人力資源管理 工作績(jī)效考核

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1、目前企業(yè)績(jī)效管理普遍存在的問(wèn)題績(jī)效就是把事情做好績(jī)效就是把事情做好績(jī)效就是遵守和實(shí)現(xiàn)指令績(jī)效就是遵守和實(shí)現(xiàn)指令績(jī)效就是產(chǎn)出績(jī)效就是產(chǎn)出績(jī)效就是目標(biāo)至上績(jī)效就是目標(biāo)至上績(jī)效就是感覺(jué)比較好績(jī)效就是感覺(jué)比較好什么是績(jī)效：不同的人有不同的理解績(jī)效管理目的保證企業(yè)愿景目保證企業(yè)愿景目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)標(biāo)的實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理是人力資源管理的核心工作。通過(guò)對(duì)組織績(jī)效管理是人力資源管理的核心工作。通過(guò)對(duì)組織、個(gè)人的工作績(jī)效的管理和評(píng)估，提高個(gè)人的工作、個(gè)人的工作績(jī)效的管理和評(píng)估，提高個(gè)人的工作能力和工作績(jī)效，從而提高組織整體的工作效能，能力和工作績(jī)效，從而提高組織整體的工作效能，完善人力資源管理機(jī)制，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景目標(biāo)。完

2、善人力資源管理機(jī)制，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景目標(biāo)。通過(guò)規(guī)范化的關(guān)鍵績(jī)效、工作目標(biāo)設(shè)定、溝通、績(jī)通過(guò)規(guī)范化的關(guān)鍵績(jī)效、工作目標(biāo)設(shè)定、溝通、績(jī)效審查與反饋工作，改進(jìn)和提高管理人員的管理能效審查與反饋工作，改進(jìn)和提高管理人員的管理能力和成效，促進(jìn)被考核者工作方法和績(jī)效的提升，力和成效，促進(jìn)被考核者工作方法和績(jī)效的提升，最終實(shí)現(xiàn)組織整體工作方法和工作績(jī)效的提升。最終實(shí)現(xiàn)組織整體工作方法和工作績(jī)效的提升。促進(jìn)組織和個(gè)人促進(jìn)組織和個(gè)人績(jī)效改善的途徑績(jī)效改善的途徑利益分配的評(píng)判利益分配的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)正式的綜合考核結(jié)果作為物質(zhì)激勵(lì)（工資調(diào)整正式的綜合考核結(jié)果作為物質(zhì)激勵(lì)（工資調(diào)整、獎(jiǎng)金分配）和人員調(diào)整（人員晉升、降職

3、調(diào)職）、獎(jiǎng)金分配）和人員調(diào)整（人員晉升、降職調(diào)職）的依據(jù)或階段的考核結(jié)果作為日常精神激勵(lì)的評(píng)判的依據(jù)或階段的考核結(jié)果作為日常精神激勵(lì)的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)。u確保員工個(gè)人的工作目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致u通過(guò)對(duì)員工強(qiáng)調(diào)所期望的行為/行動(dòng)，以便維持、完善、提高員工的工作能力及工作表現(xiàn)u通過(guò)經(jīng)理與員工的持續(xù)的交流與溝通，及時(shí)績(jī)效的障礙并設(shè)法排除障礙，以提高工作的有效性u(píng)將員工表現(xiàn)評(píng)估程序與培訓(xùn)、發(fā)展及薪酬緊密聯(lián)系戰(zhàn)略溝通提高效率流程改進(jìn)企業(yè)文化保留與激勵(lì)能力發(fā)展職業(yè)生涯規(guī)劃/繼任規(guī)劃培訓(xùn)優(yōu)勝劣汰現(xiàn)代企業(yè)以績(jī)效管理為核心，帶動(dòng)公司全面的管理提升組織愿景組織愿景核心價(jià)值觀核心價(jià)值觀主要績(jī)效指標(biāo)主要績(jī)效指

4、標(biāo)經(jīng)營(yíng)策略經(jīng)營(yíng)策略年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)/ /行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃績(jī)效追蹤績(jī)效追蹤/ /指導(dǎo)指導(dǎo)反反饋饋結(jié)果運(yùn)用結(jié)果運(yùn)用/ /發(fā)展計(jì)劃發(fā)展計(jì)劃績(jī)效考核績(jī)效考核組織發(fā)展組織發(fā)展組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)薪資架構(gòu)薪資架構(gòu)職位說(shuō)明書職位說(shuō)明書職級(jí)系統(tǒng)職級(jí)系統(tǒng)培訓(xùn)計(jì)劃培訓(xùn)計(jì)劃知識(shí)知識(shí)技能技能態(tài)度態(tài)度生涯發(fā)展生涯發(fā)展升遷輪調(diào)升遷輪調(diào)任務(wù)指派任務(wù)指派諮商輔導(dǎo)諮商輔導(dǎo)薪資福利薪資福利/ /薪資調(diào)整薪資調(diào)整 績(jī)效管理循環(huán)績(jī)效管理體系業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門 利潤(rùn)預(yù)算利潤(rùn)預(yù)算 資金預(yù)算資金預(yù)算管理部門管理部門 費(fèi)用預(yù)算費(fèi)用預(yù)算 資金預(yù)算資金預(yù)算部門財(cái)務(wù)類部門財(cái)務(wù)類KPI戰(zhàn)略及行動(dòng)規(guī)劃戰(zhàn)略及行動(dòng)規(guī)劃年度經(jīng)營(yíng)規(guī)劃年度經(jīng)

5、營(yíng)規(guī)劃公司預(yù)算公司預(yù)算公司公司KPI年度營(yíng)運(yùn)計(jì)劃年度營(yíng)運(yùn)計(jì)劃銷售預(yù)測(cè)銷售預(yù)測(cè)銷售計(jì)劃銷售計(jì)劃 部門非財(cái)務(wù)類部門非財(cái)務(wù)類KPI考核頻率考核頻率 每日每日 每周每周 每月每月 每季度每季度 每年每年預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況平衡積分卡平衡積分卡 公司公司 部門部門 每日每日 每周每周 每月每月 每季度每季度 每年每年部門預(yù)算部門預(yù)算績(jī)效管理報(bào)告體系績(jī)效管理報(bào)告體系戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃部門業(yè)務(wù)規(guī)劃部門業(yè)務(wù)規(guī)劃個(gè)人績(jī)效考核個(gè)人績(jī)效考核 績(jī)效管理溝通績(jī)效管理溝通反饋反饋修正修正執(zhí)行執(zhí)行企業(yè)不同階段，績(jī)效管理工具不同KPIBSCEVA單一產(chǎn)品，單一產(chǎn)品，職能制職能制多元產(chǎn)品，多元產(chǎn)品，事業(yè)部事業(yè)部多元產(chǎn)

6、品，多元產(chǎn)品，財(cái)務(wù)控股財(cái)務(wù)控股關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)KPIKPI體系首先是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而設(shè)定的戰(zhàn)略管理工具，同時(shí)也是衡量公司及各體系首先是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而設(shè)定的戰(zhàn)略管理工具，同時(shí)也是衡量公司及各責(zé)任中心目標(biāo)達(dá)成、組織和人員行為績(jī)效的關(guān)鍵指標(biāo)體系。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)責(zé)任中心目標(biāo)達(dá)成、組織和人員行為績(jī)效的關(guān)鍵指標(biāo)體系。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是依據(jù)企業(yè)組織、成員行為與戰(zhàn)略目標(biāo)之間的價(jià)值創(chuàng)造關(guān)系、因素因果關(guān)是依據(jù)企業(yè)組織、成員行為與戰(zhàn)略目標(biāo)之間的價(jià)值創(chuàng)造關(guān)系、因素因果關(guān)系建立起來(lái)的指標(biāo)體系。系建立起來(lái)的指標(biāo)體系。1、KEY 是關(guān)鍵的、不可缺少的、也是少量的：即反應(yīng)達(dá)成目標(biāo)的關(guān)鍵點(diǎn)，是關(guān)鍵的、不可缺少的、也是少量的：即反應(yīng)達(dá)成目標(biāo)的關(guān)

7、鍵點(diǎn)，也反應(yīng)達(dá)成目標(biāo)的關(guān)鍵路徑和價(jià)值的增值的過(guò)程。也反應(yīng)達(dá)成目標(biāo)的關(guān)鍵路徑和價(jià)值的增值的過(guò)程。 2、Performance 與目標(biāo)在方向、路徑上一致的行為結(jié)果（績(jī)效），相對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)與目標(biāo)在方向、路徑上一致的行為結(jié)果（績(jī)效），相對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)最終結(jié)果仍然是一種過(guò)程。最終結(jié)果仍然是一種過(guò)程。3、INDICATOR 是指標(biāo)，同時(shí)具有指引、暗示、隱喻的動(dòng)態(tài)（主動(dòng)）趨向：反應(yīng)主是指標(biāo)，同時(shí)具有指引、暗示、隱喻的動(dòng)態(tài)（主動(dòng)）趨向：反應(yīng)主動(dòng)性的為達(dá)成目標(biāo)所設(shè)立的路徑標(biāo)識(shí)動(dòng)性的為達(dá)成目標(biāo)所設(shè)立的路徑標(biāo)識(shí)KPI考核的關(guān)鍵流程選擇選擇KPI篩選篩選KPI確定目標(biāo)值確定目標(biāo)值組織考核組織考核結(jié)果應(yīng)用結(jié)果應(yīng)用1.價(jià)值

