中國電信全面預(yù)算管理操作實(shí)施手冊(doc 145頁)

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1、中國電信全面預(yù)算管理操作實(shí)施手冊（討論稿）二三年目錄第一章戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績效管理的關(guān)系7第一節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績效管理關(guān)系圖7第二節(jié)全面預(yù)算的概念、目的及作用111.全面預(yù)算的概念112.全面預(yù)算的目的及作用12第三節(jié)全面預(yù)算的組成部分16第二章全面預(yù)算管理體系的組織架構(gòu)與職責(zé)分工18第一節(jié)組織架構(gòu)的總體設(shè)置與機(jī)構(gòu)定位18第二節(jié)決策機(jī)構(gòu)18第二節(jié)決策機(jī)構(gòu)191.組成部門192.組成人員193.預(yù)算管理主要職責(zé)194.流入/流出表單或信息21第三節(jié)常設(shè)執(zhí)行機(jī)構(gòu)241.組成部門242.預(yù)算管理主要職責(zé)243.流入/流出表單或信息27第四節(jié)執(zhí)行機(jī)構(gòu)301.組成部門302.銷售部門303.營

2、銷部門354.固定資產(chǎn)投資部門395.運(yùn)行維護(hù)部門436.戰(zhàn)略規(guī)劃部門467.人力資源部門508.行政部門54第三章全面預(yù)算管理流程操作說明59第一節(jié)戰(zhàn)略目標(biāo)確定591.范圍592.控制目標(biāo)593.主要控制點(diǎn)594.特定政策605.涉及部門616.流程說明61第四章公司與部門運(yùn)作計(jì)劃67第一節(jié)運(yùn)作計(jì)劃的概念67第二節(jié)公司年度運(yùn)作計(jì)劃70第三節(jié)部門年度運(yùn)作計(jì)劃76第五章全面預(yù)算編制與執(zhí)行評估管理體系79第一節(jié)建立全面預(yù)算評估管理體系的意義79第二節(jié)預(yù)算管理考核方法建議81第三節(jié)公司全面經(jīng)營分析102附錄：公司經(jīng)營分析報(bào)告的主要結(jié)構(gòu)109第六章全面預(yù)算管理月度調(diào)整體系117第一節(jié)預(yù)算調(diào)整概述117

3、第二節(jié)預(yù)算管理月度調(diào)整體系內(nèi)容121第七章全面預(yù)算管理溝通計(jì)劃130第一節(jié)溝通計(jì)劃概述130第二節(jié)預(yù)算管理溝通計(jì)劃內(nèi)容134附件(1)：全面預(yù)算管理流程圖附件(2)：預(yù)算表格填表說明第一章戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績效管理的關(guān)系第一節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績效管理關(guān)系圖戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績效管理的關(guān)系可以用以下的模型進(jìn)行表述：圖一：戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績效管理的關(guān)系模型圖一的戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績效管理的關(guān)系模型主要由以下幾個(gè)部分組成：1. 企業(yè)首先應(yīng)具備明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，即公司發(fā)展戰(zhàn)略與年度戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃；2. 根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，公司和部門編制各自的年度運(yùn)作計(jì)劃，運(yùn)作計(jì)劃中至少應(yīng)該涵蓋戰(zhàn)略要求、資源投入、

4、業(yè)務(wù)活動(dòng)安排等多方面內(nèi)容，這一切都有助于生成公司關(guān)鍵績效指標(biāo)和部門非財(cái)務(wù)類的關(guān)鍵績效指標(biāo)；3. 根據(jù)年度運(yùn)作計(jì)劃，各業(yè)務(wù)部門編制收入預(yù)算、成本費(fèi)用預(yù)算和投資預(yù)算，管理與業(yè)務(wù)支持部門編制費(fèi)用預(yù)算，同時(shí)生成各部門財(cái)務(wù)類關(guān)鍵績效指標(biāo)。財(cái)務(wù)總部在匯總各部門運(yùn)作計(jì)劃和預(yù)算后，形成公司損益預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算和資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算；4. 企業(yè)各級管理層利用預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告定期對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析、監(jiān)控及決策之用。其中，預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告的主要內(nèi)容包括定期的財(cái)務(wù)分析與評估結(jié)果；5. 在經(jīng)營目標(biāo)執(zhí)行的過程中，管理者可以借助于各種層次、不同頻度的預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告來監(jiān)控經(jīng)營進(jìn)度，并通過高效的管理評估機(jī)制迅速采取相應(yīng)的行動(dòng)方

5、案，及時(shí)解決出現(xiàn)的問題。若有必要，甚至可以對原有的全面預(yù)算體系和關(guān)鍵績效指標(biāo)體系做出必要的調(diào)整，使之更好地適應(yīng)公司實(shí)際經(jīng)營情況和市場環(huán)境不斷變化的需要，實(shí)現(xiàn)公司既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。在圖一中，企業(yè)的戰(zhàn)略、預(yù)算和績效三者真正形成閉環(huán)，是一個(gè)密不可分的有機(jī)整體。只有通過三者的高效互動(dòng)，企業(yè)才可能達(dá)成其既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。而在此過程中，預(yù)算正是起到了承前啟后的重要作用。一方面，全面預(yù)算是公司戰(zhàn)略規(guī)劃的細(xì)化及量化體現(xiàn)，另一方面，全面預(yù)算也是形成公司及部門關(guān)鍵績效指標(biāo)的主要來源，是公司整個(gè)績效管理的基礎(chǔ)和依據(jù)。通過提高運(yùn)作計(jì)劃與預(yù)算的效率，并建立相應(yīng)的績效管理，就能使公司的各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)更好地體現(xiàn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的要求

6、，提高企業(yè)的核心競爭力。第二節(jié)全面預(yù)算的概念、目的及作用1. 全面預(yù)算的概念q 全面預(yù)算是關(guān)于企業(yè)在一定的時(shí)期內(nèi)（一般為一年或一個(gè)既定期間內(nèi)）各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)、財(cái)務(wù)表現(xiàn)等方面的總體預(yù)測。它包括運(yùn)作計(jì)劃（如公司與部門的年度運(yùn)作計(jì)劃等）和預(yù)算（如收入預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、資本性支出預(yù)算、損益預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算等）。q 全面預(yù)算是一種管理工具，也是一套系統(tǒng)的管理方法。全面預(yù)算通過合理分配企業(yè)人、財(cái)、物等戰(zhàn)略資源協(xié)助企業(yè)實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，并與相應(yīng)的績效管理配合以監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，控制費(fèi)用支出，并預(yù)測資金需求和利潤。q 全面預(yù)算的編制、執(zhí)行與調(diào)整涉及公司的所有部門及主要人員，包括公司所有的業(yè)

7、務(wù)部門與職能部門。2. 全面預(yù)算的目的及作用全面預(yù)算是對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一種正式、量化的表述形式。在遵循企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下概括了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的可行步驟。企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的目的及作用主要有以下幾個(gè)方面：q 預(yù)算與戰(zhàn)略管理： 全面預(yù)算能夠細(xì)化公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度運(yùn)作計(jì)劃，它是對公司整體經(jīng)營活動(dòng)一系列量化的計(jì)劃安排，有利于戰(zhàn)略規(guī)劃與年度運(yùn)作計(jì)劃的監(jiān)控執(zhí)行。 通過全面預(yù)算的編制，將有助于公司上下級之間，部門與部門之間的相互交流與溝通，增進(jìn)相互之間的了解，加深部門及員工對公司戰(zhàn)略的理解。 全面預(yù)算也為公司的全體員工設(shè)立了一定的行為標(biāo)準(zhǔn)，明確了工作努力的方向，促使其行為符合公司戰(zhàn)略目標(biāo)及

8、預(yù)算的要求。 通過編制公司全面預(yù)算，使公司管理層必須認(rèn)真考慮完成經(jīng)營目標(biāo)所需的方法與途徑，并對市場可能出現(xiàn)的變化做好準(zhǔn)備。q 預(yù)算與績效考核： 全面預(yù)算是公司實(shí)施績效管理的基礎(chǔ)，是進(jìn)行員工績效考核的主要依據(jù)，通過預(yù)算與績效管理相結(jié)合，使公司對其部門和員工的考核真正做到“有章可循，有法可依”。q 預(yù)算與資源分配： 全面預(yù)算體系中有一部分?jǐn)?shù)據(jù)會(huì)直接衡量下一年度企業(yè)財(cái)務(wù)、實(shí)物與人力資源的規(guī)模，可以用來作為調(diào)度與分配資源的重要依據(jù)之一。q 預(yù)算與風(fēng)險(xiǎn)控制： 全面預(yù)算是公司管理層進(jìn)行事前、事中、事后監(jiān)控的有效工具，通過尋找經(jīng)營活動(dòng)實(shí)際結(jié)果與預(yù)算的差距，可以迅速地發(fā)現(xiàn)問題并及時(shí)采取相應(yīng)的解決措施。通過強(qiáng)化

