第10章 項目組織管理

第10章 項目組織管理10.1 項目組織管理理論發(fā)展一、項目組織理論的發(fā)展口項目組織管理理論經(jīng)歷了從上世紀70年代出現(xiàn)的矩陣型組織到后來盛行的虛擬組織，直到90年代的學習型組織?？诘湫娃D(zhuǎn)變：由以科層制為主的組織結(jié)構(gòu)和組織管理方法逐漸演變成以項目導向型為主的組織模式和管理方法。二、項目組織管理的境界與要求-最高境界是實現(xiàn)項目利益的最大化和項目利益分配的合 理化。-首先應(yīng)該保障的是項目利益的最大化。-其次應(yīng)該設(shè)法使項目利益分配合理化。-基本要求是要保障項目各相關(guān)利益主體能夠共同合作。1. 項目主要的相關(guān)利益主體一個項目會涉及到許多組織、群體或個人的利益，它們構(gòu)成括下述幾個方面：1項目的業(yè)主3項目經(jīng)理5項目團隊了項目的相關(guān)利益主體。一個項目的主要相關(guān)利益主體通常包2項目的客戶4項目實施組織6其他相關(guān)利益主體例如，項目供應(yīng)商、貸款銀行、政府主管部門，項目涉及的市民、社區(qū)、公共社團等。1)項目業(yè)主與項目實施組織之間的利益關(guān)系 雙方利益一致而形成委托和受托的關(guān)系。雙方利益的 對立和沖突需按互利原則解決。2) 其他人相關(guān)利益主體之間的利益關(guān)系 其他不同項目相關(guān)利益主體之間的利益沖突應(yīng)采用合 作伙伴式管理(Partnering Management)等方法解決。 項目利益相關(guān)人結(jié)構(gòu)圖10.3 項目的組織環(huán)境一、組織及其文化的影響 任何一個組織都是為完成一定的使命而設(shè)立的，每個組織的 使命、目標、環(huán)境和文化等。 組織結(jié)構(gòu)可按照從面向功能到面向項目的程度劃分為：直線 職能型、矩陣型、項目型和組合型四類。不同結(jié)構(gòu)對組織中 的項目管理有影響 任何組織都有自己的文化，這會影響項目的管理。二、項目的組織系統(tǒng)組織對于項目成功的影響是很重要的。組織的系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)、文化和 風格都可能對項目產(chǎn)生影響。以項目為基礎(chǔ)的組織通過為其他組織承擔項目來獲取收入的組織，例如建 筑設(shè)計公司、工程設(shè)計公司、咨詢公司、建筑施工單位、政 府分包商等；不以項目為基礎(chǔ)的組織缺乏以項目為導向的組織，通常是持續(xù)運作型的組織，例如生產(chǎn)型企業(yè)、金融服務(wù)公司等。這種組織常常不重視項 目管理系統(tǒng)，會使項目管理的實施難度加大。項案例：目微軟組公司織產(chǎn)品部門的組織結(jié)構(gòu)圖項目組織的特點:與傳統(tǒng)組織相比）有機動靈活的組織形式和用制更強調(diào)項目負責人的作用 強調(diào)團隊的協(xié)作精神三、項目的組織結(jié)構(gòu)任何一個組織都是為完成一定的使命和實現(xiàn)一定的目標而設(shè) 立的，由于每個組織的使命、目標、資源、條件和所處的環(huán) 境不同，導致他們的組織結(jié)構(gòu)也會不同。組織的結(jié)構(gòu)會對取得項目資源的可能性有所影響，從而確定 有多少高級管理權(quán)限能夠分配給項目經(jīng)理。組織結(jié)構(gòu)從大類上可以按照從面向功能到面向項目的程度劃 分為：直線職能型、矩陣型、項目型和組合型四類。