東財(cái)網(wǎng)院 XXXX09 考試模擬題 含答案 【內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理】

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1、內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理綜合練習(xí)一、單項(xiàng)選擇題（下列每小題的備選答案中，只有一個(gè)符合題意的正確答案，多選、錯(cuò)選、不選均不得分。本題共20個(gè)小題，每小題2分）1. 目標(biāo)控制的首要步驟是（ ） A .目標(biāo)設(shè)計(jì)B .目標(biāo)分解C .實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的措施D .推行目標(biāo)管理【答案】B2. 在以下控制中，最為關(guān)鍵的是（ ）A .出資者控制B .董事會(huì)控制C .總經(jīng)理控制D .職能部門控制【答案】B3. 以下是以勞動(dòng)和實(shí)物等計(jì)量的預(yù)算是（ ）。 A .財(cái)務(wù)預(yù)算B .業(yè)務(wù)預(yù)算C .資本預(yù)算D .非財(cái)務(wù)預(yù)算【答案】D4. 文件記錄控制的核心是（ ）。 A .授權(quán)批準(zhǔn)控制B .不相容崗位控制C .會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制D .會(huì)計(jì)報(bào)告控制

2、【答案】C5. 財(cái)產(chǎn)保護(hù)的目標(biāo)是（ ）。A .保護(hù)資產(chǎn)的完整性B .實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的最大化C .執(zhí)行控制完成D .執(zhí)行授權(quán)批準(zhǔn)制度【答案】A6. 財(cái)務(wù)收支和企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)尚未發(fā)生之前所進(jìn)行的控制是（ ）。 A .事前控制B .事中控制C .事后控制D .政府控制【答案】A7. 企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的第一階段是（ ）。 A .以內(nèi)部控制和控制純粹風(fēng)險(xiǎn)為特征的風(fēng)險(xiǎn)管理B .以風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略與企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合為特征的全面風(fēng)險(xiǎn)管理C .內(nèi)部牽制階段D .以安全與保險(xiǎn)為特征的風(fēng)險(xiǎn)管理【答案】D8. 下列風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別方法中，是分析風(fēng)險(xiǎn)事件原因最基本、最常用的方法是（ ）。 A .流程圖分析法B .風(fēng)險(xiǎn)清單法C .財(cái)務(wù)

3、報(bào)表分析法D .風(fēng)險(xiǎn)因素分析法【答案】B9. 下列風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)方法中，屬于風(fēng)險(xiǎn)管理單位對(duì)風(fēng)險(xiǎn)事故的頻率或者傷害的嚴(yán)重程度進(jìn)行評(píng)估的是（ ）。 A .檢查表評(píng)價(jià)法B .風(fēng)險(xiǎn)度評(píng)價(jià)法C .優(yōu)良可劣評(píng)價(jià)法D .單項(xiàng)評(píng)價(jià)法【答案】B10. 對(duì)在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)提前付款者所給與的應(yīng)收賬款的折讓屬于（ ）。A .數(shù)量折扣B .職能折扣C .季節(jié)折扣D .現(xiàn)金折扣【答案】D11. 對(duì)年末分配方案的審議和審批其控制范疇屬于（ ）A .出資者控制B .董事會(huì)控制C .總經(jīng)理控制D .職能部門控制【答案】A12. 企業(yè)對(duì)于金額重大、重要性高、技術(shù)性強(qiáng)、影響范圍廣的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)與事項(xiàng)，應(yīng)當(dāng)實(shí)行的審批制度是（） A .管理層審批

4、B .經(jīng)理審批C .集體決策審批D .上級(jí)審批【答案】C13. 貨幣資金內(nèi)部控制的最終責(zé)任人是（ ）。 A .出納人員B .會(huì)計(jì)人員C .財(cái)務(wù)人員D .單位負(fù)責(zé)人【答案】D14. 客戶付款政策的一般授權(quán)批準(zhǔn)權(quán)限應(yīng)授予（ ）。A .銷售部門B .財(cái)務(wù)部門C .庫存部門D .采購部門【答案】A15. 專門研究?jī)?nèi)部控制問題的委員會(huì)即COSO產(chǎn)生的階段是（ ）A .內(nèi)部牽制階段B .內(nèi)部控制階段C .內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段D .內(nèi)部控制整合框架階段【答案】D16. 內(nèi)部控制的指導(dǎo)思想是（ ）A .授權(quán)批準(zhǔn)B .不相容職務(wù)分離C .監(jiān)督檢查D .審核【答案】B17. 在選擇應(yīng)收賬款的函證時(shí)，對(duì)于大金額賬項(xiàng)應(yīng)采

