豐田生產(chǎn)方式（ ）

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1、TPSToyota Production System豐田生產(chǎn)方式第一部 總體系豐田生產(chǎn)方式的構(gòu)思第一章 豐田生產(chǎn)方式的體系本章目的豐田生產(chǎn)方式由豐田汽車公司開發(fā)、推廣，1973年石油危機(jī)之后被眾多的日本公司所采用。該生產(chǎn)方式的主要目的是通過改善活動(dòng)消除隱藏在企業(yè)里的種種浪費(fèi)現(xiàn)象，進(jìn)而降低本錢。這種生產(chǎn)方式，是繼泰勒生產(chǎn)方式科學(xué)管理法和福特生產(chǎn)方式大量裝配線方式之后誕生的生產(chǎn)方式。一、 生產(chǎn)方式的目的一、最終目的是通過降低生產(chǎn)本錢產(chǎn)生效益豐田生產(chǎn)方式是生產(chǎn)產(chǎn)品的合理方法。這里的“合理，是指它對整個(gè)公司產(chǎn)生效益這個(gè)最終目的來說是行之有效的方法。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)最終目的，豐田生產(chǎn)方式將降低本錢作為根本

2、的第一位的目標(biāo)。降低本錢的目標(biāo)，即提高生產(chǎn)率的目標(biāo)。本錢從本質(zhì)上來說，是指為了實(shí)現(xiàn)利潤應(yīng)該從銷售額中扣除過去、現(xiàn)在以及將來的所有的現(xiàn)金支出。所以，豐田生產(chǎn)方式中所說的本錢，不僅僅是制造本錢。而且還包括銷售費(fèi)用、一般管理費(fèi)用以及財(cái)務(wù)費(fèi)用。二、消除制造過剩的浪費(fèi)降低本錢產(chǎn)品本錢的增加第一層次的浪費(fèi)過剩的生產(chǎn)能力的存在：1、過多的人員2、 過剩的庫存3、 過剩的設(shè)備產(chǎn)品本錢降低 設(shè)備折舊費(fèi)和間接勞務(wù)費(fèi)等的增加勞務(wù)費(fèi)降低間接制造費(fèi)降低第四層的浪費(fèi)；1、多余的倉庫2、多余的搬運(yùn)工3、多余的搬運(yùn)設(shè)備4、多余的庫存管理、質(zhì)量維護(hù)人員5、使用多余的計(jì)算機(jī)消除第三層、第四層的浪費(fèi)以作業(yè)的再分配減少人員利息支出時(shí)

3、機(jī)本錢增加第三層次的浪費(fèi)過剩庫存的浪費(fèi)消除制造過剩浪費(fèi)等待時(shí)間顯在化第二層次的浪費(fèi)最大的浪費(fèi)制造過浪費(fèi)工作進(jìn)展過度用能銷售的速度來制造 好途徑 壞途徑多余的勞務(wù)費(fèi)多余的折舊費(fèi)多余的利息支出 圖 .1 消除浪費(fèi)降低本錢的過程豐田生產(chǎn)方式，主要著眼于消除浪費(fèi)降低本錢。我們按圖1.1加以說明。制造現(xiàn)場的浪費(fèi)，第一層次是過剩的生產(chǎn)要素的存在。 第二層次是制造過剩的浪費(fèi)。 第三層次是過剩的庫存的浪費(fèi)。 第四層次是1、如果庫存在現(xiàn)場容納不下，就要修建多余的倉庫； 2、雇傭搬運(yùn)工將庫存運(yùn)到倉庫搬運(yùn)的浪費(fèi)； 3、給每位搬運(yùn)工購置一臺叉車； 4、為了防止產(chǎn)品在庫房中銹蝕和管理庫存，就必須增加人員； 5、為了隨時(shí)

4、掌握庫存的數(shù)量，管理部門需要相當(dāng)數(shù)量的工時(shí)； 6、需要用計(jì)算機(jī)管理庫存的人員。這四個(gè)層次的浪費(fèi)存在遞進(jìn)關(guān)系。所有這些第一層次、第二層次、第三層次、第四層次的浪費(fèi)，都會增加直接材料費(fèi)、直接勞務(wù)費(fèi)、折舊費(fèi)等間接經(jīng)費(fèi)、一般管理費(fèi)，從而增大本錢。削減浪費(fèi)應(yīng)該先從第一層次開始，第一層次的重點(diǎn)為-削減過剩的人員。因此，抑制生產(chǎn)過剩時(shí)極其重要的。全部工序和銷售產(chǎn)品同步地制造產(chǎn)品，成了豐田生產(chǎn)方式作為生產(chǎn)管理專門知識的中心課題。這門專門知識就是豐田生產(chǎn)方式的結(jié)構(gòu)。三數(shù)量管理、質(zhì)量保證和尊重人格降低本錢是豐田生產(chǎn)方式的重要的根本目標(biāo)。要實(shí)現(xiàn)這個(gè)根本目標(biāo)，還要實(shí)現(xiàn)三個(gè)次要目標(biāo)；1、 能夠適應(yīng)數(shù)量、種類兩方面每天及

5、每月需求變化的數(shù)量管理。2、 各工序只向前工序供給合格品的質(zhì)量保證。3、 為了實(shí)現(xiàn)降低本錢的目標(biāo)，在利用人力資源的范圍內(nèi)，必須增強(qiáng)對人格的尊重。這三個(gè)目標(biāo)是不能各自獨(dú)立存在的，而且，各個(gè)次要目標(biāo)如果不能影響于其他次要目標(biāo)以及降低本錢的主要目標(biāo)的話，也是不能實(shí)現(xiàn)的。次要目標(biāo)不實(shí)現(xiàn)，主要目標(biāo)就不能實(shí)現(xiàn)；主要目標(biāo)不實(shí)現(xiàn)，次要目標(biāo)也不能實(shí)現(xiàn)，這就是豐田生產(chǎn)方式的特殊性質(zhì)。也就是說，豐田生產(chǎn)方式把提高生產(chǎn)效率降低本錢作為最終目標(biāo)和指導(dǎo)性的概念抓住不放，并著眼于各工程標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。圖1.2說明了豐田生產(chǎn)方式的體系；本錢、數(shù)量、人格與其他各種手段的關(guān)系。四準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)和自動(dòng)化豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱是：準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)和自動(dòng)

6、化準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)，意味著將必須的產(chǎn)品，在必要的時(shí)候，只生產(chǎn)必要的數(shù)量。自動(dòng)化，就是自動(dòng)地監(jiān)視和管理不正常情況的手段。自動(dòng)化，就是防止不合格產(chǎn)品從前工序流入后工序，不使后工序造成混亂，并以此保證準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)。五少人化和創(chuàng)新方法作為豐田生產(chǎn)方式的重要概念，還有有對應(yīng)需求的變化使 作業(yè)人員呈彈性變化的“少人化和通過作業(yè)人員的合理化建議推進(jìn)改善活動(dòng)的“創(chuàng)新方法。準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)、自動(dòng)化、少人化、創(chuàng)新方法是豐田生產(chǎn)方式的四大重要概念。為了實(shí)現(xiàn)這四大概念，豐田生產(chǎn)方式采取以下四種方式和四種手段：四種方式：1、 保障準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的“看板方式。少人化 2、 為了適應(yīng)需求變化的“均衡生產(chǎn)方式。3、 為了實(shí)現(xiàn)“自動(dòng)化概念的“目視管理方

7、式。4、 為了推進(jìn)全公司質(zhì)量管理等管理的“職能管理方式。四種手段：1、為了縮短生產(chǎn)過程時(shí)間的“均衡生產(chǎn)方式。 2、為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)線同步化的“作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化。 3、為了彈性增減各生產(chǎn)線作業(yè)人員人數(shù)的“設(shè)備布局和“多能工。削減存庫量準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)看板方式均衡生產(chǎn)同步化生產(chǎn)線下的一個(gè)流生產(chǎn)修訂標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)制訂作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)多能工設(shè)備布局削減作業(yè)轉(zhuǎn)化時(shí)間由小集團(tuán)進(jìn)行的改善活動(dòng)職能管理小批量生產(chǎn)自動(dòng)化質(zhì)量保證尊重人格提高作業(yè)人員士氣縮短生產(chǎn)過程時(shí)間作業(yè)人員人數(shù)彈性化少人化增大收益全公司的QC削減作業(yè)人員人數(shù)通過徹底排除浪費(fèi)降低本錢低增長經(jīng)濟(jì)下的利潤增加1、 4、為了削減作業(yè)人員，提高作業(yè)人員士氣，通過小集團(tuán)進(jìn)行的“改善活動(dòng)和