8、樹指標(biāo)分解2.崗位工作常規(guī)指標(biāo)3. 短期重點(diǎn)指標(biāo)4. 集體指標(biāo)5. 防范性（扣分）指標(biāo)通過(guò)價(jià)值樹分解所得的指標(biāo)有助于個(gè)人理解自己的KPI對(duì)公司收入影響與本崗位工作有關(guān)的指標(biāo)可以用來(lái)考核該崗位人員的工作完成質(zhì)量，同時(shí)激勵(lì)該人員的工作積極性為配合集團(tuán)的短期任務(wù)完成設(shè)定的指標(biāo)各部門有責(zé)任促使公司經(jīng)營(yíng)，因此考核總經(jīng)理的一些財(cái)務(wù)指標(biāo)由前后端及主要職能部門共同分擔(dān)為杜絕安全事故、重大障礙重大問(wèn)題（違規(guī)操作）影響企業(yè)運(yùn)作，采用直接從總分中扣分方法加強(qiáng)管理力度指定KPI 可以從3個(gè)方面考慮財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)組織定義定義目的目的舉例舉例體現(xiàn)公司創(chuàng)造的價(jià)值的直接財(cái)務(wù)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值增長(zhǎng)的重要營(yíng)運(yùn)結(jié)果與控制變量管理指標(biāo)實(shí)現(xiàn)積

9、極健康的工作環(huán)境與公司文化的人員全面衡量創(chuàng)造股東價(jià)值的能力衡量利用最有效的營(yíng)運(yùn)杠桿，確保戰(zhàn)略及財(cái)務(wù)目標(biāo)完成的能力衡量推動(dòng)企業(yè)價(jià)值觀建立與人員組織競(jìng)爭(zhēng)力的能力投資資本回報(bào)率現(xiàn)金流利潤(rùn)總額稅息前利潤(rùn)部門管理費(fèi)用市場(chǎng)份額產(chǎn)量計(jì)劃完成率科技進(jìn)步貢獻(xiàn)率員工總數(shù) 培訓(xùn)率員工滿意度一般來(lái)說(shuō)，三類指標(biāo)在不同人員間的分配財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)運(yùn)營(yíng)組織組織總經(jīng)理總經(jīng)理營(yíng)銷營(yíng)銷生產(chǎn)生產(chǎn)職能職能70%20%10%60%30%10%60%30%10%30%50%20%各類權(quán)重的比例可根據(jù)職能部門的具體工作而變化，比如計(jì)劃財(cái)務(wù)部的財(cái)務(wù)類指標(biāo)權(quán)重會(huì)加大職能部門的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)計(jì)以主要工作的完成情況為基礎(chǔ)u關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)計(jì)中主要考

10、慮職能部門的主要工作以及完成工作時(shí)間、質(zhì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)計(jì)中主要考慮職能部門的主要工作以及完成工作時(shí)間、質(zhì)量和成本三方面的影響因素：量和成本三方面的影響因素： 時(shí)間：職能部門完成主要工作是否及時(shí)？時(shí)間：職能部門完成主要工作是否及時(shí)？ 質(zhì)量：職能部門各主要工作的質(zhì)量如何？質(zhì)量：職能部門各主要工作的質(zhì)量如何？ 成本：職能部門完成主要工作時(shí)的費(fèi)用支出是否合理？成本：職能部門完成主要工作時(shí)的費(fèi)用支出是否合理？u由于工作性質(zhì)職能部門的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)有較多定性指標(biāo)，但也結(jié)合一些定量由于工作性質(zhì)職能部門的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)有較多定性指標(biāo)，但也結(jié)合一些定量指標(biāo)的考量，尤其是部門預(yù)算指標(biāo)的考量，尤其是部門預(yù)算/費(fèi)用的控

11、制費(fèi)用的控制u對(duì)職能部門的考核輸入有部分來(lái)自于各業(yè)務(wù)部門及其他職能部門，以保證其對(duì)職能部門的考核輸入有部分來(lái)自于各業(yè)務(wù)部門及其他職能部門，以保證其服務(wù)能夠最大限度地滿足其他部門的需求，保證公司整體運(yùn)作的最佳效應(yīng)服務(wù)能夠最大限度地滿足其他部門的需求，保證公司整體運(yùn)作的最佳效應(yīng)確定各個(gè)指標(biāo)在各部門、崗位的權(quán)重成功經(jīng)驗(yàn)成功經(jīng)驗(yàn)原因原因指標(biāo)數(shù)控制在指標(biāo)數(shù)控制在5-10個(gè)之間個(gè)之間每個(gè)每個(gè)KPI權(quán)重一般不高于權(quán)重一般不高于30%每個(gè)每個(gè)KPI權(quán)重一般不低于權(quán)重一般不低于5%權(quán)重一般取權(quán)重一般取5的整數(shù)倍的整數(shù)倍得分一般利用線性變化算比例得分一般利用線性變化算比例過(guò)高的考核指標(biāo)導(dǎo)致員工分散注意力，過(guò)高的考

12、核指標(biāo)導(dǎo)致員工分散注意力，且多數(shù)指標(biāo)重復(fù)且多數(shù)指標(biāo)重復(fù)過(guò)高的權(quán)重易導(dǎo)致該員工過(guò)高的權(quán)重易導(dǎo)致該員工“抓大頭扔小抓大頭扔小頭頭”對(duì)其它與工作質(zhì)量密切相關(guān)的指標(biāo)對(duì)其它與工作質(zhì)量密切相關(guān)的指標(biāo)不加關(guān)注；且過(guò)高的權(quán)重會(huì)使員工考核不加關(guān)注；且過(guò)高的權(quán)重會(huì)使員工考核風(fēng)險(xiǎn)過(guò)于集中，萬(wàn)一不能完成指標(biāo)，則風(fēng)險(xiǎn)過(guò)于集中，萬(wàn)一不能完成指標(biāo)，則整年的獎(jiǎng)金薪酬均會(huì)受很大影響整年的獎(jiǎng)金薪酬均會(huì)受很大影響太低會(huì)對(duì)考核得分缺少影響力，也易導(dǎo)太低會(huì)對(duì)考核得分缺少影響力，也易導(dǎo)致該員工致該員工“抓大頭扔小頭抓大頭扔小頭”現(xiàn)象現(xiàn)象可簡(jiǎn)化計(jì)算的難度可簡(jiǎn)化計(jì)算的難度可簡(jiǎn)化計(jì)算的難度可簡(jiǎn)化計(jì)算的難度平衡計(jì)分卡的引入19世紀(jì)初世紀(jì)初杜邦杜

13、邦/通用汽車的投資回報(bào)率；通用汽車的投資回報(bào)率；19世紀(jì)中世紀(jì)中伴隨多元化的以預(yù)算為中心的管理控制體系；伴隨多元化的以預(yù)算為中心的管理控制體系；1990S注重股東價(jià)值的注重股東價(jià)值的EVA管理體系；管理體系；1980S1990S注重產(chǎn)品質(zhì)量：美國(guó)的注重產(chǎn)品質(zhì)量：美國(guó)的Malcolm Baldrige，日本，日本的的Deming Prize，歐洲的，歐洲的EFQM的設(shè)立，的設(shè)立，GE6Sigma, 摩托羅拉的突起，但很多公司在獲獎(jiǎng)摩托羅拉的突起，但很多公司在獲獎(jiǎng)后不久便陷入財(cái)務(wù)困境；后不久便陷入財(cái)務(wù)困境；其他其他以客戶為中心、核心競(jìng)爭(zhēng)力、企業(yè)流程再造，戰(zhàn)以客戶為中心、核心競(jìng)爭(zhēng)力、企業(yè)流程再造，戰(zhàn)

