在企業(yè)管理中如何調(diào)動員工的積極性、主動性與創(chuàng)造性

在企在企業(yè)業(yè)管理中如何管理中如何調(diào)動員調(diào)動員工的工的積積極性、主極性、主動動 性與性與創(chuàng)創(chuàng)造性造性 內(nèi)容摘要：內(nèi)容摘要： 為了研究激勵理論，對如何調(diào)動企業(yè)員工的積極性、主動性、 創(chuàng)造性的方式、方法進行了探究，發(fā)現(xiàn)可以通過運用激勵、人本 管理與激勵相結(jié)合、員工培訓與激勵相結(jié)合、管理者用自身的行 為和創(chuàng)新思維管理方式等從各方面調(diào)動、培養(yǎng)出員工的積極性、 主動性和創(chuàng)造性。但每種激勵方式都有一定的使用環(huán)境，不同的 公司需要不同的激勵方式，并不存在一個放之四海而皆準的激勵 措施。隨著員工的素質(zhì)越來越高，他們對公司的期望也越來越高， 對自己的要求也越來越高。所以作為企業(yè)來說，首先必須滿足員 工合理的物質(zhì)需要（基礎動因），如果連這一點都做不到，那很難 留住人才，吸引人才；其次，需要提供給他們合適的工作，足夠的 權(quán)利、事業(yè)的責任和價值的認可，從而能夠盡量避免“大材小用”、 “小才大用”的情況。激勵的過程直接涉及到員工的個人利益，激 勵直接影響到能否調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造力。激勵的實質(zhì)便是 調(diào)動員工創(chuàng)造性和積極性、主動性，使他們始終保持高度的工作 熱情。激勵的過程就是激發(fā)員工內(nèi)在的動力和要求，從而使他們 奮發(fā)努力工作去實現(xiàn)組織既定的目標和任務。每一個員工都有自 己的需要，都有實現(xiàn)這種需要的內(nèi)在的強大動力，這種動力會促 使他去為實現(xiàn)自己的需求而努力工作。 關(guān)鍵詞：關(guān)鍵詞： 激勵激勵 人本管理人本管理 企企業(yè)業(yè)文化文化 每位員工都是一個企業(yè)創(chuàng)造財富最可貴的資源，是企業(yè)的重 要組成部分，是企業(yè)贏得信譽和客人滿意的根本保證。同時，他 們在企業(yè)發(fā)展中又是成本控制的執(zhí)行者，是完成預算目標的創(chuàng)造 者，是管理層最忠實的助手。所以，有一支健康向上、積極努力的 員工隊伍，對于任何一個企業(yè)來說，都是相當重要的。 記得有人曾說過這樣一段話：“你可以買到一個人的時間，可 以雇用一個人到指定的工作崗位，可以買到按時或按日計算的技 術(shù)操作，但你買不到一個人的熱情，買不到創(chuàng)造性，買不到全身 心的投入，你不得不設法去爭取這些更重要的東西。”其實一個 企業(yè)的管理者積極爭取用金錢所買不到的職工的工作熱情和積 極性，便是如何更好地調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，促 進企業(yè)全面進步和員工的全面發(fā)展的最好詮釋。那么，如何調(diào)動 和保護員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性呢？ 首先，如何首先，如何用以人為本的管理方式來調(diào)動員工的積極性、主動性與創(chuàng)造用以人為本的管理方式來調(diào)動員工的積極性、主動性與創(chuàng)造 性性： ： 一、尊重一、尊重員員工，增工，增強員強員工的主人翁工的主人翁責責任感和使命感任感和使命感 卡耐基曾說過：“尊重別人，等于尊重自己。員工有職位等級 之分。然而在職位上的等級之分，并不代表在人格上也有貴賤之 分。作為企業(yè)的管理人員，不僅要尊重員工的人格，還要尊重員 工的勞動。遇到客人投訴，工作發(fā)生差錯時，要認真分析原因，在 讓客人滿意的同時，要盡可能減少員工的委屈；遇到問題，不要 “攬功推過”，要主動承擔責任；教育員工，不要第二次犯錯。對個 別經(jīng)常性犯錯的員工，在處理上既要嚴肅，又要以理服人。千萬 不要在員工面前情緒激動，說粗話臟話，或過激的言語，以免傷 了員工的自尊心；碰到棘手的問題，要冷靜和耐心，千萬不要爭 吵，避免不必要的口誤和由于違心處事而留下不可挽回的印象。 隨著生產(chǎn)力的發(fā)展，員工作為有思想、有感情、有價值取向 的社會人，其對自我實現(xiàn)、尊重等精神需求越來越強烈。尊重員 工與其說是一種激勵方式，倒不如說是一種管理理念，這是對傳 統(tǒng)的企業(yè)管理倫理的挑戰(zhàn)。