8、合理化建議制度?？梢赃m應(yīng)需求變化的數(shù)量管理圖1.2豐田生產(chǎn)方式體系：本錢、數(shù)量、人格與其各種手段的關(guān)系二、準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)一從相反的方向觀察生產(chǎn)流程如果準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)在全公司得以實(shí)現(xiàn)，其當(dāng)然的結(jié)果就是完全消除了工廠里多余的庫存，儲藏所和倉庫就完全沒有必要了。倉儲管理費(fèi)用減少，資金周轉(zhuǎn)率也得以提高。但是，如果只依靠向所有的工序提出生產(chǎn)方案的集中方案手段押入方式，準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)很難實(shí)現(xiàn)。所以，在豐田生產(chǎn)方式中，從相反的方向觀察生產(chǎn)流程就很必要了。也就是說，該工序的人按照必須的數(shù)量，在必需的時(shí)候到前工序領(lǐng)取必需的零部件。接著，前工序?yàn)榱搜a(bǔ)充被取走的零部件，之生產(chǎn)被取走的那局部就可以了。這種生產(chǎn)方式被稱為“拉動(dòng)方式。二支

9、撐生產(chǎn)方式的六大措施 在豐田生產(chǎn)方式中，用稱為看板的卡片將眾多工序連接起來。 看板方式有以下前提條件支撐：1、 生產(chǎn)的均衡化2、 作業(yè)轉(zhuǎn)換時(shí)間的縮短3、 設(shè)備布局的籌劃4、 作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化5、 自動(dòng)化6、 改善活動(dòng)三、 看板方式一看板方式是豐田生產(chǎn)方式的手段 豐田生產(chǎn)方式是制造產(chǎn)品的方法?？窗宸绞绞沁\(yùn)用準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式的手段。 看板方式，簡而言之，就是圓滑地管理各工序生產(chǎn)量的信息系統(tǒng)。但是，如果這一方式的前提條件不能完全滿足的話各工序設(shè)備布局設(shè)計(jì)上的籌劃、作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化、生產(chǎn)的均衡化沒有實(shí)施的話，即便引進(jìn)了看板方式，實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)也是很困難的?？窗逋ǔ２捎醚b入長方形塑料袋里的卡片的形式?？窗?，主要有兩種

10、類型被使用，即領(lǐng)取看板和生產(chǎn)指示看板。一方面，領(lǐng)取看板指示后工序應(yīng)該領(lǐng)取的物品的種類和數(shù)量。另一方面，與此相對應(yīng)的生產(chǎn)指示看板，指示著前工序應(yīng)該生產(chǎn)的物品和他的數(shù)量。二怎樣通過看板傳遞信息三如何應(yīng)對減產(chǎn)、增產(chǎn)的變化四、均衡生產(chǎn)是豐田生產(chǎn)方式的根底一與各種產(chǎn)品的銷售速度同步進(jìn)行生產(chǎn)生產(chǎn)均衡化,不管是對利用看板的生產(chǎn)來說，還是在版勞動(dòng)力、設(shè)備的閑置時(shí)間和在制品庫減少到最小限度方面，都是最重要的前提條件。只有生產(chǎn)的均衡化，才是豐田生產(chǎn)方式的根底。如上所述，后工序在必需的時(shí)候，只按照必需的數(shù)量到前工序去領(lǐng)取所必需的物品。在這種“拉動(dòng)方式的生產(chǎn)規(guī)那么下，如果后工序以參差不齊的數(shù)量領(lǐng)取零部件的話，前工序就

11、必須預(yù)先準(zhǔn)備好能夠應(yīng)對變化的需求數(shù)量峰值的庫存、設(shè)備和勞動(dòng)力。包括外部的供貨廠家，為了防止全部生產(chǎn)工序領(lǐng)取數(shù)量的不均衡，必須努力減小最終裝配線上每天生產(chǎn)數(shù)量的波動(dòng)。因而，豐田公司工廠的最后工序成品車裝配線一直以在后述的每個(gè)循環(huán)時(shí)間即能銷售一輛車的時(shí)間內(nèi)進(jìn)行各種產(chǎn)品的“一個(gè)流式的生產(chǎn)和搬運(yùn)為最理想，竭力縮小批量生產(chǎn)各種汽車。結(jié)果，該生產(chǎn)線也要以小批量從前工序領(lǐng)取必需的零部件。所以，所謂生產(chǎn)的均衡化，就是最終裝配線每天遵循循環(huán)時(shí)間以均衡的數(shù)量制造各種產(chǎn)品。由此，各個(gè)子裝配線主要部件組裝線上生產(chǎn)的零部件的領(lǐng)取量的不均衡被減少到最小程度，各子裝配線以一定速度，或者每一小時(shí)生產(chǎn)一定數(shù)量的方式生產(chǎn)各自的零

12、部件。二、決定一天生產(chǎn)順序的計(jì)算方法三、以通用設(shè)備適應(yīng)產(chǎn)品的多樣性不斷適應(yīng)產(chǎn)品多樣性的均衡化生產(chǎn)有以下優(yōu)點(diǎn)：1、 因?yàn)槊刻煲孕∨烤鶆虻厣a(chǎn)各種產(chǎn)品，所有能夠敏捷地適應(yīng)每月當(dāng)中每天的需求變化。2、 不持有產(chǎn)品庫存也能滿足每天的顧客訂貨。3、 如果所有的工序都遵循循環(huán)時(shí)間生產(chǎn)產(chǎn)品的話，工序之間就能很好地到達(dá)平衡，工序間的在制品庫存也就沒有了。因?yàn)閷?shí)現(xiàn)生產(chǎn)的均衡化必須迅速而適合地生產(chǎn)各種產(chǎn)品，所以就有必要縮短生產(chǎn)過程時(shí)間從通過看板發(fā)出生產(chǎn)指示道加工直至入庫的時(shí)間間隔。而且，為了縮短生產(chǎn)過程時(shí)間，必須縮短作業(yè)轉(zhuǎn)換時(shí)間，竭力縮小批量規(guī)模。縮小批量規(guī)模的極限，就是“一個(gè)流生產(chǎn)。五、縮短作業(yè)轉(zhuǎn)換時(shí)間將所需

13、要的時(shí)間從3小時(shí)縮短到3分鐘推行生產(chǎn)均衡化中最困難的是作業(yè)轉(zhuǎn)換問題。為了縮短作業(yè)轉(zhuǎn)化時(shí)間，重要的是在設(shè)備運(yùn)行當(dāng)中把必要的夾具、工具、下一次使用的模具和材料準(zhǔn)備好，然后在設(shè)備停下來后安裝上這副模具，設(shè)備一開始運(yùn)轉(zhuǎn)，就把拆下來的模具和夾具移走。在作業(yè)轉(zhuǎn)換中，把這種在設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)中進(jìn)行的作業(yè)轉(zhuǎn)換活動(dòng)稱為“外部轉(zhuǎn)換。作業(yè)人員在設(shè)備停止運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)，必須集中全力進(jìn)行換模作業(yè)，作業(yè)轉(zhuǎn)換的這個(gè)階段稱為“內(nèi)部轉(zhuǎn)換。最重要的一點(diǎn)，把“內(nèi)部轉(zhuǎn)換和“外部轉(zhuǎn)換明確地區(qū)別開來，盡量把“內(nèi)部轉(zhuǎn)換變成“外部轉(zhuǎn)換。六、有效設(shè)計(jì)設(shè)備布局一變單一技能作業(yè)人員為多技能作業(yè)人員在“多工序操作的生產(chǎn)線上，一名作業(yè)人員在各工序依次操作各種設(shè)備。而

14、各工序的在制品，于每個(gè)作業(yè)人員在循環(huán)時(shí)間的時(shí)間限度內(nèi)，把交給自己的各項(xiàng)作業(yè)全部完成時(shí)，開始分別進(jìn)行后工序的加工。結(jié)果，獲得了一個(gè)單位產(chǎn)品一投入這條生產(chǎn)線，另外一個(gè)單位產(chǎn)品就完成了加工這樣的平衡。二可以縮短特定產(chǎn)品的生產(chǎn)時(shí)間這樣的生產(chǎn)狀況被稱為“一個(gè)流的生產(chǎn)和搬運(yùn)。這樣的做法，優(yōu)點(diǎn)如下：1、 因?yàn)槭亲尭鞣N產(chǎn)品一個(gè)一個(gè)地流動(dòng)，所以可以縮短特定產(chǎn)品的生產(chǎn)過程時(shí)間生產(chǎn)時(shí)間。2、 消除各工序之間不必要的庫存。3、 通過作業(yè)人員的“多工序操作，可以減少所需要的作業(yè)人員人數(shù)，提高生產(chǎn)效率。4、 如果作業(yè)人員成了多能工的話，因此參與工廠整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)的籌劃，因此增強(qiáng)了對自身工作的滿足感。5、 由于成了多能工，每

