建筑智能化工程部管理制度.doc

工程部項目管理辦法一、概述明確工程部項目經(jīng)理的直接匯報對象、管理對象、平級部門之間的關(guān)系，明確上海擎天電子科技有限公司工程部項目經(jīng)理級別分類的準(zhǔn)則，確認(rèn)工程部項目經(jīng)理的崗位要求、工作內(nèi)容及其崗位職責(zé)。1工程部項目經(jīng)理關(guān)系圖工程部經(jīng)理銷售部行政人事部工程部經(jīng)理協(xié)調(diào)工程部經(jīng)理協(xié)調(diào)項目經(jīng)理技術(shù)設(shè)計部財務(wù)部核算部采購物流部項目工程師2項目經(jīng)理工作關(guān)系分析如下：2.1 直接匯報對象：工程部經(jīng)理2.2 直接管理對象：項目工程師2.3 平級部門：行政人事部、財務(wù)部、核算部、銷售部、技術(shù)設(shè)計部、采購物流部二、項目經(jīng)理工作范圍：1. 對工程的施工質(zhì)量負(fù)責(zé)，按照國家、行業(yè)、地方及企業(yè)規(guī)范和工藝標(biāo)準(zhǔn)施工，每月有質(zhì)量自檢報告，接受公司監(jiān)督，檢查組抽查一次性通過率高于90%，全年項目質(zhì)量達到100%合格，并爭創(chuàng)一個品牌工程。2. 對施工進度負(fù)責(zé)，按現(xiàn)場要求控制施工進度，對工程進展有預(yù)見性，有計劃的實施工程，使工期在滿足合同和現(xiàn)場前提下盡可能縮短，甲方無原則和無正當(dāng)理由延期工程進度，應(yīng)從法律的角度積極向甲方提起工期延誤賠付，直至公司的利益得到保障。3. 對工程成本管理結(jié)果負(fù)責(zé)，嚴(yán)格按公司成本核算規(guī)定及各項目核定的成本，控制各項目的管理成本，代表公司履行工程合同。4. 對項目的深化清單及深化設(shè)計圖紙負(fù)責(zé)，有強烈的項目深化、優(yōu)化意識，在公司統(tǒng)一安排和籌劃下主動積極的負(fù)責(zé)項目深化、參與項目優(yōu)化工作，并嚴(yán)格執(zhí)行深化、優(yōu)化后的項目實施工作。5. 按工程節(jié)點和實際需要，根據(jù)深化、優(yōu)化清單上的數(shù)額計劃設(shè)備采購，負(fù)責(zé)控制現(xiàn)場倉庫的庫存數(shù)量與金額。6. 根據(jù)項目經(jīng)理規(guī)范管理工作條例中的要求和目標(biāo)，如期完成公司職能部門所要求的成本管理統(tǒng)計、采購計劃與倉庫管理數(shù)據(jù)上報等工作。7. 對項目回款負(fù)責(zé)，作為回款第一責(zé)任人，負(fù)責(zé)每月所負(fù)責(zé)項目的回款工作，包括付款申請?zhí)峤?，回款過程中的困難排除，直至應(yīng)收款如期到賬。8. 對工程的施工安全負(fù)責(zé)，做好下屬員工的施工安全教育與交底，了解施工安全現(xiàn)狀，及時發(fā)現(xiàn)與排除施工中的安全隱患，防微杜漸，避免安全事故發(fā)生。9. 負(fù)責(zé)項目組的團隊建設(shè)，合理分配人員，建立和實施獎懲制度，負(fù)責(zé)團隊人員的考勤考核，培訓(xùn)和提升團隊人員整體工作水平，為團隊骨干建立職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，不斷優(yōu)化隊伍，及時淘汰經(jīng)考核后不合格的人員。二、項目經(jīng)理工作內(nèi)容1項目風(fēng)險評估報告在項目承接后一周內(nèi)完成項目風(fēng)險評估書，分別提交給銷售經(jīng)理、總師辦、總經(jīng)理。2項目深化清單和設(shè)計施工圖在項目承接后一個月內(nèi)負(fù)責(zé)完成項目的深化清單和深化設(shè)計圖紙工作，其成果提交總師辦討論認(rèn)可，深化圖紙同時須經(jīng)過甲方及項目監(jiān)理單位的認(rèn)可，作為采購和施工依據(jù)。3施工組織設(shè)計方案在施工進場之前負(fù)責(zé)完成施工組織設(shè)計方案的編制和提交：包括項目施工人員組成、崗位職責(zé)和績效目標(biāo)、施工方案、工藝標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量安全措施、施工總進度計劃；同時向甲方和監(jiān)理提交開工報告。