14、略人力資源管理等；略人力資源管理等；結(jié)論結(jié)論單一強(qiáng)調(diào)某一方面，不會(huì)帶來(lái)公司全面的提升。單一強(qiáng)調(diào)某一方面，不會(huì)帶來(lái)公司全面的提升。平衡計(jì)分卡的概念及發(fā)展歷史l平衡計(jì)分卡是一種新的戰(zhàn)略性績(jī)效管理系統(tǒng)和方法，其將傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指平衡計(jì)分卡是一種新的戰(zhàn)略性績(jī)效管理系統(tǒng)和方法，其將傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合起來(lái)評(píng)估企業(yè)的績(jī)效，著重從以下方面進(jìn)行評(píng)估：標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合起來(lái)評(píng)估企業(yè)的績(jī)效，著重從以下方面進(jìn)行評(píng)估： 財(cái)務(wù)角度：我們?cè)鯓訚M足股東的要求？財(cái)務(wù)角度：我們?cè)鯓訚M足股東的要求？ 客戶角度：客戶如何看我們？客戶角度：客戶如何看我們？ 內(nèi)部營(yíng)運(yùn)角度：我們要在哪些方面進(jìn)行控制和提高？?jī)?nèi)部營(yíng)運(yùn)角度：我們要在哪

15、些方面進(jìn)行控制和提高？ 學(xué)習(xí)與發(fā)展角度：我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值？學(xué)習(xí)與發(fā)展角度：我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值？l1992年，由年，由Dr. Rober Kaplan與與Dr. David Norton在對(duì)美國(guó)在對(duì)美國(guó)12家績(jī)效管理家績(jī)效管理成績(jī)卓著的公司進(jìn)行一年的研究之后總結(jié)其經(jīng)驗(yàn)提出的成績(jī)卓著的公司進(jìn)行一年的研究之后總結(jié)其經(jīng)驗(yàn)提出的l據(jù)據(jù)Gartner研究集團(tuán)研究表明，到研究集團(tuán)研究表明，到2000年為止，財(cái)富前年為止，財(cái)富前1000家公司中家公司中40%的公司在管理體系中運(yùn)用了平衡計(jì)分卡的方法的公司在管理體系中運(yùn)用了平衡計(jì)分卡的方法平衡計(jì)分卡的組成部分一套完善的平衡計(jì)分卡應(yīng)該是從公司戰(zhàn)略

16、目標(biāo)出發(fā)，從四個(gè)方面分別設(shè)定有助于達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的績(jī)效管理指標(biāo)：學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)例如：例如： 新業(yè)務(wù)服務(wù)收入新業(yè)務(wù)服務(wù)收入 內(nèi)部員工滿意度內(nèi)部員工滿意度 部門協(xié)作滿意度部門協(xié)作滿意度 每員工收入每員工收入公司愿景公司使命公司戰(zhàn)略財(cái)務(wù)類指標(biāo)財(cái)務(wù)類指標(biāo)例如：例如： 投資回報(bào)率投資回報(bào)率 現(xiàn)金流量現(xiàn)金流量 盈利率盈利率 利潤(rùn)利潤(rùn)客戶類指標(biāo)客戶類指標(biāo)例如：例如： 客戶滿意度客戶滿意度 市場(chǎng)份額市場(chǎng)份額 用戶數(shù)量用戶數(shù)量 平均用戶收益平均用戶收益內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)例如：例如： 安全事故率安全事故率 工程項(xiàng)目完成周期率工程項(xiàng)目完成周期率 工程項(xiàng)目質(zhì)量工程項(xiàng)目質(zhì)量 返工率返工率建立平衡計(jì)

17、分卡的步驟1.1.成立績(jī)效成立績(jī)效管理小組管理小組2.2.制訂平衡制訂平衡計(jì)分卡實(shí)施計(jì)分卡實(shí)施計(jì)劃計(jì)劃3.3.收集相關(guān)收集相關(guān)信息信息4.4.形成關(guān)鍵形成關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體績(jī)效指標(biāo)體系系5.5.收集各相收集各相關(guān)部門的意關(guān)部門的意見(jiàn)見(jiàn)6.6.確定關(guān)鍵績(jī)確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系并效指標(biāo)體系并下發(fā)給各部門下發(fā)給各部門7.7.培訓(xùn)和溝培訓(xùn)和溝通通完成各部門的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系完成各部門的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用績(jī)效工資績(jī)效工資管理性用途管理性用途績(jī)績(jī)效效考考核核結(jié)結(jié)果果發(fā)展性用途發(fā)展性用途職位晉升職位晉升降級(jí)降職降級(jí)降職解除合同解除合同識(shí)別優(yōu)勢(shì)識(shí)別優(yōu)勢(shì)確定發(fā)展方向確定發(fā)展方向培訓(xùn)需求培訓(xùn)需求繼任規(guī)劃繼

18、任規(guī)劃業(yè)績(jī)考核的結(jié)果將作為人員變動(dòng)的根本依據(jù)高 中 低業(yè)績(jī)不業(yè)績(jī)不佳者佳者給予警告，提供有針對(duì)性的發(fā)展支持中堅(jiān)力量中堅(jiān)力量計(jì)劃下一步的提撥，并提出特殊的發(fā)展指導(dǎo)表現(xiàn)尚可考慮發(fā)展失敗者失敗者淘汰出局超級(jí)明星超級(jí)明星規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠的薪酬表現(xiàn)尚可表現(xiàn)尚可保留原位可簡(jiǎn)單地描述為“有能力晉升二級(jí)”可明確地包括諸如領(lǐng)導(dǎo)能力、智力、價(jià)值觀等特有品質(zhì)經(jīng)常使用硬性等分，以使每個(gè)分類都達(dá)到一定的百分比超級(jí)明星 10-15%中堅(jiān)力量 25-30%表現(xiàn)尚可者 25-40%業(yè)績(jī)不佳者 15-25%失敗者 5-10%低 中 高基于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估打分，A/B/C或五分制強(qiáng)調(diào)結(jié)果/成就業(yè)業(yè) 績(jī)績(jī)能能力力潛潛力力中

19、堅(jiān)力量中堅(jiān)力量進(jìn)入下一個(gè)發(fā)展機(jī)會(huì)全額獎(jiǎng)金或一無(wú)所有全額獎(jiǎng)金或一無(wú)所有現(xiàn)實(shí)目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)100按比率增長(zhǎng)按比率增長(zhǎng)100S-曲線曲線基本目標(biāo)獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金現(xiàn)實(shí)目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)現(xiàn)實(shí)目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)設(shè)定業(yè)績(jī)的最低標(biāo)準(zhǔn)大多數(shù)員工將盡全力達(dá)到目標(biāo)易于計(jì)算l優(yōu)勢(shì)優(yōu)勢(shì)l劣勢(shì)劣勢(shì)l適用于適用于如果在年初就顯示這些目標(biāo)肯定無(wú)法達(dá)到，員工的士氣和進(jìn)取心會(huì)挫傷存在不公平的可能性在企業(yè)文化中，懲罰條款是員工業(yè)績(jī)最主要的促進(jìn)因素員工普遍認(rèn)為該目標(biāo)水平是可信的和可以實(shí)現(xiàn)的示意性無(wú)限額遞增的激勵(lì)機(jī)制易于計(jì)算鼓勵(lì)實(shí)現(xiàn)超額目標(biāo)提供差別巨大的激勵(lì)機(jī)制(陰影部分)對(duì)支付額有上限 不存在明確的超額目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)超額目標(biāo)的激勵(lì)措施沒(méi)有明確的支

20、付上限在企業(yè)文化中，獎(jiǎng)懲 都強(qiáng)調(diào)公平性極少側(cè)重于實(shí)現(xiàn)超額目標(biāo)難于計(jì)算如果曲線計(jì)算不夠精確，薪酬支付會(huì)超出標(biāo)準(zhǔn) (例如，超額目標(biāo)并不具有挑戰(zhàn)性)企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)持續(xù)業(yè)績(jī)改善和超額目標(biāo)對(duì)大多數(shù)員工來(lái)說(shuō)，超額目標(biāo)真正意味著具有挑戰(zhàn)性公司可設(shè)計(jì)專有的獎(jiǎng)金模式以鼓勵(lì)“超額”業(yè)績(jī)績(jī)效管理委員會(huì)根據(jù)半年總目標(biāo)完成情況確定一類部門強(qiáng)制分布比例 優(yōu)秀部門比例稱職部門比例需改進(jìn)部門比例超額完成總目標(biāo)30%70%0%完成總目標(biāo)20%60%20%未完成總目標(biāo)10%60%30%建議值建議值一類部門的績(jī)效級(jí)別分布直接與目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況掛鉤超額完成總目標(biāo)超額完成總目標(biāo)達(dá)成總目標(biāo)達(dá)成總目標(biāo)未達(dá)成總目標(biāo)未達(dá)成總目標(biāo)稱職優(yōu)秀需改進(jìn)稱職優(yōu)

