第6章 項目時間管理

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1、第6章 項目時間管理 項目時間管理由一些過程組成，這些過程為按時完成項目所必須，表6-1為主要過程的一個框架。 以上過程彼此相互影響，同時也與外界的過程交互影響。根據實際情況，每一過程由專人或數人或一組人加以完成。在項目各階段，每個過程通常至少出現一次。 雖然上述過程是分開敘述具有明確的分界。實際上它們也許是重迭和相互影響的。過程間相互影響在第3章詳細討論。 有些項目，特別是一些小項目，活動排序、活動時間估計和進度安排這些過程緊密相連可視為一個過程。（例如，當這些過程可由一個人在較短時間內完成時）這里還是把這四個過程作為不同過程，因為每一過程所用工具和方法是不同的。 當前，在項目管理

2、領域里，活動（ACTIVIFIES）和作業(yè)（TASKS）的關系的用法并不統(tǒng)一。 ?在許多應用領域里，活動視由作業(yè)組成，這種用法最常見。 ?在其它，作業(yè)視由活動組成。 這里重要的不是使用詞的名稱，而是要做的工作是否被描述清楚以及被工作人員所理解。 圖6-1項目時間管理框 6.1定義活動 　　 定義活動是一過程，它涉及確認和描述一些特定的活動，完成了這些活動意味著完成了WBS結構中的項目細目和子細目。通過定義活動這一過程可使項目標體現出來。 6.1.1定義活動過程的輸入 　　 1、 工作分層結構圖。工作分層結構圖是定義活動過程的主要輸入（見節(jié)5.3.3.1關于WBS的詳盡討

3、論）。 2、 范圍的敘述：在定義項目活動時，包含在范圍陳述中的項目的必要性和項目目標必須加以考慮（見節(jié)5.2.3.1關于項目范圍描述的詳細討論）。 3、 歷史的資料：在定義項目活動過程中，要考慮歷史的資料（以往類似的項目包含哪些活動）。 4、 約束因素：約束因素將限制項目管理小組的選擇。 5、 假設因素：要考慮這些假設因素的真實性、確定性，假設通常包含一定的風險，假設是對風險確認的結果（見節(jié)11.1）。 6.1.2定義活動的工具和方法 1. 分解 分解是把項目的組成要素加以細分為可管理的更小的部分，以便更好管理和控制。分解在節(jié)5.3.2.2已詳盡討論，但這里講的分解和定義范圍中講的

4、分解之間的主要區(qū)別是：這里分解的結果是活動而不是項目細目（有形的東西）。在有一些應用領域，WBS和活動目錄是同時編制的。 2. 參考樣板：先前項目的活動目錄（見節(jié)6.1.3.1）或活動目錄的一部分?？勺鳛樾马椖炕顒幽夸浀膮⒖紭影濉．斍肮こ痰腤BS結構中的要素目錄可作為今后其它類似WBS結構要素的參考樣板。 6.1.3定義活動過程的輸出 1. 活動目錄 活動目錄必須包括項目中所要執(zhí)行的所有活動（無一遺漏）活動目錄可視為WBS的一個細化。這個活動目錄應是完備的，它不包含任何不在項目范圍里的活動?；顒幽夸洃ɑ顒拥木唧w描述，以確保項目團隊成員能理解工作應如何做。 2. 細節(jié)說明 有關活動目

5、錄的細節(jié)說明應表達清楚，以方便今后其它項目管理過程的利用。細節(jié)說明應包括對所有假設和限制條件的說明。細節(jié)的內容由應用領域不同而不同。 3. WBS結構的修改 在利用WBS去確定哪些活動是必須的過程中，項目團隊也必然能確認哪些項目細目被遺漏了或者意識到：項目細目的描述需要修改或應更清楚。任何這樣的修改必須在WBS相關文件（例如，成本估計）中反映出來，以上修改通常在項目涉及新的或未被驗證的技術時發(fā)生。 6.2活動的排序 　　 活動排序過程包括確認且偏制活動間的相關性?；顒颖仨毐徽_地加以排序以便今后制訂實現的可行的進度計劃。排序可由計算機執(zhí)行（利用計算機軟件）或用手工排序。對于小型項目手工排

