《績效管理方案》word版

公司績效管理方案一、工資結(jié)構(gòu)設置1.1 員工工資=基本工資50%+崗位工資20%+績效30%工資A: 基本工資：衡量員工的工作能力，由公司領導確定B: 崗位工資: 衡量員工平時的工作表現(xiàn)，由公司確定一個基數(shù)，員工上級領導根據(jù)員工工作表現(xiàn)標準按考評進行考評，最后得出崗位工資.此項工資公司可放權(quán)給各部門經(jīng)理，以便經(jīng)理有相應權(quán)限，有效的完成管理工作。C: 績效工資：公司制定每個員工的基本工作量，員工完成后可拿全額績效工資，超過則按比例多領績效工資，如果沒完成相應工作量，也相應減少績效工資。此項工資體現(xiàn)多勞多得的原則。1.2工資表結(jié)構(gòu)（以4000元工資為例）月份姓名基本工資基本崗位工資崗位表現(xiàn)分崗位工資基本績效工資工作量定額上月工作量績效工資合計工資2013.01xxx200080090分720120025萬30萬14404160 二、工作量的統(tǒng)計方法（以一年一千萬工程量為基準來做方案）2.1 設計部設計人員工作量統(tǒng)計方法A:設計人員工作量定額的設定設計部定員3人，預計一年完成1000萬（弱電部分）的實際工程設計量和4000萬投標未中標工程(只算弱電部分設計)的設計量。設定未中標工程的設計工作量為實際工程的工作量35%，則設計部一年的實際工程設計量為1000+35%*4000=2400萬。 由于設計部經(jīng)理需要從事相應的管理工作，因此他的年設工作量定額為其他設計員工的70%。 每個設計人員年設計量：2400萬/2.7大約等于880萬 平均每月設計人員設計定量為：75萬（實際工程量） 設計部經(jīng)理的實際設計定量為：50萬（實際工程量）B:設計工作量的計算方式工地現(xiàn)場的設計工作量，是按弱電工程的進度，由設計部經(jīng)理估算.B.1圖紙已經(jīng)確認，并理出相應的設備清單，算已完成工作量。算設計工作量完成60%。B.2 工程安裝已經(jīng)基本完成時，算進度達到的80%B.3 畫出驗收竣工圖，驗收合格，算進度達到100%B.4對于有多個設計人員參與的項目，則由設計部經(jīng)理按工作的難易程度，工作量的多少進行平衡分配。B.5如果因為設計失誤，造成公司損失，按相應設計工作量的1.5倍倒扣工作總量.B.6如果投標中的項目，投標前設計占總的設計工作量得35%，進入工程后的現(xiàn)場優(yōu)化設計占65%。以xxx工程項目為例; 總的設計工作量為800萬，如果只有一個設計人員，總的系統(tǒng)為12套，現(xiàn)在工程進度為3套系統(tǒng)已經(jīng)完成圖紙確認和設備清單，點位的確認，則初步估算一個月的設計工作量為。工作量=80012*3*60%=120萬，假設基本績效工資為1000元設計人員的績效工資=基本績效工資*工作量/定額=120/75*績效工資=1600元C:投標未中標的設計工作量的計算方式 投標設計的工作量=弱電項目工程造價*35% 例如：某設計師完成1000投標項目的設計，但是沒中標，他的設計量折算為實際工程的設計工作量為設計工作量=1000*35%=350萬他相應的績效工資=基礎績效工資*350/75如果因為設計原因造成廢標，則不計算工作量2.2 工程部項目經(jīng)理工作量統(tǒng)計方法A:項目經(jīng)理工作量定額的設定工程部定員4人，預計一年完成1200萬（弱電部分）的實際工量，每個項目經(jīng)理每年需要完成300萬的工程量施工，每月需要完成25萬施工工作量。B:項目管理工作量的計算方式B.1圖紙已經(jīng)確認，做好施工前準備，材料申請齊備，現(xiàn)場需要的各種申報表格齊備，完成開工報告，開始動工，算完成工作總量的5%B.2 管線及隱蔽工程安裝已經(jīng)基本完成時，算進度達到的40%B.3 設備安裝完畢，并初步調(diào)試合格，算進度達到80%B.4 編寫好驗收報告，并驗收合格，算進度達到100%B.5對于有多個項目經(jīng)理參與的項目，則由工程部經(jīng)理按工作的難易程度，工作量的多少進行平衡分配。原則上主要負責的項目經(jīng)理，要多20%的工作量。2.3 商務部業(yè)務人員工作量統(tǒng)計方法A:商務部工作量定額的設定及業(yè)務跟進辦法初步設定，一年需要查詢到有100個項目，其中需要25個項目需要跟進投標，中標率15%，中標金額為1500萬。商務部定員2人，合計每人每月需完成60萬的訂單。（以簽合同為準） 要求統(tǒng)計項目，跟單量，客戶拜訪量，投標量，中標量。對于重要項目的跟進，要求填寫商務部重點項目周進展匯總表（見附件），每周發(fā)給公司領導，以便公司領導掌控進度。B:商務部工作量的計算方式 B.1 簽訂合同，交設計部深化設計，算進度完成70% B.2 工程施工中，涉及商務部分溝通完畢，工程已竣工驗收，進度完成90%B.3 收完工程款，算進度達100% 以xxx項目為例（合同金額為200萬）簽完合同后的工作量為：200*70%=140萬剩下的30%是工程進行中和工程完工后核算的。