經(jīng)理的用人能力(免費)

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1、 第五章 經(jīng)理的用人能力 一、經(jīng)理目標靠別人來實現(xiàn) 領導活動有什么特點?它和藝術家、科學家、工程師的行為模式有何區(qū)別?前者的答案是經(jīng)理的個人行為不能直接實現(xiàn)決策目標，即領導行為與決策目標之間聯(lián)系的間接性。而后者的答案則是行為與目標之間聯(lián)系的直接性和間接性的區(qū)別。由此引申出用人在領導活動中的重要地位。 □ “經(jīng)理不同于科學家、藝術家”——領導行為與目標聯(lián)系的間接性 A·西蒙說，“長官”是決策者，而真正“開槍打仗”的則是士兵。就是說，沒有士兵，“長官”的決策是無法實現(xiàn)的，“士兵”的行為即經(jīng)理的下屬的行為成為實現(xiàn)

2、領導目標的中間環(huán)節(jié)，或叫中介。因此，領導行為與目標之間聯(lián)系的間接性是領導行為模式的本質特征，也是西方領導學十分重視用人的理論依據(jù)和客觀基礎。 對領導行為模式的特征，尼克松在《領導人》一書表達得較為清晰：“在單一領域內干得好就可以人才出眾，不需要領導別人。作家、畫家、音樂家不領導別人，同樣能搞藝術。發(fā)明家、化學家、數(shù)學家可以獨自發(fā)揮他們的天才，但政界領導人必須鼓舞擁護者?！备逦谋磉_就是，科學家、藝術家、發(fā)明家等一切非領導人，他們的目標靠自己的行為來實現(xiàn)，而經(jīng)理的目標則要靠他人來實現(xiàn)。 □ “戰(zhàn)爭靠武器來打，但贏得戰(zhàn)爭則靠人” 喬治·S·巴頓是二戰(zhàn)時的風云人

3、物。他說：“戰(zhàn)爭可能是靠武器來打的，但是贏得戰(zhàn)爭勝利則靠的是人。”他這里所說的人當然指的是統(tǒng)帥手下的人。 切斯特·巴納德，學者、著名的貝爾公司前董事長。他說：“經(jīng)理的職能，主要的首先是提供上下的聯(lián)系，其次是保證主要工作的進行，最后是制定目標”?！吧舷碌穆?lián)系”就意味 著“上令下行”。只有保證了前兩項，手下人動起來，工作得以運行，目標的實現(xiàn)才能成為可行。 庫特·瓦赫特·法伊特爾，泰國籍德國人、曼谷東方飯店總經(jīng)理。他所領導的東方飯店多次榮獲世界最佳飯店的稱號。在談到其成功的秘密時，他說：“就在于大家辦飯店，服務水平的高低要靠人來體現(xiàn)?！闭f得再明白不過了。 □ 摩

4、托羅拉總裁辭職之后 法國著名社會學家格蘭丘納斯曾提出一個計算復雜人際關系的數(shù)學公式：(n表示下屬的人數(shù)) n(2n/2+(n-1)) 據(jù)此，如直接下屬是6人，那么經(jīng)理需要協(xié)調的關系就是222種。這似乎有些夸張，但不能否認的是領導與下屬間是個很復雜的關系。經(jīng)理不可能面面俱到。法約爾在他的《一般管理原理》中提出了“控制幅度”的概念，認為從上到下形成的是個金字塔狀的結構。雖然他說的是上下級之間的越級問題，越級不利。卻恰恰也說明了領導行為與目標是間接的。 從后面的章節(jié)中我們會看到，拿破侖成也在其手下人，敗也在其

5、手下人，當然這里講的只是其行為與結果的直接、間接關系。我們不能否定一個動則沖進車間檢裝馬達的經(jīng)理，但也絕不能肯定他。因為他是經(jīng)理、是經(jīng)理，而不是技師，更不是機修工! 摩托羅拉公司非凡的總裁喬治·菲希爾，1994年辭職去了柯達公司，引起了極大的震動，大家都為摩托羅拉擔心。然而，事實上人們所擔心的波動在摩托羅拉并沒有發(fā)生，它仍是那樣的出色。大學商學院教授肖納·佐伯夫解釋說：“這家公司是職權分散的公司，由幾個相對獨立自主的單位組成，公司并不要大家等候喬治總裁，大家都盡量做他認為是正確的工作。”“每個職工每年必須至少在摩托羅拉自己的大學里花上40小時，以提高他們分析、解決問題的能力”。70年

6、代被日本同行擠得氣喘吁吁的摩托羅拉，現(xiàn)在已使日本人都自嘆不如了。 二、“動員支持”——普遍適用的原則 既然領導的行為與目標是間接的聯(lián)系，目標是由手下人的行為直接達到的。那么，經(jīng)理首先要得到下屬的支持，使下屬以行動為其工作，否則目標無法實現(xiàn)。動員是領導人贏得下屬的普遍過程，無論什么樣的領導人，他們都在謀求支持，以動員謀求支持。動員成功之后，便可使下屬以其自覺行為完成領導的既定目標。否則，只能以強制的手段迫使其完成。這既包括下屬群體的動員支持，也包括對個體的動員支持?！皠訂T支持”是一切領域，任何時代的領導活動的普遍原則。它是羅伯特·塔克在《政治領導論》