5、用（ ）A .消極式函證B .否定式函證C .肯定式函證D .以上都不對(duì)【答案】C18. 下列風(fēng)險(xiǎn)中，可以分散的是（ ）。 A .宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)變動(dòng)B .經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)C .稅制改革D .會(huì)計(jì)準(zhǔn)則改革【答案】B19. 預(yù)算控制的重點(diǎn)在于（ ）A .編制預(yù)算B .執(zhí)行預(yù)算C .控制預(yù)算D .調(diào)整預(yù)算【答案】B20. 貨幣資金收付的授權(quán)批準(zhǔn)模式中容易造成腐敗的是（ ）A .一支筆模式B .分級(jí)審批C .多重審批D .混合審批【答案】A二、多項(xiàng)選擇題（下列每小題的備選答案中，有兩個(gè)或兩個(gè)以上符合題意的正確答案，多選、少選、錯(cuò)選、不選均不得分。本題共20個(gè)小題，每小題3分）1. 在內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段，內(nèi)部控制的

6、要素組成為（ ）A .控制環(huán)境B .風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估C .會(huì)計(jì)系統(tǒng)D .控制程序E .監(jiān)控【答案】A,C,D2. 推行目標(biāo)管理的要求包括（ ）A .端正對(duì)目標(biāo)管理的認(rèn)識(shí)B .分解目標(biāo)到個(gè)人C .管理層強(qiáng)制執(zhí)行D .定量分配E .指定目標(biāo)不能草率【答案】A,E3. 控制從控制主體角度分為（ ）。 A .內(nèi)部控制B .外部控制C .授權(quán)控制D .一般控制E .特殊控制【答案】A,B4. 內(nèi)部控制規(guī)范體系主要包括（ ）。A .基本目標(biāo)B .基本要素C .基本規(guī)范D .具體規(guī)范E .應(yīng)用指南【答案】C,D,E5. 內(nèi)部控制的基本原理包括的控制環(huán)節(jié)有（ ）。 A .控制標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定B .控制標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行C .結(jié)果與

7、差異分析D .評(píng)價(jià)E .反饋與糾正【答案】A,B,C,E6. 企業(yè)內(nèi)部控制的主體包括（ ）。 A .董事會(huì)B .經(jīng)理C .財(cái)務(wù)人員D .其他員工E .政府【答案】A,B,C,D7. 推行目標(biāo)管理的要求（ ）。 A .端正對(duì)目標(biāo)管理的認(rèn)識(shí)B .認(rèn)真執(zhí)行目標(biāo)管理的決策C .制定目標(biāo)不能草率D .謹(jǐn)慎評(píng)價(jià)目標(biāo)管理的效率E .及時(shí)對(duì)目標(biāo)管理進(jìn)行調(diào)整【答案】A,C8. 內(nèi)部控制規(guī)范體系主要包括（ ）。 A .基本目標(biāo)B .基本要素C .基本規(guī)范D .具體規(guī)范E .應(yīng)用指南【答案】C,D,E9. 授權(quán)批準(zhǔn)控制中需要遵守的原則包括（ ）。 A .有關(guān)事項(xiàng)的辦理必須經(jīng)過授權(quán)批準(zhǔn)B .授權(quán)批準(zhǔn)后的事項(xiàng)必須執(zhí)行C

8、 .授權(quán)批準(zhǔn)必須要有明確的責(zé)任D .授權(quán)和對(duì)授權(quán)的行使過程，必須要有書面的文件和書面的記錄E .對(duì)越權(quán)批準(zhǔn)行為和拒絕執(zhí)行批準(zhǔn)事項(xiàng)的行為必須進(jìn)行懲處【答案】A,B,C,D,E10. 辦理貨幣資金支付業(yè)務(wù)的程序包括（ ）。A .支付申請(qǐng)B .支付審批C .支付審核D .辦理支付E .支付評(píng)價(jià)【答案】A,B,C,D11. 銷售與收款內(nèi)部控制的范圍包括（ ）。 A .接受客戶訂貨單B .分析信用C .開票發(fā)貨D .結(jié)算記賬E .催收賬款【答案】A,B,C,D,E12. 銷售與收款內(nèi)部控制的目標(biāo)包括（ ）。 A .保證商品安全完整B .保證銷售業(yè)務(wù)順暢有效地進(jìn)行C .保證貨款的及時(shí)收回及貨幣資金的安全完

