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1、豐田生產(chǎn)方式讀后感導語：豐田生產(chǎn)方式本書在說明豐田生產(chǎn)方式的同 時，敘述作者個人的實踐經(jīng)驗和想法。希望對正在考慮引進 豐田生產(chǎn)方式的企業(yè)和雖然想引進豐田生產(chǎn)方式但是企業(yè) 體質(zhì)還達不到相應(yīng)程度的企業(yè)有參考價值的。豐田生產(chǎn)方式讀后感通過此次對豐田現(xiàn)場管理方式的學習，讓我對生產(chǎn)現(xiàn)場管理方式有了更進一步的了解 與認識，在此愿提由來與大家共享。豐田從五十年代一個瀕臨破產(chǎn)倒閉的企業(yè)，走到今天成 為世界產(chǎn)量第一，利潤第一的大型汽車產(chǎn)業(yè)集團。 它的成功, 源自于它的生產(chǎn)方式，在豐田現(xiàn)場管理方式的第一、二 章節(jié)，它首先重點闡述了利益的源泉來自制作方式一一徹底 消除浪費，也就是在必要的時間生產(chǎn)必要數(shù)量的必要產(chǎn)品。
2、 企業(yè)的天職是盈利，在市場經(jīng)濟化的今天，任何產(chǎn)品的價格 都是由市場決定的，而非企業(yè)決定，既然價格是既定的，企 業(yè)要想獲有更大的利潤空間，只有一個途徑，無止境的降低 生產(chǎn)成本，即是豐田的“無止境的降低成本，無止境的排除 浪費?！逼渥罱K要求的還是利潤的最大化。這一點我們公司 與其存在明顯的差距，首先我司的物流設(shè)置存在較大的問題， 所有產(chǎn)品需要從一廠轉(zhuǎn)運到三廠做后工序，有的甚至在一廠 做了半成品要轉(zhuǎn)到三廠做表面處理，再從三廠轉(zhuǎn)到一廠做說 明書，對于正反面需要印刷的產(chǎn)品，甚至多次在一廠和三廠之間轉(zhuǎn)運，對公司的搬運和管理成本造成較大的浪費，另由于沒有在必要的時間生產(chǎn)必要數(shù)量的必要產(chǎn)品造成裕同大量的原材料
3、和成品的呆滯料，我們在生產(chǎn)過程中沒有從根本上去想如何降低庫存給我們帶來的人力、 儲存、 搬運、 管理、資金流的浪費，只關(guān)心產(chǎn)品如何銷售出去 ?銷售多少 ?銷售渠道有哪些 ?甚至有時為了滿足客戶的交期和需求，有意識的多生產(chǎn)庫存，針對這種情況，我認為，應(yīng)該： 1. 通過對車間布局的改進, 減少搬運的過程與距離2. 采用后拉式生產(chǎn)模式也就是豐田的及時生產(chǎn), 只生產(chǎn)下一工續(xù)所需要的量 .3. 對所有的流程改良, 減少不必要的動作.4. 不過量生產(chǎn), 其實就是無定單作業(yè).在豐田現(xiàn)場管理方式這本書的第六、七章節(jié)中，作者重點提到了生產(chǎn)現(xiàn)場的可視化管理和標準的作業(yè)，豐田著重生產(chǎn)現(xiàn)場的管理，將各種管理活動變的“
4、可視化” ，在外表上一望而知，使現(xiàn)場人員能夠快速準確在發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)過程中的異常情況。我們在做的現(xiàn)代化管理、現(xiàn)場管理工作也有部分這樣的概念，但與豐田相比，仍有明顯的差距。雖然做到了部份的“可視化” 。但程度不夠， “可視化”差別不大，只有細微的差別。就像我們公司倉庫的庫存，由于擺放和標識不清楚，在出貨過程中，常常做不到先進和先出 ; 在生產(chǎn)過程中，由于標識不清楚，屢屢產(chǎn)生混料，混接的現(xiàn)象; 在品質(zhì)管制過程中，由于客訴的目視化看板信息傳遞不及時，造成同樣的問題，連續(xù)被投訴的事情也屢見不鮮 ; 在過程中， 由于沒有按照標準的操作手法去操作，造成無樣板、樣稿更新不及時、品質(zhì)異常的事情也常常發(fā)生。全面質(zhì)量管