7、中首先提出的概念。 □ 丹尼斯：“使人接受遠景目標” 美國人華倫·丹尼斯，世界領導學界公認的“領導科學大師”，曾以其引人注目的成就先后擔任過四位總統(tǒng)的政府顧問。 在麻省理工學院的斯隆管理學院供職時，丹尼斯就對后來大家熟知的X理論、Y理論進行了深入研究。1960年，他把Y理論的領導哲學應用到一所管理不善的大學中，雖然這一償試不很成功，但其領導科學實踐與理論的結合上得到了重大收獲。 在《潛意識的陰謀：為什么經(jīng)理不能領導》一書中，他提出成功的經(jīng)理應具有正面的激勵能力：“在一個對學校的教師的研究中發(fā)現(xiàn)：只要教師對學生持有高度期望，便能使學生的智商平均提高2

8、5分?！? 丹尼斯特別指出：“領導應具有創(chuàng)造令人殷殷企盼的遠景，將之轉化為行動，并貫徹達成的能力?！? 在1985年對90位美國杰出領導人的研究之后，丹尼斯提出了經(jīng)理的四種重要能力：注意力的管理、信息的管理(即溝通)、信任的管理和自我管理。 注意力管理，就是提出一個被別人接受的遠景目標，“經(jīng)理組建組織從現(xiàn)在跨到未來的大橋?！? 信息管理，就是經(jīng)理將遠景清晰地傳達給組織成員，并使之轉化為行動與成果的能力過程。這就是為什么雖然卡特比里根更了解情況，更有知識，更能深思熟慮，但一般人卻認為里根要比卡特成功的緣故。 另外兩項能力也是很重要的，信任是鞏固經(jīng)理與部

9、下關系的情感粘合劑；自我管理是堅忍、向上的動力。 特別是前兩項能力，一是經(jīng)理決策的“遠景目標”要被他人“接受”，二是還要使之“ 轉化為行為和成果”——即“動員支持”。因此所謂“動員支持”，就是思想上接受，行為上也接受。 □ “動員”形式顯神通 一次，著名管理學家湯姆·彼得斯到一家銷售額為6億的公司，有幸聆聽了其總裁對員工的講話。副總裁們正襟危坐在頭排整齊的座位上。那位總裁居高臨下地：“你們去年干得不錯，我要特別感謝，”掃了一眼他的副總裁們：“感謝諸位在自己事業(yè)部的工作中所取得的成績，而且也要感謝公司所有其他成員，”他一揮手臂：“你們也立下了汗馬功勞，雖然今

10、天許多人不在座?！甭犃T，湯姆很不以為然，他認為：一般說來，妨礙你獲得成功的死敵只有一個，那就是“蔑視別人”。被輕視會使人自慚形穢，對人的自信也是致命的一擊。在實業(yè)界 里最普遍的不正現(xiàn)象就是對人的尊重的輕忽、漠視。虛偽和裝腔作勢是表示輕蔑的方式之一。高級經(jīng)理專用停車場對于沒有這種特權的其他人也是一種輕蔑。 《今日美國》刊登過一篇報道：單片存貯器公司是競爭激烈的半導體行業(yè)中較為出色的一家公司。但幾年前，該公司差一點破產(chǎn)。當時許多人都認為它已經(jīng)毫無希望，連董事會也不愿自找麻煩再去招進一位能起死回生的能人高手，他們只是讓負責財務的副總裁出面支撐一陣。反正事情也不可能更糟糕了，而且他是搞財務

11、的，也許能在公司倒閉時使清償工作進行得順利一點。沒想到的是，現(xiàn)在這個公司已是這個困難行業(yè)中發(fā)展最快的公司。是什么人的功勞，當初那個出面支撐的財務副總裁，現(xiàn)在的總裁，布魯克林學院培養(yǎng)出的會計師，歐文·弗德曼談到他如何扭轉乾坤時說：“重振人們的精神拯救了公司?！? 英國最大的零售商，馬克斯·斯潘塞公司的董事長馬庫斯·西夫。1982年在瑞士洛桑召開的一次會議上說：“他們要求我今天講一講‘勞資關系’。我講不了這個題目，我只知道‘人際關系’，我從未遇到過什么‘勞資關系’?！? 三、普遍原則與特殊手段——動員手段種種 《政治領導論》的作者羅伯特·塔克專一

12、章論述“動員支持”是一切形式的領導的環(huán)節(jié)、普遍原則。即便是獨裁、恐怖主義的領導也是適用的。 他說：“動員支持”的“需要與實踐并非專制政府的特有，而與獨裁的政治缺席無緣?！薄氨M管獨裁主義的實質是肆意地動用武力壓迫，但是典型的獨裁政權總是企圖用規(guī)勸的方法來動員群眾支持政策，只有規(guī)勸失敗之后才使用強制手段。”“獨裁政權也十分希望能夠得到政策的主動性支持?！?《政治領導論》，南方出版社，第61頁。)書中還以1933年希特勒的《國會縱火案》嫁禍共產(chǎn)黨來動員群眾上臺為例，證明“動員支持”的普遍性。任何領導都需要動員，但動員的手段不同。 □ 傳統(tǒng)的政治動員 古希臘、古羅馬