9、內(nèi)部控制，降低了公司日常的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。 全面預(yù)算體系中可以初步揭示企業(yè)下一年度的預(yù)計(jì)經(jīng)營情況，根據(jù)所反映出的預(yù)算結(jié)果，預(yù)測其中的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)所在，并預(yù)先采取某些風(fēng)險(xiǎn)控制的防范措施，從而達(dá)到規(guī)避與化解風(fēng)險(xiǎn)的目的。q 預(yù)算與收入提升及成本節(jié)約： 通過全面預(yù)算可以加強(qiáng)對費(fèi)用支出的控制，有效降低公司的營運(yùn)成本。 全面預(yù)算體系中包括有關(guān)企業(yè)收入、成本、費(fèi)用的部分，通過對于這些因素的預(yù)測，并配合以預(yù)算報(bào)告與績效獎(jiǎng)懲措施，可以對下一年度的實(shí)際經(jīng)營水平進(jìn)行日常監(jiān)控與決策。當(dāng)公司的收入、成本費(fèi)用水平偏離預(yù)算時(shí)，企業(yè)決策者就可以根據(jù)預(yù)算報(bào)告中所反映的問題采取必要的管理措施，加以改進(jìn)。而且考慮到收入與成本費(fèi)用間的配比關(guān)系，

10、全面預(yù)算體系可以為收入水平增長情況下的成本節(jié)約提供較為精確的估計(jì)。第三節(jié)全面預(yù)算的組成部分全面預(yù)算與傳統(tǒng)意義上的預(yù)算是兩個(gè)截然不同的概念，全面預(yù)算除了包含傳統(tǒng)意義上預(yù)算的各個(gè)方面，還應(yīng)包含公司與部門的年度運(yùn)作計(jì)劃。因此，全面預(yù)算更能體現(xiàn)預(yù)算與戰(zhàn)略規(guī)劃的聯(lián)系。圖二：全面預(yù)算的組成部分具體講，根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃編制的全面預(yù)算主要包括運(yùn)作計(jì)劃和預(yù)算兩大部分。其中，運(yùn)作計(jì)劃包括公司與部門的年度運(yùn)作計(jì)劃。而公司各部門則根據(jù)既定的年度運(yùn)作計(jì)劃編制各自的預(yù)算。其中，業(yè)務(wù)部門編制收入預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算和投資預(yù)算，職能部門編制費(fèi)用預(yù)算，財(cái)務(wù)部門匯總編制公司年度損益預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算和資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算，所有這一切構(gòu)成了公司

11、的全面預(yù)算。第二章全面預(yù)算管理體系的組織架構(gòu)與職責(zé)分工第一節(jié)組織架構(gòu)的總體設(shè)置與機(jī)構(gòu)定位第二節(jié)決策機(jī)構(gòu)1. 組成部門 總經(jīng)理辦公會(huì)（預(yù)算管理委員會(huì)）2. 組成人員 總經(jīng)理辦公會(huì)（預(yù)算管理委員會(huì)）是一個(gè)非常設(shè)機(jī)構(gòu)，成員包括公司總經(jīng)理、各分管副總、財(cái)務(wù)部門經(jīng)理及其他業(yè)務(wù)或管理部門經(jīng)理，由公司總經(jīng)理擔(dān)任管理委員會(huì)主任，副總（分管財(cái)務(wù)）擔(dān)任委員會(huì)常務(wù)副主任。另設(shè)立預(yù)算管理委員會(huì)秘書，由財(cái)務(wù)部門預(yù)算具體編制與操作人員擔(dān)任3. 預(yù)算管理主要職責(zé)（1）預(yù)算啟動(dòng) 每年9月定期召開預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議，根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃，確定公司年度運(yùn)作計(jì)劃、年度經(jīng)營目標(biāo)（2）預(yù)算平衡會(huì)議 每年12月定期召開跨部門的預(yù)算平衡會(huì)議，確定對

12、各部門預(yù)算及部門運(yùn)作計(jì)劃的修改意見（3）預(yù)算正式下達(dá) 下年度年初公司收到香港公司正式下達(dá)的年度預(yù)算指標(biāo)后，確定年度經(jīng)營目標(biāo)和年度預(yù)算的調(diào)整意見（4）超預(yù)算審批 對在其審批權(quán)限范圍內(nèi)的一般支出類超預(yù)算申請進(jìn)行審批 對在其審批權(quán)限范圍內(nèi)的工程項(xiàng)目進(jìn)行可研會(huì)審和設(shè)計(jì)會(huì)審（5）預(yù)算執(zhí)行分析與預(yù)算調(diào)整 每年7月定期依據(jù)預(yù)算執(zhí)行分析結(jié)果，確定年中各部門對年度預(yù)算提出的調(diào)整申請 審批于每年3、9月由財(cái)務(wù)部門提交的預(yù)算管理體系調(diào)整建議（6）其他預(yù)算管理職責(zé) 制定和下達(dá)公司日常預(yù)算管理制度 批準(zhǔn)下發(fā)公司年度運(yùn)作計(jì)劃、臨時(shí)預(yù)算方案、各次預(yù)算管理會(huì)議決議等正式管理文件 對公司內(nèi)部其他例外、緊急或重要的預(yù)算管理事項(xiàng)或

13、預(yù)算沖突進(jìn)行仲裁與決議4. 流入/流出表單或信息q 流入表單或信息 香港集團(tuán)公司有關(guān)年度工作文件（年度公司預(yù)算指標(biāo)） 北京集團(tuán)公司有關(guān)年度工作文件 各部門及匯總預(yù)測報(bào)告 各部門送審運(yùn)作計(jì)劃 公司及各部門預(yù)算初稿 預(yù)測說明報(bào)告 年初預(yù)算調(diào)整建議 超預(yù)算申請 工程項(xiàng)目可研報(bào)告 工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告 匯總后預(yù)算年中調(diào)整建議 公司上半年預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告 匯總后預(yù)算管理體系調(diào)整建議書q 流出表單或信息 公司年度運(yùn)作計(jì)劃 各部門分解的業(yè)務(wù)指標(biāo)及經(jīng)營要求 各部門年度運(yùn)作計(jì)劃和預(yù)算初稿修改意見 公司上報(bào)香港公司的年度預(yù)算方案 公司臨時(shí)預(yù)算方案 公司年初預(yù)算調(diào)整決議 超預(yù)算申請審批意見 工程項(xiàng)目可研批復(fù) 工程項(xiàng)目設(shè)

14、計(jì)批復(fù) 公司年中預(yù)算調(diào)整決議 預(yù)算管理體系調(diào)整建議審批意見第三節(jié)常設(shè)執(zhí)行機(jī)構(gòu)1. 組成部門 財(cái)務(wù)部門2. 預(yù)算管理主要職責(zé)（1）預(yù)算啟動(dòng) 負(fù)責(zé)收集和匯總各部門提交的下年度初步預(yù)測報(bào)告與相關(guān)資料，對公司年度財(cái)務(wù)預(yù)測進(jìn)行財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析和和建議，提交總經(jīng)理辦公會(huì)商議以確定公司年度戰(zhàn)略目標(biāo)與方案 在各部門組建預(yù)算小組后，進(jìn)行年度預(yù)算編制工作的培訓(xùn)，并下發(fā)全套預(yù)算表格和編制說明（2）預(yù)算編制、修改和匯總 每年11月前，完成并提交本部門下年度人力資源需求、部門內(nèi)部一次性固定資產(chǎn)購置需求 每年11月15日前對各部門遞交的預(yù)算表格進(jìn)行初步審核和溝通調(diào)整 編制本部門負(fù)責(zé)的資產(chǎn)、負(fù)債、收支類預(yù)算表格，以及三大主要財(cái)

15、務(wù)報(bào)表預(yù)算 提交年度匯總預(yù)算初稿和特殊預(yù)算事項(xiàng)說明 根據(jù)公司預(yù)算預(yù)審批會(huì)議決議修改本部門年度運(yùn)作計(jì)劃與相關(guān)預(yù)算，并再次收集各部門的修改稿加以匯總上報(bào)（3）預(yù)算預(yù)下達(dá)和正式下達(dá) 每年12月度將總經(jīng)理及各分管副總會(huì)簽完畢的下年度臨時(shí)預(yù)算方案正式下發(fā) 編制公司年度預(yù)算方案和上報(bào)香港口徑年度預(yù)算 下年度2月依據(jù)香港公司下達(dá)的年度預(yù)算指標(biāo)，提出對公司原預(yù)算方案的調(diào)整建議 按年初預(yù)算調(diào)整會(huì)議決議，修改本部門預(yù)算方案，并收集各部門的修改稿加以匯總上報(bào)（4）超預(yù)算審批 對在其審批權(quán)限范圍內(nèi)的一般支出類超預(yù)算申請進(jìn)行審批，必要時(shí)對原預(yù)算進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整 對在其審批權(quán)限范圍內(nèi)的工程項(xiàng)目，參與可研會(huì)審、設(shè)計(jì)會(huì)審和合同

16、會(huì)審，必要時(shí)對原年度投資安排和投資預(yù)算進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整（5）預(yù)算執(zhí)行分析與預(yù)算調(diào)整 對預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況進(jìn)行評估時(shí)，提供各部門與預(yù)算相關(guān)的實(shí)際發(fā)生數(shù)、業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，并對各部門填制返回的預(yù)算執(zhí)行分析表進(jìn)行匯總和進(jìn)一步分析 定期對本部門的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析和總結(jié)，并編制部門業(yè)務(wù)分析報(bào)告，尋找產(chǎn)生預(yù)算與執(zhí)行差異的原因，提出改進(jìn)建議 每年6月上旬參考上半年部門實(shí)際運(yùn)作及公司、部門計(jì)劃變動(dòng)情況，提交下半年度本部門預(yù)算調(diào)整申請與建議 匯總和初步平衡各部門的年中預(yù)算調(diào)整建議 根據(jù)年中預(yù)算管理委員會(huì)的預(yù)算調(diào)整決議，制定公司預(yù)算調(diào)整計(jì)劃并調(diào)整預(yù)算 每年二次收集和匯總各部門對預(yù)算管理體系的調(diào)整建議，在報(bào)批預(yù)算管理委