15、個(gè)作業(yè)人員都可以齊心協(xié)力，能夠互相協(xié)作、互相幫助。七、實(shí)現(xiàn)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合票和標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票豐田公司的所謂標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，主要指的是作為多能工操作多臺不同設(shè)備的一名作業(yè)人員處理一系列各種作業(yè)的順序。這一點(diǎn)上與通常的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)在意義上略有區(qū)別。作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)通過兩種票證來表示。一種是“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合票類似“人機(jī)圖人與設(shè)備的組合圖；另外一種是“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票，為了使全體作業(yè)人員都能看到它，在工廠內(nèi)公布。在這種“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票內(nèi)，明確表示出“循環(huán)時(shí)間、“作業(yè)順序、“在制品標(biāo)準(zhǔn)持有量三項(xiàng)指標(biāo)。所謂循環(huán)時(shí)間或者節(jié)拍，是各項(xiàng)生產(chǎn)線必須用幾分幾秒生產(chǎn)一件或者一個(gè)零部件的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間。循環(huán)時(shí)間，用以下兩個(gè)公式算出。首先，從需求方面決定

16、一個(gè)月的必要生產(chǎn)量。一天的必要生產(chǎn)量=一個(gè)月的必要生產(chǎn)量一個(gè)月的生產(chǎn)天數(shù)循環(huán)時(shí)間=一天的生產(chǎn)時(shí)間一天的必要生產(chǎn)量各生產(chǎn)部門分別在前一個(gè)月的后半月從方案中心部門得知每一天的必要生產(chǎn)量和循環(huán)時(shí)間。于是，各工序的負(fù)責(zé)人決定該工序?yàn)榱嗽谝粋€(gè)循環(huán)時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)一個(gè)單位產(chǎn)品需要幾名作業(yè)人員。接著，必須按使用最小限度的作業(yè)人員并能夠進(jìn)行作業(yè)的原那么，對工廠內(nèi)的全體作業(yè)人員重新調(diào)配。不光是看板給各工序傳遞信息?？窗迨窃谠撛路謨?nèi)的一種確定的信息生產(chǎn)指示信息。與此相反，有關(guān)每天生產(chǎn)量和循環(huán)時(shí)間的信息，在全廠根本方案的實(shí)施中準(zhǔn)備并事先作出指示。標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合，指示該部門承當(dāng)多工序的某個(gè)作業(yè)人員應(yīng)該實(shí)施的作業(yè)順序。也就是，

17、作業(yè)人員拿起材料，安裝到設(shè)備上，加工一完成再把它卸下來的順序。這個(gè)作業(yè)順序，把涉及這個(gè)作業(yè)人員所操作的各種設(shè)備連續(xù)起來確定。由于每個(gè)作業(yè)人員都在循環(huán)時(shí)間內(nèi)完成自己的全部作業(yè)，自然就在同一部門的所有作業(yè)人員之間實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)線的同步化。所謂在制品的標(biāo)準(zhǔn)持有量，指的是在一條生產(chǎn)線上最低的、僅次就能滿足需要的在制品的數(shù)量，這里還包括安裝在設(shè)備上的那局部。如果沒有這些必要的最低限度的在制品，預(yù)先配置在該生產(chǎn)線上的一系列設(shè)備就不能同時(shí)進(jìn)行加工。八、自動(dòng)化防止產(chǎn)生不合格品的裝置一自動(dòng)地控制異常情況的系統(tǒng)所謂“自動(dòng)化，就是把防止在設(shè)備和生產(chǎn)線上大量產(chǎn)生不合格品的手段安裝到機(jī)械裝置上。九、改善活動(dòng)豐田生產(chǎn)方式的根

18、底條件在QC小組提出改善方案第二部 子系統(tǒng)豐田生產(chǎn)方式的柔性構(gòu)造第二章 看板方式的技術(shù)與應(yīng)用豐田生產(chǎn)方式不等于看板方式 看板方式是協(xié)調(diào)地管理全公司的生產(chǎn)，將必需的產(chǎn)品、在必需的時(shí)候、僅以必需的數(shù)量制造出來的一個(gè)信息系統(tǒng)。 在豐田公司，看板方式被看成整個(gè)豐田生產(chǎn)方式的一個(gè)子系統(tǒng)。一、通常的生產(chǎn)方式與豐田生產(chǎn)方式的不同點(diǎn)一、通常的生產(chǎn)方式的根本欠缺應(yīng)對某個(gè)工序的故障和因需求變化而引起的形勢的變化比擬困難。二、革命性的取自前工序的“拉動(dòng)方式豐田生產(chǎn)方式是作為后工序從前工序領(lǐng)取零部件的“拉動(dòng)式而聞名的方式，在這種意義上來說是革命性的。因?yàn)橹幌蜃罱K裝配線正確地通知所需要的零部件的領(lǐng)取時(shí)間和數(shù)量，最終裝配

19、線就到前工序去，將裝配汽車所需要的零部件，在必需的時(shí)候，領(lǐng)取所必需的數(shù)量。此后，前工序開始生產(chǎn)被后工序取走的那局部零部件。這樣一來，各個(gè)零部件制造順序以從它的前工序領(lǐng)取所必需的零件或者材料，按順序向前溯流運(yùn)行。因此，在某個(gè)月份中，就沒有必要同時(shí)向所有的工序下達(dá)生產(chǎn)方案了。在一輛一輛生產(chǎn)汽車的過程中，如果有必要變更生產(chǎn)方案時(shí)，只需要將變更傳到達(dá)最終裝配線上就可以了。作為將生產(chǎn)這些零部件的必要時(shí)間和數(shù)量通知所有工序的方法，豐田公司使用看板。二、不需要倉庫的看板方式一、“領(lǐng)取看板和“生產(chǎn)指示看板 看板是實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的工具，具體地說，通常是一張裝在長方形塑料袋里的卡片。 看板大體分為兩類來使用，也就是

20、“領(lǐng)取看板和“生產(chǎn)指示看板。 領(lǐng)取看板是后工序向前工序領(lǐng)取的零部件的種類、數(shù)量。見圖2.1。 從圖2.1可以看出，制造這個(gè)零件的前工序是鍛造，指示 后工序的搬運(yùn)工到鍛造部門一個(gè)叫5E215的地方去領(lǐng)取傳動(dòng)加齒輪。后工序是機(jī)械加工。 還可以看出，每個(gè)零件盒的中可以容納20個(gè)零件。這種零件盒的型號是B型。發(fā)行號碼是418。 生產(chǎn)指示看板指前工序必須生產(chǎn)的產(chǎn)品的種類和數(shù)量。見圖2.2。 圖2.2的看板，指示機(jī)械加工工序5B-8必須生產(chǎn)SX50BC-150型轎車用的曲軸。生產(chǎn)好的曲軸放到零部件堆放場的F26-18處。二、“外協(xié)訂貨看板的本質(zhì)是“領(lǐng)取看板。 從賣方廠零部件或者原材料的供貨廠家，也叫外協(xié)廠

21、，外包廠進(jìn)行領(lǐng)取的時(shí)候使用“外協(xié)訂貨看板。 圖2.1 領(lǐng)取看板圖2.2 領(lǐng)取看板進(jìn)貨時(shí)間8：00 24：0011:00 4:0015:0021:00Bar Code進(jìn)貨倉庫的貨架存放場3S 8-3- 213接收工廠名豐田堤工廠Bar CodeBar Code供貨商住友電工產(chǎn)品標(biāo)號82154-14011-00供貨商存放場 4零部件背編號389品名后門電纜接收場所裝配36進(jìn)貨循環(huán)1-6-2型式車種BJ-1圖2.3外協(xié)訂貨看板“外協(xié)訂貨看板表示著向供貨廠家要求交付零件的指示。見圖2.3。這個(gè)看板表示的是從供貨廠家向豐田的堤工廠送貨時(shí)使用的看板。“36表示堤工廠內(nèi)零部件的接收站。送到36號接收站的車后

22、門電纜，被運(yùn)送到零件堆放場3S8-3-213。這個(gè)零件的背編號零件編號的簡寫是389。進(jìn)貨循環(huán)1-6-2表示的是這種零部件一天送6次，本批零件必須在該看板送到供貨廠家之后的第二次送貨后送到。這批零件自供貨商的存放場 4處運(yùn)出。三、“信號看板有兩種類型為了給批量生產(chǎn)的工序下達(dá)生產(chǎn)指令，使用“信號看板。信號看板有兩種，一種是“三角看板，呈三角形。相當(dāng)于生產(chǎn)指示看板。一種是“材料請求看板。相當(dāng)于領(lǐng)去看板。三角看板掛在一個(gè)批量生產(chǎn)部件的某個(gè)位置。當(dāng)零件領(lǐng)取到掛三角看板的位置時(shí)，表示必須開始生產(chǎn)了。然后使用“材料請求看板到前道工序去領(lǐng)取加工材料?？窗宓姆N類如圖2.4所示。生產(chǎn)看板生產(chǎn)指示看板 適用于批量