13、經(jīng)理的動員主要依靠人格力量和理性說服。激情的鼓動成為主要手段。那時的政治家?guī)缀醵际翘焐募で檠菡f家。 經(jīng)理個人的人格力量也是重要手段。羅馬帝國的迦太基統(tǒng)帥漢尼拔就是一個很好的例子。之所以為將士擁戴，是因為“他以大無畏沖入險境，在險境中舉止自由，完全置生死于度外……率先沖入敵陣，殿后退出戰(zhàn)斗。”原始民主領導也是這種動員手段。用今天的話來說，就是身體力行，以身作則，身教重于言教。 □ 傳統(tǒng)的欺騙性動員 古希臘亞里士多德的“替術”、近代意大利馬基雅維里的“霸術”、我國戰(zhàn)國時代韓非的“法 、術、勢”中的“術”，都是講統(tǒng)治者如何用欺騙、詭詐、陰謀手段以達到“動員支持

14、”的目的。這些手段，盡管令人恐怖、膽寒，但直到今天仍被許多政治家奉為經(jīng)典。歷史上許多政治人物都是以此起家的。法國的路易十四、德國的俾斯麥、俄國的女沙皇卡杰琳娜、中國的楊廣、王莽以及現(xiàn)代歷史上的希特勒、墨索里尼等等。 欺騙性動員作用很大，但又有限，只能得逞于一時，不能成功一世。一旦敗露就是圖窮匕首見，訴諸赤裸裸的暴力。 有位管理學家說過，當你不能說服你的下屬而必須借用權力時，首先要想想自己做錯了什么事。 □ 現(xiàn)代的激勵動員 隨著社會的發(fā)展、前進，人們的觀念也或早或晚的發(fā)生變化。傳統(tǒng)的動員手段的局限性，迫使人們另辟蹊徑。 羅伯特·塔克說：“強迫手段能夠

15、帶來的只是對命令的被動的服從而已，只有當人民真正地被說服了，認識到政策的正確性，他們才會主動地、全力以赴地支持?！倍氨粍拥姆摹比嵤Q策目標，只能是低效，甚至零效、負效，只有“主動地支持”，才能發(fā)揮人的主動性創(chuàng)造性，獲得高效益。哪個經(jīng)理不希望高效地實現(xiàn)自己的目標呢，就是“獨裁政權也十分希望能夠得到對其政策的主動性支持。”但是，他們做不到，欺騙動員也做不到，因此刺刀成為他們的孤注一擲的最后手段。 就在這一背景下，西方領導與管理活動與理論研究中都提出了新的動員手段——激勵，提出一系列的激勵方法。 激勵一般是指一個有機體在追求某些既定目標時的愿意程度。它含有激發(fā)動機、鼓動行為、形成動

16、力的意義。 激勵操作的具體形式是多種多樣的，然而就其內容來說，都可歸納到精神激勵和物質激勵這兩大系統(tǒng)中。精神激勵是采用精神鼓勵的手段調動人們的積極性，物質激勵是采用物質鼓勵的手段調動人們的積極性。二者有機結合，就構成了激勵的完整內容。精神激勵需要借助一定的物質載體，而物質激勵則必須包含一定的思想內容。在現(xiàn)實生活中，人們得到的獎狀、獎章等精神鼓勵就是直接借助物質形式體現(xiàn)的。而得到的獎金、獎品等物質鼓勵則意味著組織和社會對其成績的承認，本身就含有精神價值。這兩者好比車之兩輪，鳥之兩翼，缺一不可。經(jīng)理只有善于把它們結合起來，才能有效地發(fā)揮激勵操作的作用。 □ 目標激勵 人

17、的需要確定了人們行動的目標，人的行動都是為了達到一定的目標，當人們有意識地明確自己的行動目標，并把自己的行動與目標不斷加以對照，知道自己前進的速度和不斷縮小達到目標的距離時，他的行動的積極性就持續(xù)和高漲。一個萬米賽跑的運動員，當人們告訴他只有1000米時，再加把勁就可以奪得金牌了，他就會信心百倍，加快速度完成最后的沖刺。 在目標制定、分解時，目標的難度以中等為宜，這一目標又被稱為“零點五”目標。目標難度太大，容易失去信心；目標難度過小，又激發(fā)不出應有的干勁。只有“跳一跳，夠得著的目標，積極性才是最高的”。因為這樣的目標滿足個人需要的價值最大。 □ 評判激勵

18、評判激勵是對人的某種行動作出一定的反應，或肯定的獎勵、表揚，或否定的懲罰、批評，以及什么都不做的“沉默”。運用評判激勵要注意求實、及時、中肯，要根據(jù)正確的標準和價值觀念，以及人的需要不同層次和同一需要的不同階段，給予不同類別的評判。引導人們分清正確與謬誤、高尚與卑微、光榮與恥辱、美與丑，從而影響人的行為，追求光明、進步、高尚。 □ 榜樣激勵 榜樣是人的行動的參照系。作為經(jīng)理如果能夠建立起科學、合理、引人的“參照系”， 就會把人們的行為導向組織目標的實現(xiàn)。我們常說榜樣的力量是無窮的，就是這個道理。榜樣不是僵死的“樣板”，也不是十全十美的圣賢，而是從人們的群體行為中孕育