17、員會(huì)審批通過后正式更新有關(guān)制度和表格（6）其他預(yù)算職責(zé) 在相關(guān)預(yù)算管理會(huì)議后，將會(huì)議決議內(nèi)容整理成文，并及時(shí)送交有關(guān)部門3. 流入/流出表單或信息q 流入表單或信息 各部門初步預(yù)測報(bào)告 年度公司運(yùn)作計(jì)劃 各部門編制完成的各項(xiàng)預(yù)算表格 各部門隨預(yù)算表格遞交的預(yù)算編制說明報(bào)告 香港公司下達(dá)的年度預(yù)算指標(biāo)文件 超預(yù)算申請審批意見 各部門預(yù)算執(zhí)行分析表 各部門年中預(yù)算調(diào)整申請表 各部門對預(yù)算管理體系的調(diào)整建議q 流出表單或信息 各部門匯總預(yù)測報(bào)告 預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議紀(jì)要 年度預(yù)算編制工作培訓(xùn)材料 年度本部門及公司預(yù)算編制工作說明 全套空白預(yù)算表格 本部門年度運(yùn)作計(jì)劃 資產(chǎn)類預(yù)算 負(fù)債類預(yù)算 收支類預(yù)算 利潤

18、及利潤分配表預(yù)算 資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算 現(xiàn)金流量表預(yù)算 年初臨時(shí)預(yù)算調(diào)整建議 正式年度預(yù)算（報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)會(huì)簽） 超預(yù)算申請審批意見 各部門預(yù)算執(zhí)行實(shí)際數(shù)據(jù) 各部門業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù) 本部門預(yù)算執(zhí)行分析表 本部門業(yè)務(wù)分析報(bào)告 公司預(yù)算執(zhí)行分析材料 財(cái)務(wù)分析報(bào)告 年中預(yù)算調(diào)整建議 各部門對預(yù)算管理體系調(diào)整建議的匯總文件第四節(jié)執(zhí)行機(jī)構(gòu)1. 組成部門 銷售部門 營銷部門 固定資產(chǎn)投資部門 運(yùn)維部門 戰(zhàn)略規(guī)劃部門 人力資源部門 行政部門2. 銷售部門2.1 預(yù)算管理主要職責(zé)（1）預(yù)算啟動(dòng) 年度預(yù)算正式啟動(dòng)前，對下一年度銷售收入和成本情況進(jìn)行初步預(yù)測（2）預(yù)算編制和修改 每年10月初根據(jù)公司年度運(yùn)作計(jì)劃、內(nèi)外部統(tǒng)計(jì)分析

19、數(shù)據(jù)和市場營銷規(guī)劃編制本部門年度運(yùn)作計(jì)劃 根據(jù)部門運(yùn)作計(jì)劃和市場情況，進(jìn)行明細(xì)的用戶數(shù)預(yù)測分析 依據(jù)用戶數(shù)預(yù)測情況、預(yù)算模型計(jì)算方法及其他相關(guān)資料，編制明細(xì)的本部門收入、費(fèi)用預(yù)算以及必要的匯總預(yù)算，并按管理流程中的時(shí)限要求將相關(guān)預(yù)算資料送交相關(guān)部門 每年10月上旬，提交銷售項(xiàng)目需求（營業(yè)廳建設(shè)、OA系統(tǒng)和BOSS系統(tǒng)等） 每年11月前，完成并提交本部門下年度人力資源需求、部門一次性固定資產(chǎn)購置需求 根據(jù)公司總經(jīng)理辦公會(huì)（預(yù)算管理委員會(huì)）預(yù)審批與預(yù)下達(dá)、預(yù)算正式下達(dá)等會(huì)議決議，修改部門年度運(yùn)作計(jì)劃和預(yù)算方案（3）超預(yù)算審批 按審批權(quán)限設(shè)置要求，對本部門內(nèi)部的預(yù)算內(nèi)、預(yù)算外申請事項(xiàng)進(jìn)行部門審批 對

20、在其審批權(quán)限范圍內(nèi)、并與銷售相關(guān)的工程項(xiàng)目，參與可研會(huì)審、設(shè)計(jì)會(huì)審和合同會(huì)審（4）預(yù)算執(zhí)行分析與預(yù)算調(diào)整 定期對本部門的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析和總結(jié)，并編制部門業(yè)務(wù)分析報(bào)告，尋找產(chǎn)生預(yù)算與執(zhí)行差異的原因，提出改進(jìn)建議 每年6月上旬參考上半年部門實(shí)際運(yùn)作及公司、部門計(jì)劃變動(dòng)情況，提交下半年度本部門預(yù)算調(diào)整申請與建議 每年定期二次參考實(shí)際運(yùn)作變動(dòng)情況，提出對相關(guān)預(yù)算編制方法和預(yù)算表格或預(yù)算管理流程的調(diào)整需求與建議2.2 流入/流出表單或信息q 流入表單或信息 行業(yè)數(shù)據(jù)和分析 行業(yè)內(nèi)競爭者分析 宏觀經(jīng)濟(jì)指標(biāo) 公司經(jīng)營統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù) 公司年度運(yùn)作計(jì)劃 預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議紀(jì)要 市場營銷規(guī)劃 工程投資預(yù)算 工程進(jìn)度預(yù)算

21、 部門預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù) 部門業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)資料q 流出表單或信息 銷售收入和成本預(yù)測報(bào)告 部門年度運(yùn)作計(jì)劃 用戶數(shù)預(yù)測表 各項(xiàng)業(yè)務(wù)收入明細(xì)預(yù)算 其他主營業(yè)務(wù)收入預(yù)算 其他業(yè)務(wù)收支預(yù)算 主營業(yè)務(wù)收入?yún)R總表 品牌業(yè)務(wù)收入?yún)R總表 用戶通話費(fèi)收入?yún)R總表 銷售項(xiàng)目需求 各項(xiàng)業(yè)務(wù)費(fèi)用明細(xì)預(yù)算 部門費(fèi)用預(yù)算匯總表 部門預(yù)算編制說明報(bào)告 部門一次性固定資產(chǎn)購置需求 部門人力資源需求 超預(yù)算申請審批表 部門預(yù)算執(zhí)行分析表 部門業(yè)務(wù)分析報(bào)告 本部門預(yù)算調(diào)整建議 預(yù)算管理體系調(diào)整建議3. 營銷部門3.1 預(yù)算管理主要職責(zé)（1）預(yù)算啟動(dòng) 年度預(yù)算正式啟動(dòng)前，對下一年度營銷費(fèi)用情況進(jìn)行初步預(yù)測（2）預(yù)算編制和修改 每年10月上旬

22、前制定市場營銷規(guī)劃，描述公司下年度在市場定位、價(jià)格、促銷、產(chǎn)品和渠道等方面的主要規(guī)劃 每年10月下旬依據(jù)公司運(yùn)作計(jì)劃、市場營銷規(guī)劃及銷售部門運(yùn)作計(jì)劃、用戶數(shù)及業(yè)務(wù)收入預(yù)測資料，制定本部門下年度運(yùn)作計(jì)劃 依據(jù)本部門運(yùn)作計(jì)劃、預(yù)算模型計(jì)算方法及銷售部門提供的相關(guān)計(jì)劃和預(yù)測資料，編制明細(xì)的本部門費(fèi)用預(yù)算（廣告、業(yè)務(wù)宣傳費(fèi)預(yù)算） 每年11月前，完成并提交本部門下年度人力資源需求、部門一次性固定資產(chǎn)購置需求 根據(jù)公司總經(jīng)理辦公會(huì)（預(yù)算管理委員會(huì)）預(yù)審批與預(yù)下達(dá)、正式下達(dá)等會(huì)議決議，修改部門年度運(yùn)作計(jì)劃和預(yù)算方案（3）超預(yù)算審批 按審批權(quán)限設(shè)置要求，對本部門內(nèi)部的預(yù)算內(nèi)、預(yù)算外申請事項(xiàng)進(jìn)行部門審批 對在其

23、審批權(quán)限范圍內(nèi)、并與營銷相關(guān)的工程項(xiàng)目，參與可研會(huì)審、設(shè)計(jì)會(huì)審和合同會(huì)審（4）預(yù)算執(zhí)行分析與預(yù)算調(diào)整 定期對本部門的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析和總結(jié)，并編制部門業(yè)務(wù)分析報(bào)告，尋找產(chǎn)生預(yù)算與執(zhí)行差異的原因，提出改進(jìn)建議 每年6月上旬參考上半年部門實(shí)際運(yùn)作及公司、部門計(jì)劃變動(dòng)情況，提交下半年度本部門預(yù)算調(diào)整申請與建議 每年定期二次參考實(shí)際運(yùn)作變動(dòng)情況，提出對相關(guān)預(yù)算編制方法和預(yù)算表格或預(yù)算管理流程的調(diào)整需求與建議3.2 流入/流出表單或信息q 流入表單或信息 公司戰(zhàn)略目標(biāo) 公司年度運(yùn)作計(jì)劃 銷售收入和成本預(yù)測報(bào)告 投資預(yù)測報(bào)告 預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議紀(jì)要 銷售部門年度運(yùn)作計(jì)劃 銷售部門明細(xì)用戶數(shù)預(yù)測 銷售部門業(yè)務(wù)