6、序很方便，對大型項目的早期（此時項目細節(jié)了解甚少）用手工排序也是方便的，手工編制和計算機排序應結合使用。 6.2.1活動排序過程的輸入 　　 1. 活動目錄活動目錄見節(jié)6.1.3.1 　　 2. 產品描述產品的描述見節(jié)5.1.1.1，不同的產品特征常明顯地影響活動的排序（例，建設中某工廠的平面布局，一個軟件項目子系統(tǒng)的接口）同時，對產品的描述要加以核對、審查以確?；顒优判虻恼_性。 　　 3. 內在的相關性：內在相關性是指所做工作中各活動間固有的依賴性，內在相關性通常由客觀條件限制造成的（例如，在一個建設項目在地基完成前先進行大樓的建設是不可能的。一個電子項目只有在原型完成后才能

7、對它進行測試。） 　　 4. 指定性的相關性：指定性是指由項目管理團隊所規(guī)定、確定的相關性，應小心使用這種相關性并充分加以陳述。因為承認并使用這樣的相關性進行排序會限制以后進度計劃的選擇。這種相關性通常發(fā)生在以下一些情況。 ?在一個特定應用領域有一個“最好的做法” ?有些時候，即使有幾種可接受的排序，但因某種原因一個特定的活動排序關系被偏愛 指定性相關也可稱偏好相關或軟相關。 5. 與外部相關性：外部相關性是指本項目活動與外部活動間的相關性。例如，一個軟件項目的測試活動依賴于外部硬件的運到，或建設項目施工之前應先聽取人們對環(huán)保的意見。 6. 約束：在節(jié)6.1.1.4描述。 7.

8、假設：在節(jié)6.1.1.5描述。 6.2.2活動排序的工具和方法 　　 1. 前驅圖法（PDM）這是編制項目網絡圖的一種方法，利用節(jié)點代表活動而用節(jié)點間箭頭表示活動的相關性（見節(jié)6.2.3.1）圖6.2表示一個用PDM法編制的簡單網絡圖，這種方法也叫活動在節(jié)點法（AON）是大多數項目管理軟件包所采用的方法。PDM法可用手算也可用計算機實現。 　 有四種相關的前驅關系： ?結束→開始：某活動必須結束，然后另一活動才能開始。 ?結束→結束：某活動結束前，另一活動必須結束。 ?開始→開始：某活動必須在另一活動開始前開始。 ?開始→結束：某活動結束前另一活動必須開始。 在PDM法，結

9、束→開始是最常見邏輯關系，開始→結束關系極少使用。（也許只有職業(yè)進度計劃工程師使用）對管理軟件，如果用開始→開始、結束→結束或開始→結束關系會產生混亂的結果，因為很多管理軟件編制時并沒有對這三種類型的相關性加以考慮。 2. 箭頭圖方法（ADM）這是項目網絡圖的另一種方法，箭線表示活動，用節(jié)點連結箭線以示相關性。（見節(jié)6.2.3.1）圖6-3表示用ADM法做的一個簡單項目網絡圖。這種技巧也叫箭線代表活動（AOA），雖比PDM法較少使用，但在某些應用領域仍是一種可供選擇的技巧。ADM僅利用結束→開始關系以及用虛工作線表示活動間邏輯關系。ADM法可手編也可在計算機上實現。 圖6-3用箭頭圖畫的網

10、絡邏輯圖 　　 3. 條件圖方法：如圖表審評技術（GERT）和系統(tǒng)動力學，這些模型允許非前后排序活動的存在，諸如一個環(huán)。（例子是某試驗須重復多次）或條件分技（例，一旦檢查中發(fā)現錯誤，設計就要修改）而PDM法和ADM法均不允許和條件分技的出現。 　　 4. 網絡參考樣板：用各種標準網絡可用來加速項網絡圖的編制。網絡的一部分叫子網絡，當一項目包含幾個相同或幾乎相同內容時，子網絡特別有用。（如一個高層寫字樓的地板；一個新藥品研究項目的臨床試驗；或一個軟件工程的程序模塊） 6.2.3活動排序過程的結果 　　 1. 項目網絡圖：一個項目網絡圖是項目所有活動以及它們之間邏輯關系（相關性）的一個圖解

