企業(yè)文化建設(shè) 管理 考核及執(zhí)行(培訓(xùn)稿1)

企業(yè)文化的建設(shè) 管理、考核與執(zhí)行（企業(yè)文化培訓(xùn)大綱）內(nèi)容提示：一、企業(yè)文化的地位及其作用二、企業(yè)文化建設(shè)三、輕淡企業(yè)文化建設(shè)的認(rèn)識(shí)四、企業(yè)文化建設(shè)與企業(yè)文化管理五、著力搞好企業(yè)文化管理考核六、價(jià)值觀有效管理的七個(gè)核心步驟七、企業(yè)文化管理重在執(zhí)行一、企業(yè)文化的地位及其作用企業(yè)文化對(duì)外是一面旗幟，展示一個(gè)企業(yè)的形象魅力，對(duì)內(nèi)則是一種凝聚力，濃縮了一個(gè)企業(yè)的文化精髓。如果把它們作為衡量企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的兩個(gè)因素，一個(gè)是外因，一個(gè)內(nèi)因，我們知道，外因是變化的條件，內(nèi)因是變化的結(jié)果，內(nèi)在凝聚力的強(qiáng)大與否是一個(gè)企業(yè)能否持續(xù)健康快速發(fā)展的重要因素之一。美國(guó)哈佛大學(xué)教授約·凱特在企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)中提出：企業(yè)文化有可能成為決定企業(yè)興衰的關(guān)建因素。由于在企業(yè)中，其成員的來(lái)源不同、生活經(jīng)歷、文化素質(zhì)、工作性質(zhì)的差異，決定了人們的價(jià)值取向各不相同。而我們企業(yè)文化建設(shè)的一項(xiàng)重任就是為公司建立一個(gè)統(tǒng)一的價(jià)值觀，把全體職工凝聚在一起，最大限度地調(diào)動(dòng)職工的積極性和創(chuàng)造性，不斷提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)生產(chǎn)力的發(fā)展，從而推動(dòng)企業(yè)不斷的前進(jìn)。 企業(yè)需要員工的忠誠(chéng)，員工需要企業(yè)的尊重，企業(yè)文化正是充當(dāng)一根中間的紐帶，將企業(yè)和員工聯(lián)系在一起，形成一個(gè)整體，同呼吸，共患難，緊密團(tuán)結(jié)，群策群力，共同為企業(yè)的整體運(yùn)行朝著快速、高效、健康的方向發(fā)展而努力，這就是企業(yè)文化最實(shí)質(zhì)的作用。二、企業(yè)文化建設(shè)相對(duì)而言，企業(yè)文化建設(shè)是比較穩(wěn)定，不易輕易改變，除非企業(yè)的性質(zhì)發(fā)生了根本性的改變，如被兼并、重組和破產(chǎn)倒閉等。企業(yè)文化建設(shè)是從一個(gè)企業(yè)的初級(jí)（起步創(chuàng)業(yè)期）、中級(jí)（初現(xiàn)規(guī)模發(fā)展期）、高級(jí)（形成多種產(chǎn)業(yè)集團(tuán)型期）階段逐步形成，并得到全體員工認(rèn)同的企業(yè)最核心價(jià)值體系，其內(nèi)容包括：企業(yè)的品牌、企業(yè)精神、工作作風(fēng)、經(jīng)營(yíng)理念、企業(yè)愿景及其目標(biāo)等等。也就是說(shuō)，企業(yè)文化建設(shè)就像一個(gè)國(guó)家的基本制度和法律、法規(guī)一樣在一定的時(shí)期內(nèi)較為穩(wěn)定，在整個(gè)企業(yè)管理中，上至老板，下至每一位員工以及公司內(nèi)的各個(gè)管理機(jī)構(gòu)，均以公司這個(gè)核心價(jià)值體系為中心，在一定的時(shí)期內(nèi)，任何人不得以何種理由為此打折扣。 當(dāng)然，隨著公司價(jià)值觀管理的進(jìn)一步深入，隨著公司內(nèi)外環(huán)境的改變及組織對(duì)于環(huán)境的認(rèn)知的變化，又會(huì)逐漸形成公司新的基本假設(shè)或者強(qiáng)化原有的基本假設(shè)。這時(shí)就要求我們的價(jià)值觀體系進(jìn)行調(diào)整或者就價(jià)值觀的具體釋義進(jìn)行更好的闡釋?zhuān)瑥亩鴮?duì)整個(gè)組織行為和個(gè)人行為提出新的要求，確保公司始終能在市場(chǎng)中保持正確的航向。這樣，價(jià)值觀管理就自然而然的成為一個(gè)完整的閉環(huán)系統(tǒng)。 三、輕淡企業(yè)文化建設(shè)的認(rèn)識(shí)大家知道，當(dāng)今世界的變化、創(chuàng)新、發(fā)展是我們生命中的常態(tài)。我們所面臨的環(huán)境時(shí)刻在變，它已經(jīng)成為一個(gè)動(dòng)態(tài)的環(huán)境；我們所面臨的未來(lái)不再穩(wěn)定，它已經(jīng)成為一個(gè)移動(dòng)的標(biāo)靶。因此，無(wú)論何事在決策時(shí)，我們必然要允許不確定性的存在。面對(duì)我們要解決的方方面面的問(wèn)題，關(guān)鍵是要把不確定性納入決策框架之內(nèi)。同時(shí)，當(dāng)事情的復(fù)雜程度在不斷增大時(shí)，我們唯一的選擇是設(shè)法去簡(jiǎn)化它，去清晰它這就是任何的變革不要輕易動(dòng)搖組織的根基：組織的愿景、組織存在的價(jià)值、根植于員工心中的信仰，廣為接受的處事原則，以及公認(rèn)的價(jià)值取向；同時(shí)，任何變革都要緊緊圍繞我們的根基。這就是所說(shuō)的企業(yè)文化管理在組織中的實(shí)踐。企業(yè)文化的概念對(duì)于許許多多的企業(yè)管理者、員工來(lái)說(shuō)都耳熟能詳，也越來(lái)越得到企業(yè)領(lǐng)袖者或決策部門(mén)的高度重視。企業(yè)文化通過(guò)對(duì)員工行為和組織行為潛移默化的影響，對(duì)組織戰(zhàn)略的實(shí)施起著舉足輕重的作用。今天大部分企業(yè)管理者都已經(jīng)認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化的重要性，管理者們非常清楚企業(yè)文化是影響個(gè)人行為和組織行為的重要變量。但實(shí)際上，現(xiàn)在很多企業(yè)都在進(jìn)行操作的企業(yè)文化建設(shè)、企業(yè)文化策劃就是在很大程度上為了企業(yè)文化而企業(yè)文化，比如策劃一些公司的企業(yè)文化口號(hào)，讓員工參加一些簡(jiǎn)單的培訓(xùn)，把公司的價(jià)值觀等內(nèi)容貼在墻上，放進(jìn)櫥窗里，寫(xiě)到文件中，教育員工要尊重顧客等等建設(shè)企業(yè)文化的努力通常都收效甚微。從實(shí)際意義出發(fā)，對(duì)企業(yè)文化的變革又不能僅僅盯著文化本身，若要真正的進(jìn)行企業(yè)文化管理，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人就必須集中精力于企業(yè)文化管理的重要方面：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、愿景及戰(zhàn)略、績(jī)效考評(píng)、組織架構(gòu)及公司氛圍等等。 事實(shí)表明，一個(gè)成功的公司都有明確的核心價(jià)值觀，他們的員工都能自覺(jué)的以這些價(jià)值觀作為自己行動(dòng)的指南，在不經(jīng)意間踐行著公司的價(jià)值準(zhǔn)則，公司的文化成為其管理者和員工衡量自己行為和工作的標(biāo)準(zhǔn)。讓公司所有人理解這些價(jià)值觀，清楚的知道公司為什么要倡導(dǎo)這些價(jià)值觀？這些價(jià)值觀到底包含哪些內(nèi)容？這些價(jià)值觀的確立對(duì)于我們每一個(gè)員工到底意味什么？讓他們很輕易的接受這些價(jià)值觀并使其體現(xiàn)在公司日常工作中點(diǎn)點(diǎn)滴滴的小事上是價(jià)值觀管理、也是企業(yè)文化管理的真諦。 從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)（特別是公司高層領(lǐng)導(dǎo)）不是管具體事，而是管思路、思想和文化。GE公司（即美國(guó)通用電器公司）的成功就是很好的例子。GE的成功歸根結(jié)底是其文化管理的成功。該公司的企業(yè)文化可以簡(jiǎn)單地歸結(jié)為兩句話(huà)，即致力于群策群力和建立起學(xué)習(xí)型組織。所謂群策群力，通俗點(diǎn)說(shuō)包括三個(gè)方面的意思：第一，公司各個(gè)單位的領(lǐng)導(dǎo)和員工，自己來(lái)找出單位存在的問(wèn)題；第二，面對(duì)問(wèn)題，大家共同來(lái)找出解決問(wèn)題的辦法和措施；第三，大家共同把辦法和措施落實(shí)下去。群策群力，已經(jīng)成為這家公司企業(yè)文化的一部分，成為公司全體員工自發(fā)自覺(jué)的行動(dòng)，成為其經(jīng)營(yíng)決策、管理以及實(shí)現(xiàn)自身變革過(guò)程的一部分。GE公司的行為還受到一個(gè)根本性核心信念的指導(dǎo)，即一個(gè)組織不斷地向任何人和任何地方學(xué)習(xí)，并迅速地將這種學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的愿望和能力，是該組織最終的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所在。為此，GE一直在努力建立學(xué)習(xí)型組織。GE的企業(yè)文化還包括GE領(lǐng)導(dǎo)才能的四個(gè)“E”（即活力Energy、組織能力Ehergizer、鋒芒Edge、執(zhí)行Execute）和獨(dú)特的領(lǐng)導(dǎo)模式等內(nèi)容。正是豐富的企業(yè)文化，成為GE實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)的不竭的源泉。 