9、整D .確保銷售與收款業(yè)務(wù)的真實(shí)與合法E .保證銷售退回、折扣與折讓手續(xù)齊備，記錄真實(shí)完整【答案】A,B,C,D,E13. 銷售合同控制的內(nèi)容有（）。 A .銷售談判B .合同訂立C .合同執(zhí)行D .合同審批E .組織發(fā)貨【答案】A,B,D14. 損失發(fā)生前的風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)包括( )。 A .減輕和消除精神壓力B .生產(chǎn)能力的保持和利潤(rùn)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)C .保持企業(yè)的服務(wù)能力D .履行社會(huì)責(zé)任E .降低損失成本【答案】A,E15. 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)包括（）。 A .損失的大小B .損失的范圍C .正常損失期望D .可能的最大損失E .最大可能損失【答案】C,D,E16. 風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)中的應(yīng)對(duì)方案包括（ ）。

10、 A .規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)B .減少風(fēng)險(xiǎn)C .分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)D .接受風(fēng)險(xiǎn)E .消除風(fēng)險(xiǎn)【答案】A,B,C,D17. 考核預(yù)算時(shí)常使用的方法有（ ）。 A .比例分析法B .趨勢(shì)分析法C .比較分析法D .因素分析法E .平衡分析法【答案】A,C,D,E18. 內(nèi)部控制客觀環(huán)境的局限性包括（） A .人為錯(cuò)誤B .越權(quán)管理C .資本市場(chǎng)發(fā)育不完善D .投資者風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)淡薄E .公司內(nèi)部缺乏制衡機(jī)制【答案】C,D,E19. 預(yù)算的編制原則有（ ）A .目標(biāo)導(dǎo)向原則B .量力而出、量力而行原則C .預(yù)測(cè)、決策原則D .責(zé)任匹配原則E .堅(jiān)持效益優(yōu)先原則【答案】A,B,C,E20. 下列屬于靜態(tài)風(fēng)險(xiǎn)的是( )。 A

11、.經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)B .財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)C .財(cái)產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)D .責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)E .違約風(fēng)險(xiǎn)【答案】C,D,E三、簡(jiǎn)答題(本題共2小題，每小題10分)1. COSO報(bào)告提出了許多新的、有價(jià)值的觀點(diǎn)，主要體現(xiàn)在哪些方面？【答案】答：COSO報(bào)告提出了許多新的、有價(jià)值的觀點(diǎn)，主要體現(xiàn)在以下方面：（1）明確對(duì)內(nèi)部控制的責(zé)任（1分）（2）強(qiáng)調(diào)內(nèi)部控制應(yīng)該與企業(yè)的經(jīng)營管理過程相結(jié)合（2分） （3）強(qiáng)調(diào)內(nèi)部控制是一個(gè)動(dòng)態(tài)過程（1分）（4）強(qiáng)調(diào)人的重要性（1分）（5）強(qiáng)調(diào)軟控制的作用（1分）（6）強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)（1分）（7）糅合了管理與控制的界限（1分）（8）強(qiáng)調(diào)內(nèi)部控制的分類及目標(biāo)（2分）2. 簡(jiǎn)述貨幣資金內(nèi)部控制的原則？【答案】貨

12、幣資金內(nèi)部控制的原則有：（1）崗位分工與職務(wù)分離（2分）（2）嚴(yán)格收支分開及收款入賬（2分）（3）實(shí)行支出款項(xiàng)的嚴(yán)格授權(quán)批準(zhǔn)制度（2分）（4）實(shí)施內(nèi)部稽核（2分）（5）實(shí)行定期輪崗制度（2分）四、論述題（本題共2小題，每小題20分）1. 華源集團(tuán)的信用危機(jī)華源集團(tuán)成立于1992年，在總裁周玉成的帶領(lǐng)下華源集團(tuán)13年間總資產(chǎn)猛增到567億元，資產(chǎn)翻了404倍，旗下?lián)碛?家上市公司；集團(tuán)業(yè)務(wù)跳出紡織產(chǎn)業(yè)，拓展至農(nóng)業(yè)機(jī)械、醫(yī)藥等全新領(lǐng)域，成為名副其實(shí)的國企大系。進(jìn)入21世紀(jì)以來，華源更以大生命產(chǎn)業(yè)示人，躍居為中國最大的醫(yī)藥集團(tuán)。但是2005年9月中旬，上海銀行對(duì)華源一筆1.8億元貸款到期；此筆貸款是