19、、成長起來的，被群體公認為思想進步、品格高尚、工作出色的人。只有這樣的榜樣，才能受到群眾的敬佩、信服，因而也就具有權威性。那種僅憑經(jīng)理的好惡，人為硬性拼湊、拔高的榜樣，不僅起不到激勵作用，反而會引起人們的反感，挫傷人民群眾的積極性。因此，經(jīng)理在實施榜樣激勵時，一是實事求是地宣傳榜樣的先進事跡，激發(fā)下屬學趕榜樣的動機；二是要引導下屬一分為二地看待榜樣，防止機械地、形式主義的模仿；三是要分析榜樣形成的條件和成長過程，為下屬指明趕超榜樣的途徑；四是要關心榜樣的成長，使之不斷進步；五是要保護榜樣，對那些中傷打擊榜樣的錯誤言行要進行批評教育，防止狹隘和嫉妒心理的產(chǎn)生。 □ 榮譽激勵

20、 榮譽，表明一個人的社會存在價值，它在人的精神生活中占有重要地位。拿破侖非常重視激發(fā)軍人的榮譽感，他主張對軍隊“不用皮鞭而用榮譽來進行管理”。為培養(yǎng)和激發(fā)官兵的榮譽感，拿破侖對于立了戰(zhàn)功的官兵，在加官晉爵、授予勛章時，總要在全軍廣泛地進行通報，激發(fā)所有官兵為榮譽而勇敢戰(zhàn)斗。 □ 逆反激勵 這種方法并不是直接從正面鼓動人們去實現(xiàn)某項目標，而是向他們提示或暗示與此目標相反的另一結果，而這種結果則是他們無法接受的，從而使他們義無反顧地向著既定目標前進。逆反激勵是一種更具有藝術性的激勵方法。 □ 許諾激勵 經(jīng)理的許諾激勵是適應下屬心理需要來激發(fā)其

21、積極性，從而實現(xiàn)工作目標的一種激勵形式。經(jīng)理的許諾一般采取公開許諾和個別許諾兩種形式。公開許諾是指領導在公開場合向下屬進行的許諾。個別許諾是指經(jīng)理對某人私下進行的許諾。許諾必須正確運用，才能達到激勵下屬的目的。怎樣才能掌握許諾激勵的方法呢?有以下幾個原則必須堅持：一是準確性原則。準確性體現(xiàn)在兩個方面：第一，許諾的內容要準確，不能亂許諾；第二，許諾的范圍要準確，不能無邊無沿。二是適度性原則。就是主觀的許諾要符合客觀事物本身的度，即掌握分寸，恰到好處。三是公平性原則。經(jīng)理許諾時，一定要有一個公平的尺度，不能亂開口子亂許諾，或賞不當、罰不公，這樣才能把每個人的積極性、創(chuàng)造性充分地調動起來。四是針對性

22、原則?！懊と瞬粫驗槟闼徒o他鏡子而感謝你”，經(jīng)理應深入細致地掌握好下屬的不同需要，有針對性地許諾。 □ 物質激勵 每個人都有自己的物質需求和經(jīng)濟利益。物質激勵就是通過滿足個人物質利益的需求，來調動其完成任務的積極性。例如，盡管拿破侖說過：“金錢并不能購買勇敢?！钡珵榱吮Ｗo部隊的高昂士氣，他總是慷慨地給立下戰(zhàn)功的官兵賜以物質獎賞。僅在征服普魯士、打敗沙俄而簽訂《提爾西特和約》后，拿破侖一次獎給達烏元帥100萬金法郎，貝爾蒂埃元帥50萬金法郎，內伊元帥30萬金法郎，其它的元帥和軍官以及所有實際參加了戰(zhàn)斗的官兵，都得到了獎賞。我們并不一概排斥物質激勵，但要分清個人正當利益與

23、個人主義的界限，物質激勵與單位物質刺激的界限；要寓物質激勵于精神激勵之中，善于把下屬個人的眼前經(jīng)濟利益和人民長遠的經(jīng)濟利益融為一體，只有這樣，才能更好地發(fā)揮物質激勵的積極作用，達到激勵人們積極性的目的。 □ 激勵中的胡蘿卜與大棒 1.麥克雷戈 道格拉斯·麥克雷戈博士在擔任安第奧克學院院長期間，提出了管理人的X-Y理論。1960年，他發(fā)表了《企業(yè)中人的方方面面》，進一步系統(tǒng)闡明了自己的觀點，該書被專家們奉為行為科學方面的一本經(jīng)典著作。 我們已經(jīng)相當肯定，在恰當?shù)臈l件下，在組織環(huán)境中能發(fā)揮出難以想象的創(chuàng)造性的人力資源。我們知道，為了發(fā)現(xiàn)如何在工業(yè)中把日