由此看來(lái)，致力于專(zhuān)注企業(yè)文化建設(shè)與策劃，還不如把工作重點(diǎn)放到富有實(shí)際意義上的企業(yè)文化管理上來(lái)。四、企業(yè)文化建設(shè)與企業(yè)文化管理企業(yè)文化建設(shè)與企業(yè)文化管理的關(guān)系。企業(yè)文化建設(shè)是一個(gè)有終點(diǎn)的過(guò)程，而企業(yè)文化管理是一項(xiàng)長(zhǎng)期的沒(méi)有終點(diǎn)的動(dòng)態(tài)過(guò)程。當(dāng)今世界，正如上述所說(shuō)，變化是我們生命中的常態(tài)，我們所面臨的環(huán)境時(shí)刻在變，它已經(jīng)成為一個(gè)動(dòng)態(tài)的環(huán)境；我們所面臨的未來(lái)不再穩(wěn)定，它已經(jīng)成為一個(gè)移動(dòng)的標(biāo)靶。因此，企業(yè)要想“適者生存”，在決策時(shí)，必然要允許不確定性的存在。面對(duì)我們要解決的方方面面的問(wèn)題，關(guān)鍵是要把不確定性納入決策框架之內(nèi)。同時(shí)，當(dāng)事情的復(fù)雜程度在不斷增大時(shí)，我們唯一的選擇是設(shè)法去簡(jiǎn)化它，去清晰它，這就是任何的變革不要輕易動(dòng)搖組織的根基：關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素、組織的愿景、組織存在的價(jià)值、根植于員工心中的信仰，廣為接受的處事原則，以及公認(rèn)的價(jià)值取向；同時(shí)，任何變革、任何管理都要緊緊圍繞我們的根基。這就是我們所說(shuō)的企業(yè)文化管理在組織中的實(shí)踐，它是一項(xiàng)長(zhǎng)期的沒(méi)有終點(diǎn)的動(dòng)態(tài)過(guò)程。而企業(yè)文化建設(shè)本身僅僅是去確立我們的愿景、使命和價(jià)值取向，至于如何將這些內(nèi)容轉(zhuǎn)化為組織的行為和員工的行為則沒(méi)有過(guò)多的關(guān)注，其是一個(gè)有終點(diǎn)的過(guò)程。企業(yè)文化建設(shè)重建設(shè)，而企業(yè)文化管理則關(guān)注文化變革。我們從具有幾千年封建文化傳統(tǒng)和幾十年的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)傳統(tǒng)走來(lái)，企業(yè)的內(nèi)部文化與現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求往往不相適應(yīng)或相互抵觸。例如，落后的企業(yè)管理造成了嚴(yán)重的人員管理問(wèn)題，突出表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：不尊重人的現(xiàn)象十分普遍；用人制度老化；考核與分配制度不合理；管理方式落后；民主管理的實(shí)際效果不佳；家長(zhǎng)制與官僚主義嚴(yán)重；內(nèi)部溝通不暢等。與此相應(yīng)，大多數(shù)員工長(zhǎng)期以來(lái)形成的信念和行為方式與優(yōu)秀的企業(yè)文化也顯得格格不入?，F(xiàn)有的管理方式往往并不能發(fā)掘員工的最佳狀態(tài)，不能激勵(lì)員工發(fā)揮潛能。因此，自我國(guó)改革開(kāi)放，特別是加入世界貿(mào)易組織之后，國(guó)內(nèi)企業(yè)基本都面臨著組織文化的變革這一緊迫任務(wù)。而與此形成鮮明對(duì)照的是，由于很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者自身個(gè)性的局限性、對(duì)于企業(yè)文化認(rèn)識(shí)的片面性和（或）文化變革的困難，在企業(yè)文化工作過(guò)程中只重建設(shè)新文化不重變革舊文化，結(jié)果是新文化缺乏生存和發(fā)展的土壤，產(chǎn)生水土不服，難以存活，更別提發(fā)揮積極作用。在國(guó)內(nèi)企業(yè)的組織文化管理過(guò)程中，必須合理地處理好破和立的關(guān)系，沒(méi)有對(duì)舊文化的有效變革，就不會(huì)有新文化的成長(zhǎng)與發(fā)展。企業(yè)文化建設(shè)強(qiáng)調(diào)活動(dòng)化，而企業(yè)文化管理強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)化?，F(xiàn)在有些企業(yè)一提企業(yè)文化，馬上就想照搬成功企業(yè)的CI（企業(yè)識(shí)別系統(tǒng)）策劃，模仿知名企業(yè)管理和企業(yè)文化建設(shè)的一些形式，熱衷于搞理念設(shè)計(jì)、文藝活動(dòng)、統(tǒng)一服裝、統(tǒng)一標(biāo)識(shí)什么的，有些企業(yè)還直接請(qǐng)廣告公司做CI形象設(shè)計(jì)，認(rèn)為這樣就是在搞企業(yè)文化。結(jié)果使得很多所謂的企業(yè)文化千篇一律，失去了企業(yè)鮮明的個(gè)性和特色，變成了所謂工業(yè)企業(yè)中標(biāo)準(zhǔn)件的組合，而忽略了在這些形式下面企業(yè)文化真正的內(nèi)涵和基礎(chǔ)。然而，每個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)都有自己的軌跡和個(gè)性，而企業(yè)文化管理就是通過(guò)自覺(jué)的、有組織的行為，把企業(yè)已有的、內(nèi)在的文化進(jìn)行總結(jié)、提煉、優(yōu)化和更新，把企業(yè)的“游戲規(guī)則、基本假設(shè)”明晰化，并通過(guò)預(yù)期組織和個(gè)人的未來(lái)，讓每一個(gè)員工都清楚地知道工作目標(biāo)和運(yùn)行規(guī)律，清楚自己應(yīng)當(dāng)做什么，不應(yīng)當(dāng)做什么，使企業(yè)的管理變得順暢自如。任何企業(yè)或者組織都是獨(dú)一無(wú)二的，即使是生產(chǎn)同樣產(chǎn)品的企業(yè)，其企業(yè)現(xiàn)狀和員工構(gòu)成，以及領(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)值取向和管理思想都是不一樣的，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方式也可能有種種差異。任何一種管理模式都有它適用的條件，要正確看待優(yōu)秀企業(yè)文化形成和發(fā)展的社會(huì)經(jīng)濟(jì)條件，不要簡(jiǎn)單的肯定和照搬照抄某種文化模式，單純克隆優(yōu)秀企業(yè)文化的表層形式而不考慮企業(yè)自身的性質(zhì)、行業(yè)特點(diǎn)和文化的背景，不從企業(yè)實(shí)際出發(fā)搞什么企業(yè)文化建設(shè)，這樣的企業(yè)文化是沒(méi)有意義的，難以持續(xù)的，也不可能形成文化的推動(dòng)力。因此，我們崇尚的是尊重企業(yè)自身特點(diǎn)、自身發(fā)展歷程、自身文化基因的企業(yè)文化管理，其必須腳踏實(shí)地，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和管理實(shí)踐，在這些實(shí)際情況的基礎(chǔ)上產(chǎn)生和發(fā)展，并不斷吸取優(yōu)秀企業(yè)，特別是大型知名企業(yè)文化管理的方法，最終形成獨(dú)具特色的企業(yè)文化。企業(yè)文化建設(shè)容易政治化，而企業(yè)文化管理強(qiáng)調(diào)日?；?，職能化。企業(yè)文化和思想政治工作常常混為一談，這是一種很普遍的現(xiàn)象?，F(xiàn)在很多企業(yè)，特別是有些企業(yè)，一談到企業(yè)文化，總會(huì)與精神文明或群眾文化、業(yè)余活動(dòng)混為一談。實(shí)踐過(guò)程中經(jīng)常聽(tīng)到類(lèi)似的話(huà)語(yǔ)：為了豐富員工的業(yè)余生活，建設(shè)企業(yè)文化，這些年，我們加強(qiáng)了精神文明建設(shè)，成立了很多興趣小組，比如足球、籃球、音樂(lè)小組等，我們還組織了大量的活動(dòng)。這些都是企業(yè)文化建設(shè)政治化的具體體現(xiàn)。我國(guó)企業(yè)改革已經(jīng)進(jìn)行了三十年，但直到今天，思想政治式的企業(yè)文化觀點(diǎn)時(shí)有顯現(xiàn)，還有很多人仍將企業(yè)文化等同于政治思想工作，認(rèn)為企業(yè)文化是企業(yè)黨委或黨支部的事或者工會(huì)的事情。在實(shí)際工作中，片面強(qiáng)調(diào)理論知識(shí)而忽視企業(yè)價(jià)值理念的塑造，忽視企業(yè)文化的管理，這是對(duì)企業(yè)文化的淺化。從負(fù)責(zé)企業(yè)文化工作的部門(mén)也能看出這兩者最為明顯的差異。目前，很多的企業(yè)，企業(yè)文化工作主要由政工部門(mén)負(fù)責(zé)。在筆者看來(lái)，企業(yè)文化管理應(yīng)該是一個(gè)日常的職能工作，與企業(yè)其它管理部門(mén)如：品管部、生產(chǎn)部、技術(shù)部等職能部門(mén)一樣，在直線(xiàn)管理方面，由公司高層統(tǒng)管，當(dāng)然，高層必須花費(fèi)大量的時(shí)間來(lái)進(jìn)行企業(yè)文化管理方面的工作，它應(yīng)該貫穿整個(gè)企業(yè)管理的方方面面，所以理應(yīng)由一在這些實(shí)際情況的基礎(chǔ)上產(chǎn)生和發(fā)展，最終形成獨(dú)具特色的企業(yè)文化。五、著力搞好企業(yè)文化管理考核對(duì)于如何進(jìn)行企業(yè)文化管理考核，我認(rèn)為，管理的過(guò)程就是將管理思想付諸管理實(shí)踐的過(guò)程，將管理理念付諸管理行為和組織個(gè)人行為的過(guò)程。