13、當(dāng)年華源為收購上藥集團(tuán)而貸，因年初財(cái)政部檢查事件，加之銀行信貸整體收緊，作為華源最大貸款行之一的上海銀行擔(dān)心華源無力還貸，遂加緊催收貸款；從而引發(fā)了華源集團(tuán)的信用危機(jī)。國資委指定德勤會(huì)計(jì)師事務(wù)所對(duì)華源集團(tuán)做清產(chǎn)核資工作，清理報(bào)告顯示：截至2005年9月20日，華源集團(tuán)合并財(cái)務(wù)報(bào)表的凈資產(chǎn)25億元，銀行負(fù)債高達(dá)251.14億元（其中子公司為209.86億元，母公司為41.28億元）。另一方面，旗下8家上市公司的應(yīng)收賬款、其他應(yīng)收款、預(yù)付賬款合計(jì)高達(dá)73.36億元，即這些上市公司的凈資產(chǎn)幾乎已被掏空。據(jù)財(cái)政部2005年會(huì)計(jì)信息質(zhì)量檢查公報(bào)披露：中國華源集團(tuán)財(cái)務(wù)管理混亂，內(nèi)部控制薄弱，部分下屬子公司

14、為達(dá)到融資和完成考核指標(biāo)等目的，大量采用虛計(jì)收入、少計(jì)費(fèi)用、不良資產(chǎn)巨額掛賬等手段蓄意進(jìn)行會(huì)計(jì)造假，導(dǎo)致報(bào)表虛盈實(shí)虧，會(huì)計(jì)信息嚴(yán)重失真。 分析上述材料，試論述案例中華源集團(tuán)產(chǎn)生危機(jī)的主要原因（如投資、并購等方面）?！敬鸢浮看穑喝A源集團(tuán)13年來高度依賴銀行貸款支撐，在其日益陌生的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，不斷并購重組上市整合，實(shí)則是有并購無重組、有上市無整合。華源集團(tuán)長(zhǎng)期以來以短貸長(zhǎng)投支撐其快速擴(kuò)張，最終引發(fā)整個(gè)集團(tuán)資金鏈的斷裂。華源集團(tuán)事件的核心原因：（1）過度投資引發(fā)過度負(fù)債，投資項(xiàng)目收益率低、負(fù)債率高，說明華源集團(tuán)戰(zhàn)略決策的失誤；（2）并購無重組、上市無整合，說明華源集團(tuán)的投資管理控制失效；（3）華源集團(tuán)

15、下屬公司因融資和業(yè)績(jī)壓力而財(cái)務(wù)造假，應(yīng)當(dāng)是受到管理層的驅(qū)使。2. 法國興業(yè)銀行巨虧事件2008年1月24日法國第二大銀行興業(yè)銀行披露，由于旗下一名交易員私下越權(quán)投資金融衍生品，該行因此蒙受了49億歐元(約合71.6億美元)的巨額虧損。這也是有史以來涉及金額最大的交易員欺詐事件。該行一名高級(jí)官員透露，這樁欺詐案的制造者是一名期貨交易員，并且是只身犯案。2007年至2008年間，這名交易員利用銀行漏洞買賣期貨，并憑借其精通銀行保密系統(tǒng)成功地掩蓋了欺詐行徑。當(dāng)總行發(fā)現(xiàn)這樁欺詐案時(shí)，天文數(shù)額般的損失已經(jīng)造成。2008年7月4日法國銀行監(jiān)管機(jī)構(gòu)法國銀行委員會(huì)對(duì)興業(yè)銀行開出400萬歐元罰單，原因是興業(yè)銀行