23、生產(chǎn)以外的生產(chǎn) 三角看板看板 批量生產(chǎn)工序內(nèi)領(lǐng)取看板領(lǐng)取看板外協(xié)訂貨看板圖2.4 看板的類型三、自如地運(yùn)用各種看板的技術(shù)使用看板的八個(gè)步驟看板以后工序?yàn)槠瘘c(diǎn)，按照下面各個(gè)步驟使用：1 后工序的搬運(yùn)工把所必需數(shù)量的領(lǐng)取看板和空托盤集裝箱裝到叉車或者臺車上，走向前工序的零部件存放場。這個(gè)時(shí)候，正是摘下來的領(lǐng)取看板在領(lǐng)取看板收集箱中積存到事先規(guī)定好的枚數(shù)的時(shí)候，或者規(guī)定好時(shí)間定期去領(lǐng)取。2 如果后工序的搬運(yùn)工在前工序的零部件存放場A領(lǐng)零部件的話，就取下附在托盤內(nèi)的零部件上的生產(chǎn)指示看板每個(gè)托盤上附有一枚生產(chǎn)指示看板，并將這些看板放到看板收集箱里。搬運(yùn)工還要把空托盤放到前工序的人指定的場所。 搬運(yùn)工把

24、自己取下的每一枚生產(chǎn)指示看板，都換上一枚領(lǐng)取看板附上。 在后工序，作業(yè)一開始，就必須把領(lǐng)取看板放入領(lǐng)取看板箱。 在前工序，生產(chǎn)了一定時(shí)間或者一定數(shù)量的零部件時(shí)，必須將生產(chǎn)指示看板從接收箱中收集起來，按照在存放場A摘下來的順序，放入到生產(chǎn)指示看板箱里。 按放入該看板收集箱的生產(chǎn)指示看板的順序生產(chǎn)零部件。 在進(jìn)行加工時(shí)，這些零部件和它的看板作為一種東西轉(zhuǎn)移。 如果在這個(gè)工序零部件加工完成以后，將這些零部件和生產(chǎn)指示看板一起放到存放場，以便后工序的搬運(yùn)工隨時(shí)領(lǐng)取。這樣的兩種看板的連鎖運(yùn)作，必須不斷地 存在于各種各樣的前工序中。結(jié)果，各工序在必需的時(shí)候僅按必需的數(shù)量、領(lǐng)取必需的物品，全部工序自然就實(shí)現(xiàn)

25、了準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)。這樣的看板連鎖運(yùn)作，在實(shí)現(xiàn)各工序在循環(huán)時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)一個(gè)單位產(chǎn)品的生產(chǎn)線同步化上發(fā)揮作用。四、生產(chǎn)指示看板的兩種使用方法只注意訂貨的時(shí)間即可1 發(fā)行數(shù)枚生產(chǎn)指示看板：看板枚數(shù)和盛裝零件的零件盒數(shù)目相同。生產(chǎn)按看板從零件盒上取下來的順序進(jìn)行。2 只使用一枚信號看板的做法。五、實(shí)現(xiàn)看板管理的五項(xiàng)規(guī)那么一、需要最高經(jīng)營者的決心規(guī)那么一 “后工序必須在必需的時(shí)候、只按所必需的數(shù)量，從前工序領(lǐng)取必需的物品如果生產(chǎn)部長想引進(jìn)豐田生產(chǎn)方式，可能因地較低，連這一條也無法辦到。因?yàn)橐?guī)那么1必須對現(xiàn)有的生產(chǎn)方式進(jìn)行徹底的變革，這個(gè)決定恐怕會遇到非同一般的抵抗。這個(gè)規(guī)那么還伴隨著下邊的附加規(guī)那么：1、 如果

26、沒有看板，領(lǐng)取一律不準(zhǔn)進(jìn)行；2、 超過看板枚數(shù)的領(lǐng)取一律不準(zhǔn)進(jìn)行3、 看板必須附在實(shí)物上。二、看板也可能變成兇器 看板方式必須在滿足以下三個(gè)條件時(shí)才能有效實(shí)施“1、 生產(chǎn)的均衡化；2、 合理的工序布置；3、 設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)如果以上三個(gè)必要條件達(dá)不大的話，看板就完全成了兇器。生產(chǎn)的均衡化，是后工序小批量領(lǐng)取以及小批量生產(chǎn)的必要條件。對實(shí)施規(guī)那么1時(shí)重要的。在進(jìn)入使用看板確定作業(yè)的階段之前，必須首先制定統(tǒng)括全公司的綜合性方案。為此，豐田公司每月都將事先決定的下月的月度方案生產(chǎn)量通知各工序以及各供貨廠家，以便各工序和供貨廠家能夠事先籌劃循環(huán)時(shí)間、必要的作業(yè)人員方案、必要的材料數(shù)量以及需要進(jìn)行改善的地方

27、等等。因?yàn)橛辛诉@樣的整體方案作根底，豐田汽車公司工廠的全部工序，就可以從每月的第一天開始以其應(yīng)用規(guī)那么1了。三、“豉(chi)蟲和“定時(shí)巡回混載方式豉蟲就是在水面上飛快地滴溜溜地轉(zhuǎn)的蟲子。因?yàn)樨S田公司的搬運(yùn)工也是在前工序和后工序之間反復(fù)巡回,所以也被叫做“豉蟲?！岸〞r(shí)巡回混載方式由供貨商來使用。(四)、實(shí)現(xiàn)理想的流水線結(jié)構(gòu)規(guī)那么“前工序僅按被領(lǐng)取的數(shù)量生產(chǎn)被后工序領(lǐng)取的物品如果遵守了規(guī)那么和，全部生產(chǎn)工序就結(jié)合在一起，形成了一種流水作業(yè)的形式。通過嚴(yán)格遵守這兩個(gè)規(guī)那么，所有的生產(chǎn)工序之間就保持了同步生產(chǎn)。這樣的話，也可以使各個(gè)前工序保有的庫存變的最小。規(guī)那么的附加規(guī)那么是：、生產(chǎn)不能超過看板枚

28、數(shù)規(guī)定的數(shù)量。、當(dāng)前工序生產(chǎn)多種零部件時(shí)，必須按照各看板送達(dá)的順序生產(chǎn)。因?yàn)楹蠊ば驗(yàn)榱藢?shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn)，要求一個(gè)一個(gè)地或者以小批量供給零部件，作為前工序按照后工序頻繁的要求，必須頻繁地變更作業(yè)。因此，前工序應(yīng)該非常迅速地進(jìn)行作業(yè)轉(zhuǎn)化。五、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)杜絕不合格規(guī)那么“不合格品絕對不允許送到后工序如果在后工序發(fā)現(xiàn)了不合格品的話，因?yàn)楹蠊ば蛞砸稽c(diǎn)兒庫存也沒有，所以只好將后工序本身停下來，將這些不合格品送回前工序。這樣的話，后工序生產(chǎn)線的停止，任何人都會馬上發(fā)現(xiàn)。這里說的不合格，也包括不良作業(yè)。不良作業(yè)是沒有完全標(biāo)準(zhǔn)化，在手工作業(yè)、作業(yè)順序、作業(yè)時(shí)間上還殘留著無效成分的作業(yè)。這種不良作也容易引發(fā)不合格品的

29、生產(chǎn)。所以，必須徹底消除這些不良作業(yè)，實(shí)現(xiàn)從前工序的順暢的提取。作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化是看板方式的前提之一。六、現(xiàn)場的改善減少庫存規(guī)那么“必須把看板枚數(shù)減少到最小程度因?yàn)榭窗迕稊?shù)表示著某種產(chǎn)品的最大庫存量，所以有必要把它控制到最小程度。變更看板枚數(shù)的最終權(quán)限，交給各工序的監(jiān)督人員。如果監(jiān)督人員縮小批量規(guī)模，縮短生產(chǎn)過程時(shí)間，將自己承當(dāng)?shù)墓ば蚣右愿纳频脑?，就可以消減所需要的看板枚數(shù)。各種看板的總枚數(shù)，不能有太大的變更。因而在日平均需要量增加時(shí)，必須縮短生產(chǎn)過程時(shí)間。這時(shí)，在該生產(chǎn)線上多作業(yè)人員重新進(jìn)行調(diào)配、縮短標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合的循環(huán)時(shí)間是必要的。各個(gè)工序的改善活動(dòng)顯得非常重要。根據(jù)作業(yè)現(xiàn)場的不同，為了適應(yīng)需求的

30、增加，有時(shí)也要增加平安持有量，也就是增加看板的總枚數(shù)。所以平安持有量的大小，可以成為各個(gè)作業(yè)現(xiàn)場能力的指標(biāo)。七、應(yīng)對突然的需求變化和緊急事態(tài)的適應(yīng)性規(guī)那么“看板必須適應(yīng)小幅度需求變化通過看板對生產(chǎn)進(jìn)行微調(diào)整在一般企業(yè)里，應(yīng)對突然增加的需求變化修改生產(chǎn)方案，至將方案在通知到各個(gè)工序，需要天的時(shí)間。而實(shí)施看板管理的公司，由于不把某個(gè)月的詳細(xì)方案同時(shí)下達(dá)各工序。各個(gè)工序，自在堆放場內(nèi)的生產(chǎn)指示看板從零件盒上被摘下開始，就知道該生產(chǎn)什么。只有最終裝配線接受當(dāng)天的產(chǎn)品投入順序方案表。這一生產(chǎn)方案在計(jì)算機(jī)上顯示，計(jì)算機(jī)按順序確定了應(yīng)該生產(chǎn)的產(chǎn)品種類。六、處理緊急事態(tài)的其他形式的看板一、特急看板特急看板，在