11、表示。圖6-2，6-3表示同一項目網絡圖的二種不同畫法。網絡圖可手工編制也可用計算機實現。網絡圖應伴有一個簡潔說明以描述基本排序方法。但對不平常排序應充分地加以敘述。 　　 項目網絡圖經常不正確的被稱為PERT圖。（計劃評審技術）實際上PRET圖是一類特殊類型的項目網絡圖，今日這種圖很少應用了。 　　 2. 修改后的活動目錄 前面已述：活動定義的過程可對WBS做修改，以幾乎同樣的方法，編制網絡圖也同樣出現這樣的情況（例，一個活動必須進一步分劃或重新定義以畫出正確的邏輯關系）。 6.3活動時間估計過程 　　 活動時間估計指預計完成各活動所需時間長短，在項目團隊中熟悉該活動特性的個人和小組

12、可對活動所需時間作出估計。 　　 估計完成某活動所需時間長短要考慮該活動"持續(xù)"所需時間。例如，混凝土養(yǎng)護需要4天時間，即需要2--4天工作日，到底是幾天取決于（A）活動的開始日期是星期幾？（B）周未是否算工作日？ 絕大多數的計算機排序軟件會自動處理這類問題。整個項目所需時間也是運用這些工具和方法加以估計的，它是作為制訂項目進度計劃的一個結果。（見節(jié)6.4） 圖片六 　　　1.活動目錄 1.專家判斷 1.活動時間估計 2.約束 2.類推估計 2.估計的基礎 3.假設 3.仿真 3.活動目錄修改 4.資源需求 5.資源庫質量 6.歷史資料 6.3.1活動所需時間估計的輸入

13、1. 活動目錄 見節(jié)6.1.3.1 2. 約束 見節(jié)6.1.1.4 3. 假設 見節(jié)6.1.1.5 4. 資源需求 見節(jié)7.1.3.1 大多數活動所需時間由相關資源多少所決定。例如，二人一起工作完成某設計活動只需一半的時間（相對一個人單獨工作所需時間）。然每日只能用半天進行工作的人通常至少需要二倍的時間完成某活動（相對一個人能整天工作的所需時間） 5. 資源質量 大多數活動所需時間與人和材料的能力（質量）有關，例如，對同一活動，設有兩個人均全日能進行工作，一個高級技工所需時間少于低級技工所需時間。 6. 歷史資料 有關各類活動所需時間的歷史資料是有用的，這些資料來源來自于以下情況：

14、 ?項目檔案--與這個項目有關的一個或幾個組織也許保留有先前項目結果的記錄，而這些紀錄非常詳細可幫助時間估計。在許多應用領域，個別小組成員也許也保留這些記錄。 ?商業(yè)用的時間估計數據庫--過去的一些數據往往是有價值的，當活動所需時間不能由實際工作內容推算時這些數據庫特別有用（例如混凝土多少時間干、一個政府機構對某種類型申請的批復需多時間）。 ?項目團隊知識--項目團隊的個別成員也許記得先前活動的實際或估計數。雖然這種重新回憶的方法也許有用，但比起記錄的檔案文件可靠性低得多。 6.3.2活動所需時間估計的工具和方法 1. 專家判斷 專家判斷見節(jié)5.1.2.2。估計所需時間經常是困難的，

15、因為許多因素會影響所需時間（例如，資源質量的高低，勞動生產率的不同）只要可能，專家會依靠過去資料信息進行判斷。如果找不到合適專家，估計結果往往是不可靠和具有較大風險（見第11章，項目風險管理）。 2. 類推估計 類推估計意味利用一個先前類似活動的實際時間作為估計未來活動時間的基礎，在以下情況下這種方法常用于估計項目活動所需時間：即只有很有限關于項目的資料和信息。（例如在早期）類推分析是專家判斷的一種形式（見節(jié)6.3.2.1）以下情況下類推估計是可靠的（A）先前活動和當前活動是本質上類似而不僅僅是表面的相似。（B）專家有所需專長。 3. 仿真 仿真是用不同的假設來計算相應的時間，最常見的是蒙