16、內(nèi)部監(jiān)控機(jī)制嚴(yán)重缺失，導(dǎo)致巨額欺詐案的發(fā)生。銀行委員會(huì)在一份公告中指出，興業(yè)銀行內(nèi)部監(jiān)控機(jī)制嚴(yán)重缺失，使得金融交易在各個(gè)級(jí)別缺乏監(jiān)控的情況下，在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)難以被察覺并得到糾正，因而存在較大可能發(fā)生欺詐案并帶來嚴(yán)重后果。 分析上述材料，試論述案例中法國興業(yè)銀行巨虧事件給與我們的啟示?！敬鸢浮?.慎重對(duì)待不相容崗位之間的人員流動(dòng)問題2.加強(qiáng)對(duì)清算、風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)以及交易密碼的管理3.重視日常監(jiān)控或風(fēng)險(xiǎn)管理中發(fā)現(xiàn)的蛛絲馬跡4.管理層對(duì)下屬機(jī)構(gòu)或人員的巨額盈利及優(yōu)異的業(yè)績(jī)應(yīng)當(dāng)保持足夠的警覺性五、案例分析題（本題共2小題，每小題20分）1. 巨人集團(tuán)的興衰史1989年8月，在深圳大學(xué)軟件科學(xué)管理系碩士畢業(yè)

17、的史玉柱和三個(gè)伙伴，用借來的4000元錢承包了天津大學(xué)深圳科技工貿(mào)發(fā)展公司電腦部，并用手頭僅有的4000元錢在計(jì)算機(jī)世界利用先打廣告后付款的方式做了8400元的廣告，將其開發(fā)的M-6401桌面排版印刷系統(tǒng)推向市場(chǎng)。廣告打出后13天，史玉柱的銀行賬戶第一次收到三筆匯款共15820元。巨人事業(yè)由此起步。到9月下旬，史玉柱將收到的款項(xiàng)全部再次投入廣告。4個(gè)月后，M6401的銷售額一舉突破百萬大關(guān)，從而奠定了巨人集團(tuán)創(chuàng)業(yè)的基石。1991年4月，珠海巨人新技術(shù)公司注冊(cè)成立，公司共15人，注冊(cè)資金200萬元，史玉柱任總經(jīng)理。8月，史玉柱投資80萬元，組織10多個(gè)專家開發(fā)出M6401漢卡上市。11月，公司員

18、工增加到30人，M6401漢卡銷售量躍居全國同類產(chǎn)品之首，獲純利達(dá)1000萬元。1992年7月，巨人公司實(shí)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，將管理機(jī)構(gòu)和開發(fā)基地由深圳遷往珠海。9月，巨人公司升為珠海巨人高科技集團(tuán)公司，注冊(cè)資金1.19億元。史玉柱任總裁，公司員工發(fā)展到100人。12月底，巨人集團(tuán)主推的M一6401漢卡年銷售量2.8萬套，銷售產(chǎn)值共1.6億元，實(shí)現(xiàn)純利3500萬元，年發(fā)展速度達(dá)500。1993年1月，巨人集團(tuán)在北京、深圳、上海、成都、西安、武漢、沈陽、香港成立了8家全資子公司，員工增至190人。12月，巨人集團(tuán)發(fā)展到290人，在全國各地成立了38家全資子公司。集團(tuán)在一年之內(nèi)推出中文手寫電腦、中文筆記本

19、電腦、巨人傳真卡、巨人中文電子收款機(jī)、巨人鉆石財(cái)務(wù)軟件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等產(chǎn)品。同年，巨人實(shí)現(xiàn)銷售額3億元，利稅4600萬元，成為中國極具實(shí)力的計(jì)算機(jī)企業(yè)。由于國際電腦公司的進(jìn)入，電腦業(yè)于1993年步入低谷，巨人集團(tuán)也受到重創(chuàng)。1993、1994年，全國興起房地產(chǎn)和生物保健品熱，為尋找新的產(chǎn)業(yè)支柱，巨人集團(tuán)開始邁向多元化經(jīng)營之路-計(jì)算機(jī)、生物工程和房地產(chǎn)。在1993年開始的生物工程剛剛打開局面但尚未鞏固的情況下，巨人集團(tuán)毅然向房地產(chǎn)這一完全陌生的領(lǐng)域發(fā)起了進(jìn)軍。欲想在房地產(chǎn)業(yè)中大展宏圖的巨人集團(tuán)一改初衷，擬建的巨人科技大廈設(shè)計(jì)一變?cè)僮儯瑯菍庸?jié)節(jié)拔高，從最初的18層一直漲到70層，投資也