企業(yè)文化管理所要做的工作則主要包括：一是系統(tǒng)的梳理我們的管理思想，并清晰化、系統(tǒng)化，這也就是當(dāng)前我們討論很多的企業(yè)文化建設(shè)的過(guò)程。二是將管理思想通過(guò)一定的方法和工具應(yīng)用于管理實(shí)踐，將其直接作用于我們的組織行為和個(gè)人行為，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的過(guò)程，這個(gè)過(guò)程我們稱(chēng)之為企業(yè)文化的深植。三是對(duì)于企業(yè)文化深植過(guò)程進(jìn)行測(cè)評(píng)、考核，這個(gè)過(guò)程我們稱(chēng)之為企業(yè)文化管理考核。四是在測(cè)評(píng)考核的基礎(chǔ)之上予以反饋，并持續(xù)改進(jìn)和提升。其實(shí)，企業(yè)文化管理就是這么簡(jiǎn)單。 用圖反映企業(yè)文化管理過(guò)程如下：圖1：企業(yè)文化管理流程從圖可以看出，愿景管理和價(jià)值觀管理成為企業(yè)文化管理的核心內(nèi)容。同時(shí)，企業(yè)文化管理是一個(gè)從計(jì)劃、執(zhí)行、檢討到再行動(dòng)的過(guò)程，也是一個(gè)目標(biāo)管理的完整過(guò)程。 對(duì)于愿景管理，我們都很清楚，一個(gè)企業(yè)特別是大型企業(yè)都會(huì)有自己的遠(yuǎn)期目標(biāo)或理想。從現(xiàn)在起，510年或20年內(nèi)你打算往何處去？并且這一理想不會(huì)輕易改變，不會(huì)輕易的由于周?chē)h(huán)境的改變而改變。公司做的越大、成長(zhǎng)的越快，你要處理的問(wèn)題就越多。這時(shí)候，不要說(shuō)一張紙，就算是一打紙也難以記錄完你公司所有的事情，這些事情都將旨在描述你公司的愿景、任務(wù)以及戰(zhàn)略。因此，愿景管理重要的就是要學(xué)會(huì)找到簡(jiǎn)化事情的途徑，這樣再多的事務(wù)在你面前也會(huì)顯得明了清晰。簡(jiǎn)單而言，愿景管理首先要清楚的陳述在一定時(shí)間內(nèi)可以達(dá)到的一個(gè)或一組目標(biāo)，這些長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)可作為組織集中力量的共同焦點(diǎn)。其次，要求我們把整個(gè)公司的愿景分解為各個(gè)部門(mén)、各個(gè)成員的愿景，我們叫它愿景的分解。再次，要求我們把理想變化現(xiàn)實(shí)，要求我們做好短期規(guī)劃：未來(lái)90天內(nèi)我們整個(gè)公司、某個(gè)部門(mén)和某個(gè)個(gè)人必須做些什么？這樣，從愿景管理的角度，企業(yè)文化管理和其它部門(mén)的管理就融為一體，就不會(huì)出現(xiàn)兩張皮的現(xiàn)象。 接下來(lái)談?wù)剝r(jià)值觀管理的問(wèn)題。眾所周知，一個(gè)企業(yè)，一個(gè)個(gè)體，其存在的目的在于它（他）能夠創(chuàng)造價(jià)值。組織對(duì)于什么有價(jià)值，如何去做有價(jià)值的事情界定就是我們的價(jià)值觀，價(jià)值觀是關(guān)于價(jià)值一定信念、傾向、主張和態(tài)度的觀點(diǎn)，是指導(dǎo)組織行為一系列基本準(zhǔn)則和信條，起著行為取向、評(píng)價(jià)原則、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的作用。價(jià)值觀是對(duì)如何完成使命、達(dá)到愿景的行為準(zhǔn)則的界定。價(jià)值創(chuàng)造這一概念有兩個(gè)層面的內(nèi)涵。組織層面：即在創(chuàng)造價(jià)值問(wèn)題上，一個(gè)組織的成功意味著什么？組織如何持續(xù)的創(chuàng)造價(jià)值。然后是個(gè)人層面：即我們?nèi)绾蝿?chuàng)造價(jià)值，如何為組織創(chuàng)造價(jià)值。 組織層面，為了使價(jià)值觀管理更加有效，我們就必須少一些規(guī)則、多提醒自己和組織成員、按規(guī)則辦事這決定了我們的公司是否具備穩(wěn)固的文化基礎(chǔ)。穩(wěn)固的公司文化基礎(chǔ)會(huì)給公司帶來(lái)高績(jī)效、高雇員忠誠(chéng)度以及更協(xié)調(diào)的發(fā)展。同時(shí)，由大量規(guī)則驅(qū)動(dòng)穩(wěn)固的公司文化，也使公司人力資源管理更為容易，且有利于減少“政治”和程序性障礙，使公司的人際關(guān)系更為簡(jiǎn)單清新。利用核心價(jià)值觀代替公司內(nèi)部大量隨機(jī)雜亂的雇員定位、招聘、面試以及績(jī)效管理等等。個(gè)人層面，我們作為個(gè)體，要想為組織的成功做出貢獻(xiàn)，就必須理解公司對(duì)于價(jià)值的界定，理解自己是如何創(chuàng)造價(jià)值的。也就是說(shuō)，我們要非常清楚的知道以下幾個(gè)問(wèn)題的答案： 1、公司的價(jià)值在于哪兒？公司的價(jià)值觀如何（即公司是如何界定價(jià)值的）？ 2、我們自己能夠控制的關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素是什么？ 3、這些價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素是如何影響價(jià)值衡量標(biāo)準(zhǔn)的？ 這里所說(shuō)的價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素是指影響或推動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造的一個(gè)或者一系列決定變量。例如，您如果是生產(chǎn)廠家的廠長(zhǎng)，您關(guān)鍵的價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素可能包括下列幾項(xiàng)：工廠員工接受培訓(xùn)的質(zhì)量、員工的內(nèi)在潛能、如何最大限度的降低生產(chǎn)成本、生產(chǎn)工藝的復(fù)雜程度以及工程設(shè)計(jì)等。這里應(yīng)提醒大家注意的一點(diǎn)是，價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素不是結(jié)果，它們只是后果的決定要素。對(duì)于上述所說(shuō)的工廠廠長(zhǎng)而言，其結(jié)果應(yīng)該是生產(chǎn)周期、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品成本等等。這些結(jié)果受制于廠長(zhǎng)控制的價(jià)值要素。廠長(zhǎng)不應(yīng)該將精力放在結(jié)果上，而應(yīng)將注意力放在影響這些結(jié)果的驅(qū)動(dòng)要素上。作為企業(yè)文化管理中最為核心的內(nèi)容之一的價(jià)值觀管理，就是要在公司清楚的界定了以上內(nèi)容之后，重新讓這些價(jià)值觀回到我們的管理實(shí)踐中去。統(tǒng)一成員對(duì)于價(jià)值的認(rèn)識(shí)，清晰自己工作的關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素，并且盡一切可能去改善這些關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素。這就是我們價(jià)值觀管理最為核心的思路和方法。愿景管理和價(jià)值觀管理，這兩個(gè)企業(yè)文化管理最為核心的內(nèi)容，是一個(gè)不斷進(jìn)化的過(guò)程。我們的每一個(gè)企業(yè)行為都必須圍繞這兩個(gè)方面來(lái)展開(kāi)，我們的每一個(gè)團(tuán)隊(duì)行為也必須圍繞這兩個(gè)方面來(lái)展開(kāi)，我們的每一個(gè)個(gè)體行為同樣要圍繞這兩個(gè)方面展開(kāi)，因?yàn)樵谖覀兊钠髽I(yè)內(nèi)部，成功總是會(huì)用這些內(nèi)部確定的目標(biāo)和準(zhǔn)則來(lái)進(jìn)行衡量的。清楚了整個(gè)企業(yè)文化管理的過(guò)程以及企業(yè)文化管理的核心內(nèi)容，我們就不難來(lái)探討企業(yè)文化管理考核的問(wèn)題了。談到企業(yè)文化管理考核，首先我們必須明確一個(gè)最為基本的問(wèn)題，這就是企業(yè)文化管理考核的目的。企業(yè)文化管理考核的目的在于兩點(diǎn)：一是幫助企業(yè)把愿景管理做好，即把組織的愿景、使命和戰(zhàn)略等轉(zhuǎn)化為具體的日常工作目標(biāo)，以幫助組織實(shí)現(xiàn)既定愿景。二是幫助企業(yè)做好價(jià)值觀管理，即讓組織上下就業(yè)已達(dá)成共識(shí)的價(jià)值取向問(wèn)題做好，并向組織行為和個(gè)人行為的轉(zhuǎn)變工作，以使公司上下都能?chē)@為其創(chuàng)造價(jià)值的因素價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素展開(kāi)工作，而不必浪費(fèi)太多的時(shí)間去做有損或無(wú)益于公司價(jià)值創(chuàng)造的活動(dòng)。清楚企業(yè)文化管理考核的目的之后，下面就企業(yè)文化管理考核的具體實(shí)施做進(jìn)一步的說(shuō)明。首先，我們有必要搞清楚企業(yè)文化管理考核評(píng)價(jià)維度的問(wèn)題。依據(jù)長(zhǎng)期的企業(yè)文化管理及企業(yè)文化管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，我們認(rèn)為，有必要從兩個(gè)大的方面來(lái)測(cè)評(píng)企業(yè)文化管理的實(shí)施情況。