4項目成本管理預(yù)算表嚴(yán)格按公司項目成本控制目標(biāo)，在項目實施前完成制訂項目成本總預(yù)算表，并分月制訂月成本管理預(yù)算表，交成本控制部進行成本控制管理。5周工作報告月情況分析報告施工開始后，每周向總經(jīng)理提交工作報告和每月定期提交項目情況分析報告，如實反應(yīng)公司需要的信息并對重大事宜進行分析。6月采購計劃表和采購申請單每月按規(guī)定時間向成本控制部提交下月采購計劃表，設(shè)備采購必須和項目回款節(jié)點相銜接，回款逾期采購暫停；應(yīng)根據(jù)工程現(xiàn)場變化情況及時調(diào)整月采購計劃表并在項目實際采購申請單中體現(xiàn)，因項目特殊情況需要緊急采購但采購內(nèi)容又不在深化清單之內(nèi)的應(yīng)報總經(jīng)理批準(zhǔn)，貨到現(xiàn)場后按成本控制部規(guī)定提交收料單原件。7執(zhí)行物流和倉庫管理制度堅決貫徹公司物流管理和倉庫管理制度，對設(shè)備到現(xiàn)場的驗貨直接負(fù)責(zé)、做到現(xiàn)場設(shè)備賬物相符。8遵循分包管理規(guī)范和制度嚴(yán)格按公司工程分包管理規(guī)定編制招標(biāo)文件，參與分包項目招標(biāo)、負(fù)責(zé)制定分包隊的施工交底；落實項目資料匯總歸檔，對于施工承包隊伍提交進度款、工程量等單據(jù)時應(yīng)經(jīng)過現(xiàn)場確認(rèn)后在相關(guān)有效文件齊全的情況下簽署書面意見提交公司審核，對于項目分包簽證項目經(jīng)理可以簽署界定工作內(nèi)容和施工界面的簽證指令，增加的相應(yīng)工作量和報價以公司成本控制部審核為準(zhǔn)。9項目質(zhì)量驗收報告項目經(jīng)理在施工過程中對施工承包隊伍完成的每一個工程節(jié)點應(yīng)向總師辦提交自檢報告，驗收合格后報甲方、監(jiān)理，并形成驗收報告?zhèn)浒?，項目組質(zhì)檢員由項目經(jīng)理指定一名項目工程師擔(dān)任，由總師辦負(fù)責(zé)培訓(xùn)，經(jīng)考核合格后上崗，負(fù)責(zé)項目組所屬各項目日常的質(zhì)量檢查。10項目臺賬和合同管理每月按規(guī)定時間向成本控制部提交每月項目臺賬表，在項目施工過程中發(fā)生合同減項變更造成合同額減少的應(yīng)第一時間報告總經(jīng)理決策。11文檔資料按月歸檔按工程節(jié)點和管理要求及時組織編制項目所需的工程文檔資料，并確保內(nèi)容的正確性和有效性；必須將項目所有資料和往來文件的原件完整按月歸檔給公司資料室集中分類整理。12按時完成竣工資料項目竣工一周內(nèi)必須按規(guī)范向甲方提交工程竣工資料，并將其連同經(jīng)甲方確認(rèn)的移交清單原件提交公司資料室歸檔，項目竣工移交甲方一個月內(nèi)完成項目竣工總結(jié)報告提交總經(jīng)理審閱并存檔。13按時提交項目決算報告技防驗收通過后的一周內(nèi)向總師辦提交項目決算報告初稿，按公司流程審核；沒有技防驗收的，設(shè)備安裝完畢一周內(nèi)完成決算資料初稿。14竣工移交售后服務(wù)部項目移交甲方后的十天內(nèi)向售后服務(wù)部進行項目維保工作內(nèi)容移交，做到資料齊全系統(tǒng)運行正常。15項目結(jié)算回款按要求在向甲方提交決算報告后的兩個月內(nèi)，完成項目結(jié)算確認(rèn)并收回結(jié)算款，如遇障礙應(yīng)在第一時間向公司反饋尋求幫助，落實解決辦法。16聯(lián)系函與會議紀(jì)要所有有關(guān)項目內(nèi)外部聯(lián)系事項均采用聯(lián)系函形式發(fā)給對方并要求其簽收備案，或組織專題會形式以會議紀(jì)要方式雙方確認(rèn)后存檔。三、項目經(jīng)理承接項目準(zhǔn)備工作1. 項目經(jīng)理在公司項目中標(biāo)(或合同簽訂)之后開始根據(jù)公司的安排介入項目管理，項目經(jīng)理在介入項目時應(yīng)與銷售負(fù)責(zé)人、總師辦、成本控制部進行項目交底并形成書面交底記錄，主要內(nèi)容為項目概況、招投標(biāo)過程中的重要細節(jié)（商務(wù)缺陷、利潤潛在增漲點），銷售負(fù)責(zé)人移交項目資料（招投標(biāo)書、招標(biāo)過程中的往來函件）。