職能式組織結(jié)構(gòu)口優(yōu)點在人員的使用上具有較大的靈活性技術(shù)專家可以同時被不同的項目所使用 同一部門的專業(yè)人員在一起易于交流知識和經(jīng)驗 當有人員離開項目組甚至離開公司時，職能部門可作為保持項目技 術(shù)連續(xù)性的基礎(chǔ)，包括在過程、管理和政策等方面保持連續(xù)性職能式組織結(jié)構(gòu) 缺點口客戶不是活動和關(guān)心的焦點口職能部門的工作方式往往是面向本部門活動的，而一個項 目要取得成功，其采取的工作方式必須是面向問題的口項目常常得不到很好的對待口調(diào)配給項目的人員的積極性往往不是很高口跨部門之間的交流溝通較困難項目型組織結(jié)構(gòu)項目型組織結(jié)構(gòu)口優(yōu)點口項目經(jīng)理對項目全權(quán)負責口項目從職能部門分離出來，使得溝通途徑變得簡潔口項目目標單一，項目成員能夠理解并集中精力于此單一項目口決策速度、對客戶需求和高層管理的響應(yīng)快項目型組織結(jié)構(gòu)口缺點資源配置重復(fù)項目經(jīng)理喜歡儲備關(guān)鍵資源 不易利用公司特殊資源，不利于與其他部門溝通口根據(jù)項目組織中項目經(jīng)理和職能經(jīng)理權(quán)限的大小，可以將矩陣 型組織結(jié)構(gòu)分為弱矩陣式、平衡矩陣式和強矩陣式三種形式， 如圖所示：（1）弱矩陣組織形式（2）平衡矩陣組織形式強矩陣組織形式矩陣型組織結(jié)構(gòu)口優(yōu)點 項目式工作的焦點 可以分享各個部門的技術(shù)儲備人才 對客戶需求的響應(yīng)速度快 團隊氛圍矩陣型組織結(jié)構(gòu) 缺點口由于權(quán)力是均衡的，沒有明確的負責者，項目工作會受到 影響口對多個項目的監(jiān)控管理難度較大，因為每個項目經(jīng)理都關(guān) 心自己項目的成功，而不是整個公司的目標口違反了命令統(tǒng)一原則6 項目組織結(jié)構(gòu)的選擇10.3 項目組織管理與項目經(jīng)理1項目團隊的定義 項目團隊是由一組個體成員為實現(xiàn)一個具體項目的目 標而組建的協(xié)同工作隊伍。2項目團隊的特性項目團隊是為完成特定的項目而設(shè)立的專門組織，具有很 強的目的性。項目團隊是一種一次性臨時組織。項目團隊強調(diào)的是團隊精神和團隊合作。項目團隊具有漸進性和靈活性等方面的特性。項目團隊的成員有時同時接受雙重領(lǐng)導。3. 項目團隊的創(chuàng)建與發(fā)展任何項目團隊的建設(shè)和發(fā)展都需要經(jīng)歷形成階段、震蕩階段、規(guī)范階段和輝煌階段這樣四個階段。項目團隊創(chuàng)建與發(fā)展 四個階段的示意圖如下：(1)形成階段此時團隊成員由個體而歸屬于團隊，歸屬的需求得到滿足，總體上有一種積極向上的愿望，團隊成員的情緒特點包括 激動、希望、懷疑、焦急和猶豫，在心理上處于一種極不穩(wěn)定的階段。此時項目經(jīng)理需要為整個團隊明確方向、目標和任務(wù)，為每人確定職責和角色。(2)震蕩階段項目團隊成員開始合作后就會有人發(fā)現(xiàn)各方面與當初的設(shè)想和期望不一致動而出現(xiàn)失望，結(jié)果產(chǎn)生矛盾和抵觸。此時 團隊成員情緒的特點是：緊張、挫折、不滿、對立和抵制。項 目經(jīng)理需設(shè)法解決出現(xiàn)的各種問題和矛盾，消除震蕩的關(guān)鍵在 于容忍不滿的出現(xiàn)和積極解決沖突，消除團隊中的震蕩因素。(3)規(guī)范階段此時項目團隊成員的情緒特點：信任、合作、忠誠、友誼和滿意。