讀《豐田生產(chǎn)方式》有感

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1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上 管理學(xué)名著導(dǎo)讀 課程論文 題 目: 讀豐田生產(chǎn)方式有感 院系名稱：管理學(xué)院 專業(yè)班級：物流管理1404 學(xué)生姓名：鄭中昌 學(xué) 號：4 2016年6月28日專心-專注-專業(yè) 摘要：由于豐田在經(jīng)營領(lǐng)域獲得了巨大的成功，引起很多學(xué)者的關(guān)注和研究，大家都試圖找出豐田模式的本質(zhì)來加以推廣。在日本，比較著名的除了豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人一一大野耐一的自傳式總結(jié)豐田生產(chǎn)方式全面地介紹了豐田生產(chǎn)方式的基本思想以及豐田生產(chǎn)方式的產(chǎn)生和發(fā)展的過程。本文分析了讀完這本書的一些體會：一、什么是豐田模式? 豐田模式，是關(guān)于生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)和運(yùn)作的綜合體系，它包含著“產(chǎn)品制造”、“生產(chǎn)管理”和“物流方

2、式”的思想。它的核心理念是“徹底消除生產(chǎn)過程的一切浪費(fèi)”。而支撐這種理念的兩大支柱是“準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)”和“自動化”。實(shí)現(xiàn)這種理念的文化基礎(chǔ)是“持續(xù)改善”和“尊重員工”。關(guān)于浪費(fèi)，有兩個(gè)方面的含義:一是不為顧客創(chuàng)造價(jià)值的活動;二是盡管是創(chuàng)造價(jià)值的活動，所消耗的資源超過了“絕對最少”的界限，都是浪費(fèi)。關(guān)于浪費(fèi)的種類，按豐田生產(chǎn)方式的發(fā)明者大野耐一的定義，共分為七大類，即:過度生產(chǎn)浪費(fèi);動作浪費(fèi);搬運(yùn)浪費(fèi);庫存浪費(fèi);加工不良浪費(fèi);停機(jī)浪費(fèi);制造過多或過早的浪費(fèi)。 關(guān)于“準(zhǔn)時(shí)化”和“自動化”，按豐田的定義如下:“準(zhǔn)時(shí)化”就是在需要的時(shí)候，僅按所需要的數(shù)量，生產(chǎn)所需要的產(chǎn)品。這種思想最先由豐田汽車工業(yè)公司的

3、創(chuàng)始人豐田喜一郎所提出，后經(jīng)過大野耐一等人的發(fā)展而成?！皽?zhǔn)時(shí)化”實(shí)施的條件是“拉式”生產(chǎn)，而“拉式”生產(chǎn)實(shí)施的條件是“看板式”管理。“看板式”管理的實(shí)施需要以下條件支撐:一是生產(chǎn)的均衡化;二是作業(yè)轉(zhuǎn)換時(shí)間的縮短;三是設(shè)備布局的籌劃;四是作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化;五是自動化;六是持續(xù)改善?！白詣踊本褪窃O(shè)備“自律地控制不正常情況”的工作過程。其工作原理是:通過設(shè)置相關(guān)的裝置，如發(fā)現(xiàn)異常或缺陷的裝置和這些異?；蛉毕莅l(fā)生時(shí)能夠使生產(chǎn)線或設(shè)備停下來的裝置，使生產(chǎn)在出現(xiàn)異常的情況下，設(shè)備能夠自動停機(jī)，以避免設(shè)備故障或加工不良的產(chǎn)生?！白詣踊痹从谪S田喜一郎的父親一自動織布機(jī)的發(fā)明者豐田佐吉，關(guān)于織布過程質(zhì)量自動控制的

4、思想?！白詣踊钡膶?shí)施需要一系列相關(guān)的技術(shù)，包括“工序異常控制自動化”、“目視管理”、與“持續(xù)改善”等技術(shù)的支持。 綜上所述，我們可以把豐田生產(chǎn)方式分為四個(gè)級別；第一個(gè)是理念部分；第二個(gè)是原則部分；第三是技術(shù)部分；第四是文化部分。它們之間的關(guān)系可以用下圖來表示：二、豐田生產(chǎn)方式成功借鑒 要了解這一點(diǎn)，首先必須了解豐田模式的發(fā)展過程。從豐田的歷史來看，豐田模式的產(chǎn)生和發(fā)展可分為三個(gè)階段。 第一個(gè)階段是“理念的產(chǎn)生”。據(jù)記載，豐田生產(chǎn)理念產(chǎn)生于二十世紀(jì)五十年代的日本豐田汽車工業(yè)公司。當(dāng)時(shí)，經(jīng)歷過戰(zhàn)爭摧殘的日本，經(jīng)濟(jì)極為蕭條，由于缺乏訂單和銀行資金的抽緊，豐田公司的經(jīng)營陷入了困境，并產(chǎn)生了勞資糾紛。