20、從2億元漲到12億元，1994年2月破土動(dòng)工，氣魄越來越大。對(duì)于當(dāng)時(shí)僅有1億資產(chǎn)規(guī)模的巨人集團(tuán)來說，單憑巨人集團(tuán)的實(shí)力，根本無法承受這項(xiàng)浩大的工程。對(duì)此，史玉柱的【答案】COSO報(bào)告整體框架的內(nèi)部控制五要素是控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)督。研究巨人集團(tuán)衰敗案例的角度有多種，我們著眼于企業(yè)內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理方面。具體而言，巨人集團(tuán)衰敗的原因有以下四方面。一是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)錯(cuò)位史玉柱軟件科學(xué)管理系碩士的優(yōu)勢(shì)資源支持了其在電腦行業(yè)的創(chuàng)業(yè)，奠定了巨人集團(tuán)的發(fā)展；然而，由于史玉柱的目標(biāo)轉(zhuǎn)型-向保健品和房地產(chǎn)行業(yè)多元化發(fā)展，使巨人集團(tuán)走向衰敗。巨人集團(tuán)向保健品和房地產(chǎn)行業(yè)多元化發(fā)展的目標(biāo)

21、，與巨人集團(tuán)的管理能力、資金能力和技術(shù)能力產(chǎn)生錯(cuò)位，企業(yè)管理、資金、人員素質(zhì)不能與設(shè)定的目標(biāo)相匹配，企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)增大。二是缺乏科學(xué)的決策體系巨人集團(tuán)的每一次重大決策，都是史玉柱想出來的。盡管點(diǎn)子多、思路好，但個(gè)人的主觀性不可避免地造成決策失誤多，執(zhí)行難度大、風(fēng)險(xiǎn)大。公司很大程度上存在著一人決策的弊端。三是企業(yè)內(nèi)部控制混亂企業(yè)發(fā)展需要有系統(tǒng)完善的內(nèi)部控制，而在巨人集團(tuán)的發(fā)展過程中，其內(nèi)部控制以及員工素質(zhì)沒能跟上企業(yè)戰(zhàn)略的變化。巨人集團(tuán)從幾個(gè)人發(fā)展到上千人，由于缺乏規(guī)范的基礎(chǔ)性內(nèi)部控制，各類違規(guī)、違紀(jì)、違法案件，諸如截留、坐支、挪用公款、搞虛假廣告等問題屢見不鮮；幾萬、十幾萬、幾十萬甚至上百萬資產(chǎn)

22、在陽光照不到的地方流失了。于是，外部的巨變加上內(nèi)部的混亂，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營管理的風(fēng)險(xiǎn)劇增，并且難于駕馭。四是缺乏科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)管理理念和策略企業(yè)積極管理和應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵，在于評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)和應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)根源和計(jì)量采取不同的風(fēng)險(xiǎn)管理策略。巨人集團(tuán)每一次遇到危機(jī)時(shí)，都沒有對(duì)企業(yè)面臨的內(nèi)外風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估，沒有看清楚風(fēng)險(xiǎn)損失有多大，如何把握機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)，而僅僅是跟進(jìn)社會(huì)上的熱點(diǎn)行業(yè)，以求多元化發(fā)展。通過對(duì)巨人集團(tuán)興衰過程中的內(nèi)部控制狀況的了解，假如我是巨人集團(tuán)的財(cái)務(wù)總監(jiān)，我會(huì)采取以下措施：一是目標(biāo)設(shè)定和戰(zhàn)略實(shí)施是內(nèi)部控制的關(guān)鍵巨人集團(tuán)的案例告訴我們，企業(yè)發(fā)展缺乏明確的戰(zhàn)略目標(biāo)是不行的，但如果戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏相應(yīng)的管理能

23、力、資金技術(shù)等條件支持，戰(zhàn)略目標(biāo)不僅不能夠?qū)崿F(xiàn)，還會(huì)使企業(yè)陷入更大的危機(jī)。為此，需要嚴(yán)格控制企業(yè)目標(biāo)設(shè)計(jì)和戰(zhàn)略實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)。也就是說，企業(yè)目標(biāo)的設(shè)定首先要適應(yīng)市場(chǎng)的變化，要建立與戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配的技術(shù)、人才、資金與市場(chǎng)；否則，目標(biāo)將無法實(shí)現(xiàn)，反而招致更大的風(fēng)險(xiǎn)。二是科學(xué)選擇風(fēng)險(xiǎn)管理策略企業(yè)在發(fā)展中隨時(shí)會(huì)遇到各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)可能會(huì)帶來損失，也會(huì)帶來機(jī)會(huì)，關(guān)鍵在于如何管理風(fēng)險(xiǎn)2. 鄭百文事件曾被譽(yù)為中國國企改革一面紅旗的鄭州百文股份有限公司（簡(jiǎn)稱鄭百文）在中國證券行業(yè)經(jīng)歷了兩次聲名大噪：第一次是作為國企的先進(jìn)典型隆重上市，第二次是作為世界上最爛的垃圾股而差點(diǎn)成為中國首家破產(chǎn)的上市企業(yè)。鄭百文的前身