一是愿景管理的具體情況，二是價(jià)值觀管理的具體情況。一個(gè)組織（或企業(yè)）要獲得最終目標(biāo)財(cái)務(wù)上（股東的最大利益）的成功，持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值，必須首先讓顧客滿(mǎn)意，讓員工盡職。要使顧客滿(mǎn)意，要使員工盡職，只能優(yōu)化內(nèi)部?jī)r(jià)值創(chuàng)造過(guò)程，優(yōu)化內(nèi)部過(guò)程，只能通過(guò)學(xué)習(xí)和提高員工個(gè)人能力。因此，企業(yè)文化管理考核在跟蹤財(cái)務(wù)成果的同時(shí)，著眼于未來(lái)增長(zhǎng)所必須的無(wú)形資產(chǎn)的獲取和企業(yè)能力的培育過(guò)程。這在很大程度上也就解決了最終結(jié)果和結(jié)果實(shí)現(xiàn)過(guò)程的雙方面監(jiān)控。從愿景管理的角度，保證公司最終實(shí)現(xiàn)組織愿景，同時(shí)回答，從財(cái)務(wù)角度，如何滿(mǎn)足股東的最大利益化？從顧客角度，如何看待企業(yè)？從員工角度，對(duì)公司的滿(mǎn)意情況如何？從價(jià)值觀管理的角度，保證公司創(chuàng)造價(jià)值過(guò)程的合理性和有效性。從內(nèi)部過(guò)程角度，企業(yè)行為及員工的個(gè)人行為是否嚴(yán)格遵循公司的價(jià)值取向?從學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)角度，企業(yè)能否持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值，能否培養(yǎng)適應(yīng)公司現(xiàn)在或未來(lái)戰(zhàn)略所需求的專(zhuān)業(yè)人才?圖2：企業(yè)文化管理考核維度其次，談?wù)勗u(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)計(jì)。我認(rèn)為，在企業(yè)文化管理考核中，指標(biāo)應(yīng)主要包括以下幾類(lèi)指標(biāo)： 1. 結(jié)果類(lèi)和驅(qū)動(dòng)類(lèi)指標(biāo)：結(jié)果類(lèi)指標(biāo)用以說(shuō)明企業(yè)文化管理的結(jié)果，一般屬于"滯后指標(biāo)"，它告訴管理人員、員工發(fā)生了什么，已經(jīng)產(chǎn)生了什么結(jié)果。驅(qū)動(dòng)類(lèi)指標(biāo)屬于"超前指標(biāo)（或領(lǐng)先指標(biāo)、過(guò)程性指標(biāo)）"，它揭示企業(yè)文化管理過(guò)程中、企業(yè)實(shí)現(xiàn)愿景過(guò)程中關(guān)鍵領(lǐng)域的進(jìn)展，并用以影響企業(yè)行為和個(gè)人行為。 2. 財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)。 3. 內(nèi)部和外部指標(biāo) 舉例說(shuō)明如下：以下所列的是某公司企業(yè)文化管理考核指標(biāo)圖共有19個(gè)相應(yīng)指標(biāo)。圖3：某企業(yè)文化管理考核指標(biāo)圖從這19個(gè)企業(yè)文化管理指標(biāo)能夠看清該公司的愿景和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。愿景、戰(zhàn)略清晰了，價(jià)值觀明確了，企業(yè)文化管理考核的指標(biāo)也就開(kāi)發(fā)出來(lái)了。這也就是說(shuō)，企業(yè)文化一定有各個(gè)公司的個(gè)性，不同的公司具有不同的企業(yè)文化，所以也就有不同的企業(yè)文化考核指標(biāo)。各個(gè)公司一定要很清楚，不同的愿景、不同的戰(zhàn)略規(guī)劃必然要求有不同的戰(zhàn)略重點(diǎn)，不同的價(jià)值取向必然規(guī)定了我們不同的組織行為和個(gè)人行為，會(huì)有不同的關(guān)鍵行為。這也就要求我們企業(yè)文化管理考核一定要符合公司的具體情況。再次，需要就相應(yīng)考核指標(biāo)設(shè)立目標(biāo)值。目標(biāo)值的設(shè)立，一是要充分考慮愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)的分解；二是一定要綜合公司以前的具體情況設(shè)立合理的目標(biāo)值；三是需要通過(guò)相應(yīng)的測(cè)評(píng)來(lái)獲得合理的歷史數(shù)據(jù)，以此來(lái)設(shè)立我們的目標(biāo)值?？偠灾?，企業(yè)文化管理考核重要的是要協(xié)調(diào)各種根本不同的戰(zhàn)略指標(biāo)之間的平衡，讓我們的每一個(gè)組織行為和個(gè)人行為都不偏離公司的愿景、使命和核心價(jià)值觀，并以此努力達(dá)到目標(biāo)的一致。開(kāi)發(fā)出公司的企業(yè)文化考核相應(yīng)指標(biāo)以后，必須把這些目標(biāo)逐層分解、落實(shí)到各個(gè)部門(mén)和每一位員工。部門(mén)根據(jù)公司的企業(yè)文化管理考核設(shè)定部門(mén)的企業(yè)文化管理考核指標(biāo)，每位員工再根據(jù)部門(mén)的企業(yè)文化考核指標(biāo)設(shè)定自己的企業(yè)文化考核指標(biāo)。從而達(dá)到充分利用企業(yè)文化管理的思路，幫助公司所有員工清楚公司目前的狀態(tài)，清楚公司的未來(lái)，清楚公司的關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素，并激發(fā)他們實(shí)現(xiàn)公司既定目標(biāo)的積極性，明確提升的方向。當(dāng)然，企業(yè)文化管理考核體系必須和公司績(jī)效管理系統(tǒng)有機(jī)結(jié)合，與能力發(fā)展模型和薪酬體系相結(jié)合。 有必要說(shuō)明的是，企業(yè)文化管理和企業(yè)文化管理考核是一個(gè)管理系統(tǒng)，而非只是一個(gè)考核系統(tǒng)，使組織能清晰地規(guī)劃愿景和戰(zhàn)略，并落實(shí)成具體的行動(dòng)計(jì)劃；使組織的所有成員認(rèn)同公司的價(jià)值取向，并身體力行的去踐行這些價(jià)值觀。它既為內(nèi)部業(yè)務(wù)流程又為外部客戶(hù)提供及時(shí)的反饋，以持續(xù)改進(jìn)戰(zhàn)略績(jī)效和成果。還有，企業(yè)文化管理考核的思路應(yīng)該如此，但是，不同的公司、不同的企業(yè)文化，必然要求我們采取不同的企業(yè)文化考核的指標(biāo)和方法，同一個(gè)企業(yè)，不同的階段也要求我們有不同的企業(yè)文化考核的指標(biāo)和方法。這一點(diǎn)尤其值得我們注意。從這個(gè)角度來(lái)看企業(yè)文化管理考核，也就避免我們進(jìn)入一個(gè)誤區(qū)：企業(yè)文化考核表面化、形式化。特別需要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)的是，集團(tuán)型企業(yè)內(nèi)的各個(gè)子公司或分公司及其個(gè)管理部門(mén)在愿景管理、價(jià)值觀管理和集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略上，必須是高度統(tǒng)一，不許有“另立中央”的特權(quán)，象海爾、聯(lián)想及西門(mén)子等大型集團(tuán)公司均如此。六、價(jià)值觀有效管理的七個(gè)核心步驟     對(duì)于價(jià)值觀管理，研究表明，成功的公司都有明確的價(jià)值觀，他們的員工都能自覺(jué)的以這些價(jià)值觀作為自己行動(dòng)的指南，在不經(jīng)意間踐行著公司的價(jià)值準(zhǔn)則，公司的文化成為其管理者和員工衡量自己行為和工作的標(biāo)準(zhǔn)。讓組織成員很輕易的接受這些價(jià)值觀并使其體現(xiàn)在公司日常工作中的大事、點(diǎn)點(diǎn)滴滴的小事上是價(jià)值觀管理的真諦。      要卓有成效的進(jìn)行價(jià)值觀管理，一定要處理好兩件事情：      一是確立一套簡(jiǎn)明扼要、實(shí)用實(shí)效的價(jià)值觀；      二是使它們能在各層次、各方面的實(shí)踐中發(fā)揮作用。      前者相對(duì)來(lái)講不是那么重要，但是目前管理者的大部分實(shí)踐都被占據(jù)著以進(jìn)行這一項(xiàng)工作。目前國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)，特別是一些大型企業(yè)的典型做法就是：花費(fèi)很長(zhǎng)的時(shí)間和精力選擇一家咨詢(xún)機(jī)構(gòu)或者準(zhǔn)備自己動(dòng)手來(lái)進(jìn)行前項(xiàng)工作。之后再花費(fèi)數(shù)月的時(shí)間、大量的人力和財(cái)力設(shè)計(jì)、梳理提煉形成一套關(guān)于使命、愿景與價(jià)值觀的體系（一般形成企業(yè)文化手冊(cè)，還有部分企業(yè)形成理念手冊(cè)、行為手冊(cè)等），然后通過(guò)諸多形式的研討會(huì)、培訓(xùn)會(huì)、海報(bào)、小冊(cè)子、企業(yè)報(bào)刊雜志、內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)和卡片等對(duì)它們進(jìn)行溝通、傳達(dá)或者指示。如此之后，他們就如釋重負(fù)的認(rèn)為成功的完成了此項(xiàng)工作，然后重新投入到其他的實(shí)際工作中，再后也就產(chǎn)生了以上的典型表象。      