5、理，確保豐田產(chǎn)品的高品質(zhì)是我讀豐田現(xiàn)場管理方式體會最深的一節(jié)，豐田的基本理念是： “為客戶提供更好的產(chǎn)品” 。在這里， “更好的產(chǎn)品”包含了兩層意思，一是要“提供給客戶高品質(zhì)的產(chǎn)品” ; 二是要以“滿意的價格”為客戶提供產(chǎn)品。為了確保實現(xiàn)以上兩點，豐田公司在生產(chǎn)中便采取了一系列措施，從而形成了現(xiàn)今我們所學習的豐田生產(chǎn)模式。其采取的措施主要包括以下兩點 ; 一是采用不使次品流入到下一個流程的系統(tǒng)，各個流程均保證產(chǎn)品質(zhì)量， 從而保證得到高品質(zhì)的產(chǎn)品。 二是通過不斷改善 （ 排除不必要的程序 ） ，以降低產(chǎn)品成本，確保產(chǎn)品擁有一個顧客滿意的價格。這兩點可以說便是豐田生產(chǎn)模式的精髓之所在。如何做到不使
6、次品流入到下一個流程，從而確保豐田產(chǎn)品的品質(zhì) ?豐田公司采用了全面質(zhì)量管理，它強調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來的而非檢驗出來的，由生產(chǎn)中的質(zhì)量管理來保證產(chǎn)品的最終品質(zhì)。在每道工序進行時均注意質(zhì)量的檢測與控制，保證及時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，培養(yǎng)每位員工的質(zhì)量意識。如果發(fā)現(xiàn)問題，立即停止生產(chǎn)，直到解決，從而保證不出現(xiàn)對不合格產(chǎn)品的失效加工和有問題產(chǎn)品流入下一個流程。 在我們公司，品質(zhì)部設(shè)立了IQC進料檢驗、IPQC制程專檢、OQC庫檢和出貨檢，事實上，在整個生產(chǎn)和制造流程中，還設(shè)立了印刷半成品全檢和成品全檢，并就檢驗方式來說，還有首件檢驗和自檢。我是品質(zhì)部負責人，就我個人的觀點：檢查本身不產(chǎn)生附加價值，品質(zhì)應(yīng)該在工序中
7、造就。也許很多人認為這個提議不可能做到，但，在我前一家公司就做到了，他們整個品質(zhì)部只設(shè)立品質(zhì)保證部（IQC、OQC QE）,制程不特別設(shè)立專檢，原因很簡單：制程的專檢主要負責做首件和過程巡檢，首件可以由生產(chǎn)的機長、組長和主管完成，巡檢是抽取檢查，那么總會有漏掉的情況，幾千個中，即使有一個，對于顧客來說，只要買了那幾率也是100%，所以，為了杜絕這樣的事情發(fā)生，所有的產(chǎn)品必須經(jīng)過全檢才會出貨，這時，我們可以考慮不設(shè)專任的檢驗員，把品質(zhì)鑒定放在各工序里，在工序中進行自檢是每個作業(yè)者都該承擔的責任。針對我司的現(xiàn)狀，我個人認為，可以將制程的專檢劃給生產(chǎn)做品質(zhì)管理的組長，那她不僅僅體現(xiàn)的是檢驗的作用，更重要的是管理和稽核的作用，同時也可以協(xié)助現(xiàn)場的主管對課室進行其他的日常管理工作，體現(xiàn)的價值比 QC 會多很多。當然，品質(zhì)部不可能脫離現(xiàn)場，對所有課室的首檢和自檢的狀況進行管控，同時每天對現(xiàn)場的工作手法和自我檢驗狀況進行管控?？傊?，豐田通過它的管理絕對的理念和低成本運行的政 策，通過它先進的現(xiàn)場管理、及時生產(chǎn)方式，作業(yè)可視化、 標準化，全員質(zhì)量管理的各種現(xiàn)場管理方式，解決了企業(yè)內(nèi) 部最需要的執(zhí)行力問題， 加快了生產(chǎn)流程速度，排除了浪費, 實現(xiàn)了企業(yè)的利潤最大化。我們通過學習豐田，用豐田，到 超越豐田，依靠我們的不斷學習和持續(xù)創(chuàng)新精神，相信不久 的將來，我們也將成為印刷產(chǎn)業(yè)的“豐田” 。
《豐田生產(chǎn)方式》讀后感