24、是一個(gè)國有百貨文化用品批發(fā)站。鄭百文曾經(jīng)自稱：1986到1996年的10年間，它的銷售收入增長(zhǎng)45倍，1996年實(shí)現(xiàn)年銷售收入41億元人民幣，1997年它主營業(yè)務(wù)規(guī)模和資產(chǎn)收益率等指標(biāo)在深圳和上海上市的所有商業(yè)公司中都排名第一，進(jìn)入了中國國內(nèi)上市企業(yè)100強(qiáng)。鄭百文上市后紅極一時(shí)，成為當(dāng)?shù)仄髽I(yè)界耀眼的改革新星和率先建立現(xiàn)代企業(yè)制度的典型。各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)頻頻造訪，各種榮譽(yù)紛至沓來。河南省有關(guān)部門把它定為全省商業(yè)企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣。公司領(lǐng)導(dǎo)也相繼獲得全國勞動(dòng)模范、全國優(yōu)秀企業(yè)家等一系列殊榮。然而，在被推舉為改革典型的第二年，鄭百文就在中國股市創(chuàng)下每股凈虧2.54元人民幣的最高紀(jì)錄，而上一年它還宣稱每股盈利0

25、.448元人民幣。1999年，鄭百文一年虧掉人民幣9.8億元，再創(chuàng)上海和深圳股市虧損之最。鄭百文事件的主要原因在于內(nèi)部控制不完善。主要表現(xiàn)在：1.控制環(huán)境失?。褐卫斫Y(jié)構(gòu)極不完善（第一大股東放棄監(jiān)督權(quán)）、管理理念混亂（重經(jīng)營、輕管理；重資本經(jīng)營，輕風(fēng)險(xiǎn)防范）、經(jīng)營方針失誤（大生產(chǎn)、大市場(chǎng)、大流通）、決策隨意（投資參股鄭州中意鞋業(yè)公司，建設(shè)分公司）、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)政策不當(dāng)（重銷售輕回款）。2.風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)薄弱：盲目擴(kuò)張（收購鄭州燈泡廠、兼并鄭州化工廠）、信用銷售（鄭百文、長(zhǎng)虹、建行三角信用關(guān)系）。3.內(nèi)部監(jiān)督虛無：沒有內(nèi)部審計(jì)、獨(dú)立董事沒有發(fā)揮作用。4.信息系統(tǒng)失真：會(huì)計(jì)處理不規(guī)范（比如1998年CP

26、A審計(jì)報(bào)告稱其家電分公司會(huì)計(jì)核算方法具有較大隨意性）、賬目混亂（1998、1999年被CPA拒絕出具審計(jì)意見）、造假賬（2001年虛增利潤(rùn)1908萬元）。討論題：試從內(nèi)部控制的角度，論述鄭百文事件給了我們哪些啟示，應(yīng)該從哪些方面加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部控制?！敬鸢浮繌囊陨习咐覀兛梢缘玫揭韵聠⑹荆?.內(nèi)部控制無處不在；2.內(nèi)部控制對(duì)企業(yè)的生存、發(fā)展與獲利至關(guān)重要；3.企業(yè)需要實(shí)施內(nèi)部控制；鄭百文的失敗警示我們：建立企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督、制衡機(jī)制是當(dāng)務(wù)之急。我們應(yīng)該從以下幾個(gè)方面加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制：（1）內(nèi)部環(huán)境：企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境包括企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)等內(nèi)容，因此必須加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境建設(shè)；（2）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估：企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估狀況直接關(guān)乎企業(yè)的盈利狀況，為了避免鄭百文事件再次發(fā)生，必須加強(qiáng)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估；（3）信息與溝通：鄭百文失敗的一個(gè)原因是信息溝通的不利，因此必須充分認(rèn)識(shí)到信息監(jiān)督的重要作用；（4）監(jiān)督：鄭百文沒有內(nèi)部審計(jì)獨(dú)立董事沒有發(fā)揮作用，說明監(jiān)督在內(nèi)部控制中的作用也很明顯，也必須予以重視。