非常有趣的是，大量的實(shí)踐表明，在事務(wù)的相對(duì)重要性與領(lǐng)導(dǎo)者及其他相關(guān)人員的時(shí)間和精力配置方面存在著巨大的反差： 優(yōu)先權(quán)的失衡   形成愿景與價(jià)值觀體系 使它們?cè)趯?shí)踐中發(fā)揮作用 事務(wù)的相對(duì)重要性 30 70 時(shí)間配置 80 20 當(dāng)前領(lǐng)導(dǎo)的重要工作不是管具體事，而是管人心、管思路、思想和文化。這也就要求我們?cè)谄髽I(yè)文化工作的實(shí)踐過(guò)程中需要格外的去重視價(jià)值觀管理。因此，本文將在筆者大量實(shí)踐總結(jié)的基礎(chǔ)上，集中關(guān)注價(jià)值觀管理和深植的工作，概要的敘述使價(jià)值觀發(fā)揮作用的七個(gè)核心實(shí)踐步驟：圖：價(jià)值觀管理七步驟核心實(shí)踐步驟1 ：清晰組織基本假設(shè)及使命     在實(shí)際管理實(shí)踐過(guò)程中，我們總會(huì)有一種感覺(jué)，即當(dāng)某種解決問(wèn)題的方式可以持續(xù)有效的解決問(wèn)題時(shí)，則該解決之道就會(huì)被視為理所當(dāng)然。它起初曾經(jīng)只是被某個(gè)推論或價(jià)值觀支持著，后來(lái)則逐漸成為不容置疑的真理。而人們?cè)诓恢挥X(jué)中，認(rèn)為用此方式來(lái)解決問(wèn)題是很自然的事情。這就是我們所說(shuō)的一個(gè)組織的基本假設(shè)。     基本假設(shè)在一個(gè)企業(yè)中是已經(jīng)被視為理所當(dāng)然的，所以在一個(gè)具體的文化單位中的變異性很小。事實(shí)上，當(dāng)一個(gè)群體持有某個(gè)堅(jiān)定的基本假設(shè)，則成員的行為就很難甚至不可能再為其它前提和因素所左右?；炯僭O(shè)是一雙看不見(jiàn)的手在組織的實(shí)際運(yùn)作過(guò)程中操縱著行為（企業(yè)行為及個(gè)人行為），其告訴群體成員如何去知覺(jué)、思考以及感覺(jué)事物?；炯僭O(shè)是不容人們對(duì)抗也無(wú)需辯論的，因此非常難以改變。若想在其中造就新事物的學(xué)習(xí)，則需要喚醒、重新審視甚至改變某部分根深蒂固的認(rèn)知結(jié)構(gòu)。文化本身就是一組基本假設(shè)，用以界定什么是我們要注意的、什么是事情的真諦、對(duì)正在發(fā)生的事情該有怎樣的反映，以及在各種不同的情境中該采取怎樣的行動(dòng)和措施。一旦發(fā)展出一組這樣的綜合性假設(shè)。我們可以稱(chēng)之為思想的世界或心智地圖，我們與持有相同一組假定的人相處，有最大的適應(yīng)感和舒適感。相反，在不同假設(shè)同時(shí)存在的環(huán)境中，我們會(huì)覺(jué)得非常不舒服、不自在，因?yàn)槲覀儾涣私獾降资窃趺戳??；蛘吒鼮榭膳碌氖菍?duì)彼此的行為有錯(cuò)誤的知覺(jué)和解釋。 因此，要真正的解析一個(gè)公司的文化，清晰的構(gòu)建出公司的價(jià)值觀體系，首要的是清晰一個(gè)組織的基本假設(shè)及由此引發(fā)的組織使命的問(wèn)題。      按照 Edgar H.Schein(注：艾德佳·沙因，美國(guó)麻省理工斯隆學(xué)院教授,在組織文化領(lǐng)域中，他率先提出了關(guān)于文化本質(zhì)的概念，對(duì)于文化的構(gòu)成因素進(jìn)行了分析，并對(duì)文化的形成、文化的間化過(guò)程提出了獨(dú)創(chuàng)的見(jiàn)解。) 的觀點(diǎn)，共享的基本假設(shè)包括以下幾個(gè)方面：關(guān)于真理與真相的假設(shè)、關(guān)于時(shí)間與空間的假設(shè)、關(guān)于人性本質(zhì)的基本假設(shè)、關(guān)于人類(lèi)活動(dòng)的基本假設(shè)、關(guān)于人類(lèi)關(guān)系本質(zhì)的基本假設(shè)等。組織使命、主要任務(wù)及目標(biāo)反映了關(guān)于人類(lèi)活動(dòng)及其與環(huán)境的終極關(guān)系的基本假設(shè)。被選擇用來(lái)完成目標(biāo)的方法將反映出對(duì)真相、實(shí)踐、空間與人類(lèi)關(guān)系的假設(shè)，因?yàn)椋辉O(shè)計(jì)成一個(gè)怎樣的組織自動(dòng)的反映出這些較為深層次的假設(shè)。同樣的，績(jī)效管理及評(píng)價(jià)系統(tǒng)與有關(guān)如何采取補(bǔ)救行動(dòng)的假設(shè)也將反映出真理本質(zhì)的假設(shè)及適合對(duì)員工的心里契約。      總之，在價(jià)值觀管理的前期，我們一定要從關(guān)鍵成功要素、關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素、核心阻力（關(guān)鍵問(wèn)題）要素、群體特異性、基本管理模式及文化類(lèi)型、核心管理思想等方面定性、定量的解析組織的基本假設(shè)，清晰組織的使命和目的。 核心實(shí)踐步驟2：構(gòu)建簡(jiǎn)明扼要、實(shí)用實(shí)效的價(jià)值觀體系     有孩子的父母都會(huì)面臨以下的基本問(wèn)題：      1 、 制定大量的規(guī)則；      2 、 不斷的重申這些規(guī)則；      3 、 按照這些規(guī)則行事。 作為一個(gè)企業(yè)，同樣面臨同樣的問(wèn)題。為了讓這些規(guī)則有效的發(fā)揮作用，我們?cè)谥贫ㄒ?guī)則的時(shí)候一定要力求系統(tǒng)、簡(jiǎn)明扼要。 企業(yè)的價(jià)值觀可以有很多，當(dāng)企業(yè)面對(duì)企業(yè)管理的各個(gè)方面時(shí)，都會(huì)有價(jià)值觀的判別問(wèn)題，但我們一定要牢記，價(jià)值觀體系一定要系統(tǒng)、簡(jiǎn)明扼要、實(shí)用實(shí)效。要做到這幾點(diǎn)，務(wù)必從以下幾個(gè)方面著手： 一是對(duì)于整個(gè)公司或者組織而言，要重點(diǎn)的清晰、明確自身的核心價(jià)值觀，要重點(diǎn)關(guān)注公司文化中獨(dú)特和有力的東西。 二是為實(shí)現(xiàn)其強(qiáng)大作用，價(jià)值觀必須轉(zhuǎn)變成可衡量的實(shí)踐。重點(diǎn)說(shuō)來(lái)，它們應(yīng)有助于驅(qū)動(dòng)公司愿景，并與導(dǎo)致組織成敗的那些因素（主要是關(guān)鍵成功要素及行業(yè)的價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素）緊密聯(lián)系。行業(yè)價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素與行業(yè)有著緊密的聯(lián)系，比如對(duì)航空公司來(lái)說(shuō)，它們可能是安全、高效運(yùn)營(yíng)以及為客戶(hù)提供良好服務(wù)，而對(duì)一般的生產(chǎn)企業(yè)來(lái)講，它們則可能是性?xún)r(jià)比較高的原材料采購(gòu)、精細(xì)管理、優(yōu)化高效的流程、熟練工人的培訓(xùn)等。組織的關(guān)鍵成功要素則與組織的戰(zhàn)略及個(gè)性特點(diǎn)密切相關(guān)，我們不妨以?xún)杉宜龠f公司為例：聯(lián)合包裹與聯(lián)邦快遞，這兩家公司都制定了雄心勃勃的全球拓展目標(biāo)，但是實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)的具體戰(zhàn)略卻大相徑庭。聯(lián)合包裹采用的戰(zhàn)略是盡可能減少資金使用，因此，對(duì)于資本密集型業(yè)務(wù)，即使冒著失去部分控制的風(fēng)險(xiǎn)，也盡量采用外包。這就是為什么進(jìn)入中國(guó)時(shí)，他們決定不建立自己的車(chē)隊(duì)和飛機(jī)去發(fā)送包裹的原因，基本上所有的速遞工具都實(shí)行對(duì)外承包。由此我們可以看出，聯(lián)合包裹的關(guān)鍵成功要素主要包括：培訓(xùn)承擔(dān)包裹運(yùn)輸業(yè)務(wù)的合作伙伴，培訓(xùn)員工如何在中國(guó)環(huán)境下進(jìn)行有效工作，以及讓整個(gè)公司了解中國(guó)的物流環(huán)境。這些是需要進(jìn)行管理的要素，公司必須為這些活動(dòng)提供充分的資源。例如，培訓(xùn)中國(guó)員工與合作伙伴，提高物流與服務(wù)能力，并制定適當(dāng)?shù)墓べY制度使員工產(chǎn)生主人翁意識(shí)。與此不同的是，聯(lián)邦快遞的中國(guó)戰(zhàn)略與其在美國(guó)的本土戰(zhàn)略一樣，他們擁有全部資產(chǎn)。因此，他們的成功要素之一就是資產(chǎn)效率及如何有效管理其資產(chǎn)，這就意味著聯(lián)邦快遞的價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素包括員工的薪酬與資產(chǎn)效率的聯(lián)系、確保美中之間足夠的貨運(yùn)航線(xiàn)、資產(chǎn)擱置的時(shí)間、改進(jìn)資產(chǎn)利用與維護(hù)的員工培訓(xùn)，以及與政府的有效談判獲得足夠的貨運(yùn)航線(xiàn)等。任何理解這些價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素的經(jīng)理或管理人員在做決策或進(jìn)行資源分配時(shí)其行為就會(huì)與聯(lián)合包裹的人不同。例如，如果他們想通過(guò)改進(jìn)準(zhǔn)時(shí)發(fā)送提高顧客滿(mǎn)意度，聯(lián)邦快遞可能會(huì)通過(guò)增加車(chē)輛和飛機(jī)等資源或者找出一個(gè)提高資產(chǎn)效率的解決辦法。