21、秀需改進(jìn)稱職優(yōu)秀需改進(jìn)一類部門強(qiáng)制分布的設(shè)置原則人力資源部門的工作人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作部門經(jīng)理的工作n根據(jù)公司戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和部門計(jì)劃與員工一起確定績(jī)效目標(biāo)，并簽定績(jī)效表格；n通過(guò)收集員工績(jī)效信息、雙向溝通以及行為糾偏、實(shí)施培訓(xùn)開(kāi)發(fā)計(jì)劃等途徑，確保員工績(jī)效目標(biāo)的完成；n按時(shí)、客觀、公正地對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，并與員工進(jìn)行溝通；n根據(jù)考評(píng)結(jié)果，提出對(duì)員工的獎(jiǎng)懲和使用建議。n運(yùn)用公司的評(píng)估表格對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核n績(jī)效考核面談n開(kāi)發(fā)績(jī)效考核工具制定員工績(jī)效管理的相關(guān)制度，并負(fù)責(zé)組織實(shí)施；n提供與績(jī)效管理相關(guān)的參考資料、表格，開(kāi)展培訓(xùn)與咨詢；n確保績(jī)效管理符合法律要求；n處理員工在績(jī)效考評(píng)方

22、面的申訴；n將績(jī)效考評(píng)的結(jié)果運(yùn)用到人力資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中去。n匯總處理考核結(jié)果n保存考核記錄部門與人力資源部的角色分工績(jī)效管理休息一下的問(wèn)題:你喜歡哪個(gè)？甲：甲：很強(qiáng)的工作能力，但是工作態(tài)度有一些問(wèn)題，工作業(yè)績(jī)目前不很高。乙：乙：工作能力一般，工作態(tài)度很好，工作業(yè)績(jī)目前不很高。目錄第一部分第一部分 人力資源管理的主要模塊人力資源管理的主要模塊1、工作分析、工作分析2、薪酬、薪酬3、績(jī)效管理、績(jī)效管理4、招聘、招聘5、培訓(xùn)、培訓(xùn)6、職業(yè)發(fā)展、職業(yè)發(fā)展l合適人選難尋合適人選難尋l招聘表現(xiàn)與工作實(shí)績(jī)反差較大招聘表現(xiàn)與工作實(shí)績(jī)反差較大l對(duì)應(yīng)聘人員的履歷考察困難對(duì)應(yīng)聘人員的履歷考察困難 費(fèi)用費(fèi)用高高l

23、錄用人員與用人單位職位的兼容性錄用人員與用人單位職位的兼容性差差l外來(lái)人員的穩(wěn)定性低外來(lái)人員的穩(wěn)定性低 頻繁跳槽現(xiàn)象頻繁跳槽現(xiàn)象嚴(yán)重嚴(yán)重l招聘成本過(guò)高招聘成本過(guò)高企業(yè)招聘工作面臨挑戰(zhàn)l要明確所進(jìn)行的招聘是以要明確所進(jìn)行的招聘是以“人人”為中心還是為中心還是以以“工作工作”為中心為中心l要明確在招聘中，是要明確在招聘中，是“工作經(jīng)驗(yàn)工作經(jīng)驗(yàn)”優(yōu)先還是優(yōu)先還是“整體素質(zhì)整體素質(zhì)”優(yōu)先優(yōu)先l要明確是忠于要明確是忠于“企業(yè)企業(yè)”的人才優(yōu)先還是忠于的人才優(yōu)先還是忠于“職業(yè)職業(yè)”的人才優(yōu)先的人才優(yōu)先l明確招聘的目的是填補(bǔ)職位明確招聘的目的是填補(bǔ)職位“空缺空缺”還是考還是考慮企業(yè)慮企業(yè)“未來(lái)發(fā)展未來(lái)發(fā)展”l

24、明確內(nèi)部明確內(nèi)部“晉升晉升”優(yōu)先還是外部?jī)?yōu)先還是外部“吸引吸引”優(yōu)優(yōu)先先l明確明確 “本地化本地化”優(yōu)先還是優(yōu)先還是“多元化多元化”優(yōu)先優(yōu)先誰(shuí)是你要招聘的人企業(yè)招聘策略l媒體廣告媒體廣告l就業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)就業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)l獵頭公司獵頭公司l校園招募校園招募l雇員推薦與隨機(jī)求職雇員推薦與隨機(jī)求職者者l計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)庫(kù)計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)庫(kù)l網(wǎng)絡(luò)招聘網(wǎng)絡(luò)招聘l退休人員返聘退休人員返聘l其它其它l 內(nèi)部晉升內(nèi)部晉升l 橫向調(diào)動(dòng)橫向調(diào)動(dòng)l 輪崗輪崗l 競(jìng)爭(zhēng)上崗競(jìng)爭(zhēng)上崗人員招聘的常見(jiàn)渠道內(nèi)部招聘外部招聘優(yōu)點(diǎn)對(duì)人員了解全面，人員風(fēng)險(xiǎn)小，選擇準(zhǔn)確性高，工作適應(yīng)性強(qiáng)，招聘成本低，激勵(lì)內(nèi)部員工的進(jìn)取心來(lái)源廣泛，吸收新人，帶來(lái)新的思想

25、、方法和經(jīng)驗(yàn)，增強(qiáng)組織活力缺點(diǎn)來(lái)源少，難以保證招聘質(zhì)量，容易造成“近親繁殖”，人際關(guān)系相對(duì)復(fù)雜，容易形成思維定式,導(dǎo)致整體趨同招聘成本高，篩選難度大，人員風(fēng)險(xiǎn)高，工作適應(yīng)慢，影響內(nèi)部人員積極性招聘途徑的優(yōu)劣勢(shì)分析不同級(jí)別人員的招聘與任用渠道各有不同中高級(jí)干部普通員工廣告廣告內(nèi)部推薦內(nèi)部推薦獵頭公司獵頭公司廣告廣告人才市場(chǎng)人才市場(chǎng)校園招聘校園招聘內(nèi)部推薦內(nèi)部推薦 刊登統(tǒng)一、有企業(yè)形象，針對(duì)性很強(qiáng)的廣告 建立高級(jí)干部人才電腦數(shù)據(jù)庫(kù) 與幾家知名度高，信譽(yù)好的獵頭公司建立長(zhǎng)期關(guān)系 刊登統(tǒng)一、有企業(yè)形象，針對(duì)性很強(qiáng)的廣告 與大城市人才市場(chǎng)建立合作關(guān)系 與杰出的，針對(duì)性強(qiáng)的大學(xué)建立長(zhǎng)期合作關(guān)系 建立總部與

26、分子公司資源共享的人才電腦數(shù)據(jù)庫(kù)招聘選拔的標(biāo)準(zhǔn)人力資源的冰山理論l 知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)崗位所需的學(xué)歷、專業(yè)知識(shí)、資格證書、曾經(jīng)工崗位所需的學(xué)歷、專業(yè)知識(shí)、資格證書、曾經(jīng)工作經(jīng)歷、擔(dān)任的角色、有何成績(jī)作經(jīng)歷、擔(dān)任的角色、有何成績(jī)l技能與能力技能與能力崗位的能力需求崗位的能力需求l個(gè)性特征個(gè)性特征性格、愛(ài)好性格、愛(ài)好l價(jià)值觀與動(dòng)機(jī)價(jià)值觀與動(dòng)機(jī)做類似工作的時(shí)間長(zhǎng)度、時(shí)間遠(yuǎn)近、變換工做類似工作的時(shí)間長(zhǎng)度、時(shí)間遠(yuǎn)近、變換工 作作的頻率及原因、原公司的文化及管理水平的頻率及原因、原公司的文化及管理水平招聘選拔的標(biāo)準(zhǔn)招聘選拔的方法及工具面試技巧不高面試技巧不高對(duì)面試目的不明確對(duì)面試目的不明確對(duì)合格者應(yīng)具備

27、的對(duì)合格者應(yīng)具備的條件界定不清條件界定不清面試缺少整體結(jié)構(gòu)面試缺少整體結(jié)構(gòu)缺少準(zhǔn)備缺少準(zhǔn)備缺乏隨后提問(wèn)技巧缺乏隨后提問(wèn)技巧偏見(jiàn)影響面試偏見(jiàn)影響面試面試的目的面試方式分類比較 資料來(lái)源:新華信訪談和研究類型方法優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)1對(duì)1型問(wèn)答容易控制局面有針對(duì)性了解應(yīng)試者容易掩蓋真實(shí)的一面2對(duì)1型問(wèn)答有針對(duì)性了解互相補(bǔ)充應(yīng)試者容易掩蓋真實(shí)的一面單獨(dú)表現(xiàn)型應(yīng)試者主動(dòng)發(fā)言或表現(xiàn)通過(guò)觀察發(fā)現(xiàn)自然流露的本性不能完全了解想了解的問(wèn)題面試主要考察的方面l忠誠(chéng)l誠(chéng)信l應(yīng)變能力l知識(shí)結(jié)構(gòu)l性格特征l合作協(xié)調(diào)能力l判斷力l負(fù)責(zé)任的精神l招聘工作向戰(zhàn)略化方向發(fā)展招聘工作向戰(zhàn)略化方向發(fā)展l超前儲(chǔ)備人才超前儲(chǔ)備人才 建立內(nèi)部人才庫(kù)