24、收入明細(xì)預(yù)算 銷售部門業(yè)務(wù)收入?yún)R總預(yù)算 部門預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù) 部門業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)資料q 流出表單或信息 營銷費(fèi)用預(yù)測報(bào)告 市場營銷規(guī)劃 部門年度運(yùn)作計(jì)劃 廣告、業(yè)務(wù)宣傳費(fèi)預(yù)算 預(yù)算編制說明報(bào)告 部門一次性固定資產(chǎn)購置需求 部門人力資源需求 超預(yù)算申請審批表 部門預(yù)算執(zhí)行分析表 部門業(yè)務(wù)分析報(bào)告 本部門預(yù)算調(diào)整建議 預(yù)算管理體系調(diào)整建議4. 固定資產(chǎn)投資部門4.1 預(yù)算管理主要職責(zé)（1）預(yù)算啟動(dòng) 年度預(yù)算正式啟動(dòng)前，對下一年度公司資本性投資支出情況進(jìn)行初步預(yù)測（2）預(yù)算編制和修改 每年10月初根據(jù)公司年度運(yùn)作計(jì)劃、各部門各類固定資產(chǎn)需求信息編制和調(diào)整本部門年度運(yùn)作計(jì)劃和投資安排 依據(jù)本部門及其他相關(guān)部門運(yùn)

25、作計(jì)劃、公司投資安排、預(yù)算模型計(jì)算方法等資料，編制明細(xì)的工程及投資類預(yù)算表格，以及部門其他運(yùn)營支出預(yù)算表 每年11月前，完成并提交本部門下年度人力資源需求和部門一次性固定資產(chǎn)購置需求 每年11月上旬，將工程安排和工程預(yù)算分別交行政部門、銷售部門和網(wǎng)絡(luò)部門，提供編制設(shè)備維修預(yù)算和與項(xiàng)目相關(guān)的低值易耗品預(yù)算的支持信息 根據(jù)公司總經(jīng)理辦公會(huì)（預(yù)算管理委員會(huì)）預(yù)審批與預(yù)下達(dá)、正式下達(dá)等會(huì)議決議，修改部門年度運(yùn)作計(jì)劃和預(yù)算方案（3）超預(yù)算審批 按審批權(quán)限設(shè)置要求，對本部門內(nèi)部的預(yù)算內(nèi)、預(yù)算外申請事項(xiàng)進(jìn)行部門審批 對在其審批權(quán)限范圍內(nèi)的工程項(xiàng)目，組織并參與可研會(huì)審、設(shè)計(jì)會(huì)審和合同會(huì)審（4）預(yù)算執(zhí)行分析與預(yù)

26、算調(diào)整 定期對本部門的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析和總結(jié)，并編制部門業(yè)務(wù)分析報(bào)告，尋找產(chǎn)生預(yù)算與執(zhí)行差異的原因，提出改進(jìn)建議 每年6月上旬參考上半年部門實(shí)際運(yùn)作及公司、部門計(jì)劃變動(dòng)情況，提交下半年度本部門預(yù)算調(diào)整申請與建議 每年定期二次參考實(shí)際運(yùn)作變動(dòng)情況，提出對相關(guān)預(yù)算編制方法和預(yù)算表格或預(yù)算管理流程的調(diào)整需求與建議4.2 流入/流出表單或信息q 流入表單或信息 公司戰(zhàn)略目標(biāo) 銷售收入和成本預(yù)測報(bào)告 投資預(yù)測報(bào)告 公司年度運(yùn)作計(jì)劃 預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議紀(jì)要 銷售部門運(yùn)作計(jì)劃、營銷規(guī)劃、銷售項(xiàng)目需求 網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目需求單 銷售部門與運(yùn)維部門的一次性固定資產(chǎn)購置需求 部門預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù) 部門業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)資料q 流出表單或信

27、息 投資預(yù)測報(bào)告 部門年度運(yùn)作計(jì)劃 （初步）投資安排 部門一次性固定資產(chǎn)購置需求 部門人力資源需求計(jì)劃 一次性固定資產(chǎn)購置預(yù)算表（匯總銷售部門、運(yùn)維部門和行政部門的一次性固定資產(chǎn)購置需求） 工程投資預(yù)算表 工程進(jìn)度預(yù)算表 預(yù)算編制說明報(bào)告 超預(yù)算申請審批表 部門預(yù)算執(zhí)行分析表 部門業(yè)務(wù)分析報(bào)告 本部門預(yù)算調(diào)整建議 預(yù)算管理體系調(diào)整建議5. 運(yùn)行維護(hù)部門5.1 預(yù)算管理主要職責(zé)（1）預(yù)算啟動(dòng) 年度預(yù)算正式啟動(dòng)前，對下一年度公司營運(yùn)資產(chǎn)的維護(hù)情況進(jìn)行初步預(yù)測（2）預(yù)算編制和修改 每年10月初根據(jù)公司年度運(yùn)作計(jì)劃、預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議紀(jì)要，編制本部門年度運(yùn)作計(jì)劃 每年10月下旬，根據(jù)銷售部門提供的各品牌和業(yè)

28、務(wù)發(fā)展情況，從專業(yè)角度提出公司網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目需求 依據(jù)部門運(yùn)作計(jì)劃、預(yù)算模型計(jì)算方法及其他相關(guān)資料，編制公司營運(yùn)性資產(chǎn)的維護(hù)費(fèi)用預(yù)算及部門其他運(yùn)營支出預(yù)算表 每年11月前，完成并提交本部門下年度人力資源需求、部門一次性固定資產(chǎn)購置需求 根據(jù)公司總經(jīng)理辦公會(huì)（預(yù)算管理委員會(huì)）預(yù)審批與預(yù)下達(dá)、正式下達(dá)等會(huì)議決議，修改部門年度運(yùn)作計(jì)劃和預(yù)算方案（3）超預(yù)算審批 按審批權(quán)限設(shè)置要求，對本部門內(nèi)部的預(yù)算內(nèi)、預(yù)算外申請事項(xiàng)進(jìn)行部門審批 對在其審批權(quán)限范圍內(nèi)的工程項(xiàng)目，參與可研會(huì)審、設(shè)計(jì)會(huì)審和合同會(huì)審（4）預(yù)算執(zhí)行分析與預(yù)算調(diào)整 定期對本部門的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析和總結(jié)，并編制部門業(yè)務(wù)分析報(bào)告，尋找產(chǎn)生預(yù)算與執(zhí)行

29、差異的原因，提出改進(jìn)建議 每年6月上旬參考上半年部門實(shí)際運(yùn)作及公司、部門計(jì)劃變動(dòng)情況，提交下半年度本部門預(yù)算調(diào)整申請與建議 每年定期二次參考實(shí)際運(yùn)作變動(dòng)情況，提出對相關(guān)預(yù)算編制方法和預(yù)算表格或預(yù)算管理流程的調(diào)整需求與建議5.2 流入/流出表單或信息q 流入表單或信息 公司年度運(yùn)作計(jì)劃 預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議紀(jì)要 銷售收入和成本預(yù)測報(bào)告 投資預(yù)測報(bào)告 銷售部門收入預(yù)算和預(yù)算編制說明 部門預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù) 部門業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)資料q 流出表單或信息 運(yùn)維預(yù)測報(bào)告 部門年度運(yùn)作計(jì)劃 網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目需求 部門人力資源需求計(jì)劃 部門一次性固定資產(chǎn)購置需求 網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化費(fèi)用預(yù)算 電路租費(fèi)預(yù)算 各類固定資產(chǎn)維修預(yù)算 低值易耗品預(yù)算 頻譜費(fèi)

30、預(yù)算 運(yùn)營租賃費(fèi)用預(yù)算 其他運(yùn)營支出預(yù)算 預(yù)算編制說明報(bào)告 超預(yù)算申請審批表 部門預(yù)算執(zhí)行分析表 部門業(yè)務(wù)分析報(bào)告 本部門預(yù)算調(diào)整建議 預(yù)算管理體系調(diào)整建議6. 戰(zhàn)略規(guī)劃部門6.1 預(yù)算管理主要職責(zé)（1）預(yù)算啟動(dòng) 每年7月初開始通過市場調(diào)研和信息搜集原始資料，出具關(guān)于行業(yè)數(shù)據(jù)和分析、競爭者分析、宏觀經(jīng)濟(jì)指標(biāo)等分析性報(bào)告 負(fù)責(zé)收集和匯總各部門提交的下年度初步預(yù)測報(bào)告與相關(guān)資料，對公司戰(zhàn)略落實(shí)、年度經(jīng)營目標(biāo)方案進(jìn)行分析，提交總經(jīng)理辦公會(huì)商議以確定公司年度戰(zhàn)略目標(biāo)與方案 負(fù)責(zé)將每年9月召開的公司預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議中關(guān)于公司運(yùn)作計(jì)劃的決議內(nèi)容整理成文，并在總經(jīng)理簽字批準(zhǔn)后隨空白的部門運(yùn)作計(jì)劃樣張正式下發(fā)各部