31、零部件發(fā)生缺乏的情況下發(fā)行。領(lǐng)取看板以及生產(chǎn)指示看板，雖然都是為了這種問題而存在。但是特急看板只是在出現(xiàn)異常情況時(shí)發(fā)行。使用后馬上收回。一般在零部件堆放場放置一個(gè)一般生產(chǎn)指示看板箱和一個(gè)紅色特急看板收集箱。但紅色看板收集箱只有在發(fā)生特急情況下才使用。二、臨時(shí)看板臨時(shí)看板在為了處理出現(xiàn)不合格品和設(shè)備故障、插入式生產(chǎn)、周末增產(chǎn)等情況下時(shí)，需要某些庫存時(shí)發(fā)行。這種看板仍然采用領(lǐng)取看板或者生產(chǎn)指示看板的形式，使用后必須馬上收回。三、接受訂貨看板這種看板是為了接受訂貨的生產(chǎn)線而準(zhǔn)備的，在每次訂貨時(shí)發(fā)行。四、連續(xù)看板如果兩個(gè)或者連個(gè)以上的工序緊密相連，事實(shí)上就可以看成一個(gè)工序的話，在這些相鄰的工序之間就就

32、沒有必要交換看板了。這時(shí)，在多個(gè)工序中使用以美通用的看板。叫“連續(xù)看板。這種看板，使用在某個(gè)工序生產(chǎn)的產(chǎn)品馬上就用流槽送到下一個(gè)工序那樣的相鄰工序，或者在熱處理、電鍍、清洗、涂裝的處理的工廠內(nèi)使用。五、共用看板兩個(gè)工序之間的距離非常近，在一名監(jiān)督人員監(jiān)督兩個(gè)工序的情況下，領(lǐng)取看板也作為生產(chǎn)指示看板使用。后工序的搬運(yùn)工帶上空箱子和“共用看板來到前工序的零部件堆放場。然后，將該看板帶到看板接受箱，領(lǐng)取與帶來的看板枚數(shù)相當(dāng)?shù)牧悴考洹＿@時(shí)，就沒有必要交換看板了。六、作為看板使用的臺車或者貨車對于比擬大的零部件，將貨車或者臺車看成一個(gè)看板，非常重要。七、標(biāo)簽為了向裝配線運(yùn)送零部件，常常使用鏈?zhǔn)竭\(yùn)輸機(jī)。

33、在懸掛架上指定“運(yùn)送什么零件，運(yùn)送多少，什么時(shí)間運(yùn)送的標(biāo)簽，按平均劃分的間隔預(yù)先貼好。八、充滿作業(yè)方式在沒有作業(yè)人員的設(shè)備上，安裝一種自動(dòng)設(shè)備，當(dāng)后工序的零部件到達(dá)規(guī)定數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)持有量時(shí)，自動(dòng)設(shè)備發(fā)出指令，前工序自動(dòng)停止生產(chǎn)的方式叫“充滿作業(yè)方式。在豐田公司，為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)量相關(guān)的生產(chǎn)線的同步生產(chǎn)，通常采用充滿作業(yè)方式進(jìn)行間歇運(yùn)轉(zhuǎn)。這種方式的優(yōu)點(diǎn)如下：1、 消除不必要的在制品庫存。2、 掌握生產(chǎn)線的總體生產(chǎn)能力，明確“瓶頸工序。3、 縮短生產(chǎn)過程時(shí)間。4、 實(shí)現(xiàn)最終產(chǎn)品庫存最小化。5、 對需求變化的迅速的、適應(yīng)性。第三章對企業(yè)集團(tuán)的適應(yīng)外協(xié)訂貨看板和順序方案表本章討論重點(diǎn)：1、 提供給供貨廠家每月

34、和每日信息。2、 利用看板的后補(bǔ)充方式。3、 根據(jù)順序方案表進(jìn)行的順序拉動(dòng)方案。4、 在供貨廠家應(yīng)用看板的問題和對策。5、 外協(xié)廠家看板在訂貨廠家內(nèi)部的巡回方法。一、 提供兩種信息每月信息和每日信息后補(bǔ)充方式和順序拉動(dòng)方式在豐田公司，對供貨廠家提供兩種信息。一、 事先制訂好的月度生產(chǎn)方案。這個(gè)方案要在上月的中旬傳遞給供貨廠家。供貨廠家根據(jù)這個(gè)方案確定以下數(shù)據(jù)：1、 各工序的循環(huán)時(shí)間2、 重新調(diào)整作業(yè)人員的配置，使其成為和各工序的循環(huán)時(shí)間相適應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)方法。3、 向供貨商訂購的零部件和材料的數(shù)量。4、 對供貨廠家發(fā)出的看板枚數(shù)。二、每日信息。具體制定了向顧客公司豐田公司供給的零部件的實(shí)際數(shù)量。

35、這個(gè)信息，采用兩種形式，如下：1、 看板。這種方式即為后補(bǔ)充方式。在豐田公司的裝配線旁邊，放著好多裝有零部件和外協(xié)訂貨看板的箱子。隨著零部件在裝配線上被使用，這些箱子就變成了空的了。接著，定時(shí)把這些箱子和外協(xié)訂貨看板用卡車運(yùn)回各供貨廠家，卡車從供貨廠家的產(chǎn)品堆放場將裝滿零部件的另外的箱子領(lǐng)回來。2、 順序方案表也叫部件訂貨表。根據(jù)情況，豐田公司采用向供貨廠家提供多種多樣的產(chǎn)品順序方案表的方法。作為豐田公司，可以根據(jù)它按著與混合車輛裝配線上車輛投入順序方案相一致的順序領(lǐng)取零部件。這種方式叫做順序拉動(dòng)方式。一、 利用看板的后補(bǔ)充方式略一、 根據(jù)順序方案進(jìn)行的順序拉動(dòng)方式略一、 存放長的大小和零部件

36、的種類、尺寸略一、 順序方案表在供貨廠家的使用方法略六、訂貨廠家內(nèi)部外協(xié)廠家看板處理的方法必須經(jīng)歷的七個(gè)階段1、 生產(chǎn)線上的作業(yè)人員，如果發(fā)現(xiàn)材料箱空了，就按生產(chǎn)線旁邊的按鈕。2、 設(shè)置在材料存放場旁邊的材料呼出指示牌開始動(dòng)作，只是這種材料的金屬板下面的電燈點(diǎn)亮。3、 材料存放場的紅色大等同時(shí)點(diǎn)亮。4、 材料存放場的材料搬運(yùn)工看到材料呼出指示燈牌，確認(rèn)是哪一種金屬板本質(zhì)上相當(dāng)于一種領(lǐng)取看板下邊的燈點(diǎn)亮了。5、 搬運(yùn)工把裝滿這種材料的箱子運(yùn)到生產(chǎn)線上。雖然這個(gè)材料箱里還房者外協(xié)訂貨看板，但是搬運(yùn)工在把箱子運(yùn)到生產(chǎn)線上之前，必須摘下這枚看板。6、 把這枚看板送到看板分揀室。按各供貨商進(jìn)行分類。7、

37、 經(jīng)過處理并分類的外協(xié)訂貨看板，為了發(fā)送到供貨廠家，要交給卡車司機(jī)。這時(shí)，卡車裝好了空箱子。一、 迅速應(yīng)對需求的變化均衡生產(chǎn)均衡生產(chǎn)：只按能銷售的數(shù)量生產(chǎn)能銷售的產(chǎn)品的手段均衡生產(chǎn)必須把產(chǎn)品的流量的波動(dòng)盡可能的控制在最小程度。均衡生產(chǎn)包括“總量均衡和“按品種的數(shù)量的均衡兩個(gè)概念。一、 總量均衡一、為了在生產(chǎn)中防止浪費(fèi)是必要的總量均衡就是將連續(xù)兩個(gè)時(shí)間段相互間的總產(chǎn)量的波動(dòng)控制到最小程度。簡單的說，就是每個(gè)時(shí)間段通常是一天里生產(chǎn)相同的數(shù)量。通過用這個(gè)月的勞動(dòng)天數(shù)簡單的去除月生產(chǎn)量，求出每天生產(chǎn)總量，就可以計(jì)算出每天定量生產(chǎn)平均數(shù)量。這就是總量的均衡。每天的生產(chǎn)量月生產(chǎn)量勞動(dòng)天數(shù)在實(shí)施“總量均衡時(shí)