28、建立內(nèi)部人才庫(kù)l與勝任能力相結(jié)合與勝任能力相結(jié)合l招聘方法越來(lái)越科學(xué)化、工具化招聘方法越來(lái)越科學(xué)化、工具化l招聘工作外包化：臨時(shí)工、分包、外招聘工作外包化：臨時(shí)工、分包、外包服務(wù)包服務(wù)l人才多樣化、雙向選擇、績(jī)效導(dǎo)向人才多樣化、雙向選擇、績(jī)效導(dǎo)向l計(jì)算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)應(yīng)用日益普遍計(jì)算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)應(yīng)用日益普遍招聘工作發(fā)展的趨勢(shì)目錄第一部分第一部分 人力資源管理的主要模塊人力資源管理的主要模塊1、工作分析、工作分析2、薪酬、薪酬3、績(jī)效管理、績(jī)效管理4、招聘、招聘5、培訓(xùn)、培訓(xùn)6、職業(yè)發(fā)展、職業(yè)發(fā)展當(dāng)企業(yè)當(dāng)企業(yè) 時(shí)就應(yīng)進(jìn)行時(shí)就應(yīng)進(jìn)行必要的培訓(xùn)必要的培訓(xùn)培訓(xùn)將使企業(yè)培訓(xùn)將使企業(yè)u顧客的不滿和投訴增多內(nèi)部

29、管理有些混亂u高消耗，高成本u低利潤(rùn)，低效率u優(yōu)秀員工的跳槽流失u員工士氣低落，抱怨牢騷滋生u過(guò)多的曠工，設(shè)備的損壞，低質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)u提高員工的工作能力，提高工作績(jī)效水平u為員工今后可能的提升做準(zhǔn)備,為企業(yè)儲(chǔ)備人才u增強(qiáng)企業(yè)或個(gè)人的應(yīng)變和適應(yīng)環(huán)境變化能力u提高和增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同和歸屬感,建立優(yōu)秀企業(yè)文化u保證顧客的最大滿意，贏得企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)培訓(xùn)對(duì)企業(yè)的作用u員工經(jīng)過(guò)培訓(xùn)后可以增強(qiáng)其就業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力u通過(guò)培訓(xùn)可以增加員工獲得較高收入的機(jī)會(huì)u培訓(xùn)可以使得員工獲得除收入外的其他滿足培訓(xùn)對(duì)員工的意義l培 訓(xùn) 任何用來(lái)發(fā)展員工的知識(shí)、技巧、行為或態(tài)度，以有助于達(dá)到組織目標(biāo)的系統(tǒng)化過(guò)程。根據(jù)實(shí)際工作的需

30、要，為提高勞動(dòng)者素質(zhì)和能力而對(duì)其實(shí)施的培養(yǎng)和訓(xùn)練。l培訓(xùn)對(duì)公司的意義 提高員工的整體素質(zhì)，是企業(yè)人力資產(chǎn)增值的重要途徑，也是員工個(gè)人業(yè)績(jī)和企業(yè)業(yè)績(jī)提高的重要過(guò)程 改善員工的工作質(zhì)量、降低工作損耗以及減少企業(yè)事故發(fā)生率 開(kāi)發(fā)員工潛力，激發(fā)員工創(chuàng)新的欲望 響應(yīng)環(huán)境的變化l培訓(xùn)對(duì)員工的意義 員工經(jīng)過(guò)培訓(xùn)后可以增強(qiáng)其就業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力 通過(guò)培訓(xùn)可以增加員工獲得較高收入的機(jī)會(huì) 培訓(xùn)可以使得員工獲得除收入外的其他滿足員工培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展分析內(nèi)分析內(nèi)容容目的目的具體方法舉例具體方法舉例組織分析決定組織中哪里需要培訓(xùn)組織環(huán)境評(píng)價(jià)（要實(shí)現(xiàn)集團(tuán)發(fā)展愿景、企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃等對(duì)知識(shí)和技術(shù)需求）；企業(yè)文化宣傳教育；

31、企業(yè)繼任規(guī)劃；任務(wù)分析決定培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)該是什么個(gè)人完成工作所需知識(shí)、技術(shù)、行為和態(tài)度；員工個(gè)人能力評(píng)估與崗位需求差距分析；培訓(xùn)需求調(diào)查表；效率、質(zhì)量與期望的比較；人員分析決定誰(shuí)應(yīng)該受培訓(xùn)和他們需求什么培訓(xùn)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)果差距分析；關(guān)鍵事件表現(xiàn)；培訓(xùn)需求調(diào)查；員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃；事故檔案；培訓(xùn)需求調(diào)查表分析培訓(xùn)需求u知識(shí)培訓(xùn)（Knowledge）使員工具備完成本職工作所必需的基本知識(shí)，例如：財(cái)務(wù)知識(shí)、計(jì)算機(jī)知識(shí)u技能培訓(xùn)(Skill)使員工掌握運(yùn)用某些知識(shí)的技能，例如：談判技巧、溝通技巧等，從而提高工作效率u能力素質(zhì)培訓(xùn)(Ability)提高員工自已能力素質(zhì)，例如：領(lǐng)導(dǎo)能力、分析問(wèn)題解決問(wèn)題能力等，進(jìn)而

32、提高員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)u其他(Others)通過(guò)培訓(xùn)，建立起公司與員工之間的相互信任，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，例如：公司制度、企業(yè)文化、專業(yè)精神確定培訓(xùn)內(nèi)容由于員工在集團(tuán)內(nèi)的崗位、職責(zé)不同，其知識(shí)、技能的要求也不盡相同。公司可制定不同的培訓(xùn)方案針對(duì)不同的目標(biāo)群體，從而提高培訓(xùn)的投資回報(bào)率培訓(xùn)對(duì)象培訓(xùn)對(duì)象培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)內(nèi)容高層管理者高層管理者了解掌握外部環(huán)境、內(nèi)部條件的變化:如了解政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)的發(fā)展和趨勢(shì)等概念的形成，管理與領(lǐng)導(dǎo)能力的培訓(xùn)基層管理人基層管理人員員知識(shí)技術(shù)的更新、管理知識(shí)和技能：如分析問(wèn)題與決策的能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、組織協(xié)調(diào)能力、人際交往技巧等專業(yè)人員專業(yè)人員軟件編程、教學(xué)知識(shí)、質(zhì)量管理

33、、財(cái)務(wù)知識(shí)、人力資源管理、銷售技巧等 一般員工一般員工完成崗位職責(zé)所必須的職業(yè)技能，如公文寫作、商務(wù)禮儀、時(shí)間管理、溝通技巧、呈現(xiàn)技巧等新員工新員工向新員工介紹企業(yè)的基本情況、企業(yè)的價(jià)值觀、道德規(guī)范、企業(yè)的行為準(zhǔn)則、企業(yè)的工作條件和生活設(shè)施、企業(yè)的發(fā)展前景等等，使新員工產(chǎn)生對(duì)企業(yè)的信任感和歸屬感，培養(yǎng)他們最初對(duì)企業(yè)的熱愛(ài)心理，對(duì)企業(yè)文化的初步認(rèn)同確定培訓(xùn)內(nèi)容根據(jù)培訓(xùn)的目標(biāo)和內(nèi)容選擇合適的培訓(xùn)方式u在職培訓(xùn)（學(xué)徒制、參觀訪問(wèn)、實(shí)習(xí)、工作輪換）u脫產(chǎn)培訓(xùn)（課堂教學(xué)、視聽(tīng)技術(shù)法、討論法、情景模擬、學(xué)術(shù)會(huì)議、角色扮演法、案例分析法、互動(dòng)小組法、游戲法）u研討會(huì)（頭腦風(fēng)暴法）u電子化教學(xué)（光盤， 企業(yè)內(nèi)

34、部網(wǎng)絡(luò)課程、外部網(wǎng)絡(luò)學(xué)校等）u其他方法（開(kāi)展讀書活動(dòng)、參加函授、業(yè)余進(jìn)修、征集論文、提建議活動(dòng)）選擇培訓(xùn)方式培訓(xùn)適當(dāng)?shù)娜伺嘤?xùn)適當(dāng)?shù)娜诉x擇適當(dāng)?shù)恼n程選擇適當(dāng)?shù)恼n程安排適當(dāng)?shù)臅r(shí)間安排適當(dāng)?shù)臅r(shí)間體現(xiàn)培訓(xùn)效果體現(xiàn)培訓(xùn)效果能力素質(zhì)的定義：能力素質(zhì)的定義：是知識(shí)、技能和能力素質(zhì)的合成體。能力素質(zhì)可以通過(guò)行為是知識(shí)、技能和能力素質(zhì)的合成體。能力素質(zhì)可以通過(guò)行為表現(xiàn)去體現(xiàn)、觀察并衡量表現(xiàn)去體現(xiàn)、觀察并衡量q知識(shí)知識(shí) 指一個(gè)崗位所需要的基本知識(shí)。這可以是一些專業(yè)、技術(shù)或商業(yè)知識(shí)。知識(shí)也包括那些通過(guò)學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)積累所得的實(shí)施、信息和了解q技能技能 指需要獲取良好的崗位業(yè)績(jī)所需要的技能。技能通常是通過(guò)不斷重復(fù)的培訓(xùn)或