31、門（2）預(yù)算編制和修改 每年10月初根據(jù)公司年度運(yùn)作計(jì)劃，編制本部門年度運(yùn)作計(jì)劃 依據(jù)本部門運(yùn)作計(jì)劃、預(yù)算模型計(jì)算方法及其他相關(guān)資料，編制明細(xì)的本部門費(fèi)用 每年11月前，完成并提交本部門下年度人力資源需求、部門一次性固定資產(chǎn)購置需求 根據(jù)公司總經(jīng)理辦公會(huì)（預(yù)算管理委員會(huì)）預(yù)審批與預(yù)下達(dá)、正式下達(dá)等會(huì)議決議，修改部門年度運(yùn)作計(jì)劃和預(yù)算方案（3）超預(yù)算審批 按審批權(quán)限設(shè)置要求，對本部門內(nèi)部的預(yù)算內(nèi)、預(yù)算外申請事項(xiàng)進(jìn)行部門審批（4）預(yù)算執(zhí)行分析與預(yù)算調(diào)整 定期對本部門的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析和總結(jié)，并編制部門業(yè)務(wù)分析報(bào)告，尋找產(chǎn)生預(yù)算與執(zhí)行差異的原因，提出改進(jìn)建議 每月定期編制市場競爭者分析報(bào)告，作為

32、公司經(jīng)營分析報(bào)告的附件 每年6月上旬參考上半年部門實(shí)際運(yùn)作及公司、部門計(jì)劃變動(dòng)情況，提交下半年度本部門預(yù)算調(diào)整申請與建議 每年定期二次參考實(shí)際運(yùn)作變動(dòng)情況，提出對相關(guān)預(yù)算編制方法和預(yù)算表格或預(yù)算管理流程的調(diào)整需求與建議6.2 流入/流出表單或信息q 流入表單或信息 各部門下年度初步預(yù)測報(bào)告 公司年度運(yùn)作計(jì)劃 預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議紀(jì)要 部門預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù) 部門業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)資料q 流出表單或信息 行業(yè)數(shù)據(jù)和分析 競爭者分析 宏觀經(jīng)濟(jì)指標(biāo) 各部門匯總預(yù)測報(bào)告 公司年度運(yùn)作計(jì)劃 部門運(yùn)作計(jì)劃（空白樣張） 市場與競爭者者分析報(bào)告 部門其他運(yùn)營支出預(yù)算表 預(yù)算編制說明報(bào)告 部門一次性固定資產(chǎn)購置需求 部門人力資源需求

33、超預(yù)算申請審批表 部門預(yù)算執(zhí)行分析表 部門業(yè)務(wù)分析報(bào)告 本部門預(yù)算調(diào)整建議 預(yù)算管理體系調(diào)整建議7. 人力資源部門7.1 預(yù)算管理主要職責(zé)（1）預(yù)算啟動(dòng) 年度預(yù)算正式啟動(dòng)前，對下一年度人力資源情況進(jìn)行初步預(yù)測（2）預(yù)算編制和修改 依據(jù)公司年度運(yùn)作計(jì)劃和預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議決議內(nèi)容，對各部門（包括本部門）報(bào)送的部門人力資源需求計(jì)劃，進(jìn)行必要的部門間溝通和平衡，再據(jù)此編制本部門年度運(yùn)作計(jì)劃 依據(jù)本部門年度運(yùn)作計(jì)劃、預(yù)算模型計(jì)算方法及其他相關(guān)資料，編制明細(xì)的本部門成本費(fèi)用類預(yù)算（人工成本費(fèi)用）和其他運(yùn)營支出預(yù)算，并在管理流程規(guī)定的時(shí)限內(nèi)將相關(guān)預(yù)算資料送交相關(guān)部門 每年11月初根據(jù)部門（初步）運(yùn)作計(jì)劃，編制部

34、門一次性固定資產(chǎn)購置需求，經(jīng)主管副總同意后送交行政部門 根據(jù)公司總經(jīng)理辦公會(huì)（預(yù)算管理委員會(huì)）預(yù)審批與預(yù)下達(dá)、正式下達(dá)等會(huì)議決議，修改部門年度運(yùn)作計(jì)劃和預(yù)算方案（3）超預(yù)算審批 按審批權(quán)限設(shè)置要求，對本部門內(nèi)部的預(yù)算內(nèi)、預(yù)算外申請事項(xiàng)進(jìn)行部門審批（4）預(yù)算執(zhí)行分析與預(yù)算調(diào)整 定期對本部門的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析和總結(jié)，并編制部門業(yè)務(wù)分析報(bào)告，尋找產(chǎn)生預(yù)算與執(zhí)行差異的原因，提出改進(jìn)建議 每月定期整理公司及各部門考核指標(biāo)完成情況，作為公司經(jīng)營分析報(bào)告的附件 每年6月上旬參考上半年部門實(shí)際運(yùn)作及公司、部門計(jì)劃變動(dòng)情況，提交下半年度本部門預(yù)算調(diào)整申請與建議 每年定期二次參考實(shí)際運(yùn)作變動(dòng)情況，提出對相關(guān)預(yù)

35、算編制方法和預(yù)算表格或預(yù)算管理流程的調(diào)整需求與建議（5）預(yù)算執(zhí)行情況的考核7.2 流入/流出表單或信息q 流入表單或信息 公司年度運(yùn)作計(jì)劃 預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議紀(jì)要 銷售部門銷售活動(dòng)預(yù)測報(bào)告 固定資產(chǎn)投資部門投資預(yù)測報(bào)告 各部門人力資源需求 部門預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù) 部門業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)資料q 流出表單或信息 人力資源預(yù)測報(bào)告 本部門人力資源需求 人力資源部門年度運(yùn)作計(jì)劃 部門一次性固定資產(chǎn)購置需求 人工成本費(fèi)用預(yù)算 部門其他運(yùn)營支出預(yù)算表 預(yù)算編制說明報(bào)告 公司及各部門每月績效指標(biāo)完成情況 超預(yù)算申請審批表 部門預(yù)算執(zhí)行分析表 部門業(yè)務(wù)分析報(bào)告 本部門預(yù)算調(diào)整建議 預(yù)算管理體系調(diào)整建議8. 行政部門8.1 預(yù)算管理

36、主要職責(zé)（1）預(yù)算啟動(dòng) 年度預(yù)算正式啟動(dòng)前，對下一年度公司行政費(fèi)用支出情況進(jìn)行初步預(yù)測（2）預(yù)算編制和修改 每年10月下旬根據(jù)公司年度運(yùn)作計(jì)劃、預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議紀(jì)要、固定資產(chǎn)投資部門投資安排及公司相關(guān)經(jīng)營統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)編制本部門年度運(yùn)作計(jì)劃 依據(jù)本部門年度運(yùn)作計(jì)劃、預(yù)算模型計(jì)算方法及其他相關(guān)經(jīng)營統(tǒng)計(jì)資料，編制明細(xì)的本部門行政管理類費(fèi)用預(yù)算及其他運(yùn)營支出預(yù)算，并在管理流程規(guī)定的時(shí)限內(nèi)將相關(guān)預(yù)算資料送交相關(guān)部門 每年11月前，完成并提交本部門下年度人力資源需求 每年11月初將匯總公司各部門需求的一次性固定資產(chǎn)購置預(yù)算表（除銷售部門和運(yùn)維部門的需求）送交固定資產(chǎn)投資部門 根據(jù)公司總經(jīng)理辦公會(huì)（預(yù)算管理委員會(huì)）

37、預(yù)審批與預(yù)下達(dá)、正式下達(dá)等會(huì)議決議，修改部門年度運(yùn)作計(jì)劃和預(yù)算方案（3）超預(yù)算審批 按審批權(quán)限設(shè)置要求，對本部門內(nèi)部的預(yù)算內(nèi)、預(yù)算外申請事項(xiàng)進(jìn)行部門審批 對在其審批權(quán)限范圍內(nèi)的工程項(xiàng)目，參與可研會(huì)審、設(shè)計(jì)會(huì)審和合同會(huì)審（4）預(yù)算執(zhí)行分析與預(yù)算調(diào)整 定期對本部門的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析和總結(jié)，并編制部門業(yè)務(wù)分析報(bào)告，尋找產(chǎn)生預(yù)算與執(zhí)行差異的原因，提出改進(jìn)建議 每年6月上旬參考上半年部門實(shí)際運(yùn)作及公司、部門計(jì)劃變動(dòng)情況，提交下半年度本部門預(yù)算調(diào)整申請與建議 每年定期二次參考實(shí)際運(yùn)作變動(dòng)情況，提出對相關(guān)預(yù)算編制方法和預(yù)算表格或預(yù)算管理流程的調(diào)整需求與建議8.2 流入/流出表單或信息q 流入表單或信息