5、公司的創(chuàng)始人兼總經(jīng)理豐田喜一郎，為了公司的發(fā)展前途和緩解勞資雙方的矛盾，承擔(dān)了經(jīng)營失敗的責(zé)任，引咎辭職。接任總經(jīng)理的豐田英二，決心重整豐田公司。在思考未來的發(fā)展方向時(shí)，豐田英二和他的伙伴大野耐一了解到了當(dāng)時(shí)日本的生產(chǎn)效率只是美國的八分之一，大為驚訝。大野耐一認(rèn)為，日本的生產(chǎn)效率只是美國的八分之一，肯定不是日本人的勞動能力只是美國人的八分之一，一定是日本人在整個(gè)生產(chǎn)過程中，有某些環(huán)節(jié)產(chǎn)生了浪費(fèi)。那么，日本人的生產(chǎn)效率要趕上美國，就必須要消除這些浪費(fèi)。于是產(chǎn)生了在生產(chǎn)環(huán)節(jié)中“消除一切浪費(fèi)”的理念。那么，這些“浪費(fèi)”隱藏在什么地方呢?通過深入分析整個(gè)生產(chǎn)過程之后，大野耐一發(fā)現(xiàn)了“七大浪費(fèi)”現(xiàn)象。也就

6、是我們前面所說的“七大浪費(fèi)”。 第二個(gè)階段是“方法的探索”。要消除浪費(fèi)，必須要有相應(yīng)的方法。為了解決這個(gè)問題，大野耐一等人決定向汽車工業(yè)最發(fā)達(dá)的國家一一美國學(xué)習(xí)。然而，在考察福特公司時(shí)，大野耐一發(fā)現(xiàn)大量生產(chǎn)方式雖然大幅度地提高了生產(chǎn)效率，但同時(shí)也伴隨著大量庫存的產(chǎn)生。大野耐一很快意識到，這種庫存不但積壓大量的資金，還掩蓋著很多問題。如:產(chǎn)品的質(zhì)量、設(shè)備的使用狀況以及生產(chǎn)管理上的眾多問題。大野耐一認(rèn)為，這種庫存是一種最為嚴(yán)重的浪費(fèi)。因此，福特的大量生產(chǎn)方式仍有改善的余地。在詳細(xì)分析大量生產(chǎn)方式的優(yōu)缺點(diǎn)之后，他們繼承了大量生產(chǎn)方式最為顯著特點(diǎn)“流動性”，并決定在“流動性”的基礎(chǔ)上探索一種不同于大量

7、生產(chǎn)方式的，旨在消除各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)一切浪費(fèi)的、新的生產(chǎn)方式。 關(guān)于消除生產(chǎn)環(huán)節(jié)一切浪費(fèi)的思想，實(shí)際上在豐田公司內(nèi)部流傳已久，從豐田佐吉的 “自動化”到豐田喜一郎的“準(zhǔn)時(shí)化”都是針對消除浪費(fèi)而提出的工作原則。只是當(dāng)時(shí)，豐田的經(jīng)營狀況還沒有惡化到影響生存的地步，并沒有引起太多的關(guān)注。由于它的本意與新的生產(chǎn)方式構(gòu)思一脈相承，于是“準(zhǔn)時(shí)化”和 “自動化”就自然成為豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱。后來，大野耐一等人又在“準(zhǔn)時(shí)化”和“自動化”兩大支柱的基礎(chǔ)上，分別發(fā)明了“拉式生產(chǎn)”、“看板方式”、“生產(chǎn)均衡化”“防錯(cuò)技術(shù)”、“目視管理”、“標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)”等生產(chǎn)作業(yè)方法，使豐田生產(chǎn)方式逐漸成為一個(gè)完整的生產(chǎn)管理體系。豐

