為防止誤認(rèn)氧氣而對(duì)病人施放麻醉氣體，可以使用顏色管理的方式，同時(shí)以不同型式的接收口，來(lái)易于區(qū)分氧氣及麻醉氣體。3 控制能量的蓄積：亦即以信號(hào)的控制裝置來(lái)防止能量的蓄積。例如，微動(dòng)控制器、調(diào)節(jié)器、斷路器、氣體檢知器、溫度檢出器等設(shè)置。4 防止能量釋放：是指把危險(xiǎn)的物品覆蓋起來(lái)的一種設(shè)計(jì)。例如，于管線(xiàn)設(shè)置熱絕緣體、被覆電線(xiàn)以隔絕熱量；再如防呆閥及連鎖閥的設(shè)計(jì)亦是同樣的道理。5 逐漸釋放能量：例如，破裂板、安全閥、安全帶、緩沖機(jī)等。6 制造釋放出能量的管路、分離空間與時(shí)間：*在空間的分離方面，如車(chē)輛與行人的交通分離；接地、隔離有害的爆裂物質(zhì)；管路的明確標(biāo)識(shí)、禁止入內(nèi)的標(biāo)志等。*在時(shí)間的分

59、離方面，如開(kāi)警報(bào)與撤退、爆破與保養(yǎng)的時(shí)間。7 阻絕能量的對(duì)策：例如，自動(dòng)淋水滅火系統(tǒng)、圍墻、屏障、防護(hù)服、噪音隔離等對(duì)策。8 阻絕能量與人員、設(shè)備間的對(duì)策：能量的釋放，要盡量不影響遠(yuǎn)方，如防火窗、隔音天花板、焊接保護(hù)罩、安全網(wǎng)（如馬戲團(tuán)表演中所用的安全網(wǎng)）。9 阻絕人員或設(shè)備的對(duì)策：例如，人員的防護(hù)器具（如護(hù)目鏡、安全鞋、安全帶、防毒面具、手提袋）及汽車(chē)的安全氣囊等。10 提高損害的界限值：選擇抗損力較強(qiáng)的材料及意志力較強(qiáng)的人員。11 事故后的對(duì)策：*防止二次的災(zāi)害：如阻絕能量的釋放、禁止通行、隔離危險(xiǎn)區(qū)域等。*人員與設(shè)備的救護(hù)；*滅火；*準(zhǔn)備緊急醫(yī)療班。12 復(fù)健人的健康及工作能力的復(fù)原、設(shè)

60、備的修理等。上述各項(xiàng)防止對(duì)策采行的具體案例：l 大型電動(dòng)馬達(dá)、壓縮機(jī)的皮帶、鏈條的安全罩的阻止對(duì)策：8中間阻止政策（阿拉伯?dāng)?shù)字8，系對(duì)照前述各項(xiàng)能量轉(zhuǎn)移與釋放的控制法與防止對(duì)策）。l 本章16頁(yè)的油缸安全對(duì)策：5 逐漸釋放能量：裝置安全閥；6 制造釋放能量的管理：電器接地；7 阻絕能量的對(duì)策：泡沫滅火器；8 中間阻止對(duì)策：設(shè)置防油堤。l 研磨機(jī)的安全對(duì)策：1 限制能量：降低轉(zhuǎn)速；4止能量釋放：刀刃的支撐、臺(tái)架的支撐；7阻絕能量的對(duì)策：利用保護(hù)罩；8中間阻止對(duì)策：利用玻璃護(hù)罩；9阻絕人員或設(shè)備上的對(duì)策：護(hù)目鏡。五、案例1：用TPM建構(gòu)工業(yè)安全的良好環(huán)境TPM是一種很好的降低成本及企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的管理

61、手段，臺(tái)中三洋公司于1995年2月正式引進(jìn)TPM的管理活動(dòng)，并制訂1995年2月為導(dǎo)入準(zhǔn)備期。緊接著展開(kāi)了一連串活動(dòng)。聘請(qǐng)日本生產(chǎn)保養(yǎng)協(xié)會(huì)（JITM）的顧問(wèn)來(lái)本公司做為期兩天的預(yù)備調(diào)查，確認(rèn)目前TPM的管理現(xiàn)狀，并規(guī)劃了今后TPM活動(dòng)的方向及輔導(dǎo)的方法。為了使整個(gè)活動(dòng)能順利的展開(kāi)，三洋公司成立了TPM推動(dòng)專(zhuān)職單位TPM推進(jìn)事務(wù)局，開(kāi)始展開(kāi)向TPM優(yōu)秀獎(jiǎng)挑戰(zhàn)的目標(biāo)邁進(jìn)。在尚未全面展開(kāi)之際，先由部門(mén)主管到基層組長(zhǎng)組成了六組的示范設(shè)備，并于六個(gè)月的誓師大會(huì)上向全公司人員發(fā)表活動(dòng)的成果與感想，使全員對(duì)于TPM有更進(jìn)一步的認(rèn)識(shí)。在舉辦過(guò)TPM誓師大會(huì)后，全公司的TPM活動(dòng)于是正式全面展開(kāi)，經(jīng)過(guò)全員的努力

62、，現(xiàn)已經(jīng)取得相當(dāng)?shù)某煽?jī)，在每人生產(chǎn)量、設(shè)備總合效率、客戶(hù)投訴數(shù)量、設(shè)備短暫停機(jī)件數(shù)、設(shè)備故障件數(shù)、修理費(fèi)用、（在制品庫(kù)存）前置時(shí)間縮短、勞動(dòng)災(zāi)害件數(shù)、提案件數(shù)等九大項(xiàng)均有杰出的改善成效。工業(yè)安全穩(wěn)妥下的基礎(chǔ)工程TPM推動(dòng)的架構(gòu)是以5S整理、整頓、清潔、清掃、素養(yǎng)為基礎(chǔ)，并以活動(dòng)的八大支柱：自動(dòng)保養(yǎng)活動(dòng)、個(gè)別改善活動(dòng)、計(jì)劃保養(yǎng)活動(dòng)、設(shè)備初斯體制管理活動(dòng)、品質(zhì)保養(yǎng)活動(dòng)、安全衛(wèi)生環(huán)境管理活動(dòng)、間接部門(mén)效率化活動(dòng)、教育訓(xùn)練活動(dòng)的展開(kāi)來(lái)達(dá)到全員的意識(shí)改革，使人與設(shè)備的體制得到改善，進(jìn)而使企業(yè)達(dá)到經(jīng)營(yíng)的效率化。在這種架構(gòu)下三洋公司展開(kāi)了各支柱的活動(dòng)，多次請(qǐng)外界顧問(wèn)來(lái)廠輔導(dǎo)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)工作中的不足之處，并做好相關(guān)的跟催動(dòng)作與指導(dǎo)，現(xiàn)場(chǎng)配合整個(gè)活動(dòng)的