38、公司年度運(yùn)作計(jì)劃 預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議紀(jì)要 各部門一次性固定資產(chǎn)購置需求（除銷售部門和運(yùn)維部門） 固定資產(chǎn)投資部門投資安排 公司經(jīng)營統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù) 部門預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù) 部門業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)資料q 流出表單或信息 行政費(fèi)用支出預(yù)測報(bào)告 部門年度運(yùn)作計(jì)劃 行政管理費(fèi)用預(yù)算 水電費(fèi)預(yù)算 各類固定資產(chǎn)維修費(fèi)用預(yù)算 經(jīng)營租賃費(fèi)用預(yù)算 低值易耗品預(yù)算 其他運(yùn)營支出預(yù)算表 預(yù)算編制說明報(bào)告 部門人力資源需求計(jì)劃 匯總后一次性固定資產(chǎn)購置預(yù)算表（除銷售部門和運(yùn)維部門的固定資產(chǎn)購置） 超預(yù)算申請審批表 部門預(yù)算執(zhí)行分析表 部門業(yè)務(wù)分析報(bào)告 本部門預(yù)算調(diào)整建議 預(yù)算管理體系調(diào)整建議第三章全面預(yù)算管理流程操作說明第一節(jié)戰(zhàn)略目標(biāo)確定1. 范

39、圍適用于每年7月初公司基于各部門下年度業(yè)務(wù)預(yù)測，對年度戰(zhàn)略目標(biāo)、備選方案進(jìn)行分析、明晰、判斷和決策的工作過程2. 控制目標(biāo)2.1 確保預(yù)算啟動(dòng)之前各部門能充分理解公司當(dāng)年的戰(zhàn)略目標(biāo)，并達(dá)成共識2.2 確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)的確定能夠基于客觀的預(yù)測信息，使所確定的目標(biāo)具有可實(shí)現(xiàn)性，避免過高或過低的定位導(dǎo)致無法切實(shí)發(fā)揮戰(zhàn)略目標(biāo)的控制和導(dǎo)向性作用3. 主要控制點(diǎn)3.1 每年7月初總經(jīng)理辦公會(huì)召集分管副總和部門經(jīng)理召開戰(zhàn)略溝通會(huì)，溝通本年度公司戰(zhàn)略，并組織業(yè)務(wù)預(yù)測3.2 在收到戰(zhàn)略規(guī)劃部門與財(cái)務(wù)部門遞交的公司本年度匯總預(yù)算報(bào)告資料后,由總經(jīng)理辦公會(huì)召集各分管副總再次召開戰(zhàn)略溝通會(huì),就本年度公司戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)達(dá)

40、成共識4. 特定政策4.1 戰(zhàn)略規(guī)劃部門和財(cái)務(wù)部門在對本年度公司戰(zhàn)略目標(biāo)與方案進(jìn)行決策準(zhǔn)備的過程中，將對公司本年度在新業(yè)務(wù)研發(fā)、品牌、營銷網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)以及網(wǎng)絡(luò)建設(shè)等方面的目標(biāo)與備選方案進(jìn)行的分析工作，過程中將涉及用戶與市場、價(jià)格、新業(yè)務(wù)比例、營業(yè)收入、運(yùn)營成本、資本成本、服務(wù)成本、管理成本、EBITDA、資產(chǎn)報(bào)酬、財(cái)務(wù)杠桿、現(xiàn)金流量分布等資料信息4.2 公司各主管副總及部門經(jīng)理須準(zhǔn)時(shí)參加公司戰(zhàn)略目標(biāo)確定的工作會(huì)議，不得缺席4.3 公司年度經(jīng)營目標(biāo)確定會(huì)議時(shí)間逢周末，順延至下周一5. 涉及部門5.1 總經(jīng)理辦公會(huì)5.2 戰(zhàn)略規(guī)劃部門5.3 財(cái)務(wù)部門5.4 銷售部門5.5 固定資產(chǎn)投資部門5.6 營

41、銷部門5.7 運(yùn)維部門5.8 人力資源部門5.9 行政部門6. 流程說明6.1 戰(zhàn)略目標(biāo)確定流程C-01-01步驟涉及部門步驟說明1總經(jīng)理辦公會(huì)每年7月初，召集公司分管副總和各部門經(jīng)理召開戰(zhàn)略溝通會(huì)，主要議題包括溝通本年度公司戰(zhàn)略，以及布置本年度業(yè)務(wù)收入、資本性投資以及重大費(fèi)用支出項(xiàng)目初步預(yù)測的工作內(nèi)容和時(shí)間要求，并指定部門經(jīng)理為預(yù)測工作的負(fù)責(zé)人2戰(zhàn)略規(guī)劃部門研究分析人員通過市場調(diào)研等方法，對公司內(nèi)外部市場經(jīng)營信息進(jìn)行收集和分析，并出具分析報(bào)告，重點(diǎn)關(guān)注于行業(yè)數(shù)據(jù)和分析、競爭者分析、宏觀經(jīng)濟(jì)指標(biāo)等方面，對銷售部門進(jìn)行業(yè)務(wù)收入預(yù)測提供依據(jù)3銷售部門部門經(jīng)理組織本部門預(yù)算編制人員根據(jù)往年經(jīng)營統(tǒng)計(jì)數(shù)

42、據(jù)以及戰(zhàn)略規(guī)劃部門轉(zhuǎn)交的行業(yè)數(shù)據(jù)分析、競爭者分析以及宏觀經(jīng)濟(jì)指標(biāo)等資料，對本年度公司的業(yè)務(wù)收入及與收入相應(yīng)的成本費(fèi)用狀況進(jìn)行預(yù)測，并完成銷售收入和成本預(yù)測報(bào)告，送交戰(zhàn)略規(guī)劃部門和財(cái)務(wù)部門進(jìn)行匯總處理，預(yù)測報(bào)告的主要內(nèi)容包括預(yù)測依據(jù)、預(yù)測值與歷史值的比較、差異分析和本年度初步工作計(jì)劃等內(nèi)容4固定資產(chǎn)投資部門部門經(jīng)理組織預(yù)算編制人員依據(jù)各部門提出的固定資產(chǎn)投資需求表（內(nèi)容包括投資目的及用途、投資項(xiàng)目內(nèi)容及投資時(shí)間要求等），對公司本年度的資本性支出數(shù)據(jù)進(jìn)行預(yù)測，并完成投資預(yù)測報(bào)告，送交戰(zhàn)略規(guī)劃部門和財(cái)務(wù)部門進(jìn)行匯總處理，預(yù)測報(bào)告的主要內(nèi)容包括預(yù)測依據(jù)、預(yù)測值與歷史值的比較、差異分析和本年度初步工作計(jì)

43、劃等內(nèi)容5其他費(fèi)用部門部門預(yù)算編制人員根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，以及銷售部門提供的業(yè)務(wù)收入預(yù)測、固定資產(chǎn)投資部門提供的投資預(yù)測等資料，對公司本年度各項(xiàng)費(fèi)用支出進(jìn)行預(yù)測，完成運(yùn)維預(yù)測報(bào)告、行政費(fèi)用預(yù)測報(bào)告、人力資源預(yù)測報(bào)告、營銷費(fèi)用預(yù)測報(bào)告等費(fèi)用預(yù)測報(bào)告，并分別送交戰(zhàn)略規(guī)劃部門和財(cái)務(wù)部門進(jìn)行匯總處理，預(yù)測報(bào)告的主要內(nèi)容包括預(yù)測依據(jù)、預(yù)測值與歷史值的比較、差異分析和本年度初步工作計(jì)劃等內(nèi)容6財(cái)務(wù)部門/戰(zhàn)略規(guī)劃部門分別匯總各部門提交的預(yù)測報(bào)告資料，并就財(cái)務(wù)預(yù)測分析報(bào)告和公司年度經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行分析。戰(zhàn)略規(guī)劃部門著重關(guān)注公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)以及目標(biāo)、運(yùn)作計(jì)劃建議，財(cái)務(wù)部門則側(cè)重于匯總和出具財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)及合理性建議。在相互溝通

44、的基礎(chǔ)上，確定是否需要對匯總的分析資料做進(jìn)一步修改，如需要，轉(zhuǎn)接步驟3；如不需要，則匯總預(yù)測分析材料提交總經(jīng)理辦公會(huì)討論決策7總經(jīng)理辦公會(huì)收到由戰(zhàn)略規(guī)劃部門和財(cái)務(wù)部門遞交的公司本年度匯總預(yù)測報(bào)告及其他預(yù)測材料后，由總經(jīng)理召集各分管副總召開溝通會(huì)，基于預(yù)測報(bào)告，就公司本年度公司戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)、運(yùn)作計(jì)劃在公司領(lǐng)導(dǎo)人員層面先期達(dá)成共識，下接“預(yù)算啟動(dòng)流程”（C-02-01）第四章公司與部門運(yùn)作計(jì)劃第一節(jié)運(yùn)作計(jì)劃的概念運(yùn)作計(jì)劃是公司戰(zhàn)略與公司及部門預(yù)算間的橋梁，具有承上啟下的作用。通過運(yùn)作計(jì)劃的制定，可以明確地在公司和部門層面反映年度的工作目標(biāo)、工作步驟以及相應(yīng)資源配置。通過制定運(yùn)作計(jì)劃，公司及部

45、門的運(yùn)作計(jì)劃和年度預(yù)算方案能夠同公司的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系，確保了戰(zhàn)略和執(zhí)行的一致性。同時(shí)也為此后對部門的考核提供了一定的依據(jù)。全面預(yù)算管理過程中的運(yùn)作計(jì)劃分為公司運(yùn)作計(jì)劃和部門運(yùn)作計(jì)劃。前者是對公司戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行的細(xì)化和分解，而后者則是公司各部門根據(jù)公司戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃和公司運(yùn)作計(jì)劃制定的本部門年度工作計(jì)劃。在公司與部門運(yùn)作計(jì)劃之間存在著橫向的邏輯關(guān)系，而在此兩者內(nèi)部結(jié)構(gòu)中亦都存在著類似的縱向邏輯關(guān)系，如后圖所示 橫向關(guān)系：從“公司戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃”到“公司對各部門戰(zhàn)略要求”從“公司年度主要工作”到“各部門年度主要工作” 縱向關(guān)系：從“公司戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃”到“公司年度主要工作”從“公司對各部門戰(zhàn)略要求”