8、田生產(chǎn)方式經(jīng)過幾十年的發(fā)展，已成為很完善的生產(chǎn)模式。憑借這套獨(dú)特的管理技術(shù)，豐田已成功地使自己從一個(gè)頻臨破產(chǎn)的小企業(yè)，一躍變成世界制造業(yè)的楷模。以下圖表記載的是豐田汽車公司從1937年到2008年，歷年的銷售狀況統(tǒng)計(jì)和通用公司與豐田的的主要經(jīng)營指標(biāo)對比。盡管兩幅圖表的某些數(shù)據(jù)有差別(數(shù)據(jù)來源于豐田歷年業(yè)績統(tǒng)計(jì)資料，那個(gè)是對的無法考證)，但并不影響我們對豐田經(jīng)營業(yè)績的認(rèn)識。 第三個(gè)階段是“經(jīng)驗(yàn)的推廣”。豐田生產(chǎn)方式最初只在豐田內(nèi)部實(shí)施。由于汽車是個(gè)十分復(fù)雜的機(jī)器，涉及鋼鐵、化工、電子等很多行業(yè)，需要各相關(guān)企業(yè)的分工和協(xié)作才能完成制造。大野耐一意識到單純在豐田內(nèi)部實(shí)行豐田生產(chǎn)方式，對提高經(jīng)營業(yè)績的

9、幫助很有限，需要推廣到其他協(xié)作企業(yè)。豐田的協(xié)作企業(yè)，大多都是從豐田汽車工業(yè)公司分離出去的，豐田一直還持有一定的股份。因此，在豐田的幫助下，協(xié)作企業(yè)實(shí)施豐田生產(chǎn)方式并不困難。在第一次石油危機(jī)發(fā)生之前，他們完成了豐田內(nèi)部及協(xié)作企業(yè)之間的推廣。豐田生產(chǎn)方式在外部的推廣直到上世紀(jì)七十年代才開始。 豐田生產(chǎn)方式書中提到;一九七三年發(fā)生第一次石油危機(jī)時(shí)，日本的經(jīng)濟(jì)下降到了無增長的狀況，整個(gè)產(chǎn)業(yè)界陷人了恐怖的深淵，就在各家企業(yè)紛紛為經(jīng)濟(jì)蕭條而感到苦惱的時(shí)候，豐田公司的利潤雖然也下降，但卻保住了大于其他公司的盈利，因此，引起了社會的關(guān)注。石油危機(jī)之后，豐田公司的利潤與年俱增，逐漸拉大了與其他公司的距離。于是豐

10、田公司開始得到社會的重視，豐田生產(chǎn)方式才逐漸得到其他企業(yè)的承認(rèn)和模仿。 豐田生產(chǎn)方式在中國的推廣，最早也可以追到是上個(gè)世紀(jì)七十年代。據(jù)文獻(xiàn)記載，一九七一年中國第一汽車制造廠就引進(jìn)過豐田生產(chǎn)方式，在大野耐一等豐田專家的幫助下，以變速箱廠為試點(diǎn)實(shí)施豐田生產(chǎn)方式。在前兩三年內(nèi)，變速箱廠的生產(chǎn)率是同行工廠的好幾倍，在制品庫存降低了90%，人均產(chǎn)值達(dá)到了30萬元，是同行的數(shù)倍。但這種情況沒有持續(xù)多長時(shí)間，在隨后的幾年內(nèi)，變速箱廠的產(chǎn)量沒有明顯增加，而人員卻增加了三倍，生產(chǎn)效率后退了一大步。雖然如此，豐田生產(chǎn)方式的魅力卻不減。隨著改革開放的深人，許多外資或合資企業(yè)，如:天津夏利、天津津豐汽車底盤零件有限公

11、司、天津津豐汽車傳動零件有限公司、天津豐田發(fā)動機(jī)有限公司等相繼成立，豐田生產(chǎn)方式也隨著這些企業(yè)的成立而逐漸在中國其他地方得到推廣。特別是二零零四年，一汽豐田和廣州豐田的相繼成立，使豐田生產(chǎn)方式在中國得到了進(jìn)一步的發(fā)展。但到目前為止，豐田生產(chǎn)方式應(yīng)用得比較好的企業(yè)仍然是這些外資或合資企業(yè)，國內(nèi)企業(yè)除了廣汽轎車做得比較好以外，其他企業(yè)沒有多少成效。 回顧豐田發(fā)展的歷史，我覺得豐田生產(chǎn)方式之所以能夠成功，主要得益于以下五個(gè)方面: 一是得益于他們有一個(gè)促使“精益化”變革發(fā)生的經(jīng)營環(huán)境。戰(zhàn)后，豐田所面對的經(jīng)營環(huán)境主要表現(xiàn)為兩個(gè)方面:一是日本經(jīng)濟(jì)的極度蕭條;二是公司經(jīng)營陷人困境。是這兩個(gè)方面促使豐田公司下