38、，要盡量制定出短期的以市場預(yù)測的需求量為依據(jù)的根本生產(chǎn)方案。與月度方案相比，可以更進(jìn)一步的制定出半個(gè)月或者兩周方案。但是，如果根本生產(chǎn)方案時(shí)間跨度太短時(shí)，實(shí)施“總量均衡就變得困難了。沒有總量均衡，容易產(chǎn)生兩方面的浪費(fèi)：人員、庫存、設(shè)備等方面的浪費(fèi)。因?yàn)槿绻粋€(gè)廠家的生產(chǎn)量出現(xiàn)太大波動(dòng)的時(shí)候，這個(gè)工廠的人員、設(shè)備、庫存以及其他必要的生產(chǎn)要素必定要按照滿足生產(chǎn)量頂峰期來準(zhǔn)備。在生產(chǎn)量減少時(shí)，就產(chǎn)生了大量的浪費(fèi)。庫存浪費(fèi)。如果各個(gè)工序特別是最終裝配線不進(jìn)行“總量均衡的話，由于每天生產(chǎn)的波動(dòng)，前工序不得不準(zhǔn)備一些庫存來滿足后工序的要求。這樣的話，會產(chǎn)生大量的庫存浪費(fèi)。為了實(shí)施“總量均衡，必須做到：1、

39、 要實(shí)現(xiàn)最終工序的“總量均衡。、所有的工序必須按照“循環(huán)時(shí)間進(jìn)行生產(chǎn)。循環(huán)時(shí)間最終裝配線上的日生產(chǎn)量一天的勞動(dòng)時(shí)間。二、需求變化與生產(chǎn)能力方案面對需求增加，可以采用種方法來進(jìn)行人員調(diào)整：1、 增加臨時(shí)工。2、 提前上班或者加班。面對需求減少，采用：1、 解雇臨時(shí)工。2、 重新安排其他的作業(yè)員。把作業(yè)員調(diào)配到其他需要的生產(chǎn)線上。減少額定時(shí)間外的工作。獲得有償休假。QC小組聚會。練習(xí)換模作業(yè)。保養(yǎng)、維修設(shè)備。制造改善用的工具。清潔工廠等。一、 按品種的數(shù)量均衡一、消除每天不同產(chǎn)品的流動(dòng)的波動(dòng)“品種的數(shù)量均衡，就是各種產(chǎn)品在流轉(zhuǎn)過程中，在生產(chǎn)期間每天，不要產(chǎn)生波動(dòng)。它的目的是是在這種產(chǎn)品的生產(chǎn)中消耗

40、的前工序的零部件數(shù)量不要產(chǎn)生波動(dòng)。意味著要按照每一種品種的每一輛車一起在市場上銷售的速度來進(jìn)行生產(chǎn)。這里有個(gè)概念：節(jié)拍時(shí)間。節(jié)拍時(shí)間一段時(shí)間內(nèi)某種車型的生產(chǎn)量這段時(shí)間二、車種投入順序方案如果用節(jié)拍時(shí)間來制造所有品種的話，每種產(chǎn)品都要用全部車種的平均節(jié)拍時(shí)間來制造，而每種產(chǎn)品的節(jié)拍時(shí)間在編排各種產(chǎn)品的順序是要考慮。均衡生產(chǎn)就是根據(jù)市場上各種車型的銷售速度，交叉著來生產(chǎn)各種車型。一般情況下，對于在一天向銷售部門交一次產(chǎn)品，一天進(jìn)行一次所需要的零部件的公司，實(shí)行“團(tuán)子生產(chǎn)。即生產(chǎn)完一種車型以后，再生產(chǎn)另外一種車型。一、 均衡生產(chǎn)的兩個(gè)階段月份的適應(yīng)和每日的適應(yīng)兩個(gè)階段：一、 年度中每月的需求變化月份

41、適應(yīng)。月份方案根據(jù)閱讀生產(chǎn)方案來實(shí)現(xiàn)。也就是說，制定根本生產(chǎn)方案，按照它來確定并致使該廠各工序每天的平均生產(chǎn)量。這個(gè)根本方案，根據(jù)每個(gè)月的需求預(yù)測來制定。二、 應(yīng)每個(gè)月中每天的需求變化每日適應(yīng)。每日適應(yīng)，通過每天的生產(chǎn)指示成為可能。首先，這在生產(chǎn)均衡化中看板方式的作用力被顯示出來。因?yàn)槊刻斓纳a(chǎn)指示是靈活運(yùn)用通過看板和順序方案實(shí)現(xiàn)的“拉動(dòng)方式來進(jìn)行的。處于通過看板進(jìn)行生產(chǎn)指示的出發(fā)點(diǎn)的是最終混流裝配線上被指令生產(chǎn)的各種產(chǎn)品的投入順序方案，根據(jù)它豐田公司可以均衡地從零部件供貨廠家和零部件裝配線領(lǐng)取各種零部件。一、 支撐均衡生產(chǎn)的撓性機(jī)械通用設(shè)備和自動(dòng)生產(chǎn)系統(tǒng)地開發(fā)一、 FMS(Flexible

42、Manufacturing System)其他從略。一、 連接豐田公司與銷售商以及零部件廠的信息系統(tǒng)一、 豐田公司與銷售商之間的信息系統(tǒng)制定生產(chǎn)方案時(shí)的兩個(gè)階段兩個(gè)階段：1、 制定月度生產(chǎn)預(yù)定方案。編制成品車的根本生產(chǎn)方案。豐田公司根據(jù)銷售公司的銷售方案包括國內(nèi)銷售部門和海外銷售部門的銷售信息從生產(chǎn)能力方面加以調(diào)整，制定未來三個(gè)月的生產(chǎn)方案。將第一個(gè)月總的成品車數(shù)量分解成按車種生產(chǎn)線劃分的日產(chǎn)量為了均衡生產(chǎn)而進(jìn)行。這叫根本生產(chǎn)方案(Master Production Schedule)。這里所說的大分類的規(guī)格，是指根據(jù)車身類型、發(fā)動(dòng)機(jī)類型排氣量、使用燃料等、變速器類型變速方法以及車的品級豪華程

43、度等等的組合而卻確定的。在這個(gè)根本生產(chǎn)方案里，應(yīng)用零部件表Bill of Material制定所需材料的方案(Material Requirement Plan)。即零部件供貨內(nèi)部指示表。并將這樣的計(jì)算的材料、零部件需要量的方案新系統(tǒng)之豐田公司的內(nèi)部的各工廠和外圍的零部件廠家。2 、確定逐日生產(chǎn)方案。配送預(yù)定表(Delivery Schedule)給銷售商。順序方案的編制給各工序和生產(chǎn)線。二、 豐田公司與供貨廠家之間的信息系統(tǒng)連接豐田公司與零部件廠的三種形式3 零部件供貨內(nèi)示表成品車制造廠每月要對零部件廠公布未來三個(gè)月的生產(chǎn)預(yù)定表，這被稱為“零部件供貨內(nèi)示表，表中包含以下內(nèi)容：1、 各種品種的

44、總量。2、 每一箱中包含的零部件的數(shù)量。3、 每天的供貨箱數(shù)。4、 有關(guān)看板的信息：、 送達(dá)次數(shù)。、 看板枚數(shù)。、 供給零部件時(shí)，與前次供貨使得看板枚數(shù)的差增、減的數(shù)字、使用VAN的集團(tuán)內(nèi)部回路網(wǎng)、零部件的運(yùn)送方式：巡回混載方式或者在豐田公司于零部件廠商之間建立倉庫等等第六章 汽車廠之間的計(jì)算機(jī)控制系統(tǒng)略第七章 縮短生產(chǎn)過程時(shí)間在均衡生產(chǎn)之下，為了每天同時(shí)生產(chǎn)各種規(guī)格的產(chǎn)品和各種零部件，必須迅速地制造各種物品。這就是縮短生產(chǎn)過程時(shí)間的必要性。生產(chǎn)過程時(shí)間指的是從特定物品的生產(chǎn)指示開始到完成后到貨的時(shí)間的間隔。生產(chǎn)過程時(shí)間的三個(gè)要素是：加工一定批量產(chǎn)品的時(shí)間、各工序之間的等待時(shí)間、各工序之間的搬

45、運(yùn)時(shí)間。一、 狹義的生產(chǎn)過程時(shí)間的構(gòu)成縮短三個(gè)要素在準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)中是必要的狹義的生產(chǎn)過程時(shí)間，由加工前的等待時(shí)間、作業(yè)轉(zhuǎn)換時(shí)間、加工時(shí)間、加工后的搬運(yùn)時(shí)間、加工后的等待時(shí)間以及搬運(yùn)時(shí)間構(gòu)成。見圖7.1?！凹庸で暗牡却龝r(shí)間，是放在生產(chǎn)線旁邊應(yīng)該加工的原材料等后接受加工的時(shí)間?！凹庸ず蟮牡却龝r(shí)間，是加工結(jié)束生產(chǎn)出來的庫存等候搬運(yùn)到下一個(gè)工序的時(shí)間?？梢詫⑦@兩種等待時(shí)間歸結(jié)為廣義的“等待時(shí)間。作業(yè)轉(zhuǎn)換時(shí)間和加工時(shí)間，可以歸納為廣義的“加工時(shí)間。廣義的加工時(shí)間等待加工的時(shí)間作業(yè)轉(zhuǎn)換時(shí)間加工時(shí)間等待時(shí)間搬運(yùn)時(shí)間圖.生產(chǎn)過程時(shí)間縮短生產(chǎn)過程時(shí)間的手段如圖.所示。準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的實(shí)現(xiàn)縮短生產(chǎn)過程時(shí)間縮短等待時(shí)間縮短搬