46、到“各部門年度主要工作”各部門提出的與部門年度工作目標(biāo)相適應(yīng)的部門資源投入需求內(nèi)容，最終將會(huì)影響和體現(xiàn)在公司和部門的年度預(yù)算方案中。第二節(jié)公司年度運(yùn)作計(jì)劃公司年度運(yùn)作計(jì)劃應(yīng)由公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門依據(jù)公司年度戰(zhàn)略溝通會(huì)議內(nèi)容和日常戰(zhàn)略分析工作資料進(jìn)行填寫，并經(jīng)總經(jīng)理辦公會(huì)審批通過。計(jì)劃主要內(nèi)容與結(jié)構(gòu)圖示如下：（一）公司戰(zhàn)略目標(biāo)與行動(dòng)計(jì)劃公司戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃主要工作方面具體任務(wù)起止時(shí)間負(fù)責(zé)部門（二）公司年度工作目標(biāo)（三）公司年度主要工作年度主要工作任務(wù)起止時(shí)間負(fù)責(zé)部門公司年度運(yùn)作計(jì)劃內(nèi)容說明(一)公司戰(zhàn)略目標(biāo)與行動(dòng)計(jì)劃1. 公司戰(zhàn)略目標(biāo)公司戰(zhàn)略目標(biāo)是指一套系統(tǒng)化和全面化的經(jīng)營規(guī)劃方向，精心規(guī)劃的戰(zhàn)

47、略目標(biāo)決定了企業(yè)如何運(yùn)用其資源和能力以建立和維護(hù)其競爭優(yōu)勢從而有效地影響客戶。公司在內(nèi)部與外部分析的基礎(chǔ)上確定企業(yè)的戰(zhàn)略定位，并根據(jù)戰(zhàn)略定位確定市場、投資、運(yùn)維、研發(fā)、財(cái)務(wù)、人力資源等方面的特定的功能戰(zhàn)略，如：某電信服務(wù)運(yùn)營商在公司戰(zhàn)略目標(biāo)中提出“優(yōu)化服務(wù)品種組合”、“建立健全市場銷售網(wǎng)絡(luò)并加強(qiáng)市場滲透”、“降低營運(yùn)成本與費(fèi)用”、“建立客戶關(guān)系管理體系”等定位方向。2. 戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃是用來使一項(xiàng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)逐步具體化，使之能夠付諸實(shí)施的有序的一系列行動(dòng)方案。制定戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃的目的是： 保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)有步驟、有計(jì)劃、有層次的得以實(shí)施 使企業(yè)各級成員明確所在部門在戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施中擔(dān)任的

48、角色，使組織中各級成員的日常工作能夠圍繞同一個(gè)目標(biāo)進(jìn)行 幫助企業(yè)根據(jù)內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境的變化，及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施過程 使戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施落實(shí)到具體部門和人員，為戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施提供監(jiān)督和考評的基礎(chǔ)戰(zhàn)略行動(dòng)方案的具體內(nèi)容包括：分項(xiàng)的主要工作和具體任務(wù)、起止時(shí)間和負(fù)責(zé)部門。如：針對“建立健全市場銷售網(wǎng)絡(luò)并加強(qiáng)市場滲透”的戰(zhàn)略目標(biāo)，某電信服務(wù)運(yùn)營商提出如下戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃內(nèi)容：（一）公司戰(zhàn)略目標(biāo)與行動(dòng)計(jì)劃公司戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃主要工作具體任務(wù)起止時(shí)間負(fù)責(zé)部門建立健全市場銷售網(wǎng)絡(luò)并加強(qiáng)市場滲透總體工作重組市場銷售組織架構(gòu)，根據(jù)個(gè)人消費(fèi)者與商用客戶需求，將不同市場銷售職能進(jìn)行分拆2002年1月市場銷售部/人力資源

49、部建立獨(dú)立運(yùn)作的銷售部門并確定配套的銷售管理流程和績效評估機(jī)制2002年2月市場銷售部/人力資源部銷售渠道建設(shè)加強(qiáng)媒體溝通，提高公司與服務(wù)品牌知名度2002年3月市場銷售部加強(qiáng)代理商管理，并對其進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)2002年3月市場銷售部在此基礎(chǔ)上，針對每項(xiàng)主要工作，提出具體任務(wù)、任務(wù)的起止時(shí)間和負(fù)責(zé)部門。(二)公司年度工作目標(biāo)根據(jù)戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃的要求歸納公司本年度實(shí)施戰(zhàn)略目標(biāo)所應(yīng)完成的主要工作目標(biāo)。(三）公司年度主要工作年度主要工作的確定需參考公司年度工作目標(biāo)，根據(jù)公司戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃中所列具體任務(wù)中涉及本年的任務(wù)進(jìn)行歸納后填列，包括任務(wù)內(nèi)容、起止時(shí)間和負(fù)責(zé)部門。用以指導(dǎo)公司整年的工作開展和部門運(yùn)作計(jì)劃的

50、編制，保證公司本年的年度工作目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。第三節(jié)部門年度運(yùn)作計(jì)劃部門年度運(yùn)作計(jì)劃應(yīng)由各部門經(jīng)理依據(jù)公司年度戰(zhàn)略溝通會(huì)議內(nèi)容和日常部門工作分析資料進(jìn)行填寫，并先后經(jīng)部門分管副總及總經(jīng)理辦公會(huì)審批通過。計(jì)劃主要內(nèi)容與結(jié)構(gòu)圖示如下：(一)公司戰(zhàn)略要求主要工作具體任務(wù)起止時(shí)間(二)部門年度工作目標(biāo)(三)部門年度主要工作年度主要任務(wù)資源投入起止時(shí)間部門年度運(yùn)作計(jì)劃內(nèi)容說明(一)公司戰(zhàn)略要求根據(jù)公司戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃歸納本部門負(fù)責(zé)的主要工作及具體任務(wù)。用于指導(dǎo)本部門運(yùn)作計(jì)劃的編制，保證運(yùn)作計(jì)劃與公司戰(zhàn)略的高度一致。(二)部門年度工作目標(biāo)根據(jù)戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃和公司年度工作目標(biāo)的要求，歸納本部門本年度為配合公司實(shí)施戰(zhàn)略

51、和保證日常業(yè)務(wù)開展所應(yīng)完成的主要工作目標(biāo)。(三)部門年度主要工作根據(jù)公司年度主要任務(wù)中所列的涉及本部門的任務(wù)進(jìn)行歸納后，細(xì)化相應(yīng)任務(wù)，同時(shí)結(jié)合部門年度工作目標(biāo)，提出本年的主要工作內(nèi)容、步驟、實(shí)施時(shí)間和具體的資源配置等內(nèi)容。資源配置主要包括： 人力資源需求：如年度員工增減計(jì)劃、員工培訓(xùn)計(jì)劃等，最后由人力資源總部進(jìn)行匯總，編制全公司的員工招聘計(jì)劃、培訓(xùn)計(jì)劃以及工資和福利調(diào)整方案 資本性支出需求：要求進(jìn)行新增的、固定資產(chǎn)需求，最后由計(jì)劃建設(shè)部固定資產(chǎn)投資預(yù)算編制 其他資源需求：如需要公司給予配合提供的各類技術(shù)支持、內(nèi)外部信息支持等第五章全面預(yù)算編制與執(zhí)行評估管理體系第一節(jié)建立全面預(yù)算評估管理體系的意

52、義全面預(yù)算管理過程將公司戰(zhàn)略、公司及部門運(yùn)作計(jì)劃和公司年度預(yù)算方案等諸多管理方面緊密地聯(lián)系在了一起，其管理過程和結(jié)果體現(xiàn)出了公司管理人員對企業(yè)內(nèi)外部各項(xiàng)重大經(jīng)濟(jì)活動(dòng)事項(xiàng)以及企業(yè)關(guān)鍵性資源的系統(tǒng)性、前瞻性的規(guī)劃工作。為促使全面預(yù)算管理制度在公司內(nèi)部中能得到合理地實(shí)施和運(yùn)用，有必要在組織內(nèi)部為之建立起一套有針對性的評估管理體系。預(yù)算管理先進(jìn)的國際標(biāo)竿公司通常采用進(jìn)行定期預(yù)算績效考核和定期公司全面經(jīng)營分析這兩種管理工具來組成全面預(yù)算評估管理體系。這套評估管理體系將會(huì)從以下兩方面發(fā)揮管理作用（1）監(jiān)督：通過提前影響公司內(nèi)部的組織行為來確保實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，這將通過考核各部門預(yù)算的編制與執(zhí)行工作質(zhì)量來體現(xiàn)；