12、決心實(shí)施變革。關(guān)于這一點(diǎn)，從大野耐一對豐田生產(chǎn)方式所做的總結(jié)中可以看出，他說:“豐田當(dāng)時(shí)哪怕是有一點(diǎn)點(diǎn)利潤，也不會推行這種生產(chǎn)模式”。由此可見，當(dāng)時(shí)推行豐田生產(chǎn)方式確實(shí)是“形勢所逼”。另外，也反映出推行豐田生產(chǎn)方式的艱難性。 啟示:任何變革都需要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也要付出代價(jià)。只有具備足夠的“外界”壓力和“內(nèi)在”的動力，才能促使變革的發(fā)生。 二是得益于他們對汽車制造業(yè)未來發(fā)展方向的把握。豐田英二等，在第二次參觀“福特”公司的生產(chǎn)線時(shí)，發(fā)現(xiàn)“福特式”大量生產(chǎn)存在著巨大的浪費(fèi)。但“福特”公司對于這種“浪費(fèi)”是“視而不見”。豐田英二認(rèn)為之所以會這樣，主要是由于“福特”公司當(dāng)時(shí)所處的經(jīng)營環(huán)境所決定。當(dāng)時(shí)的

13、美國的汽車銷售正處于“賣方市場”，產(chǎn)品供不應(yīng)求，“福特”的主要任務(wù)是大量生產(chǎn)汽車，以滿足市場需求。但豐田英二認(rèn)為豐田沒有“福特”的條件，而且“福特式”也不代表未來市場發(fā)展的方向。因此，豐田要有所作為，就不能走“福特”的老路，需要創(chuàng)立一種新的、代表未來市場發(fā)展方向的、同時(shí)也適應(yīng)目前日本資源貧乏、市場狹小、產(chǎn)品需求多樣化市場條件的生產(chǎn)模式。因此，誕生了豐田生產(chǎn)模式。 啟示:一個(gè)企業(yè)是否能成功，取決于企業(yè)家的“遠(yuǎn)見和卓識”。 三是得益于他們對“制造哲理”的深刻理解。我們現(xiàn)在都認(rèn)識到影響生產(chǎn)績效的主要原因是生產(chǎn)過程中的“七大浪費(fèi)”。而在過去很長的一段時(shí)間內(nèi)，人們(當(dāng)然也包括當(dāng)時(shí)的福特公司)對生產(chǎn)過程中

14、存在的“浪費(fèi)”是有不同認(rèn)識的。例如:“庫存”，在當(dāng)時(shí)并不認(rèn)為是一種浪費(fèi)，而是被當(dāng)做“資產(chǎn)”來看待。大野耐一最大的貢獻(xiàn)是對浪費(fèi)重新進(jìn)行了定義。使豐田明確了改進(jìn)的方向。 啟示:一個(gè)企業(yè)是否能成功，取決對經(jīng)營管理者的“洞察力”。 四是得益于他們確定了“持續(xù)改進(jìn)”作為“精益化”變革的行動原則。雖然豐田生產(chǎn)方式是在“福特式”的基礎(chǔ)上，經(jīng)過不斷的改進(jìn)而來的，但是“豐田式”與“福特式”卻有著很大的差別。從制造系統(tǒng)的表現(xiàn)形式來看，世界上沒有一家制造企業(yè)像豐田的制造系統(tǒng)那樣具有非常鮮明的個(gè)性，如生產(chǎn)線U型的布置、拉式生產(chǎn)方式、一個(gè)流、看板方式等。這些都是豐田制造系統(tǒng)所獨(dú)有的特性，是豐田經(jīng)過長期的摸索總結(jié)出來的，

15、是持續(xù)改進(jìn)的結(jié)果。例如，豐田為了減少“換模”時(shí)間，堅(jiān)持了二十年，最終成功地把“換?！睍r(shí)間從原來的2-3個(gè)小時(shí)成功滴縮短到了現(xiàn)在的3分鐘。豐田就是憑著這股“持續(xù)改進(jìn)”的干勁，最終把資源和技術(shù)整合到了他們認(rèn)為最優(yōu)或接近于最優(yōu)的狀況。并依靠這套方法成功地復(fù)制了一個(gè)又一個(gè)企業(yè)。 啟示:成功不會一毗而就，需要“持續(xù)不斷”的改善。 五是得益于他們建立起一個(gè)能保證其“精益化”變革成功的企業(yè)文化。豐田的理念最初來自于豐田生產(chǎn)模式的創(chuàng)立者幾個(gè)人。經(jīng)過幾十年的發(fā)展，已經(jīng)成為人人都遵守的價(jià)值觀，這就是豐田成功的“法寶”。豐田非常明白，一個(gè)企業(yè)要成功單靠幾個(gè)人是不行的，需要全體員工的共同努力。為了讓全體員工遵守一個(gè)共