尊重員工首先要尊重員工的人格。即 領(lǐng)導和員工相互尊重，其前提便是領(lǐng)導對員工的尊重。當前企業(yè) 中一定要提高員工的主人翁地位，增強其”參政議政”的積極性和 主動性。員工一旦受到尊重，往往會產(chǎn)生比金錢激勵大得多的激 勵效果。其次要尊重員工的意見:現(xiàn)代管理心理學的研究表明，對 于一個企業(yè)，員工參與的程度越深，其工作的積極性越高。尊重 員工的意見，就是要為職工參政議政廣開渠道，通過職代會、合 理化建議、與領(lǐng)導座談等多種方式，加強領(lǐng)導與員工的溝通。不 顧員工意見的管理方式的直接后果，將是員工對于企業(yè)提出的組 織目標沒有興趣，沒有親和力，常?！笆虏魂P(guān)已，高高掛起”，常常 是管理者豪言壯語，員工置若罔聞。再次是尊重員工的發(fā)展需要: 任何員工的工作行為都不能簡單地理解為只是追求金錢，同時他 還在追求個人的成長與發(fā)展，以滿足自尊與自我實現(xiàn)的需要，對 于一些高素質(zhì)的員工來說更是如此，他們絕大多數(shù)都有自己的職 業(yè)計劃，在自己的工作中有意識地確定目標并努力追求目標的實 現(xiàn)。企業(yè)應當了解員工的職業(yè)計劃，并通過相應的人力資源開發(fā)、 管理政策幫助員工達成自己的職業(yè)計劃，最終有助于企業(yè)目標的 達成。 另外，最重要一點：企業(yè)管理人員應實行民主管理，不做統(tǒng) 治者。統(tǒng)治者形象會引起員工的不滿，長久必然影響員工的積極 性?？朔霓k法就是民主管理，營造“我們一起干”的境界。對影 響全體的事，如處室發(fā)展重點、目前讓人不滿的地方等，乃至于 處內(nèi)的項目分工，均可采用匿名方式征求大家的意見，使每人都 有“參與其事”使命感。有效的參與不僅能集思廣益，更能以一種 民主的方式激發(fā)員工的積極性。 、做好做好員員工思想政治工作，理工思想政治工作，理順員順員工情工情緒緒、 、轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化化員員工行工行為為 思想政治工作實際上就是管理者與員工之間以及員工與員 工之間進行“思想溝通”的過程，這種溝通正像一只看不見的手調(diào) 節(jié)著企業(yè)的運行。它的作用隨著經(jīng)濟的發(fā)展，隨著員工的主體意 識的增強，也在日漸增強。 作為企業(yè)管理的一種手段，其最為基 本、最為普遍的形式通常包括理論灌輸、政治學習、思想教育、榜 樣示范、情感溝通、生活幫困、娛樂互動等。這些傳統(tǒng)的思想政治 工作從總體上側(cè)重于“說”和“學”，是一種學習型和說理型工作。 面對世紀交替、思想多元化、行為多元化的特定歷史時期，單純 以說教為主的思想政治工作已受到了嚴峻的挑戰(zhàn)。在對思想政治 工作的認識上，我們必須根據(jù)員工需要的多樣化，不斷增加思想 政治工作中“做”的分量，除了理論教育、學習培訓、文體娛樂外， 還要辦實事、解難題,包括改善員工待遇、解決生活難題、增加員 工收入等；也包括社會治安防范、員工生活社區(qū)建設、社會文明 養(yǎng)成等?？傊?，只要是能促進員工身心健康，達到解決問題、愉悅 精神、煥發(fā)熱情的工作，都應該是我們思想政治工作的重點。 另 一方面,一個管理者既是員工的領(lǐng)導，有責任帶領(lǐng)屬下員工的按 規(guī)定、要求、標準去完成他們必須做好的工作。在生活中和工作 中又是員工的兄長、老師和朋友，是朝夕相對的工作伙伴。不管 是對待新員工，還是老員工，都應有一個適應期，磨合期。要經(jīng)常 不斷地，耐心地進行培訓和教育，用制度和程序來規(guī)范他們的行 為標準。以管理者自身的經(jīng)驗、知識去教育員工，從而提高他們 的積極性、主動性和創(chuàng)造性，使他們在較短的時間內(nèi)學會和掌握 基本的工作技能。 三、三、愛護員愛護員工，工，建立建立員員工服工服務務機制，挖掘機制，挖掘員員工的潛能和工的潛能和創(chuàng)創(chuàng)造力造力 服務客戶是為了樹立企業(yè)形象，確保產(chǎn)品暢銷；而服務員工 則是為了提高工作效率，提高產(chǎn)品質(zhì)量。過去人們一直認為企業(yè) 領(lǐng)導高高在上，職員位于最低層，下屬是為領(lǐng)導服務的，符合傳 統(tǒng)思維定勢。而目前逐漸出現(xiàn)了所謂的“本末倒置”，即以“顧客滿 意”為最高價值導向員工為客戶服務，中層主管為員工服務， 高層主管又為中層主管服務。以“服務”為鏈接方式，越接近“上帝” ，對企業(yè)的價值越高。