46、運(yùn)時(shí)間縮短加工時(shí)間生產(chǎn)線的同步化迅速的搬運(yùn)手段縮短狹義作業(yè)轉(zhuǎn)換時(shí)間縮短作業(yè)轉(zhuǎn)換時(shí)間搬運(yùn)批量最小化小批量生產(chǎn)縮小批量規(guī)模充滿作業(yè)方式作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化傳送帶溜槽叉車一個(gè)流生產(chǎn)與于搬運(yùn)豉蟲和巡回方式互相幫助活動(dòng)通過順序方案分散負(fù)荷設(shè)備布置多能工縮短作業(yè)轉(zhuǎn)換時(shí)間圖7.2 縮短生產(chǎn)過程時(shí)間的手段二、通過一個(gè)流生產(chǎn)縮短加工時(shí)間一、全廠成為一體化的一個(gè)流生產(chǎn)方式豐田公司的生產(chǎn)理念是：在循環(huán)時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)一輛成品車，同樣將生產(chǎn)線上各工序的一個(gè)單位產(chǎn)品送到下一個(gè)工序。這里的循環(huán)時(shí)間，雖然也稱為節(jié)拍時(shí)間、間隔時(shí)間或者換位時(shí)間流水作業(yè)中物品和物品之間的時(shí)間間隔，但它是均一化的作業(yè)時(shí)間和搬運(yùn)時(shí)間之和。在豐田公司，這種流水作業(yè)

47、被稱為“一個(gè)流的生產(chǎn)和搬運(yùn)。在豐田公司，把這個(gè)一個(gè)流的生產(chǎn)的思路推廣到機(jī)械加工、焊接和沖壓等工序。在沒有實(shí)施一個(gè)流生產(chǎn)的工序，那里的作業(yè)也是一小批量生產(chǎn)為宗旨的。二、依靠多能工實(shí)現(xiàn)多工序操作為了實(shí)現(xiàn)一個(gè)流生產(chǎn)的目標(biāo)，豐田公司徹底改變了作業(yè)現(xiàn)場的設(shè)備布局，依靠多能工使多工序操作成為可能。通過重新調(diào)整設(shè)備布局，個(gè)個(gè)作業(yè)員能夠同時(shí)操作數(shù)種設(shè)備。例如，在齒輪制造工序，每個(gè)作業(yè)員負(fù)責(zé)臺設(shè)備。與一個(gè)作業(yè)員只操作一臺設(shè)備的大多數(shù)一般的生產(chǎn)形式不同，在豐田式的作業(yè)方法中，一個(gè)人要負(fù)責(zé)切斷、研磨的種類的不同的各種各樣的作業(yè)。作為多能工的一名作業(yè)員，先拿起前一個(gè)工序送來的齒輪，將它裝入到第一臺設(shè)備上。同時(shí)，卸下這

48、個(gè)設(shè)備的已經(jīng)加工完了的另一個(gè)齒輪放入溜槽，送到第二臺設(shè)備前。接著，在走入第二臺設(shè)備的過程中，按下第一臺設(shè)備和第二臺設(shè)備之間的開關(guān)，啟動(dòng)第一臺設(shè)備。在第二臺設(shè)備處也進(jìn)行同樣的作業(yè)，再走向第三臺設(shè)備。在移動(dòng)的過程中，第一次按下第二臺設(shè)備和第三臺設(shè)備之間的開關(guān)，啟動(dòng)第二臺設(shè)備。如此進(jìn)行作業(yè)，當(dāng)臺設(shè)備的作業(yè)全部完成結(jié)束之后，再返回第一臺設(shè)備。全部作業(yè)準(zhǔn)確地在所需要的循環(huán)時(shí)間內(nèi)進(jìn)行，這個(gè)工序的循環(huán)時(shí)間一般為分鐘。也就是說，用分鐘時(shí)間生產(chǎn)一個(gè)齒輪成品。如果用這種方式，各種設(shè)備上的在制品庫存就只有一個(gè)，一個(gè)流生產(chǎn)和搬運(yùn)的目標(biāo)就在各設(shè)備之間實(shí)現(xiàn)了。庫存水平被壓縮到了最小限度，生產(chǎn)過程時(shí)間也縮短了。得益于生產(chǎn)過

49、程時(shí)間的縮短，豐田公司理所當(dāng)然的能夠迅速應(yīng)對需求的變化和顧客的訂貨。在豐田公司，在均衡生產(chǎn)的必要的各項(xiàng)條件下，全部的工序原那么上相對于最終裝配線上產(chǎn)出一個(gè)單位產(chǎn)品只制造、搬運(yùn)一個(gè)零部件。而且，各工序原那么上在設(shè)備之間或者工序之間，只保持一個(gè)庫存?？偠灾?，如果從理想的角度，所有的制造現(xiàn)場必須排除所有的批量生產(chǎn)和批量搬運(yùn)。四、通過小批量生產(chǎn)縮短加工時(shí)間一、與縮短作業(yè)轉(zhuǎn)換時(shí)間成比例的縮小批量規(guī)模二、小批量生產(chǎn)的優(yōu)點(diǎn)在多品種生產(chǎn)時(shí)產(chǎn)生三、縮小批量規(guī)模管理表五、縮短等待時(shí)間和搬運(yùn)時(shí)間一、在各工序同步化中應(yīng)該如何做所謂等待時(shí)間是：各工序的在制品在開始加工和組裝前的待機(jī)時(shí)間。結(jié)束了生產(chǎn)的物品等到下工序領(lǐng)取

50、的待機(jī)時(shí)間。這里并不包括搬運(yùn)時(shí)間。因此，等待時(shí)間中有，因?yàn)榍肮ば虻墓ぷ鬟t延，后工序等待的情況對應(yīng)和因?yàn)楹蠊ば虻墓ぷ餮舆t，前工序等待的情況對應(yīng)。后者特別在使用看板的等的“拉動(dòng)方式之下容易產(chǎn)生。所有這些都是因?yàn)樵诟鞴ば蛑g沒有實(shí)現(xiàn)同步生產(chǎn)而產(chǎn)生的現(xiàn)象。還有，如果前工序的批量規(guī)模大的話，在“押入式之下后工序有時(shí)就不得不出現(xiàn)等待的現(xiàn)象因?yàn)榍肮ば虻呐恳?guī)模過大，后工序必須等前工序生產(chǎn)完畢才去領(lǐng)取零部件就不得不等待前工序加工完畢。而這時(shí)，在“拉動(dòng)式生產(chǎn)之下，反過來，前工序的生產(chǎn)就反復(fù)開開停停，常常出現(xiàn)不均衡的隔三跳四的現(xiàn)象。所以，為了縮短等待時(shí)間，最好首先實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)線的同步化。也就是說，各工序中的生產(chǎn)數(shù)量和

51、時(shí)間必須相同。但是，即使裝配線各工序的循環(huán)時(shí)間和節(jié)拍時(shí)間是相同的的。但是由于各個(gè)操作人員技能和能力的微笑差異，也會出現(xiàn)某些差異。為了最大限度的減少這些差異，作業(yè)和作業(yè)順序作業(yè)組合的標(biāo)準(zhǔn)化是非常重要的?，F(xiàn)場監(jiān)督人員或者工長必須培訓(xùn)作業(yè)人員時(shí)期牢牢掌握作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)順序。另外，在一條裝配線上應(yīng)用“互助運(yùn)動(dòng)的做法來彌補(bǔ)一局部工序中的遲延問題。將兩個(gè)工序之間的結(jié)合局部，設(shè)計(jì)的便于作業(yè)人員互相幫助。二、縮短批量生產(chǎn)結(jié)束后的等待為了縮短因前工序批量大而產(chǎn)生的等待時(shí)間，在品種少的情況下，僅僅縮小搬運(yùn)的批量規(guī)模就可以了。在這種做法中，雖然產(chǎn)品的生產(chǎn)批量大也沒有關(guān)系，但是產(chǎn)品必須以最小的單位送到后工序。但是，如果搬運(yùn)