35、其他相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)積累來(lái)獲得的q能力素質(zhì)能力素質(zhì) 指?jìng)€(gè)人的特質(zhì)，如天分、才智或理念。能力素質(zhì)是可以通過(guò)教授或?qū)W習(xí)來(lái)獲取的，同時(shí)也可以改善的行為表現(xiàn)行為表現(xiàn)知識(shí)知識(shí)技能技能能力素質(zhì)能力素質(zhì)能力素質(zhì)的基本概念Skills 技能Self-Image 自我形象Knowledge 知識(shí)Attitude 態(tài)度Value 價(jià)值觀Traits/Motives個(gè)性個(gè)性/ /動(dòng)機(jī)動(dòng)機(jī)易于培養(yǎng)與評(píng)價(jià)難以評(píng)價(jià)與難以評(píng)價(jià)與后天習(xí)得后天習(xí)得工作分析：工作分析：關(guān)注技能、關(guān)注技能、知識(shí)、基知識(shí)、基本資格本資格素質(zhì)模型：素質(zhì)模型：關(guān)注行為關(guān)注行為方式、個(gè)方式、個(gè)性、動(dòng)機(jī)、性、動(dòng)機(jī)、價(jià)值觀、價(jià)值觀、態(tài)度態(tài)度-“與其教會(huì)一只火雞爬樹

36、，不如去找一只松鼠與其教會(huì)一只火雞爬樹，不如去找一只松鼠”素質(zhì)模型與工作分析不同，重點(diǎn)關(guān)注難以評(píng)價(jià)，培養(yǎng)難度大的潛在因素崗位素質(zhì)庫(kù)的范圍劃分將成為人力資源各項(xiàng)工作的依據(jù)之一準(zhǔn)入準(zhǔn)入勝任勝任績(jī)優(yōu)績(jī)優(yōu)q在多方面考察的基礎(chǔ)上可作為晉升依據(jù)在多方面考察的基礎(chǔ)上可作為晉升依據(jù)q為激勵(lì)薪酬發(fā)放提供依據(jù)為激勵(lì)薪酬發(fā)放提供依據(jù)q為培訓(xùn)與員工發(fā)展工作提供方向指導(dǎo)為培訓(xùn)與員工發(fā)展工作提供方向指導(dǎo)q為績(jī)效管理提供方向指導(dǎo)為績(jī)效管理提供方向指導(dǎo)qq在多方面考察的基礎(chǔ)上可作為轉(zhuǎn)正依據(jù)在多方面考察的基礎(chǔ)上可作為轉(zhuǎn)正依據(jù)q為薪酬發(fā)放范圍確定提供支持為薪酬發(fā)放范圍確定提供支持q為入職培訓(xùn)工作提供指導(dǎo)為入職培訓(xùn)工作提供指導(dǎo)q為

37、員工職業(yè)發(fā)展提供依據(jù)為員工職業(yè)發(fā)展提供依據(jù)qq可作為招聘工作的重要工具可作為招聘工作的重要工具q為績(jī)效管理提供基礎(chǔ)支持為績(jī)效管理提供基礎(chǔ)支持q為人力資源規(guī)劃工作提供基礎(chǔ)支持為人力資源規(guī)劃工作提供基礎(chǔ)支持q為內(nèi)部轉(zhuǎn)崗提供依據(jù)為內(nèi)部轉(zhuǎn)崗提供依據(jù)q目錄第一部分第一部分 人力資源管理的主要模塊人力資源管理的主要模塊1、工作分析、工作分析2、薪酬、薪酬3、績(jī)效管理、績(jī)效管理4、招聘、招聘5、培訓(xùn)、培訓(xùn)6、職業(yè)發(fā)展、職業(yè)發(fā)展 職業(yè)發(fā)展管理，是指組織或者個(gè)人把個(gè)人發(fā)展與組織發(fā)展相結(jié)合，對(duì)決定個(gè)人職業(yè)生涯的個(gè)人因素、組織因素和社會(huì)因素等進(jìn)行分析，制定有關(guān)對(duì)個(gè)人一生中在事業(yè)發(fā)展上的戰(zhàn)略設(shè)想與計(jì)劃安排。 經(jīng)濟(jì)發(fā)展

38、和人們需求層次的提高 知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái) 企業(yè)管理從科學(xué)管理到文化管理的飛躍 企業(yè)管理走向“以人為本”職業(yè)發(fā)展管理的定義及產(chǎn)生的背景第七章1. 雇員特征 雇員和股東是經(jīng)營(yíng)企業(yè)中兩類重要的利益相關(guān)者。組織在追求繁榮的過(guò)程中所采用的特定政策和其他方法，對(duì)雇員尤其有利害關(guān)系。 一方面雇員的利害關(guān)系是經(jīng)濟(jì)上的：經(jīng)濟(jì)蛋糕中多大的餓一塊會(huì)以工資和獎(jiǎng)金的形式發(fā)給他們，而不是以紅利的形式給股東，或是被企業(yè)自己保留起來(lái)作為資本投資？ 另一方面，一個(gè)雇員的利害關(guān)系同樣是精神上的：管理層的政策和實(shí)踐給予了雇員多少尊嚴(yán)？一個(gè)雇員從他的任務(wù)中能得到多少內(nèi)在的滿足？ 關(guān)系到許多活動(dòng)的兩大雇員特征是：績(jī)效和態(tài)度。 績(jī)效反映

39、了組織能否成功，因此是最明顯的應(yīng)該評(píng)估的雇員特征。雇員的績(jī)效是其他人力資源活動(dòng)的基礎(chǔ)，如誰(shuí)應(yīng)該被解雇、被提升、下崗以及被獎(jiǎng)勵(lì)。與績(jī)效密切相關(guān)的是雇員的缺勤情況。即使非常優(yōu)秀的雇員，如果他不經(jīng)常上班，也是沒(méi)有多少價(jià)值的。 雇員的績(jī)效主要反映了公司的效率目標(biāo)，但公司的公平目標(biāo)對(duì)評(píng)估過(guò)程也很關(guān)鍵。對(duì)公平的主要評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)是雇員的工作滿意度和對(duì)公司的投入情況。雇員士氣低落也許標(biāo)志著未來(lái)會(huì)出現(xiàn)的行為問(wèn)題，因此，追蹤雇員態(tài)度也與效率有關(guān)?？?jī)效差異：高水平與平均水平 .高績(jī)效與平均績(jī)效的差異%工作類別藍(lán)領(lǐng)工人辦事員工匠事務(wù)性管理人員專業(yè)技術(shù)人員非保險(xiǎn)類銷售人員保險(xiǎn)銷售人員15%17%25%28%46%97%42

40、%績(jī)效評(píng)估的目的l多數(shù)員工愿意了解自己的工作成績(jī)，以及怎樣才能工作得更好。l績(jī)效評(píng)價(jià)可以為甄別高效和低效員工提供標(biāo)準(zhǔn)。l建立一個(gè)員工業(yè)績(jī)得的檔案材料，以便將來(lái)便于幫助組織進(jìn)行人事決策。2. 績(jī)效評(píng)價(jià)：定義和用途 績(jī)效評(píng)價(jià)（performance appraisal）：是一個(gè)確定并與員工溝通其工作進(jìn)行得怎樣，并最好制定一個(gè)改進(jìn)計(jì)劃的過(guò)程。如果進(jìn)行的恰當(dāng)，績(jī)效評(píng)價(jià)不但能使員工知道他們的工作進(jìn)行的怎樣，而且還能影響他們未來(lái)的努力程度及工作方向。如果員工得到適當(dāng)鼓勵(lì)，他們就會(huì)進(jìn)一步努力。通過(guò)制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，應(yīng)該使員工對(duì)任務(wù)的理解更加清楚。 績(jī)效評(píng)價(jià)的應(yīng)用：1.人力資源計(jì)劃；2.招聘和選擇；3.人力資