16、特·卡羅方法。在這種方法中，假設了各活動所用時間的概率分布以用來計算整個項目完成所需時間的概率分布（見節(jié)11.2.2.3進度仿真） 6.3.3活動所需時間估計的結果 1. 各活動所需時間的估計 活動所需時間估計是關于完成一活動需多少時間的數量估計。 活動所需時間估計值用某一范圍表示：例如 ?2周±2天，表示該活動至少需8天和不超過12天。 ?超過3周的概率為15%，表示以85%概率活動將用3周或更短時間。 第11章項目風險管理包含了關于估計不確定性的詳細討論。 2. 估計的基礎 在制訂進度時所用的假設必須被確認合理可信。 3. 活動目錄修改 活動目錄修改見章6.2.3.2。

17、6.4進度編制 　 進度編制要決定項目活動的開始和結束日期，若開始和結束日期是不現實的，項目不可能按計劃完成。進度編制、時間估計、成本估計等過程交織在一起，這些過程反復多次，最后才能確定項目進度。輸入 工具和方法 輸出。 6.4.1時間進度編制的輸入 　　 1. 項目網絡圖見節(jié)6.2.3.1 2. 活動所需時間估計 見節(jié)6.3.3.1 3. 資源需求 見節(jié)6.3.1.4 4. 資源庫描述：對進度編制而言，有關什么資源，在什么時候，以何種方法可供利用是必須知道的。例如，安排共享的資源也許是特別困難的一件事，因為這些資源的可利用性是高度可變的。 在資源庫描述中，對各資源的詳細程度

18、的要求是變化的。例如，一個咨詢項目最初的進度計劃編制時，僅須知道，在某一段時間內有兩個咨詢人員可供利用，然而在同一項目的最終進度編制時，必須確定使用那一位特定的咨詢人員。 5. 日歷表 項目日歷表和資源工程日歷表確定了可用于工作的日期。項目日歷表對所有資源有影響（例如，一些項目僅在法定的工作時間內進行，而有的項目可一日三班安排工作）各資源日歷表對特定的資源有影響（例如，項目團隊的成員可能正在放假接受培訓；某一勞動合同可能限定工人一周的工作天數）。 6. 約束 約束見節(jié)6.1.1.4。有三類約束在編制進度計劃時必須加以考慮。 ?強制性日期：某些工作細目應項目支助者（或項目顧客或其它外界因素

19、）的要求必須在某一特定日期完成。（例如，某技術項目的市場窗口；某董事會要求在某日期前完成一個環(huán)保項目。） ?關鍵事件或里程碑事件，項目支助者，項目顧客或其它項目相關人提出在某一特定日期前完成某些工作細目，一旦定下來，這些日期就很難被更改了。 7. 假設 見節(jié)6.1.1.5。 8. 超前與滯后 為了精確說明活動間相互關系，需對超前和滯后有一說明（例如，在訂購一臺設備和使用之間有二個星期間隔）。 6.4.2進度編制的工具和方法 　　 1.數學分析數學分析包括理論上計算所有活動各自的最早和最遲開始與結束日期，但計算時并沒有考慮資源限制。這樣算出的日期并不是實際進度，而是表示所需的時間長短，

20、考慮活動的資源限制和其它約束條件，把活動安排在上述時間區(qū)間內，最常用的數學方法有： ?關鍵路線法（CPM）--借助網絡圖和各活動所需時間（估計值），計算每一活動的最早或最遲開始和結束時間。CPM法的關鍵是計算總時差，這樣可決定哪一活動有最小時間彈性。CPM算法也在其它類型的數學分析中得到應用。 ?GERT（圖表審評技術）--對網絡結構和活動估計作概率處理（即某些活動可不執(zhí)行，某些僅部分執(zhí)行，某些可不只一次執(zhí)行）。 ?PERT（計劃評審技術）--利用項目的網絡圖和各活動所需時間的估計值（通過加權平均得到的）去計算項目總時間。PERT不同于CPM的主要點在于PERT利用期望值而不是最可能的活