然而，在聯(lián)合包裹，他們可能通過(guò)對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)和教育，或從合作伙伴那里爭(zhēng)取更大的快遞能力。 三是圍繞核心價(jià)值觀可進(jìn)行分解，形成在核心價(jià)值觀統(tǒng)領(lǐng)下的能夠?qū)β毮軐游幕I(yè)務(wù)層文化及亞文化形成指導(dǎo)的各個(gè)價(jià)值觀體系。 四是在價(jià)值觀及整個(gè)企業(yè)文化體系形成過(guò)程中，一定要與最廣泛的成員進(jìn)行溝通，讓他們參與到價(jià)值觀構(gòu)建的過(guò)程中來(lái)。與最廣泛的員工群體一起對(duì)價(jià)值觀進(jìn)行討論。 少一些規(guī)則，多提醒自己和成員，按規(guī)則辦事，這是決定我們是否為我們的組織創(chuàng)建了穩(wěn)固的文化基礎(chǔ)的三個(gè)關(guān)鍵因素。 對(duì)于規(guī)則確立以后，也就是形成了我們簡(jiǎn)明扼要、實(shí)用實(shí)效的價(jià)值觀體系，我們的艱巨工作才剛剛開(kāi)始。不管我們是內(nèi)部進(jìn)行企業(yè)文化管理工作還是聘請(qǐng)咨詢(xún)顧問(wèn)一起進(jìn)行這個(gè)方面的工作，我們一定要重點(diǎn)關(guān)注以下三個(gè)核心實(shí)踐步驟： 3 、 4 、 5 。 核心實(shí)踐步驟 3 ：溝通與認(rèn)知     一旦你擁有了自己公司的“規(guī)則”或價(jià)值觀，那才是剛剛完成了 1 的工作，另外 99 的工作就是：努力讓這些價(jià)值觀在員工身上得到生動(dòng)的體現(xiàn)，同時(shí)，還要讓這些價(jià)值觀體現(xiàn)在新加入的員工的身上，讓這些新成員在加入公司時(shí)就接受這些價(jià)值觀。這就是“重復(fù)”和一貫堅(jiān)持公司價(jià)值觀的過(guò)程，也是最為艱難的過(guò)程。 核心步驟 3 、 4 、 5 的工作就是一步步的“重復(fù)”和一貫堅(jiān)持公司價(jià)值觀的具體步驟。步驟 3 重點(diǎn)的任務(wù)是就公司業(yè)已形成的價(jià)值觀進(jìn)行廣泛溝通，讓廣大成員認(rèn)知這些價(jià)值觀。      在溝通認(rèn)知階段，我們強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者的溝通和示范作用。組織領(lǐng)導(dǎo)者的一個(gè)關(guān)鍵作用就是溝通。在此重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的是領(lǐng)導(dǎo)者的每一次講話(huà)、公司每一次溝通都要重點(diǎn)進(jìn)行價(jià)值觀的闡釋?zhuān)ㄎ覀兊目偨Y(jié)報(bào)告、工作報(bào)告等等。這就要求我們企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)講話(huà)稿的撰寫(xiě)都要注意這個(gè)方面的重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)。當(dāng)然，組織溝通的方式很多，主要包括：行動(dòng)、行為、管理層面對(duì)面的溝通、具體的培訓(xùn)、信號(hào)、產(chǎn)品和服務(wù)、廣告、口頭和其它媒體言論、其他組織做出的評(píng)論等。價(jià)值觀管理在溝通方面要求我們進(jìn)行有計(jì)劃、有準(zhǔn)備的、能進(jìn)行控制的溝通。比如，管理層面對(duì)面的溝通包括談話(huà)、會(huì)議、辯論、一對(duì)一的交談以及提問(wèn)等，管理者的提問(wèn)和關(guān)切點(diǎn)傳達(dá)了那些他們認(rèn)為重要的事物。假如出眾的質(zhì)量是某公司的價(jià)值觀，而公司總經(jīng)理在辦公會(huì)上僅僅詢(xún)問(wèn)員工有關(guān)成本的問(wèn)題，那么在大家看來(lái)，成本將取代質(zhì)量的優(yōu)先位置。      再如某個(gè)企業(yè)行為溝通的例子。以下是某企業(yè)倡導(dǎo)的價(jià)值觀和可以觀察到的具體行為之間的對(duì)比： 公司價(jià)值觀 可觀察到的行為 尊重每個(gè)人   公司領(lǐng)導(dǎo)與某基層員工相遇時(shí)，對(duì)于基層員工的問(wèn)候沒(méi)有反饋；   公司車(chē)位較為緊張的情況下，領(lǐng)導(dǎo)依然有專(zhuān)用車(chē)位，哪怕它空著，其它人也不能在此停車(chē)； 誠(chéng)信正直   公司有賄賂的情況發(fā)生；   開(kāi)會(huì)總會(huì)有人遲到； 出眾的服務(wù)   滿(mǎn)足于普普通通的客戶(hù)服務(wù)水平；   承諾客戶(hù)提出問(wèn)題之后 24 小時(shí)內(nèi)給予反饋，實(shí)際上超時(shí)的情況經(jīng)常發(fā)生。     我們必須清楚，行為是價(jià)值觀最重要的溝通方式之一，尤其是那些對(duì)于有較大影響人員、質(zhì)量和正直的價(jià)值觀而言。以上這種價(jià)值觀和行為之間的不匹配現(xiàn)象隨處可見(jiàn)。其結(jié)果當(dāng)然是價(jià)值觀不可能得到員工的認(rèn)知或認(rèn)同。      GE（即美國(guó)通用電器公司） 的企業(yè)文化管理為很多的人和企業(yè)所學(xué)習(xí)。但是我們?cè)趦r(jià)值觀管理、尤其價(jià)值觀的溝通和具體深植方面，我們能有幾個(gè)企業(yè)可以像 GE 一樣做到以下幾點(diǎn)？      一是領(lǐng)導(dǎo)的講話(huà)始終圍繞公司的價(jià)值觀而展開(kāi)。“下面我將從這些有時(shí)間限制的口號(hào)轉(zhuǎn)到無(wú)時(shí)限的價(jià)值觀，那些把我們連在一起，使這個(gè)公司以不同于世界上任何一家別的公司方式運(yùn)作價(jià)值觀上面去。第一個(gè)就是誠(chéng)信。這永遠(yuǎn)是最首要的一條價(jià)值觀。誠(chéng)實(shí)意味著遵紀(jì)守法，不僅是字面上而且是精神上。但它不僅僅是指守法，它存在于我們擁有的每一種關(guān)系的核心，有了基于誠(chéng)信的信任，我們的員工就可以制定業(yè)績(jī)目標(biāo)并相信我們“沒(méi)有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)并不意味著會(huì)受到懲罰”的承諾。在我們對(duì)外與工會(huì)和政府打交道時(shí)，我們可以自由地以一種建設(shè)性方式代表我們的立場(chǎng)：不管是“同意”還是“不同意”，我們內(nèi)心知道我們的誠(chéng)信是毋庸置疑的。轉(zhuǎn)型時(shí)期是充滿(mǎn)變革的時(shí)期，我們的一些價(jià)值觀念會(huì)為了適應(yīng)未來(lái)的挑戰(zhàn)而有所調(diào)整，但有一條不會(huì)，那就是我們對(duì)誠(chéng)信的承諾，這意味著我們不只去正確地做每一件事，而是每次都要做正確的事。”這是杰克?韋爾奇在 GE2001 股東年會(huì)上的講話(huà)的部分內(nèi)容。其通篇講話(huà)都在圍繞著公司的文化展開(kāi)。      二是在 GE ，員工的任何一個(gè)細(xì)小行為同樣要求兌現(xiàn)公司的價(jià)值觀承諾。比如企業(yè)的一個(gè)員工接受客戶(hù)邀請(qǐng)，去客戶(hù)的公司參加一個(gè)晚會(huì)，在晚會(huì)上有一個(gè)抽獎(jiǎng)活動(dòng)，如果說(shuō)你在這種熱烈而友好的氣氛中抽取了一個(gè)大獎(jiǎng)，應(yīng)該說(shuō)是皆大歡喜的，客戶(hù)也會(huì)為你高興。但是對(duì)于 GE 的員工來(lái)講，即使抽中也堅(jiān)決不能接受，因?yàn)樵诠究磥?lái)，這是“變相接受客戶(hù)賄賂”。這就是 GE 所講的誠(chéng)信原則，在公司上至高層主管，下至臨時(shí)工，從進(jìn)入 GE 的那一刻起，就必須學(xué)習(xí)公司制定的“誠(chéng)信原則”（針對(duì)不同的部門(mén)還有更詳細(xì)和具體的規(guī)定），之后還要不定期地進(jìn)行考試。它的要求是多維度的，不僅包括了公司與員工之間，也涵蓋了公司、員工與客戶(hù)之間，都要做到誠(chéng)信。這一點(diǎn)正是讓韋爾奇“徹夜難眠”的東西，也是 GE 一切價(jià)值觀和聲譽(yù)的基礎(chǔ)，是高于一切的。核心實(shí)踐步驟 4 ：認(rèn)同與深化植入     非常遺憾的是，太多的價(jià)值觀沒(méi)有像 GE 一樣滲透到公司的方方面面，而只是輕輕的反映在事物表面，產(chǎn)生一點(diǎn)點(diǎn)的影響（當(dāng)然，至此很多企業(yè)認(rèn)為企業(yè)文化工作業(yè)已取得巨大成效），接著便慢慢散去，最終被組織成員及外部利益相關(guān)方徹底遺忘。它們并沒(méi)有在組織里深深的扎根。這是目前太多的企業(yè)價(jià)值觀的最終命運(yùn)。      對(duì)于企業(yè)深化植入價(jià)值觀的組織體系做以下簡(jiǎn)單概括：      將價(jià)值觀植入組織架構(gòu)。最佳的組織架構(gòu)有利于組織價(jià)值觀的應(yīng)用。首先是總體的組織架構(gòu)要適應(yīng)公司的價(jià)值觀，如果一個(gè)組織的價(jià)值觀是客戶(hù)導(dǎo)向，那么以產(chǎn)品或者工廠為基礎(chǔ)的組織架構(gòu)將破壞價(jià)值觀。如果以團(tuán)隊(duì)協(xié)作作為公司的核心價(jià)值觀，那么不具有彈性的、具有嚴(yán)格部門(mén)和職能邊界的、相互隔離的組織架構(gòu)將妨礙跨職能的團(tuán)隊(duì)協(xié)作。