41、源開(kāi)發(fā)；4.職業(yè)計(jì)劃和發(fā)展；5.報(bào)酬和方案；6.內(nèi)部員工關(guān)系；7. 員工潛能的評(píng)價(jià)。 績(jī)效的決定因素： 工作績(jī)效是員工受其能力和角色理解力影響而付出的努力的凈結(jié)果。努力是受到激勵(lì)的結(jié)果，能力是個(gè)人工作時(shí)所表現(xiàn)出的個(gè)人特征（通常能力在短期內(nèi)不會(huì)有大的波動(dòng)）。角色理解是指?jìng)€(gè)人認(rèn)為在工作中應(yīng)努力的方向。 如果員工盡了極大努力，且有優(yōu)異的才能，但缺乏對(duì)工作角色的清晰理解，在管理者看來(lái)其績(jī)效可能并不好（員工被誤導(dǎo)）；同樣，員工盡了很大努力，并理解工作要求，但缺乏能力，其績(jī)效的評(píng)價(jià)可能也是低的。員工具備良好的能力，并理解工作角色，但卻是懶惰不努力的，其績(jī)效同樣可能是低的 。 績(jī)效障礙的環(huán)境因素： 不受員工

42、控制的其他因素也同樣能阻礙績(jī)效。盡管有時(shí)這些障礙僅被視為借口，但它們往往是客觀存在的，應(yīng)予承認(rèn)。 比較常見(jiàn)的一些潛在障礙包括，缺乏對(duì)員工工作時(shí)間的要求，或者對(duì)員工工作時(shí)間的要求有沖突，缺少工作設(shè)備儀器，影響工作的限制性政策，缺乏團(tuán)隊(duì)合作，以及管理風(fēng)格、溫度、照明、噪音、機(jī)器設(shè)備性能、輪班甚至運(yùn)氣等。 不能將環(huán)境因素視為決定個(gè)人績(jī)效的直接因素，但應(yīng)將它視為影響員工努力程度、能力和方向的因素。 管理者的一個(gè)最大責(zé)任是為員工提供令人滿意的工作條件和有利的工作環(huán)境，以消除障礙或使其降至最低程度。 績(jī)效評(píng)價(jià)方法的選擇： 無(wú)論組織采用何種績(jī)效評(píng)價(jià)方法，這種方法必須與工作有關(guān)。因此，在選擇一種績(jī)效評(píng)價(jià)方法時(shí)

43、，要進(jìn)行工作分析，并制定工作崗位說(shuō)明書。 應(yīng)該注意的是：一種績(jī)效評(píng)價(jià)制度不可能有效地服務(wù)于每一種所期望的目的。評(píng)價(jià)系統(tǒng)的首要目標(biāo)是提高業(yè)績(jī)（當(dāng)然除此之外還可能有其他目標(biāo)）。一個(gè)潛在的問(wèn)題，并且可能是對(duì)評(píng)價(jià)系統(tǒng)不滿意的主要原因是由于對(duì)一個(gè)評(píng)價(jià)系統(tǒng)期望過(guò)多而造成的。在開(kāi)發(fā)一個(gè)適應(yīng)變化后的企業(yè)文化的新評(píng)價(jià)系統(tǒng)過(guò)程中，伊斯曼化學(xué)公司發(fā)現(xiàn)它需要三個(gè)獨(dú)立的評(píng)價(jià)：一個(gè)針對(duì)開(kāi)發(fā)和指導(dǎo)，一個(gè)針對(duì)報(bào)酬，一個(gè)針對(duì)選擇?？?jī)效評(píng)估中的6個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：l為什么要評(píng)估績(jī)效？l哪些績(jī)效需要評(píng)估？l如何評(píng)估績(jī)效評(píng)估？l應(yīng)該由誰(shuí)評(píng)估績(jī)效？l何時(shí)做績(jī)效評(píng)估？l如何溝通績(jī)效評(píng)估？3. 績(jī)效評(píng)價(jià)方法1.目標(biāo)確立或目標(biāo)管理法；2.多方評(píng)價(jià)

44、者評(píng)價(jià)法；3.工作標(biāo)準(zhǔn)法；4.文字?jǐn)⑹鲈u(píng)價(jià)法；5.關(guān)鍵事件評(píng)價(jià)法；6.圖表等級(jí)評(píng)定法；7.核對(duì)表格法；8.行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法；9.強(qiáng)制選擇法；10.排列法1.目標(biāo)確定或目標(biāo)管理法 績(jī)效評(píng)價(jià)的目標(biāo)確立方法，或者通常稱為目標(biāo)管理法（management by objectives,MBO），更普遍地運(yùn)用于對(duì)專業(yè)人員和管理人員的評(píng)價(jià)上。 目標(biāo)管理通常由以下步驟組成：1.明確建立并準(zhǔn)確陳述員工要完成的工作目標(biāo);2.制定指出如何實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃;3.讓員工實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃;4.衡量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度;5.必要時(shí)采取修正措施;6.為未來(lái)確立新的目標(biāo)2.多方評(píng)價(jià)者評(píng)價(jià)法（或350度反饋） 采用多方評(píng)價(jià)者評(píng)價(jià)法

45、，要求管理人員、同行、客戶、供應(yīng)商或同事填寫有關(guān)被評(píng)價(jià)員工的問(wèn)卷調(diào)查表，被評(píng)價(jià)的員工也要填寫一份問(wèn)卷調(diào)查表。這些問(wèn)卷通常很長(zhǎng)，常見(jiàn)的問(wèn)題是：“你行動(dòng)敏捷、思維清晰、表達(dá)清楚嗎？你容易受傷害嗎？你能為工作廢寢忘食嗎？”人力資源部門向員工提供結(jié)果，員工由此可知道自己的觀點(diǎn)與實(shí)施測(cè)評(píng)的小組的觀點(diǎn)有什么不同。3.工作標(biāo)準(zhǔn)法 績(jī)效評(píng)價(jià)的工作標(biāo)準(zhǔn)法（work standards approach）最常應(yīng)用于生產(chǎn)工人，從根本上講，是為這些員工確立工作目標(biāo)的一種方式，它包括確立標(biāo)準(zhǔn)或期望的產(chǎn)出水平，然后將每個(gè)員工的績(jī)效與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較。總的來(lái)說(shuō)，工作標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該反映一名普通員工的平均產(chǎn)出，并試圖明確每天應(yīng)有的產(chǎn)出。

46、可以使用幾種方法來(lái)確立工作標(biāo)準(zhǔn) 方法 適用范圍工作小組的平均產(chǎn)量 當(dāng)所有的員工從事相同或大致相同的工作時(shí)特別挑選的員工績(jī)效 當(dāng)所有的員工從事基本相同的工作，而采用 小組平均法麻煩時(shí)時(shí)間研究 職位涉及重復(fù)性任務(wù)時(shí)工作樣本 員工從事各種非周期性的工作，并且沒(méi)有固 定的模式或周期時(shí)專家意見(jiàn) 除以上所描述的方法外，沒(méi)有更直接的方法 可采用時(shí) 4.文字?jǐn)⑹鲈u(píng)價(jià)法 文字?jǐn)⑹鲈u(píng)價(jià)法（essay appreisal），要求評(píng)價(jià)者以文字?jǐn)⑹龅男问矫枋鰡T工的績(jī)效。對(duì)涉及的話題通常給出指示。文字?jǐn)⑹鲈u(píng)價(jià)法中的一個(gè)有代表性的問(wèn)題可能是：“用你自己的話描述這個(gè)員工的績(jī)效，包括工作數(shù)量和質(zhì)量、工作知識(shí)以及與其他員工相處的

47、能力。該員工的優(yōu)缺點(diǎn)是什么？”文字?jǐn)⑹鲈u(píng)價(jià)法的主要問(wèn)題是由于評(píng)價(jià)者不同，文字描述的長(zhǎng)度和內(nèi)容有極大的差異。5.關(guān)鍵事件評(píng)價(jià)法 關(guān)鍵事件評(píng)價(jià)法(critical-incident appraisal)，要求評(píng)價(jià)者對(duì)發(fā)生的事件作出書面記錄。記錄的這些事件應(yīng)該是有關(guān)說(shuō)明被評(píng)價(jià)員工令人滿意和令人不滿意績(jī)效的工作行為。隨著時(shí)間的推移，記錄的事件成為評(píng)價(jià)績(jī)效和向員工提供反饋的基礎(chǔ)。 這種方法的主要缺點(diǎn)是要求評(píng)價(jià)者定期記錄關(guān)鍵事件，這種記錄工作負(fù)擔(dān)重而且耗時(shí)多。況且，對(duì)關(guān)鍵事件的定義很難明確，不同的人有不同的理解。此外，如果員工認(rèn)為管理者總在記他們的賬，就可能在管理者與員工之間引起摩擦。6.圖表等級(jí)評(píng)價(jià)法