21、動所需時間估計（在CPM法中用的）。PERT法如今很少應用，然類似PETR的估計方法常在CPM法中應用。 2.時間壓縮法 時間壓縮是一種數學分析的方法。在不改變項目范圍前提下（例如，滿足規(guī)定的日期或滿足其它計劃目標），該方法尋找縮短項目計劃的途徑。時間壓縮包括如下： ?應急法--權衡成本和進度間的得失關系，以決定如何用最小增量成本以達到最大量的時間壓縮。應急法并不總是產生一個可行的方案且常常導致成本的增加。 ?平行作業(yè)法--平行地做活動，這些活動通常要按前后順序進行（例如，在設計完成前，就開始在軟件項目上寫出程序；或在25%的工程點被達到前，就可開始建一個煉油廠的地基）。平地作業(yè)常導致返

22、工和增加風險。 ?3.仿真 見節(jié)6.3.2.3。 ?4. 資源調整嘗試法 數學分析法通常產生一個初始進度計劃，而實施這個計劃需要的資源可能比實際擁有的更多?；蛞笏觅Y源有大幅度變化（這給管理帶來困難）。嘗試法（如首先把稀有資源分配到關鍵路線）可在資源有約束條件下制定一個進度計劃。用資源調整嘗試法計算出的項目完成時間一般比初始進度長。用計算機優(yōu)化軟件編制進度計劃時嘗試法叫建立在資源約束基礎上的方法。 資源有約束的進度編制是資源調整的一個特例，前者涉及的僅是可利用資源在數量上限制。 5. 項目管理軟件 項目管理軟件被廣泛地使用以幫助項目進度的編制。這些軟件可自動進行數學計算和資源調整，

23、可迅速地對許多方案加以考慮和選擇。用這些軟件，還可打印顯示出計劃編制的結果。 有許多其它方法可用以顯示日期信息,上圖中顯示了各活動的開始和結束日期 圖6-6 條形（甘特）圖 在條形圖上有許多其他方法可用以顯示項目信息 　　 6.4.3進度編制的結果 　　 1. 項目進度項目進度至少要包括每一具體活動的計劃開始日期和期望完成日期（注：求出的進度計劃仍是初步的，一直到資源分配被確定是可行的，資源分配可行性的確認應在項目計劃編制完成前做好。見節(jié)4.1） 圖6-7 里程碑圖 有許多其他方法在一里程碑圖上顯示項目信息 圖6-8 有時間尺度的網絡圖 　　在有時間尺度的網絡

24、圖上有許多其它可接受的表示項目信息的方法一個。 項目進度可用簡略形式或詳細形式表示，雖然可用表格形式表示進度，但更常以圖的形式來表示，具體有以下幾種： ?有日期信息的項目網絡圖（見圖6-5）。這些圖能顯示出項目間前后次序的邏輯關系，同時也顯示了項目的關鍵路線與相應的活動。（見節(jié)6.2.3.1以了解更多關于項目網絡圖的內容）。 ?條型圖 也稱甘特圖（見圖6-6）該圖顯示了活動開始和結束日期，也顯示了期望活動時間，但圖中顯示不出相關性。條型圖容易讀，通常用于直觀顯示上。 ?重大事件圖（見圖6-7）它類似于條型圖，可出主要的工作細目的開始和完成時間。 ?有時間尺度的的項目網絡圖（見圖6-8