2.4 提成的計算方法提成方案：項目總提成M=項目合同實際金額N*提成比例（%）。詳細分配如下表：序號提成人員提成分配備注1設計部AA=N*3%項目總負責人每個項目只有一個。2工程部BB=N*6%項目負責人根據(jù)項目施工的工作量分配該項目獎金。3商務部CC=N*1%項目支持人員包括數(shù)據(jù)錄入、銷售內(nèi)勤、以及軟硬件開發(fā)支持人員，該項目獎金由項目負責人分配。發(fā)放時間：工程項目獎勵的發(fā)放按照工程項目當月回款金額按以上提成比例核算，核算相關參與人員獎金金額后，執(zhí)行當月隨工資發(fā)放。 各部門崗位工資需要考核的內(nèi)容及部門經(jīng)理的管理統(tǒng)計表格 3.1各部門崗位工資需要考核的內(nèi)容考核項內(nèi)容得分是否能按時到崗（超過2次未按時到崗又無正當理由，扣分） 能否按時完成相應的工作計劃（執(zhí)行效率很低，又無正當理由，扣分）工作中是否有推諉現(xiàn)象（無正當理由拒絕領導安排的工作，扣分）是否有投訴（2次以上本部門同事或其他部門同事有效投訴扣分）工作差錯是否較多（不能完整的完成工作，扣分）能否和相關部門有效配合（不能完成相關部門的配合請求，又不正當理由，扣分）是否準時做工作計劃，項目經(jīng)理的工作計劃需要體現(xiàn)工程進度（1次沒有按時做每周工作計劃,扣分）是否按時寫并上交工作日志(2次沒有按時上交工作日志，扣分)設計與工程部是否有技術交底，交底時設計需簽字確認（如果沒有，則扣設計分）設備材料進場時項目經(jīng)理是否安排進場檢驗簽收，需甲方或監(jiān)理簽字（如果沒有，則扣設計分）材料及設備資料是項目經(jīng)理是否安排妥善保管（用專門的地方存放資料，說明書，合格證，有毒有害證明等，如沒有扣分）工程中間文件項目經(jīng)理是否存底，以便進行合理的工期索賠以及竣工資料使用。（用專門的文件夾存放施工的中間文件，并分類，如沒有則扣分）現(xiàn)在布線是否規(guī)范，各線路是否打標簽。（不規(guī)范扣分）機柜內(nèi)設備安裝是否規(guī)范，機柜內(nèi)走線是否規(guī)范（不規(guī)范扣分）項目經(jīng)理是否向采購部及時通報采購申請采購部是否給出設備材料的備貨期3.2 對于工作表現(xiàn)良好，工作效率較高的員工，部門經(jīng)理可以申請加分，由公司領導批示，最多可以申請達到平時分的1.5倍。3.3 如果設計部人員下到工地上，將統(tǒng)一由項目經(jīng)理安排，其工作表現(xiàn)的崗位工資，主要由項目經(jīng)理來考評。（同時需要考慮設計部經(jīng)理的意見）。3.2部門經(jīng)理的管理統(tǒng)計表格月份姓名崗位表現(xiàn)分原因上月工作量工地名稱總工程 量累計完成工程量備 注2011.05xxx90遲到兩次25萬XXX135萬100萬四、 公司工作計劃的制訂及追溯4.1公司領導每周根據(jù)各部門提供的信息以及部門工作計劃，制定公司每周工作計劃。重要的事指定相應責任人，以及預計完成時間。對需要部門間配合的事項在備注中注明，進行落實。將最終的計劃表，以郵件形式傳給各部門負責人，以及相關責任人。（工作計劃表格式見附件）4.2 次周的工作會議中，對上周制訂計劃的落實情況進行追溯，對沒有按時完成的事項進行分析，找到原因，協(xié)調(diào)相應關系，為工作計劃的落實掃清障礙。五、公司內(nèi)部各部門間的協(xié)調(diào)51工程部、設計部、采購部員工，每日做日志以郵件形式發(fā)送，部門成員發(fā)給部門領導，重要事件可抄送公司領導。部門領導將部門的日志發(fā)給公司領導。這樣便于公司領導掌握公司日常的運作狀態(tài)。日志需要包含兩方面內(nèi)容，第一是當天的工作內(nèi)容，第二是遇到的問題。5.2遇到緊急或重要的事情需要其他部門配合，以郵件形式發(fā)給相關人員，并抄送公司領導。公司領導可以對此事進行追溯。六、公司與外單位之間的協(xié)調(diào)與外單位在合作的過程中，特別是預計有可能產(chǎn)生利益糾紛的情況下，要求我公司相關人員一定以書面的公函形式來傳達信息，并且備案，以便后期追溯。七、使用此方案將達到的效果 7.1可以使公司的主要工作安排透明化，每個人都清楚的了解自己的職責。 7.2可以使公司領導隨時掌握工程以及投標項目的進展及狀況，隨時調(diào)整策略，便于管理。 7.3 放權(quán)給中層管理經(jīng)理，可以較大發(fā)揮中層管理人員的積極性，使他們可以有效的管理各自的部門。7.4 可以較大限度發(fā)揮員工的主觀能動性，由被動工作變?yōu)橹鲃庸ぷ?。大大的提高工作效率?7.5 公司將由低工資低效率逐步向高工資高效率轉(zhuǎn)變，這樣能招攬及留住到好的人才。