其次是組織的各個(gè)組成部分（某一部門(mén)或者某一崗位）的具體職責(zé)和勝任素質(zhì)要與價(jià)值觀緊密結(jié)合。      將價(jià)值觀植入公司的招聘和培訓(xùn)體系。在招聘方面，應(yīng)該對(duì)申請(qǐng)加入組織的申請(qǐng)者進(jìn)行兩個(gè)方面的考查，即他們的能力以及他們是否與組織的價(jià)值觀相吻合。目前很多的企業(yè)往往進(jìn)行的是能力的考查，而沒(méi)有太多關(guān)注申請(qǐng)者的價(jià)值觀吻合程度，這必然增加新加入成員價(jià)值觀認(rèn)知、認(rèn)同的難度。培訓(xùn)方面，一是針對(duì)成員進(jìn)行廣泛的價(jià)值觀培訓(xùn)，重點(diǎn)是價(jià)值觀的認(rèn)同以及價(jià)值觀對(duì)于每一個(gè)成員的意味，也就是公司價(jià)值觀針對(duì)每一個(gè)體的具體情況有針對(duì)性的思考和分解。二是針對(duì)公司的價(jià)值觀，進(jìn)行相關(guān)的技能（包括領(lǐng)導(dǎo)力）方面的培訓(xùn)。比如，公司倡導(dǎo)人性化管理，而實(shí)際情況是管理者領(lǐng)導(dǎo)力欠缺，這時(shí)就有必要針對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力提升方面的技能培訓(xùn)。    將價(jià)值觀植入績(jī)效管理和獎(jiǎng)酬體系?？?jī)效管理的標(biāo)準(zhǔn)與招聘中采用的標(biāo)準(zhǔn)以及組織架構(gòu)中的崗位勝任素質(zhì)等標(biāo)準(zhǔn)緊密相關(guān)。在組織內(nèi)部，我們進(jìn)行價(jià)值觀管理的一個(gè)具體思路就是，既要評(píng)估做了什么（績(jī)效及愿景），又要評(píng)估“如何”做的（價(jià)值觀及行為）。      通過(guò)討論或者爭(zhēng)論來(lái)深化植入公司的價(jià)值觀。建設(shè)性的討論和爭(zhēng)論可以使公司的價(jià)值觀保持新鮮和活力。我們的建議是圍繞著一個(gè)或者多個(gè)價(jià)值觀確立每年的工作主題，圍繞這些價(jià)值觀進(jìn)行各種主題活動(dòng)，比如圍繞價(jià)值觀進(jìn)行的全員價(jià)值觀分解討論會(huì)等，這有助于將他們更進(jìn)一步植入組織。      需要特別強(qiáng)調(diào)的是，在該階段，我們一定要注意強(qiáng)調(diào)組織價(jià)值觀在制度和具體行為方面的植入。          在企業(yè)內(nèi)部，思想、理念、價(jià)值觀等通過(guò)兩種方式?jīng)Q定著組織行為和個(gè)人行為，一是直接定義組織行為和個(gè)人行為的對(duì)與錯(cuò)；二是通過(guò)制度、流程、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)等決定組織行為和個(gè)人行為。所以在組織內(nèi)部，制度規(guī)范（包括標(biāo)準(zhǔn)、流程等）應(yīng)充分反映群體認(rèn)同的理念和價(jià)值觀，否則，就難以轉(zhuǎn)化為全員共同遵循的企業(yè)文化。 核心實(shí)踐步驟 5 ：價(jià)值觀品牌化     價(jià)值觀的外部傳播和內(nèi)部傳播同樣重要。任何品牌都是公司品牌和產(chǎn)品品牌、內(nèi)部品牌和外部品牌的統(tǒng)一。一個(gè)完整的品牌體系，包括企業(yè)與受眾兩個(gè)方面。從企業(yè)的角度來(lái)說(shuō)，品牌可分為公司品牌和產(chǎn)品品牌；從受眾的角度來(lái)說(shuō)，品牌可分為內(nèi)部品牌和外部品牌。在進(jìn)行品牌規(guī)劃過(guò)程中，要充分處理好公司品牌和產(chǎn)品品牌、內(nèi)部品牌和外部品牌的關(guān)系。僅從產(chǎn)品的角度來(lái)定位品牌與僅從外部的角度來(lái)傳播品牌，是目前廣告界與品牌界對(duì)品牌認(rèn)識(shí)的一大誤區(qū)。      從企業(yè)和受眾兩個(gè)方面，定位品牌核心需要考慮四個(gè)象限，即為：內(nèi)部公司品牌、內(nèi)部產(chǎn)品品牌、外部公司品牌和外部產(chǎn)品品牌。在定位品牌核心時(shí)，忽視任何一個(gè)方面，都可能造成品牌失真。      品牌的傳播，要從內(nèi)部深植和外部傳播兩個(gè)方面著手。內(nèi)部深植是品牌傳播的基礎(chǔ)，沒(méi)有有效的內(nèi)部深植，任何品牌外部傳播達(dá)到的效果都只是暫時(shí)的或表象的。品牌內(nèi)部深植，是指品牌核心價(jià)值成為全體員工的統(tǒng)一價(jià)值觀念和行為方式的過(guò)程，這一過(guò)程正是公司價(jià)值觀品牌化的過(guò)程。      我們的員工，最直接地與客戶(hù)接觸，也最直接地把品牌內(nèi)涵和品牌形象傳達(dá)的客戶(hù)，員工站在品牌傳播的第一線(xiàn)，是品牌的第一傳播者。那么，員工是否具備統(tǒng)一的價(jià)值觀念和行為方式直接決定了品牌傳播的勝敗。所以，品牌價(jià)值的內(nèi)部深植就更顯重要了。消費(fèi)者并非機(jī)器人，他們不只是簡(jiǎn)單的購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品，同時(shí)也在選擇一種觀念和態(tài)度。當(dāng)面臨不斷增加和日益多樣化的選擇時(shí)，消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)傾向就變得更加受制于其信仰，此時(shí)的購(gòu)買(mǎi)動(dòng)機(jī)產(chǎn)生于關(guān)于品牌的卓越性的信仰和本能，而消費(fèi)者絕不會(huì)在稀薄的空氣中尋找這種信仰。      消費(fèi)者希望知道他們所購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品背后的人，他們希望了解生產(chǎn)該產(chǎn)品或者提供該服務(wù)的公司，他們希望知道你的想法和觀點(diǎn)，而如果你的公司越是能夠?qū)⑵鋬r(jià)值觀和宗旨進(jìn)行宣傳和散播，你就會(huì)變得更強(qiáng)大。      因此，在企業(yè)文化管理過(guò)程中，我們務(wù)必將企業(yè)的核心價(jià)值在全方位得以深植和落實(shí)，確保每一個(gè)品牌與客戶(hù)接觸點(diǎn)都能遵循統(tǒng)一的價(jià)值取向，從而有效的兌現(xiàn)我們的品牌承諾。      正如花旗銀行 CEO 比爾·康貝爾所說(shuō)，品牌是一種承諾，我們必須能夠經(jīng)常地為顧客提供滿(mǎn)足他們所需要的產(chǎn)品，并在他們需要時(shí)隨時(shí)隨地地為他們服務(wù)。只要客戶(hù)們相信你將繼續(xù)堅(jiān)守你的承諾，他們才會(huì)一次又一次的使用你的產(chǎn)品。 核心實(shí)踐步驟 6 ：評(píng)估結(jié)果和過(guò)程     對(duì)于公司的價(jià)值觀管理，進(jìn)行了以上幾個(gè)步驟之后，我們要做的工作就是對(duì)于價(jià)值觀管理的成效和過(guò)程進(jìn)行科學(xué)的評(píng)估。為什么要費(fèi)心的衡量?jī)r(jià)值觀呢？因?yàn)樵u(píng)估能為好的或者不成功的執(zhí)行提供一個(gè)結(jié)果評(píng)述，并以此作為進(jìn)一步改進(jìn)的基礎(chǔ)；同時(shí)，評(píng)估也能夠?yàn)槲覀兊膬r(jià)值觀管理中的績(jī)效評(píng)估提供依據(jù)和數(shù)據(jù)。它們向每位成員發(fā)出一個(gè)信息：要使價(jià)值觀發(fā)揮作用，為公司的經(jīng)營(yíng)績(jī)效產(chǎn)生直接作用，管理是非常重要的。如果我們不能對(duì)此進(jìn)行衡量，那么我們就無(wú)法對(duì)它進(jìn)行管理。      評(píng)估的重點(diǎn)一定要放在員工的忠誠(chéng)度、客戶(hù)的忠誠(chéng)度、價(jià)值觀的認(rèn)同度、公司氛圍、品牌核心價(jià)值與公司核心價(jià)值匹配度、價(jià)值觀在公司每個(gè)層面、每個(gè)組成部分的具體管理過(guò)程等方面。我們不僅要評(píng)估在每個(gè)單獨(dú)的價(jià)值觀方面取得的進(jìn)步，我們同樣要衡量我們?cè)趦r(jià)值觀管理方面存在的差距和問(wèn)題。我們不僅僅要評(píng)估價(jià)值觀管理的結(jié)果，同樣我們要評(píng)估價(jià)值觀在整個(gè)組織（公司）管理的過(guò)程。 核心實(shí)踐步驟 7 ：螺旋式提升     評(píng)估完成，并不代表整個(gè)價(jià)值觀管理的步驟已經(jīng)結(jié)束。評(píng)估能顯示出組織績(jī)效的狀況、能顯示出價(jià)值觀管理過(guò)程的狀態(tài)，并能識(shí)別出組織在價(jià)值觀管理方面進(jìn)行改進(jìn)的機(jī)會(huì)。在此重點(diǎn)需要強(qiáng)調(diào)的是，評(píng)估的結(jié)果必須產(chǎn)生實(shí)際行動(dòng)。如果你對(duì)員工調(diào)查結(jié)果沒(méi)有采取行動(dòng)，那么員工將不會(huì)在下一輪調(diào)查及以后的價(jià)值觀管理中積極的參與。因此，在螺旋式提升過(guò)程中，我們要堅(jiān)持以下要點(diǎn)：      對(duì)所有的調(diào)查結(jié)果進(jìn)行反饋。也就是評(píng)估之后，我們要對(duì)評(píng)估結(jié)果進(jìn)行充分的分類(lèi)、分析，并對(duì)相應(yīng)的對(duì)象進(jìn)行反饋。這種反饋可以是針對(duì)整個(gè)公司的，也可以是針對(duì)某個(gè)部門(mén)或者某個(gè)個(gè)體的。      