25、）它是項目網絡圖和條型圖的一種混合圖。這種網絡圖顯示了項目的前后邏輯關系、活動所需時間和進度方面信息。 2. 詳細說明 項目進度的詳細說明要包括對所有假設和限制的文字敘述。其它的說明因應用領域而異。例如： ?對一建筑項目，其它的說明也許包括資源的直方圖，現金流量的預測，訂貨與交貨計劃。 ?對一電子工程其它的說明也許只包括資源的直方圖。 詳細說明中提供的資料信息通常包括（但不是局限于）： ?不同時間階段對資源的需求，經常以資源直方圖形式表現。 ?替代的進度計劃（在最好情況下或最壞情況下，資源可調整或不可調整情況下，有或無規(guī)定日期情況下）。 ?計劃進度余地或進度風險估計（見節(jié)11.3

26、.3） 3. 進度管理計劃 一個進度管理計劃是指對進度的改變應如何加以管理。根據實際需要，進度管理計劃可做得非常詳細也可粗框架，可用正規(guī)形式也可以非正規(guī)形式表示。它是整個項目計劃的一部分。 4. 資源需求的修改 資源調整和活動目錄的修改可能對資源的初始估計產生很大的影響。 6.5進度控制 　 進度控制是指（a）改變某些因素使進度朝有利方向改變，（b）確定原有的進度已經發(fā)生改變，（c）當實際進度發(fā)生改變時要加以控制，進度計劃控制必須和其它控制過程結合（見節(jié)4.3總體改變控制）。 　 6.5.1進度控制的輸入 　　 1. 項目進度表項目進度表見6.4.3.1，被認可的項目進度表（又稱

27、基準進度）是項目總計劃的一部分（見節(jié)4.1.3.1）。它提供了度量和報告進度執(zhí)行情況的基礎。 　　 2. 執(zhí)行情況報告執(zhí)行情況報告（見節(jié)10.3.3.1）提供進度進展方面的信息。如哪一活動如期完成了，哪能一活動未如期完成。報告中也可提醒項目團隊值得注意的問題。 　　 3. 改變的要求要求改變進度的形式有多種--口頭或書面，直接或間接，由外部或內部因素導致的，強制性的或有多種選擇的。這些具體的改變要求的結果可能是加快進度也許是進度的延長。 　　 4. 進度管理計劃進度管理計劃見節(jié)6.4.3.3。 6.5.2進度控制的工具和方法 　　 1. 進度改變控制系統(tǒng)可改變進度的控制系統(tǒng)指一些特定

28、過程，通過這些過程可改變項目進度。 該系統(tǒng)包括書面工作，追蹤系統(tǒng)以及允許的進度偏差。進度改變控制應和控制系統(tǒng)的總改變結合起來（見節(jié)4.3）。 　　 2. 執(zhí)行情況測定如節(jié)10.3.2描述的執(zhí)行情況測定方法可用來評估實際與計劃時間進度間差異的大小?？刂七M度的一個重要部分是決定進度的偏差是否需要糾正的措施。例如，在一個非關鍵活動的一個較大時間延誤也許只對項目產生較小的影響，而在關鍵活動的較小延誤也許就需要馬上采取糾正措施。 　　 3. 另外的計劃極少的項目精確地依計劃進度行事。可預料到的改變需要重新對活動所需時間做估計，重新修改活動排序，或對多種進度計劃作出分析。 　　 4. 項目管理軟

29、件項目管理軟件見6.4.2.5，項目管理軟件能把計劃日期和實際日期加以對比，并能預測進度改變所造成的影響。該軟件是進度控制的一個有用工具。 6.5.3進度控制的結果 　　 1. 進度的更新進度更新指根據進行執(zhí)行情況對計劃進行調整。如有必要，必須把計劃更新結果通知有關方面。進度更新有時需要對項目的其它計劃進行調整。在有些情況，進度延遲十分嚴重以致需要提出新的基準進度，給下面的工作提供現實的數據。 　　 2. 糾正措施指采取糾正措施使進度與項目計劃一致。在時間管理領域中，糾正措施是指加速活動以確?；顒幽馨磿r完成或盡可能減少延遲時間。 　　 3. 教訓與經驗進度產生差異的原因，采取糾正措施的理由以及其它方面的經驗教訓應被記錄下來，成為執(zhí)行組織在本項目和今后其它項目的歷史數據與資料。