53、（2）引導(dǎo)：通過對本期經(jīng)營活動(dòng)的分析，提出各部門未來的行為方向和安排，以使其不斷地向組織整體目標(biāo)進(jìn)行回歸，這將通過定期的公司全面經(jīng)營分析工作來實(shí)現(xiàn)。全面預(yù)算評估管理體系的最重要任務(wù)就在于將這兩種管理作用有效地整合和發(fā)揮出來，在給組織內(nèi)部成員壓力的同時(shí)，又使員工看到努力的方向，并能從自身的努力和提升中獲得合理的回報(bào)。因此服務(wù)于公司整體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)、服務(wù)于全面預(yù)算管理制度的實(shí)施，就是建立評估管理體系的首要意義。第二節(jié)預(yù)算管理考核方法建議（一）績效考核與預(yù)算管理的結(jié)合點(diǎn)實(shí)施績效管理體系的目的在于將部門運(yùn)作和公司戰(zhàn)略有機(jī)地結(jié)合在一起，向公司管理層提供及時(shí)、準(zhǔn)確的績效表現(xiàn)信息，以督促和確保部門個(gè)別利益與公

54、司整體戰(zhàn)略保持高度一致，發(fā)揮推動(dòng)公司發(fā)展的功用。績效考核與預(yù)算管理這兩方面工作間存在著以下兩方面聯(lián)系。1 預(yù)算為績效考核提供了可衡量的基礎(chǔ)預(yù)算目標(biāo)值可以成為公司與部門績效考核指標(biāo)的比較標(biāo)桿。預(yù)算管理在為績效考核提供參照值的同時(shí)，管理者也可以在預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行過程中不斷修正、優(yōu)化績效考核體系，確?？己私Y(jié)果更加符合實(shí)際，真正發(fā)揮評價(jià)與激勵(lì)的作用。利用全面預(yù)算為基礎(chǔ)制定目標(biāo)值的優(yōu)點(diǎn)，還在于根據(jù)公司全面預(yù)算制定績效指標(biāo)的目標(biāo)值，可以使目標(biāo)值的制定具有一定科學(xué)依據(jù)，避免了主觀性與隨意性，保證了績效評價(jià)體系的順利實(shí)施。另外，基于全面預(yù)算的目標(biāo)值也充分體現(xiàn)了各部門的意見，從而使目標(biāo)值更切合實(shí)際，有利于激發(fā)各部

55、門實(shí)現(xiàn)目標(biāo)值的積極性，并達(dá)成目標(biāo)值的推行。因此，全面預(yù)算是計(jì)算財(cái)務(wù)類績效指標(biāo)目標(biāo)值的基礎(chǔ)。在制定公司的關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)值時(shí)，需要以根據(jù)公司全面預(yù)算結(jié)果計(jì)算出的數(shù)據(jù)為主要依據(jù)。而績效指標(biāo)的目標(biāo)值也應(yīng)隨預(yù)算調(diào)整而調(diào)整。預(yù)算調(diào)整是全面預(yù)算管理體系的重要環(huán)節(jié)。在預(yù)算調(diào)整時(shí)往往會(huì)對很多績效指標(biāo)產(chǎn)生影響，因此在預(yù)算調(diào)整時(shí)，應(yīng)當(dāng)對有關(guān)的績效指標(biāo)做相應(yīng)的變動(dòng)。2 預(yù)算管理工作的績效同時(shí)是公司績效考核需要重點(diǎn)關(guān)注的方面之一大多數(shù)在績效管理領(lǐng)域中具有領(lǐng)先地位的國際企業(yè)，都采納“平衡分?jǐn)?shù)卡”這一新型的績效管理工具來組織和分配各項(xiàng)績效指標(biāo)的體系結(jié)構(gòu)。平衡分?jǐn)?shù)卡方法最重要的原則是，要求績效考核工作要同時(shí)從“財(cái)務(wù)、客戶、

56、內(nèi)部管理和員工發(fā)展”這四個(gè)方面著眼進(jìn)行全面地考核和管理，以求公司獲得持久、均衡地發(fā)展。這種績效考核過程中關(guān)注點(diǎn)的平衡關(guān)系，是通過分?jǐn)?shù)卡中各項(xiàng)關(guān)鍵績效指標(biāo)的計(jì)算方法、考核頻度、目標(biāo)值以及相互間權(quán)重與系數(shù)來實(shí)現(xiàn)的。在以平衡分?jǐn)?shù)卡為核心的績效考核體系中，賦予關(guān)鍵績效指標(biāo)不同的權(quán)重就可以反映出公司管理中不同的側(cè)重點(diǎn)。全面預(yù)算管理連接著公司戰(zhàn)略、運(yùn)作計(jì)劃、運(yùn)營與財(cái)務(wù)控制、管理評估等多個(gè)重要管理范疇，是公司層面管理子系統(tǒng)的一個(gè)非常重要的組成部分。因此對預(yù)算管理工作績效的考核，也將構(gòu)成針對公司“內(nèi)部管理”工作考核的一部分。專門和側(cè)重于各部門預(yù)算編制、執(zhí)行、分析和調(diào)整等具體管理工作內(nèi)容的績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)被包含在平

57、衡分?jǐn)?shù)卡指標(biāo)體系中。（二）預(yù)算管理考核方案建議內(nèi)容1 預(yù)算績效考核中的責(zé)任可控原則在預(yù)算考核時(shí)應(yīng)考慮以各部門的職權(quán)范圍為限，可控的預(yù)算責(zé)任或差異才應(yīng)該由相應(yīng)的預(yù)算主體負(fù)責(zé)，利益分配也應(yīng)以此為前提。應(yīng)當(dāng)注意，所謂可控是一個(gè)相對的衡量，不是絕對的。只要預(yù)算責(zé)任主體對某個(gè)指標(biāo)項(xiàng)目可有實(shí)施重大影響和作用力，或者沒有比其更具控制力的責(zé)任主體，則也應(yīng)該認(rèn)為該責(zé)任主體對此項(xiàng)目可控。2 天津移動(dòng)預(yù)算關(guān)鍵績效考核指標(biāo)考核指標(biāo) （單位）考核方面考核部門備注說明啟動(dòng)編制審批與下達(dá)執(zhí)行控制執(zhí)行評估方案與體系調(diào)整收入預(yù)算完成率（%）銷售部門收入預(yù)算完成率=實(shí)際收入/年初收入預(yù)算*100%按超出收入預(yù)算目標(biāo)值的幅度全額累

58、進(jìn)加分，按未完成收入預(yù)算目標(biāo)值的幅度累進(jìn)扣分，目標(biāo)值正負(fù)1%-2%均可視為完成核心業(yè)務(wù)收入比重保持率（%）銷售部門核心業(yè)務(wù)收入比重保持率=核心業(yè)務(wù)收入比重/年初預(yù)算中核心業(yè)務(wù)收入比例*100%按核心業(yè)務(wù)收入的實(shí)際比重低于預(yù)算比重的程度進(jìn)行全額累進(jìn)扣分，目標(biāo)比重正負(fù)1%-2%均可視為保持部門綜合費(fèi)用預(yù)算節(jié)省率（%）* 或部門綜合費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行率(%)以反映工作計(jì)劃完成情況所有部門部門綜合費(fèi)用預(yù)算節(jié)省率=部門實(shí)際綜合費(fèi)用支出/年初部門綜合費(fèi)用預(yù)算*100%按節(jié)約費(fèi)用預(yù)算的幅度累進(jìn)加分，按超支部門費(fèi)用的幅度全額累進(jìn)扣分，目標(biāo)值正負(fù)1%以內(nèi)可不加分或扣分計(jì)劃資金使用誤差年累計(jì)金額天數(shù)（萬元天）固定資產(chǎn)投

59、資部門將工程項(xiàng)目資金申領(lǐng)與實(shí)際支付日間的延遲天數(shù)與單項(xiàng)資金金額相乘，并進(jìn)行年度累計(jì)計(jì)算。由財(cái)務(wù)部門指定專人進(jìn)行統(tǒng)計(jì)后報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)確定扣分具體分值。如實(shí)際資金使用中存在的合理事由解釋誤差事實(shí)，可由固定資產(chǎn)投資部門經(jīng)理向預(yù)算管理委員會(huì)進(jìn)行申訴。對累計(jì)誤差低于10萬元天的情況可不扣分基建投資大類預(yù)算符合率(%)固定資產(chǎn)投資部門基建投資大類預(yù)算符合率=基建投資大類實(shí)際支出/年初預(yù)算中基建投資大類金額*100%按基建投資大類項(xiàng)目實(shí)際金額與預(yù)算金額的偏差幅度決定全額累進(jìn)扣分，目標(biāo)值正負(fù)3%-5%的情況可不扣分部門預(yù)算調(diào)整年度累計(jì)次數(shù)（次）或金額(元)所有部門針對各部門提出的通過部門、財(cái)務(wù)、預(yù)算管理委員會(huì)各級審批的預(yù)算調(diào)整申請次數(shù)進(jìn)行考核。由財(cái)務(wù)部門進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，對單個(gè)部門年度累計(jì)調(diào)整超過3次或一定金額(元)以上，按多出次數(shù)予以扣分部門預(yù)算調(diào)整申請失敗年度累計(jì)次數(shù)（次）所有部門針對各部門提出的通過部門審批，但未通過財(cái)務(wù)或預(yù)算管理委員會(huì)審批的預(yù)算調(diào)整申請次數(shù)進(jìn)行考核。由財(cái)務(wù)部門進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，按單個(gè)部門年度累計(jì)的失敗申請次數(shù)予以扣分部門間預(yù)算報(bào)