24、益增長的知識應用于人力組織，要求領導人員做長年的探索，大量的深入研究，以及大量的創(chuàng)造性想象。 傳統(tǒng)觀點(X理論)： (1)管理(領導)人員要負責為了經(jīng)濟目的而把生產(chǎn)性企業(yè)的各項要素——金錢、物資、設備、人員——組織起來。 (2)就人員來講，這是一個指揮他們、激勵他們、控制他們的活動，矯正他們的行為，使之適合于組織需要的過程。 (3)如果管理人員不這樣積極地干預，人們會對組織需要采取消極的——甚至對抗的態(tài)度。因此，必須對他們進行說服、獎勵、懲罰、控制——必須指揮他們的活動，這就是管理人員的任務。我們常常把它概括為這樣的一句話：經(jīng)理就是通過別人來把事情做成。

25、 (4)一般人生性懶惰——盡可能少地少做工作。他缺乏雄心壯志，不愿承擔責任，寧愿被人領導；他天生就以自我為中心，對組織需要漠不關心；他本性就反對變革；他易于受騙，易于受到騙子和野心家的蒙蔽。 從而有了：在一個極端，領導管理人員可能是“嚴厲的”、“強硬的”，他們指揮人們行為 的方法是(常常被偽裝起來的)強迫、威脅、嚴密監(jiān)視，嚴加控制；另一個極端時，經(jīng)理可能是“溫和的”、“親切的”，這時他們指揮人們行為的方法是寬容，他們滿足人們的要求，得相安無事，求得人們易于控制，接受領導。上述情形，在過去的相當長的時期內已被較為徹底地探討過，經(jīng)理從中學到了一些東西。其實，“嚴厲”的做法存在

26、著一些難題，壓力會引起反抗，諸如壓低產(chǎn)量，巧妙有效地怠工，敵對情緒，在充分就業(yè)時期，這種嚴厲的做法尤其難于奏效。“溫和”的做法也有困難，它常常導致放棄領導——為了相安無事，卻導致對工作的漠不關心，人們不斷地期望得到更多的東西，而貢獻的卻越來越少。于是人們就問了：是不是應該胡蘿卜加大棒更好些，如老羅斯福所說：“言語溫和，但手中拿著根大棒。”于是就有了新的觀點。 新觀點(Y理論)： (1)領導管理人員要負責為了經(jīng)濟目的而安排生產(chǎn)性企業(yè)的各項要素——金錢，物資，設備，人員。 (2)消極被動和抵制組織需要并非人的天性，他們之所以會這樣是由于在組織中獲得的經(jīng)驗。

27、(3)發(fā)展的潛力、承擔責任的能力、愿意把行動指向于組織目標，所有這些全都存在于人們身上，而不是由領導人員加到人們的身上的。領導人的責任在于使得人們有可能自己認識到并發(fā)展人的這些特性。 (4)領導管理人員的極為重要的任務是對組織條件和作業(yè)方法進行安排，使得人們能夠通過把他們自己的努力用于組織目標，而最好地實現(xiàn)他們自己的目標。 這主要是一個創(chuàng)造機會，發(fā)掘潛力，消除障礙，鼓勵成長，提供指導的過程。就是彼得·德魯克所謂的“目標管理”。它不同于“控制管理”，也不像“溫和”的X理論通常會發(fā)生的那樣放棄領導，降低標準。 有一種說法：X理論完全依賴對人的行為的外部控制，而Y理論則

28、重視依靠自我控制和自我指揮。這種差別就是把人作為孩子來看待還是作為成年人來對待。 人們往往把推行新觀點的未能取得成功歸罪于“販來的新思想”。其實他們所謂的推行只是在其舊理論預設的框框內的應用、推行，用控制的思路來推行授權、放權就不能成為有效的領導。只有那些對人的能力有信心，并且自身也致力于組織目標而不是致力于保持個人權力的經(jīng)理，才能夠掌握正在出現(xiàn)的各種新理論的含義，才能有效，這種領導人將會找到并成功地應用其他的創(chuàng)新思想。 2.山姆·托伊 山姆·托伊，福特公司(英國)總裁。他說：沒有任何一家公司只反映出某一個人的能力，不管這個人能力有多強。所有領導功能的精髓在于發(fā)現(xiàn)

29、并激勵優(yōu)秀人才。付諸實踐的良好的人事管理，比公司的管理結構本身要重要得多。對于最高層領導人，至關重要的是高度注意各階層經(jīng)理人員的發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)和有效的使用。 3.約翰·勃林 約翰·勃林，威廉姆斯公司總裁。他說：各公司間的根本不同在于它們的人不同。我們有使人精疲力竭的程序來制定戰(zhàn)略規(guī)劃，不過，執(zhí)行規(guī)劃的是人，解決問題的是人，追求并抓住機會的也是人，好的人才群會使任何組織機構正常地運轉。我的方法和信條是：為高度激勵的人創(chuàng)造良好的環(huán)境是最重要的。在長期內激勵一個大規(guī)模的組織是幾乎不可能的，但那里必定存在被高度激勵的人，環(huán)境必須為這些人提供必要的條件。