16、同的價(jià)值觀，豐田建立了精益的企業(yè)文化，其核心的價(jià)值觀就是“持續(xù)改進(jìn)，尊重員工”。在文化的培育方面，豐田非常重視對“人性”的研究，并建立起一套科學(xué)的“育人”、“留人”和“用人”的機(jī)制。在豐田，員工是被當(dāng)做一項(xiàng)資產(chǎn)來看待的，每個(gè)員工都有一個(gè)成長的“空間”和實(shí)現(xiàn)個(gè)人“價(jià)值”的環(huán)境。為了可持續(xù)發(fā)展，豐田還通過把徹底了解且擁護(hù)公司理念的員工培養(yǎng)成為領(lǐng)導(dǎo)者，使他們能教導(dǎo)其他員工。 啟示:一個(gè)企業(yè)要成功，需要建立起一個(gè)正確的，能讓全體員工都能遵守的價(jià)值觀。三、如何學(xué)習(xí)豐田模式呢？ 豐田的成功是有目共睹的。雖然，由于受到“召回門”的影響，經(jīng)營業(yè)績一度有較大的滑坡，其生產(chǎn)模式也受到來自各方的質(zhì)疑。但經(jīng)過一年多的

17、反省和整頓，在銷售量方面，豐田現(xiàn)在又重回世界第一的寶座，說明豐田生產(chǎn)方式并沒有失效。 豐田的強(qiáng)大的自糾能力，再一次向世人展示了豐田生產(chǎn)方式的魅力，也給豐田生產(chǎn)方式的研究者留下了想象的空間。對豐田的學(xué)習(xí)者來說，豐田能夠成功地走出“召回門”的陰影，至少可以給我們留下兩點(diǎn)啟示:任何企業(yè)，只要經(jīng)營理念正確，即使是受到暫時(shí)的挫折，通過“持續(xù)的改善”，都可以獲得長期的成功;任何企業(yè)，只要違背“制造的哲理”，都不可避免遭受到懲罰的，豐田也不例外。 那么，向豐田學(xué)習(xí)，應(yīng)該如何學(xué)呢?豐田對“精益思想”的最大貢獻(xiàn)在于它以辯證的思維來處理各種制造資源之間的相互關(guān)系，并探索出一整套有效的辦法，使各種資源得到最佳的組合

18、。這些方法大多數(shù)帶有普遍性，已為很多企業(yè)采用，并取得良好的效果。在眾多的制造資源中，豐田認(rèn)為“人”才是最重要的資源，只要把人“管好”、“用好”，企業(yè)才能取得經(jīng)營的成功。因此，豐田對“人性”的研究非常深人，實(shí)施了很多科學(xué)的“管人”、“用人”和“育人”政策，使員工能與公司共同成長。關(guān)于學(xué)習(xí)豐田，從其成功的經(jīng)驗(yàn)中，我們應(yīng)該有了答案。要建設(shè)一個(gè)精益化的制造體系，我認(rèn)為:首先必須確定一個(gè)符合“精益化”的理念，“精益化”所最求的是長期的成功而不在乎短期的得失;其次就是辯證地處理各項(xiàng)制造資源的相互關(guān)系，這方面可參考豐田成熟的經(jīng)驗(yàn);第三是正確地看待人的地位和作用。結(jié)論: 在經(jīng)濟(jì)全球化和信息技術(shù)高度發(fā)達(dá)的今天，每個(gè)企業(yè)已經(jīng)很難做到在較長的時(shí)間內(nèi)維持其對某一項(xiàng)技術(shù)的獨(dú)占性，企業(yè)的競爭力將會更多地反映在其對制造資源的整合能力上。實(shí)踐證明，豐田的運(yùn)作模式更好地體現(xiàn)了這種能力。因此，借鑒豐田，建設(shè)一個(gè)“精益化”的企業(yè)，將是一個(gè)企業(yè)通向成功之路的最佳的選擇。