員工為客戶服務，企業(yè)領(lǐng)導為員工服務，企 業(yè)要通過關(guān)懷、合作和溝通等多種形式為員工搞好服務。只有員 工滿意了，員工才會把客戶服務得更好。 如何愛護員工，讓他們 開心地工作，是完成部門的各項工作，提高服務質(zhì)量的最好措施 之一。員工沒有好的工作心情，又何談提供好的服務呢？作為企 業(yè)的管理層、部門經(jīng)理，要關(guān)心員工的日常生活、身體狀況；在處 理員工的職位提升和工資升級時，要有具體的量化標準和全面的 考核制度，做到公正公平，賞罰分明，使員工心服口服，避免顧此 失彼，任人為親，從而在員工中樹立一個良好的管理者形象。 四、理解四、理解員員工工 在現(xiàn)實生活中，每一個員工都有各自不同的需求。并且大部 分員工都是帶著學習、積累經(jīng)驗和謀求個人事業(yè)發(fā)展的想法來到 每個工作崗位上，來到你的身邊。經(jīng)常與員工進行必要的溝通和 交流，了解他們在生活上和工作上不同的需求，為員工解決實際 困難，同時也要消除員工中由于缺乏社會經(jīng)驗而帶來的一些不切 實際的想法，引導員工刻苦學習，培養(yǎng)他們積極向上的精神。另 外，也可以通過了解和溝通來加強部門的團隊建設，提高凝聚力 和向心力，實現(xiàn)員工個人目標和企業(yè)整體目標的有機結(jié)合，從而 保證員工隊伍的穩(wěn)定性。 五、五、科學激勵，激科學激勵，激發(fā)員發(fā)員工的工作工的工作熱熱情和情和積積極性極性 據(jù)現(xiàn)代心理學教科書行為管理中的闡述，按時計酬的員工 發(fā)揮了其工作能力的 20%，而如果受到充分激勵的話，員工可以 在工作中發(fā)揮其能力的 80%也就是說，一個人在通過充分激勵 后而發(fā)揮的工作能力約相當于激勵前的 4 倍。由此可見，激勵可 以使員工充分發(fā)揮其內(nèi)在潛能，達到工作與個人能力的最佳結(jié)合 點。員工在受到充分有效的激勵后，往往能以舒暢積極的心情投 入工作，創(chuàng)造出高質(zhì)量高效能的工作成績。激勵管理就是要有效 的激發(fā)員工的工作動機，調(diào)動其工作的積極性和工作熱情。根據(jù) 美國心理學家馬斯洛的需求層次論，人們需求為五個層次，即自 我實現(xiàn)需求、尊重需求、社交需求、安全需求、生理需求。馬斯洛 的需求層次論從低到高依次排列，最低的是物質(zhì)性的需求，最高 的是理想性的需求；人實現(xiàn)的次序一般是從低到高，即實現(xiàn)了物 質(zhì)需求才考慮理想需求。企業(yè)經(jīng)營管理者應將獎懲激勵、感激激 勵、“報答”激勵、競爭激勵、目標激勵、關(guān)懷激勵、榜樣激勵等多 種形式相結(jié)合。激勵員工沒有物質(zhì)利益不行，但是僅僅有金錢和 物質(zhì)也是絕對不行的。員工是活生生的人，并不是一群只知道追 逐金錢、利益的“動物”，他們有思想、有感情、有價值取向，有高 于金錢的社會追求，有自己的目標與理想。省公司將優(yōu)秀員工事 跡寫進贏在忠誠一書，同時開展向其學習的號召是將高層次的 需求滿足員工,員工將回報于企業(yè)更大的熱情,而這些優(yōu)秀員工的 成就感時刻激勵本人和其他員工勇于創(chuàng)新，不斷進取。 企業(yè)應 以人為本。任何一項工作都離不開全體員工的精心合作。在實際 工作中，如何有效地激勵員工，便顯得格外重要。制定員工的分 配激勵制度，實現(xiàn)與績效掛鉤，賞罰分明，是調(diào)動員工積極性、主 動性和創(chuàng)造性最有效的措施。也是衡量一個員工工作表現(xiàn)的基本 標準。各部門可以根據(jù)企業(yè)的全年預算、營業(yè)收入、服務質(zhì)量、成 本控制等，量化到組到人。實行企業(yè)內(nèi)部的競爭上崗機制，并真 正落到實處，充分調(diào)動員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性。 其次，如何其次，如何用激勵機制用激勵機制調(diào)動調(diào)動企企業(yè)員業(yè)員工的工的積積極性、主極性、主動動性性 與與創(chuàng)創(chuàng)造性造性 企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點而采用不同的激勵機制： 一、可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上， 并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予 工作更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性。