48、圖表等級(jí)評(píng)價(jià)法（graphic rating scale），評(píng)價(jià)者根據(jù)工作質(zhì)量、可信賴程度、工作知識(shí)、出勤率、工作準(zhǔn)確性以及合作精神等要素對(duì)員工作出評(píng)價(jià)。這種方法包括數(shù)字排列和文字描述兩種方式。如下表 圖表等級(jí)評(píng)價(jià)法存在某些嚴(yán)重的缺點(diǎn)。一個(gè)潛在的缺點(diǎn)是，由于背景、經(jīng)歷和個(gè)性的差異，評(píng)價(jià)者不可能以同一方式對(duì)文字描述的內(nèi)容作出相同的解釋。另一個(gè)潛在問(wèn)題與評(píng)價(jià)范疇的選擇有關(guān)，評(píng)價(jià)者可能選擇與工作績(jī)效無(wú)關(guān)的范疇，或者遺漏對(duì)工作績(jī)效有重大影響的范疇。 圖表等級(jí)評(píng)價(jià)表的樣本條目工作量員工每個(gè)工作日的工作量（ ） （ ） （ ） （ ） （ ）沒(méi)有達(dá)到 剛好達(dá) 工作量 很勤奮 有非常優(yōu)異最低要求 到要求 令

49、人滿意 超額完成 的生產(chǎn)記錄可信賴程度只需最少監(jiān)督就能令人滿意完成指定工作的能力（ ） （ ） （ ） （ ） （ ）需要密切監(jiān) 有時(shí)需 通常在適當(dāng)?shù)?需要很少 所需要的督不可信賴 要監(jiān)督 督促下能完成 的監(jiān)督可 監(jiān)督是最 規(guī)定的工作 以信賴 低限度的工作知識(shí)員工為取得滿意的工作績(jī)效應(yīng)該具備的有關(guān)工作任務(wù)的信息（ ） （ ） （ ） （ ） （ ）對(duì)工作任 缺乏工作 對(duì)工作任務(wù)有一 理解工 已經(jīng)完全掌務(wù)認(rèn)識(shí)不 某些階段 定認(rèn)識(shí)能回答有 作的所 握所有工作足 的知識(shí) 關(guān)工作多數(shù)問(wèn)題 有階段 階段 圖表等級(jí)評(píng)價(jià)表的樣本條目（續(xù)）出勤率每天上班且遵守工作時(shí)間的守信性 （ ） （ ） （ ） （ ）

50、（ ）經(jīng)常缺勤且無(wú) 出勤散漫有 經(jīng)常出 非常及時(shí) 總是正常充分的理由或 時(shí)工作準(zhǔn)時(shí) 勤且準(zhǔn) 地出勤， 及時(shí)出勤者經(jīng)常遲到 或兩者兼有 時(shí) 且很正常 且愿加班準(zhǔn)確性履行工作責(zé)任的正確性。 （ ） （ ） （ ） （ ） （ ） 屢屢犯 粗心，經(jīng) 通常準(zhǔn)確， 很少需要監(jiān)督 所需監(jiān)督 錯(cuò)誤 常犯錯(cuò)誤 只犯平均 大多數(shù)時(shí)候是 是低限度 數(shù)量錯(cuò)誤 正確、準(zhǔn)確的 幾乎準(zhǔn)確7.核對(duì)表格法評(píng)價(jià)者對(duì)有關(guān)員工行為的一系列問(wèn)題作出肯定或否定的回答，這種方法可以對(duì)每個(gè)問(wèn)題賦予不同的權(quán)重。核對(duì)表格法問(wèn)題樣本 是是 否否1.該員工在公共場(chǎng)合發(fā)脾氣嗎？ _ _ 2.該員工有無(wú)偏好？ _ _3.如果其他員工出色地完成了工作，

51、 該員工會(huì)當(dāng)眾稱贊他們嗎？ _ _4.該員工會(huì)自愿做具體工作嗎？ _ _ 核對(duì)表格法的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)一般由人力資源部門掌握，評(píng)價(jià)者通常并不知道每個(gè)問(wèn)題的權(quán)重，但由于評(píng)價(jià)者能覺(jué)察出每個(gè)問(wèn)題的正面或負(fù)面含義，所以在評(píng)價(jià)中就不能避免偏見(jiàn)，核對(duì)表格法的另一個(gè)缺點(diǎn)是為每種類型設(shè)計(jì)問(wèn)題需要花費(fèi)較多的時(shí)間。績(jī)效評(píng)價(jià)中易犯的錯(cuò)誤 在績(jī)效評(píng)價(jià)有幾個(gè)常見(jiàn)的錯(cuò)誤。寬容（leniency）集中傾向（central tendency）近期效應(yīng)（recency）暈輪效應(yīng)（halo effect）個(gè)人偏好、歧視和偏見(jiàn)也會(huì)導(dǎo)致在績(jī)效評(píng)價(jià)中犯錯(cuò)誤管理者們的第一印象也影響著他們以后對(duì)員工的判斷克服績(jī)效評(píng)價(jià)中的錯(cuò)誤 在績(jī)效評(píng)價(jià)中犯錯(cuò)誤的

52、可能性很大，克服這些錯(cuò)誤的一個(gè)方法是在設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)價(jià)方法時(shí)進(jìn)行改良。例如：績(jī)效評(píng)價(jià)的強(qiáng)制分布法有助于克服寬容和集中傾向錯(cuò)誤。行為錨定等級(jí)等評(píng)價(jià)法可以減少暈輪效應(yīng)、寬容以及集中傾向錯(cuò)誤。但改良后的方法通常可能克服所有的障礙，總有新的問(wèn)題繼續(xù)出現(xiàn)。 克服績(jī)效評(píng)價(jià)中的錯(cuò)誤的一個(gè)比較可行的方法是提高評(píng)價(jià)者的技能雖然為評(píng)價(jià)者提供明確培訓(xùn)的建議經(jīng)常是含糊的，但這些建議通常都強(qiáng)調(diào)必須培訓(xùn)評(píng)價(jià)者，從而使其觀察員工行為更準(zhǔn)確、判斷更公正。 評(píng)價(jià)者是人，被評(píng)價(jià)者是人，人制定計(jì)劃、標(biāo)準(zhǔn)和方，同時(shí)又由人執(zhí)行這些計(jì)劃、標(biāo)準(zhǔn)和方案，所以關(guān)鍵在人。通過(guò)績(jī)效評(píng)價(jià)面談提供反饋 面談是必須的。不僅必須，除非面談進(jìn)行得恰當(dāng)，否則會(huì)導(dǎo)

53、致而且經(jīng)常導(dǎo)致管理者與員工雙方之間的不愉快。 為了準(zhǔn)備面談，管理者必須回答下列問(wèn)題：1.面談應(yīng)該取得什么樣的效果?2.員工做了什么有益的貢獻(xiàn)?3.員工發(fā)揮了其潛能嗎？4.員工清楚管理者的績(jī)效期望嗎?5.員工需要什么樣的培訓(xùn)來(lái)提高績(jī)效？6.員工有什么樣的優(yōu)點(diǎn)可以培養(yǎng)或改進(jìn)？ 此外，進(jìn)行面談時(shí)需要記住幾個(gè)基本指導(dǎo)方 針：1.管理者必須清楚員工的職位說(shuō)明。2.評(píng)價(jià)必須基于員工的績(jī)效而不是個(gè)性。3.管理者必須肯定并信賴員工的優(yōu)點(diǎn)。4.管理者必須是坦率、明確的。5.管理者必須傾聽(tīng)員工的意見(jiàn)，并提出自己的 觀點(diǎn)。6.管理者必須使員工說(shuō)出如何提高績(jī)效的反饋 意見(jiàn)。 以下是影響績(jī)效評(píng)價(jià)面談成功與否的一些比較重

54、要的因素：1.允許參與評(píng)價(jià)過(guò)程的員工越多，他們對(duì)評(píng)價(jià)面談和管理者就越滿意，績(jī)效提高目標(biāo)就可能越容易被接受和實(shí)現(xiàn)。2.管理者采用的正面激勵(lì)方法越多（例如認(rèn)可并表?yè)P(yáng)好的績(jī)效），員工對(duì)評(píng)價(jià)面談及管理者可能就越滿意。3.管理者與員工共同建立明確的績(jī)效提高目標(biāo)比泛泛地討論與批評(píng)更能提高員工績(jī)效。4.討論并解決可能阻礙員工目前工作績(jī)效問(wèn)題以提高員工的績(jī)效。5.在評(píng)價(jià)面談之前，管理者和員工雙方思考準(zhǔn)備得越多，面談的收獲就越大。6.員工越意識(shí)到績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與組織給予的報(bào)酬相關(guān)，面談就越有益。有效的評(píng)價(jià)體系特征l與工作相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)l業(yè)績(jī)期望l標(biāo)準(zhǔn)化l合格的評(píng)價(jià)者l公開(kāi)交流l讓員工了解評(píng)價(jià)結(jié)果l預(yù)定的步驟有效業(yè)績(jī)考核系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)有效業(yè)績(jī)考核系統(tǒng)敏感性可靠 性實(shí)用性準(zhǔn)確性可接受性績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)l評(píng)價(jià)者的選擇l評(píng)價(jià)信息來(lái)源的選擇l評(píng)價(jià)者的準(zhǔn)備l業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的類型l業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法的選擇l工作績(jī)效評(píng)價(jià)的周期