30、 四、“誰贏得智力誰就是勝利者” 智力是人的創(chuàng)造力，即人的聰明才智，用日本學者的話說就是干人所未干，想人所未想；用美國創(chuàng)造學家的話就是發(fā)明制造世界上沒有的東西。如同上帝創(chuàng)造世界那樣，從“無”中生有。與此相反就是照抄照搬，人云亦云，亦步亦趨，不敢越雷池一步，也就是恩格斯說的做化學實驗生怕燒傷手指頭的庸人?！? “誰贏得智力誰就是勝利者”，對個人、對組織，對經(jīng)理、對被經(jīng)理都是適用的。 歷史上的成功者，無論是個人或組織都是那些敢為人先、勇于開拓的創(chuàng)新者。 □ “要么創(chuàng)新，要么死亡” 這是流行于美國的名言。而創(chuàng)新又難免失敗，甚至失敗多于成功，因

31、而硅谷人又提出“邊敗邊干”的豪言。比爾·蓋茨是最好的見證人。 比爾·蓋茨從一個窮書生不過二十年就一躍而為世界首富，把過去的石油大王、鋼鐵大王拋在后面，全在于他的創(chuàng)新精神，設計了一代又一代的新型計算機。他說：“過去的二十年，對我來說是一個難以置信的冒險過程?！薄皩τ谏形撮_拓的領域，絕不可能有一幅可靠的地圖。”其開拓創(chuàng)新的勇氣躍然紙上。 上面說的是個人，組織也是如此。日本的索尼公司是個典型。 索尼公司的原名是“東京通訊工業(yè)株式會社”，不好念又不好記。后來井深大和盛田昭夫將其創(chuàng)造性地更名為“Sony公司(即索尼公司)”?！癝ony”是由拉丁文“Sonvs(音)”與英語“

32、Sonny(可愛的孩子)”轉化而來的。其優(yōu)勢有三：許多電子產(chǎn)品都與聲音有關；好念易記；紀念井深大與盛田昭夫這“一對小頑童”兄弟般的深厚情誼?！癝ony”很快在社會上叫響。竟相效仿，以致竟出現(xiàn)了眾多的諸如“索尼食品公司”的侵權者。 “索尼：研究使它與眾不同”，這句被公司奉為座右銘的格言，正是索尼成功的最大奧秘所在。從40年代末公司一開張就提出“做別人所沒有做的事，研制全世界都能接受的新產(chǎn)品”。工作中，研究新情況，發(fā)展新技術，開辟新領域，占領新市場，先人一步，以期勝人一籌。 一天，在日本廣播協(xié)會的國內新聞與教育部辦公室里，井深大見到一臺美國產(chǎn)的音質優(yōu)美的磁帶錄音機。這個在日本當

33、時還鮮為人知的東西，使井深大立刻意識到了它巨大的市場潛力。不惜重金，他買下了它的生產(chǎn)專利。多次實驗后終于產(chǎn)出了自己的磁帶錄音機，并幾經(jīng)創(chuàng)新后大獲成功。 1954年1月，索尼又以25萬美元買下生產(chǎn)晶體管的專利。因為他們意識到電子技術領域更新?lián)Q代的浪潮即將來臨，于是他們生產(chǎn)出世界上第一臺袖珍晶體管收音機。創(chuàng)造性使他們比國內同行整早了兩年。 1979年的一天，幾個技術人員的好奇心使井深大的想象力中有了立體聲錄放機的概念，同樣是想象力便有了諸如微型電視機、小型錄放像系統(tǒng)等，總是別具一格，先聲奪人。 60年代，盛田昭夫的《讓學歷見鬼去吧》同樣也體現(xiàn)其創(chuàng)造意識。因為，當時的

34、日本還處極濃的重視文憑的氛圍中。這一創(chuàng)新使索尼人才濟濟。 索尼公司除了擁有眾多的科技人才之外，還特別重視選拔配備具有高度創(chuàng)新精神的經(jīng)理班子。在選拔高級管理人員這個問題上，索尼從不雇用僅僅勝任某個具體職位的人，而樂于啟用那些具有不同經(jīng)歷、喜歡標新立異的實干家。索尼公司從不把能人定在一個崗位上，而是讓其合理流動，為他們能夠最大限度地發(fā)揮個人的聰明才智提供機會。在這樣的環(huán)境中，索尼人特別樂于承擔具有挑戰(zhàn)性的工作，人人積極進取，個個奮勇爭先，整個企業(yè)始終充滿了生機和活力。幾十年來的輝煌歷程，清晰地表明，索尼所取得的巨大成功，無不在于其真的動源——索尼人。 □ 枯萎的“蘋果”

35、——創(chuàng)新與保守 據(jù)法新社華盛頓1996年2月3日電：昨晚，蘋果公司宣布，由國民半導體公司總裁吉爾伯特·阿梅利奧接替邁克爾·斯科德勒，任公司總裁；同時取代馬爾庫拉，兼任董事長。蘋果公司希望這一任命能給正在困境中掙扎的“蘋果”恢復信心。 還記得那些令人興奮的時刻嗎?還記得可以玩各種精彩游戲的蘋果Ⅱ型機嗎?還記得令人難以置信的麥金托什機用一個美妙絕倫的圖形界面取代了那些笨拙的DOS指令嗎?還記得用鼠標去點那些小小的像標嗎?蘋果計算機公司80年代初創(chuàng)造出了這么多奇跡，人們實在難以想象它也會衰落，而僅僅作為一個特定小市場的生產(chǎn)商茍延殘喘地活下來。蘋果公司曾把乏味的二進制和字節(jié)變成全世