日本著名 企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什么”時指出“工作的報酬 就是工作本身”，可見工作激勵在激發(fā)員工的積極性方面發(fā)揮者 重要的作用。因此，企業(yè)實行激勵機制的最根本的目地是正確地 誘導員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身的 需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和 發(fā)揚下去。由此可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定 企業(yè)興衰的一個重要因素。 二、精神激勵，精神激勵是更高層次上的激勵方法，它包括 滿足員工工作的勝任感、成就感、受重視、有影響力、個人成長和 富有價值的貢獻等方面對員工起到隱性的作用。在企業(yè)的日常管 理中，不時聽到一些技術(shù)骨干抱怨未得到領(lǐng)導的重視，總認為工 作上的成績得不到認同和贊賞，大有“懷才不遇”的感慨。而企業(yè) 管理者會在沒有弄清員工抱怨原因之前，就盲目提高物質(zhì)待遇如 加薪、晉級等以圖平息風波，雖然提高物質(zhì)待遇可以暫時彌補員 工對精神待遇的不滿，而造成管理上的沖突.大量企業(yè)管理證明, 用提高物質(zhì)待遇的方法來彌補精神待遇的不滿是得不償失的,久 而久之,公司的薪酬管理還有可能陷入惡性循環(huán)。由于“精神待遇” 具有隱蔽性的特點，經(jīng)常被管理者所忽略，在談到待遇時，人們 往往傾向于物質(zhì)待遇，但精神待遇作為人的一種本能的心理需要， 它并不會因為忽略而消失。這就是常言的“千金不換一褒獎”這要 義所在了。因此公司領(lǐng)導只有認識到精神待遇的重要性才能全面 地把握員工的需求。管理者可以通過人性化管理來提高員工對精 神待遇的滿意度比，如賦予員工管理和控制自己工作自主權(quán)，便 可以有效地提高員工對精神待遇的滿意度。 由此可見，激勵職工的干勁不一定要多少錢，關(guān)鍵在于讓職 工覺得在企業(yè)中得到重視，工作有意義。 據(jù)綜上所述得以下結(jié)論： 每種激勵方式都有一定的使用環(huán)境，不同的企業(yè)需要不同的 激勵方式，并不存在一個放之四海而皆準的激勵措施，必須要有 適合自己企業(yè)的激勵方式及激勵機制。隨著員工的素質(zhì)越來越高， 他們對公司的期望也越來越高，對自己的要求也越來越高。作為 企業(yè)來說，首先必須滿足員工合理的物質(zhì)需要（基礎動因），如果 連這一點都做不到，那很難留住人才，吸引人才；其次，需要提供 給他們合適的工作，足夠的權(quán)利、事業(yè)的責任和價值的認可，從 而能夠盡量避免“大材小用”、“小才大用”的情況。激勵的過程直 接涉及到員工的個人利益，激勵直接影響到能否調(diào)動員工的積極 性和創(chuàng)造力。激勵的實質(zhì)便是調(diào)動員工創(chuàng)造性和積極性、主動性， 使他們始終保持高度的工作熱情。激勵的過程就是激發(fā)員工內(nèi)在 的動力和要求，從而使他們奮發(fā)努力工作去實現(xiàn)組織既定的目標 和任務。每一個員工都有自己的需要，都有實現(xiàn)這種需要的內(nèi)在 的強大動力，這種動力會促使他去為實現(xiàn)自己的需求而努力工作。 所以，企業(yè)激勵體系應該認真分析當前形勢，并結(jié)合企業(yè)的實際， 在工作、生活中不斷了解職工各方面的需求，及時將職工新的需 求體現(xiàn)在企業(yè)對員工的激勵當中，把物質(zhì)激勵和精神激勵有機結(jié) 合起來，充分發(fā)揮職工的聰明才干，使企業(yè)在競爭日益激烈的市 場中立于不敗之地，進而推動企業(yè)的進一步發(fā)展。 參考文獻： 1 周三多主編管理學(第二版)M 北京；高等教育出版社. 2005 年 11 月第 2 版 2 周文霞，孫健敏編著組織行為學教學案例精選M 上海； 復旦大學出版社1998 年. 3 張得主編組織行為學（第三版） M 北京；高等教育出版 社2008 年 2 月. 4 陳 霞. 關(guān)于企業(yè)激勵機制的探討N. 天津市經(jīng)理學院學報. 2006 年 12 期. 5 張 蓓. 試論知識員工激勵制度全面創(chuàng)新M 現(xiàn)代財經(jīng). 2002 年第 9 期. 工商管理專業(yè)：張梅 2012 年 2 月