項目經(jīng)理此時應(yīng)通過正負強化等激勵手段去規(guī)范人們 的行為，應(yīng)開展積極授權(quán)和支持項目團隊成員的建議和參與， 應(yīng)使整個團隊和每個團隊成員的行為都能為實現(xiàn)項目目標服 務(wù)。(4)輝煌階段 此時項目團隊的成員積極工作，項目團隊不斷取得輝煌成 績。此時團隊成員開放、坦誠、相互依賴和具有很高的團隊集 體感和榮譽感。項目經(jīng)理在這一階段應(yīng)該采用自我管理和自我4. 團隊精神與團隊績效5. 團隊精神的內(nèi)涵1高度的相互信任2相互依賴性3統(tǒng)一的共同目標4全面的互助合作5平等的關(guān)系與積極的參與6自我激勵和自我約束晉耳重関IW刃卑區(qū)茗目證（乙） 。闿崔勃輩腸區(qū)茗目蛍'卑粵理專YW區(qū)葛目證晉勃豐関IW刃卑區(qū)茗目翌（T）。創(chuàng)IW廿單當目區(qū)目匪工輿呦勃豐馬畢侈區(qū)茗1W 普瞎馬卑區(qū)茗目證厚重吐勃豐切睥馬里區(qū)茗目證T睥刃里區(qū)葛目證W¥lEWlMc 。華鵰呦遙欣吐凰盤區(qū)商 華朋丑圣謝丫 ©鵰切華馬Y耐削曙 華鵰刈獵 華鵰聯(lián)畝 華需雲(yún)關(guān)舸丫切區(qū)葛目Mew WWWKW1w±wm M#軸普爭章活早壷 融鞋驥伺曙逖耳壷 融鞋軸刃畢哥崔壬董耳壷 系壷蜜辜呦區(qū)葛目證Z 皋班卻/Y鹽筑軸算吐目證普區(qū)葛目匪w 皋切屈/皋瞎母閔目目匪w皋助號/皋冷馬軸1W®目匪w 帥期碼7皋痔快站目WK目證w Y翦適/皋昔誨軸1W®目匪w MffiWTOKWl 'T 區(qū)茗目址1： fr'OT10.5 項目管理辦公室 項目管理辦公室的主要特點：項目管理辦公室可以存在于任何形式的組織結(jié)構(gòu)中。項目管理辦公室是為建立和維護項目管理程序和標準，并在組織中應(yīng) 用而設(shè)立的。項目管理辦公室負責收集和追蹤項目信息，并負責維護和整理項目文 檔。項目管理辦公室為項目經(jīng)理提供支持。包括顧問和咨詢工作等。10 5項項管理辦公室協(xié)公室目執(zhí)行情況的監(jiān)督和評審。關(guān)鍵術(shù)語口 可接近性(accessibility)口 中止(adjourning)口 管理上的沖突(administrative conflict)口 凝聚力(cohesiveness)口 沖突(conflict)口 跨職能合作(cross-functional cooperation)口 差異化(differentiation)口 成立階段(forming stage)口 挫敗(frustration)口 基于目標的沖突(goal-oriented conflict)口 互動(interaction)口 相互依賴(interdependencies)口 個人之間的沖突(interpersonal conflict)口 談判(negotiation)口規(guī)范化階段(norming stage)口 目標(orientation)口 結(jié)果(outcome)口 實施階段(performing stage)口物理位置上的接近(physical proximity)口 原則性談判(principled negotiation)口 社會心理結(jié)果(psychosocial outcomes)口 中斷平衡(punctuated equilibrium)口沖突風暴(storming)口 最高目標(superordinate goals)口 任務(wù)結(jié)果(task outcomes)口 團隊建設(shè)(team building)口 信任(trust)口 虛擬團隊(virtual teams)