36、界千百萬人喜愛的工具和玩具。它的衰落令人遺憾地證明單單靠一時的革新和大膽的想象力有時候也不足以保證長久生存下去。 蘋果公司從盛極一時到昨日黃花不過只有19年時間。在美國這樣的工商企業(yè)家的社會，蘋果公司的衰落是個極為重要的教訓。叛逆精神是蘋果公司的核心文化，這也為它撒下了滅亡的種子。從公司成立伊始，技術上的“創(chuàng)造者”們就全然藐視那些有經(jīng)驗的管理人員和營銷人員。后者成了公司的“扈從”人員，與史蒂夫·喬布斯周圍那幫穿牛仔服的人是格格不入的。結果，這個內向、封閉的文化妨礙了蘋果公司擴展到更大的市場。有獨創(chuàng)性的麥金托什機 缺少后繼支持力量，又不能接受非蘋果公司的技術。在喬布斯被約翰·斯卡利撤

37、換掉以后，麥金托什才能得以開放。但是斯卡利和繼他之后的邁克爾·斯平德勒一樣，都無法說服那些 搞技術的人再進一步，而準許別人使用麥金托什操作系統(tǒng)的專利。如果蘋果公司這樣做了， 它可能已經(jīng)稱霸于世界計算機市場了，但實際上，蘋果公司一直對市場持事實上的漠視態(tài)度，聽任其核心技術停滯不前，當微軟公司推出視窗95軟件的時候，就已經(jīng)趕上了蘋果公司，以后的事就已是眾所周知的了。 對此，美國《商業(yè)周刊》1996年2月5日一期中有文章做了感慨：革新和想象力并不能補償傲慢、封閉、管理不善，不能彌合一個任憑昔日的稀世之寶白白斷送掉的董事會的大漏洞。 創(chuàng)造，在于“先進”，而不僅在于“別人沒有”。

38、“先進”是靠不斷地創(chuàng)造實現(xiàn)的，而“別人沒有”則也可以由封閉、隔絕來保證，封閉沒有出路。 五、產(chǎn)出大于投入的秘密 德魯克說：“企業(yè)必須有能力生產(chǎn)出比構成企業(yè)的全部資源更多或更好的東西……它的產(chǎn)出必須大于所有的投入?！钡终f，企業(yè)的經(jīng)營不能像19世紀的經(jīng)濟學家那樣，認為只要“按照道斯順序把資源投放進去，然后打開開關把資本投進去”就能使投入大于產(chǎn)出，它是“不可能從資本這樣沒有生命的資源中產(chǎn)生出來”的。 任何一個組織，包括企業(yè)，有許多的資源，但是，“所有其他資源都是受機械的法則支配的。人們可以把這些資源利用得好些，或利用得差些，但決不可能產(chǎn)出大于投入

39、?！彼慕Y論是“有可能擴大的資源，只能是人的資源”，在所有資源中“人是唯一能增長和發(fā)展的資源?！彼址Q之為“獨一無二”的資源。人之所以是能“擴大”、“增長”或“發(fā)展”的資源，就是人的創(chuàng)造力。因此，怎樣使用創(chuàng)造型人才，并能激發(fā)人的創(chuàng)造力，使“平凡的人”也能干“不平凡的事”就成為用人藝術的最重要課題。 □ 吉爾福特：人有不同的創(chuàng)造力 美國著名心理學家、“智力結構”模式創(chuàng)始人吉爾福特(1897～1987)30年前 就有了如下真知卓見： “至少就學術界之外的人而言，他們一般都承認探究有關創(chuàng)造性素質知識的重要性。我可以引證人們普遍對發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)創(chuàng)造性才能感興趣的證據(jù)。

40、雇有許多研究科學家和工程師的大工業(yè)，曾舉辦過有關這個課題的一些重要的會議，并出版了種種論叢。許多人都想探究這種現(xiàn)象的原因：為什么同一高等學府的畢業(yè)生，雖然都具有很高的成績和評價很高的推薦，在輸出新觀念方面卻有如此大的差異。新觀念具有巨大的經(jīng)濟價值，這是得到普遍公認的。一位科學家或工程師發(fā)現(xiàn)一種新原理或形成一種工業(yè)革命的新過程，而其他人僅僅是在分配給他們的日常工作任務中做一些很正常的工作而已?！? “眾所周知，政府各部門現(xiàn)在是科學和技術人員的最大雇主。這些雇主也想知道，怎樣識別那些具有發(fā)明潛力的人。我所聽到的對在這些職位上的大學畢業(yè)生的最常見的抱怨是，盡管他們在做分配給他們的任務時表現(xiàn)出