52、批量僅為一個(gè)單位產(chǎn)品的話，搬運(yùn)此書就必須增加。因而，又出現(xiàn)了一個(gè)必須把搬運(yùn)時(shí)間縮短到最小限度的問題。三、改善搬運(yùn)作業(yè)的兩個(gè)步驟、設(shè)備布局的改善各種設(shè)備不是按照設(shè)備的種類而是必須順應(yīng)生產(chǎn)的流程而設(shè)置。、搬運(yùn)手段的改善將各個(gè)工序連接起來，使用傳送帶、溜槽、叉車的迅速的搬運(yùn)工具。第八章縮短作業(yè)轉(zhuǎn)換時(shí)間的思路和方法一、縮短作業(yè)轉(zhuǎn)換時(shí)間的思路首先認(rèn)識四個(gè)重要概念概念一“把內(nèi)部作業(yè)轉(zhuǎn)換時(shí)間從外部作業(yè)時(shí)間中分開所謂內(nèi)部作業(yè)轉(zhuǎn)換時(shí)間，指的是無論如何也不得不把設(shè)備停下來進(jìn)行的作業(yè)轉(zhuǎn)換。所謂外部作業(yè)轉(zhuǎn)換時(shí)間，指的是可以在設(shè)備運(yùn)行過程中進(jìn)行的作業(yè)轉(zhuǎn)換。在外部作業(yè)轉(zhuǎn)換中，模具、工具以及材料必須事前整整齊齊的準(zhǔn)備到設(shè)備

53、旁邊，而且，模具必須事前修理好。在內(nèi)部作業(yè)轉(zhuǎn)換中，必須只拆卸和安裝模具。概念二“內(nèi)部作業(yè)轉(zhuǎn)換要盡可能轉(zhuǎn)換成外部作業(yè)轉(zhuǎn)換例如，壓鑄機(jī)在操作前必須進(jìn)行試驗(yàn)性的操作以便加熱該機(jī)的金屬鑄模內(nèi)部作業(yè)轉(zhuǎn)換。通過改善，我們可以在壓鑄機(jī)上安裝附屬的爐子來進(jìn)行余熱是前加熱，這樣，便把內(nèi)部作業(yè)轉(zhuǎn)化變成了外部作業(yè)轉(zhuǎn)換。概念三“排除一切調(diào)節(jié)過程作業(yè)轉(zhuǎn)換過程中的調(diào)節(jié)過程，一般占整個(gè)作業(yè)轉(zhuǎn)換時(shí)間的?？s短調(diào)節(jié)時(shí)間，對縮短整個(gè)作業(yè)轉(zhuǎn)換時(shí)間是非常重要的。概念四“完全取消作業(yè)轉(zhuǎn)換操作兩種途徑：一是使用統(tǒng)一的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，各種各樣的產(chǎn)品使用相同的零部件。二是各種各樣的零部件同時(shí)生產(chǎn)。這條途徑可以用兩種方法來實(shí)現(xiàn)。第一種是成套方式。例如

54、，生產(chǎn)A和B兩種零部件。我們可以設(shè)計(jì)一套模具，一套模具同時(shí)沖壓兩種產(chǎn)品。落料后再分開。第二種是使用多臺價(jià)值不很高的小型設(shè)備同時(shí)生產(chǎn)。二、作業(yè)轉(zhuǎn)換的方法一、用六種方法來實(shí)現(xiàn)時(shí)間的縮短方法一“將外部轉(zhuǎn)換作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化將準(zhǔn)備模具、工具和材料的作業(yè)充分程序化而且必須到達(dá)標(biāo)準(zhǔn)化。并把這些標(biāo)準(zhǔn)化的東西寫在至上、貼在墻上，以便作業(yè)人員掌握和自我訓(xùn)練。方法二“只把設(shè)備必要局部標(biāo)準(zhǔn)化如果將所有模具的大小和形狀完全標(biāo)準(zhǔn)化的話，作業(yè)轉(zhuǎn)換時(shí)間就會大大縮短。但本錢太高。因而，只把作業(yè)轉(zhuǎn)換中需要的功能標(biāo)準(zhǔn)化。方法三“使用快速緊固件方法四“使用輔助工具如果把模具、工具直接安裝到壓力機(jī)和車床的夾具上，會消耗很多的時(shí)間的話。我們可

55、以設(shè)計(jì)一種輔助工具，在外部作業(yè)轉(zhuǎn)換時(shí)將模具、工具等事前安裝到輔助工具上。在“內(nèi)部轉(zhuǎn)換時(shí)，很快就可以安裝好模具。方法五“推行同時(shí)作業(yè)大型的壓力機(jī)和成型機(jī)，前前后后有許多結(jié)合部位。如果這種設(shè)備的作業(yè)有一名作業(yè)人員來進(jìn)行的話，可能花費(fèi)很長的時(shí)間。但，如果由兩名作業(yè)人員同時(shí)進(jìn)行設(shè)備的作業(yè)轉(zhuǎn)換的話，就可以派出不合理的動(dòng)作，縮短作業(yè)轉(zhuǎn)換時(shí)間。方法六“采用利用機(jī)械的自動(dòng)作業(yè)轉(zhuǎn)換方式三、縮短作業(yè)轉(zhuǎn)換時(shí)間的實(shí)施程序一、作業(yè)轉(zhuǎn)化實(shí)際情況調(diào)查的必要性在作業(yè)轉(zhuǎn)換時(shí)間中多消耗時(shí)間或者使勁長短不一的情況下，一般存在如下問題：、不知道什么時(shí)候進(jìn)行作業(yè)轉(zhuǎn)換。、沒有確定程序。、沒有遵守程序。、沒有準(zhǔn)備好材料、工夾具。、拆卸、安

56、裝消耗時(shí)間。、調(diào)整作業(yè)過多。、沒有很好地進(jìn)行評價(jià)。針對這些問題，觀察現(xiàn)場，必須重復(fù)“為什么，把改善進(jìn)行到底。二、改善中四個(gè)步驟非常必要向作業(yè)轉(zhuǎn)換時(shí)按違令桃戰(zhàn)改善作業(yè)轉(zhuǎn)換程序，可由圖8.1來說明。外部轉(zhuǎn)換作業(yè)轉(zhuǎn)內(nèi)部轉(zhuǎn)換換作業(yè)改善時(shí)改善間圖8.1改善作業(yè)轉(zhuǎn)換的程序第一步驟“外部轉(zhuǎn)換與“內(nèi)部轉(zhuǎn)換的劃分劃分“內(nèi)部轉(zhuǎn)換與“外部轉(zhuǎn)換。盡量把“內(nèi)部轉(zhuǎn)換的工作轉(zhuǎn)移到“外部轉(zhuǎn)換中去。徹底地縮短“外部轉(zhuǎn)換時(shí)間，必須做到：、準(zhǔn)備好縮短“外部轉(zhuǎn)換時(shí)間，以便易于取拿。、修好模具、夾具、材料等，使之處于良好狀態(tài)。、要有“外部轉(zhuǎn)換作業(yè)臺。、整理、整頓拆卸下來的夾具、模具的存放場。這其中最重要的是夾具、工具以及模具存放場的整

57、理、整頓5S。夾具等雜亂地放進(jìn)工具箱后，就不能迅速地把他們?nèi)〕鰜怼Ｔ蚴切枰獙ふ?。而尋找是不產(chǎn)生附加價(jià)值的浪費(fèi)現(xiàn)象。第二步驟改善作業(yè)為縮短“內(nèi)部轉(zhuǎn)換時(shí)間進(jìn)行的作業(yè)改善活動(dòng)，如下：確定“外部轉(zhuǎn)換的完成狀態(tài)家具、材料等存放場的整理整頓變更作業(yè)順序探討一下如果變換順序會變成什么樣子作業(yè)分配探討用幾個(gè)人好作業(yè)的有效程度探討每項(xiàng)作業(yè)是否都是必要的作業(yè)討論這些問題，從中發(fā)現(xiàn)可以改善的地方。第三步驟著眼點(diǎn)如下：向“外部轉(zhuǎn)換的轉(zhuǎn)換考慮預(yù)先裝配、快餐化，利用余熱等。改變設(shè)備的構(gòu)造想方法研究可以縮短拆卸和安裝時(shí)間的裝置、小器具、重新研究搬入、搬出的裝置和小器具。排除調(diào)整作業(yè)排除確定模具、夾具高度和位置是需要的調(diào)整作業(yè)。研究利用限位開關(guān)，由手動(dòng)變成電動(dòng)的等。進(jìn)行設(shè)備改善之后，當(dāng)然要變更標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合票，并且必須按照它進(jìn)行訓(xùn)練。第九章由最少的勞動(dòng)力進(jìn)行生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的目的是通過有效率的勞動(dòng)提高生產(chǎn)率標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的目的，是通過必要的、最小數(shù)量的作業(yè)人員進(jìn)行生產(chǎn)。標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)順序的三個(gè)目標(biāo)是：通過熱心的勞動(dòng)實(shí)現(xiàn)較高的生產(chǎn)率。在標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的構(gòu)成要素中，每個(gè)作業(yè)人員應(yīng)該執(zhí)行的各種作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)順序，被稱為“