就評(píng)估結(jié)果與員工進(jìn)行充分的溝通和交流，并就評(píng)估過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題提出切實(shí)可行的解決方案。      評(píng)估也為選拔和獎(jiǎng)酬提供了基礎(chǔ)。許多組織都有自己的績(jī)效管理體系，我們一定要充分將價(jià)值觀管理的過(guò)程和結(jié)果納入這些已有的績(jī)效管理體系，最終與成員的改進(jìn)、晉升、培訓(xùn)和獎(jiǎng)酬等有效對(duì)接，確保公司各種各樣獎(jiǎng)勵(lì)，是鼓勵(lì)既符合公司價(jià)值觀又有突出成果的行為。      當(dāng)然，隨著公司價(jià)值觀管理的進(jìn)一步深入，隨著公司內(nèi)外環(huán)境的改變及組織對(duì)于環(huán)境的認(rèn)知的變化，又會(huì)逐漸形成公司新的基本假設(shè)或者強(qiáng)化原有的基本假設(shè)。這時(shí)就要求我們的價(jià)值觀體系進(jìn)行調(diào)整或者就價(jià)值觀的具體釋義進(jìn)行更好的闡釋?zhuān)瑥亩鴮?duì)整個(gè)組織行為和個(gè)人行為提出新的要求，確保公司始終能在市場(chǎng)中保持正確的航向。這樣，價(jià)值觀管理就自然而然的成為一個(gè)完整的閉環(huán)系統(tǒng)。      我們可以在匯豐銀行的文化體系中看到這樣一句話(huà)：匯豐銀行的聲譽(yù)基于對(duì)這些原則和價(jià)值觀的堅(jiān)持不懈的執(zhí)行，所有匯豐集團(tuán)的成員和員工的所有行為均需與這些原則和價(jià)值觀保持一致。無(wú)獨(dú)有偶，在聯(lián)想的文化中我們同樣可以看到：聯(lián)想的一切始于不可動(dòng)搖的價(jià)值觀（ WE BEGIN WITH UNSHAKEABLE VALUES. ）。沃爾特·迪斯尼說(shuō)到：沃爾特做的每一件事情，每一次選擇，采取的每一個(gè)戰(zhàn)略措施，都來(lái)源于這四個(gè)理念（夢(mèng)想、信念、勇氣、行動(dòng)）作為我們生活和工作的原則。本文的目的也正在于讓眾多的企業(yè)文化工作者、領(lǐng)導(dǎo)者和管理者在實(shí)踐的過(guò)程中形成這種思想和認(rèn)識(shí)，繼而讓所有的組織成員形成這種認(rèn)識(shí)，繼而我們就可以在我們的組織真正的推行卓有成效的價(jià)值觀管理。七、企業(yè)文化管理重在執(zhí)行在工作的實(shí)踐中，我們常常發(fā)現(xiàn)，公司制定了一系列的規(guī)章制度，同時(shí)也制定了較為詳細(xì)的相關(guān)績(jī)效考核實(shí)施細(xì)則，但在具體的實(shí)施中，卻無(wú)法得到有效的執(zhí)行，原因是多方面的，那么，主要的原因就在于有規(guī)章制定者，無(wú)監(jiān)督執(zhí)行者，要么就是所制定的規(guī)章制度缺乏實(shí)際的意義，企業(yè)文化更是如此?！拔易駨慕?jīng)理、老板所說(shuō)的，因?yàn)檫@樣我可以避免懲罰，帶來(lái)獎(jiǎng)賞?！薄拔蚁矚g經(jīng)理，信任經(jīng)理，我認(rèn)同他的觀點(diǎn)，所以我愿意去做?！薄拔以敢獍唇?jīng)理所說(shuō)的去做，因?yàn)槲遗c我們老板有著相同的信仰和價(jià)值觀。”這些是我們?cè)诠净蛟S能聽(tīng)到或許聽(tīng)不到的聲音，但是它卻反映了一個(gè)公司的管理現(xiàn)狀，文化現(xiàn)狀。第一個(gè)反映的是胡蘿卜加大棒的管理方法。第二個(gè)反映的是認(rèn)同產(chǎn)生的動(dòng)機(jī)。第三個(gè)則是共同價(jià)值觀內(nèi)化的反映，是文化管理的高級(jí)階段。按照卡特賴(lài)特的觀點(diǎn)，動(dòng)機(jī)可以分為以下幾個(gè)級(jí)別。 最低級(jí)別的動(dòng)機(jī)層次指恐懼或求生存等方面的動(dòng)機(jī)，在這個(gè)動(dòng)機(jī)層次上，只要對(duì)人們進(jìn)行適當(dāng)監(jiān)督或按結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)賞或處罰，就能使他們做到遵從，因?yàn)槿藗兒ε卤惶幜P或得不到獎(jiǎng)勵(lì)。在依靠恐懼手段實(shí)行管理的文化中，經(jīng)理或主管通過(guò)恐嚇性暗示和威迫手段，使人產(chǎn)生恐懼感。在認(rèn)同這個(gè)動(dòng)機(jī)層次上，只要經(jīng)理依然是一個(gè)積極的影響源，人們就會(huì)像對(duì)待一個(gè)模范一樣去遵從他。如果換了經(jīng)理、老板，那么新上任的經(jīng)理依然要經(jīng)歷這樣一個(gè)認(rèn)同的過(guò)程。他需要努力得去獲取人們的信任、忠誠(chéng)和尊重。在內(nèi)化這個(gè)最高的動(dòng)機(jī)層次上，價(jià)值觀、信仰等這些具有強(qiáng)大促動(dòng)力的東西成為人們主觀意識(shí)的一部分，是人們考慮問(wèn)題、進(jìn)行決策的直接影響因素。監(jiān)督已經(jīng)成為不必要的行為，而且事實(shí)上對(duì)這樣的人進(jìn)行嚴(yán)密監(jiān)督反而會(huì)造成反感，因?yàn)檫@樣做意味著缺乏信任。因此，質(zhì)量觀念、服務(wù)理念等等相關(guān)價(jià)值觀的內(nèi)化不僅僅要求把質(zhì)量、服務(wù)建立在生產(chǎn)過(guò)程中、口頭上和文件中，而且要使質(zhì)量、服務(wù)意識(shí)建立在人們的心中。這個(gè)時(shí)候，企業(yè)文化發(fā)揮其重要的作用，這些價(jià)值觀、信仰不會(huì)隨著經(jīng)理的更替而馬上消失，除非這些已經(jīng)不能適應(yīng)公司發(fā)展的需要而要進(jìn)行文化變革。如此看來(lái)，企業(yè)文化的執(zhí)行是需要制度的維護(hù)，這是行為的底線(xiàn)，但緊緊靠制度是不能很好的執(zhí)行和落實(shí)企業(yè)文化的，文化執(zhí)行的關(guān)鍵在于認(rèn)同和內(nèi)化。首先，企業(yè)文化的執(zhí)行是認(rèn)同的過(guò)程。我們常常聽(tīng)說(shuō)“文化要固化于制、內(nèi)化于心，外化于行”，大家知道，只要一個(gè)良好的企業(yè)文化內(nèi)化于員工的心中，其就自然的會(huì)外化于企業(yè)每一個(gè)員工的行為中，這時(shí)，制度也就成為一種擺設(shè)了。說(shuō)到此，我們回過(guò)頭來(lái)看看自己企業(yè)文化的落實(shí)是怎么去做的，是不是基本上是靠制定相應(yīng)的制度，然后去監(jiān)督、檢查，依據(jù)結(jié)果進(jìn)行懲罰或獎(jiǎng)賞？我們很多文化咨詢(xún)機(jī)構(gòu)是否給您出具了具有可執(zhí)行性的文化落實(shí)方案？或者落實(shí)方案就是簡(jiǎn)單的搞一些連你自己也不愿意參加的活動(dòng)？為此，我們?cè)谖幕瘓?zhí)行方面重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)認(rèn)同和內(nèi)化，將企業(yè)的每一個(gè)成員及相關(guān)者視為企業(yè)公民，強(qiáng)調(diào)每一個(gè)成員及相關(guān)者的行為為組織公民行為，使命、遠(yuǎn)景和核心價(jià)值觀以及相關(guān)價(jià)值觀指導(dǎo)下的相關(guān)理念必須得到企業(yè)及其全體成員的認(rèn)同，而不是遵從，這樣從一開(kāi)始就保證了企業(yè)文化的可以執(zhí)行性。（要是一個(gè)企業(yè)的文化根本上就是由一些咨詢(xún)機(jī)構(gòu)策劃出來(lái)的，談何認(rèn)同？認(rèn)同指“體認(rèn)與模仿他人或團(tuán)體的態(tài)度行為,使其成為個(gè)人人格一個(gè)部分的心理歷程。亦可解釋為認(rèn)可贊同”）在設(shè)計(jì)企業(yè)文化執(zhí)行方案時(shí)，我們還是要讓員工認(rèn)同公司，認(rèn)同公司的企業(yè)文化，認(rèn)同公司企業(yè)文化的執(zhí)行方案。因?yàn)槲覀兒芮宄J(rèn)同是內(nèi)化的前提?！皟?nèi)化、認(rèn)同和遵從這三個(gè)階段構(gòu)成了人和組織的心理成長(zhǎng)過(guò)程，其中認(rèn)同階段起了核心關(guān)鍵作用。”其次，企業(yè)文化的落實(shí)是內(nèi)化的過(guò)程。內(nèi)化即相信自己是正確的。有了廣泛的認(rèn)同，廣大職工、企業(yè)公民就能很容易的將公司的價(jià)值觀內(nèi)化，之后外化在行動(dòng)中。一種成功的組織文化會(huì)實(shí)現(xiàn)其新的和價(jià)值觀的內(nèi)化，實(shí)現(xiàn)組織公民，包括管理者與其他成員行為上的相互協(xié)調(diào)。員工因?yàn)榻M織工作而感到自豪，對(duì)管理層充滿(mǎn)信任，致力于不辱組織的使命，實(shí)現(xiàn)公司愿景。外化關(guān)鍵在于體現(xiàn)組織公民行為。員工時(shí)刻意識(shí)到自己的一言一行一動(dòng)都不僅僅是代表自己，還代表自己所工作的組織。最后，企業(yè)文化的落實(shí)才是外化的過(guò)程。文化的執(zhí)行不是簡(jiǎn)單的糾正員工的行動(dòng)，不是簡(jiǎn)單的搞幾次活動(dòng)，不是簡(jiǎn)單的以外在的方式來(lái)進(jìn)行企業(yè)文化的執(zhí)行。文化是會(huì)有外在的表現(xiàn)，但并不說(shuō)明從外在的角度就能搞好文化的落實(shí)和執(zhí)行。企業(yè)文化的落實(shí)在經(jīng)歷了認(rèn)同和內(nèi)化的階段后，會(huì)自然的外化在企業(yè)公民的行為中。 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