41、已掌握了他們所學過的技術，但是，當要他們解決一個必需采用新途徑的問題時，他們就會一籌莫展?！? “工業(yè)和政府機構都在物色領袖人物。對具有健全判斷、設計能力和富有想象力的人的需求是大量的。怎樣才能發(fā)現(xiàn)具有想象力和洞察力的領袖人物呢?這些品質是否能夠加以培養(yǎng)而得?如果通過教育程序可以促進這些品質，那么這些程序又是什么樣的呢? “近來，我們聽到許多令人驚訝的有關新的思維機器方面的消息，據(jù)說，可以用這些機器來替代人類的許多思維，而且，許多工業(yè)的常規(guī)思維最終將不需人腦也能進行。據(jù)認為，這將引起一場使第一次工業(yè)革命黯然失色的工業(yè)革命。第一次工業(yè)革命使人的肌肉相對說來變得無用了；而第二次工業(yè)革命預

42、期將使人的大腦變得相對來說無用了。與創(chuàng)造性思維的重要性有關的這些可能性，還有一系列實際意義。首先：我們必須形成一種經(jīng)濟秩序，使人們仍然可以獲得充分的就業(yè)和謀生的工資。這要求創(chuàng)造性地思考出一種不同尋常的秩序和速度。其次，最終留給大腦的唯一的經(jīng)濟價值，是創(chuàng)造性地思考大腦能夠做些什么。也許，還需要利用人的大腦來操作這些機器，并制造出更好的機器。” □ 創(chuàng)造與風險 德魯克的領導與管理理論特別強調人的創(chuàng)造力。把人本主義、人本原理發(fā)展為智力開發(fā)論。他不僅論述了創(chuàng)造對組織的意義，論述了如何激發(fā)創(chuàng)造力，并對創(chuàng)造的各個方面作過探索。對創(chuàng)造與風險的關系的闡述，體現(xiàn)了他與眾不同的一面。

43、 關于組織中人的創(chuàng)造性，德魯克在他的著作《創(chuàng)業(yè)精神與創(chuàng)新》中有這樣一段話： “不論是個人，還是在一個組織機構中，創(chuàng)業(yè)精神都有明顯的特性。這并不是指個人性格上的特點。據(jù)我30年來的體會，越是具有多重性格的人，就越能應付創(chuàng)業(yè)的挑戰(zhàn)。顯然，那種追求穩(wěn)定的人不可能成為成功的創(chuàng)業(yè)家，他無法成為政治活動的領袖、軍事指揮員、甚至領航的船長。因為在這些工作中都需要決策，而決策的核心是不肯定性與風險。其實，任何敢于面對決策的人，都可能通過學習成為一個創(chuàng)業(yè)家并具有創(chuàng)業(yè)精神。就是說創(chuàng)業(yè)精神是一種行為，而不是個人性格特征。它有理論與概念的基礎，而不只是依靠直覺?！? 人們一般都認為，創(chuàng)業(yè)一定要

44、冒極大的風險。的確，在微電腦、生物遺傳等熱門的高技術創(chuàng)新領域，失敗率很高，成功的機會相當少。根據(jù)定義，創(chuàng)業(yè)者將資源從生產(chǎn)力低、產(chǎn)出少的狀況轉為生產(chǎn)力高、產(chǎn)出多的狀況，或者表述為從無生有，當然存在不成功的風險。但只要稍有一點成功，所帶來的報酬足以補償風險所造成的損失。因此，比起追求理想狀態(tài)，創(chuàng)業(yè)的風險還要小些。從實際中看，當某個地方已出現(xiàn)創(chuàng)新的機會時，正確的做法就是實施創(chuàng)新，否則，繼續(xù)抱著資源理想化的概念不變正使風險成為最大。 事實上，許多創(chuàng)業(yè)型的組織所獲得的巨大成功，就是對所謂的“創(chuàng)業(yè)精神與創(chuàng)新就是高風險”的有力反駁。 貝爾實驗室——貝爾電話系統(tǒng)創(chuàng)新之源。在過去的幾十年間，

45、貝爾實驗室發(fā)明了數(shù)不清的東西：從1911年的第一臺自動配電盤到1980年的光纖電纜，以及晶體管、半導體的應用，在計算機理論和工程方面，成功的創(chuàng)新一項接一項。貝爾實驗室的業(yè)績證明，甚至在高技術領域，創(chuàng)新也可能是低風險的。我們還可以找到其它足夠的例證來證明這一點，在計算機這一快速發(fā)展的高技術領域，IBM一直與同行業(yè)中的“老面孔”競爭。至今還沒有任何重大的失??；明尼蘇達的“中等技術”的3M公司在過去的60年中，開創(chuàng)了近百項新業(yè)務和新的系列性產(chǎn)品，它的成功率約為80%。 事實上，只是因為少數(shù)所謂“創(chuàng)業(yè)家”的無知，缺乏管理方法，違反管理規(guī)律，從而才使創(chuàng)業(yè)精神的發(fā)揮蒙上了風險的色彩，高技術的創(chuàng)業(yè)家尤其如此。與那些諸如基于經(jīng)濟、市場、人口變動的創(chuàng)新相比，高技術領域的創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)業(yè)精神的發(fā)揮有更高的難度和風險性。而在高技術領域發(fā)揮創(chuàng)業(yè)精神并不需要承擔事實上的高風險。這已被貝爾實驗室和IBM等例子所證實。最重要的是建立在有目的的創(chuàng)新基礎上的創(chuàng)業(yè)精神。