2. 項目經(jīng)理在第一次項目交底之后一周之內(nèi)根據(jù)現(xiàn)場勘測情況、招投標(biāo)文件對中標(biāo)(或合同簽訂)項目進行分析并形成書面的初步分析報告提交公司備案，主要內(nèi)容為中標(biāo)(或合同)方案及清單報價是否合理，是否有重大失誤事項，成本分析，付款條件分析，如合同尚未簽訂開始配合銷售負(fù)責(zé)人、總師辦進行合同商務(wù)談判。3. 項目經(jīng)理在項目中標(biāo)(或合同簽訂)之后根據(jù)項目進度和項目特點搭建項目管理班子，開始安排施工、深化設(shè)計，如在合同簽訂之前在施工配合過程中出現(xiàn)與中標(biāo)利益或公司管理規(guī)定不一致之處，以內(nèi)部工作聯(lián)系單形式報告銷售負(fù)責(zé)人處理。四、項目實施項目經(jīng)理工作1項目深化設(shè)計1.1 項目經(jīng)理在項目中標(biāo)或合同簽訂之后開始負(fù)責(zé)項目深化設(shè)計，根據(jù)投標(biāo)方案及投標(biāo)圖紙進行合理配置，根據(jù)公司設(shè)計管理規(guī)范要求出深化設(shè)計圖紙。1.2 項目經(jīng)理在主導(dǎo)項目深化設(shè)計過程中應(yīng)充分考慮項目合同中的商務(wù)因素，進行風(fēng)險分析與規(guī)避，形成項目深化設(shè)計清單和深化設(shè)計圖紙，項目經(jīng)理簽字確認(rèn)經(jīng)公司審核之后提交成本控制部作為采購依據(jù)，對于深化設(shè)計過程中無法規(guī)避的風(fēng)險，首先應(yīng)進行項目綜合平衡或作為后期項目商務(wù)運作的主題，并形成項目風(fēng)險分析專題報告核定風(fēng)險等級匯報總經(jīng)理確定后期商務(wù)運作方案。2、項目開工2.1 項目經(jīng)理應(yīng)在項目開工之前，與建設(shè)方、監(jiān)理方、總包方等相關(guān)人員建立聯(lián)系溝通信息，組織項目組成員熟悉投標(biāo)設(shè)計方案、深化設(shè)計方案、勘察現(xiàn)場，最后負(fù)責(zé)編制施工組織設(shè)計方案并努力協(xié)調(diào)以獲得建設(shè)方或監(jiān)理方書面認(rèn)可， 施工組織設(shè)計方案主要包括人員組織結(jié)構(gòu)、施工方案、工藝標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品驗收、質(zhì)量安全措施、總進度計劃表等。2.2 項目正式進場施工之前，項目經(jīng)理應(yīng)向項目建設(shè)方或監(jiān)理方按標(biāo)準(zhǔn)格式提交書面開工報告，開工報告明確正式開工日期，開工報告的提交應(yīng)充分考慮商務(wù)因素。2.3 項目經(jīng)理應(yīng)根據(jù)項目特點落實項目的倉庫和辦公場所。3、項目管理團隊組建3.1 項目經(jīng)理在項目中標(biāo)或合同簽訂之后開始根據(jù)項目規(guī)模、特點及公司的管理規(guī)定組建項目管理團隊，項目經(jīng)理書面提出人員組織計劃和人員組織架構(gòu)表報公司批準(zhǔn)。3.2 項目管理團隊的配備功能應(yīng)包括施工員、質(zhì)量員、安全員、材料員、資料員，具體應(yīng)考慮項目特點、滿足項目管理要求及符合公司項目管理成本的規(guī)定，質(zhì)檢員由項目經(jīng)理指定一名助理擔(dān)任，由總師辦負(fù)責(zé)培訓(xùn)，經(jīng)考核合格后上崗。4、項目組隊伍管理4.1 項目經(jīng)理應(yīng)在項目組管理團隊組建好之后，根據(jù)公司管理制度對每個項 目組成員制定書面的崗位職責(zé)，報公司批審作為公司和項目經(jīng)理考核項目組成員的依據(jù)。4.2 項目經(jīng)理應(yīng)定期或不定期的組織對項目組成員進行培訓(xùn)、考核評估，形成隊伍的競爭機制，優(yōu)勝劣汰，提高隊伍的技術(shù)、管理水平和工作效率。4.3 項目經(jīng)理對于建設(shè)方或總包方等上家單位和施工分包隊伍或產(chǎn)品供應(yīng)商等下家單位的來往文件函應(yīng)讓項目組成員傳閱，以便項目組每位成員知曉并根據(jù)各自的崗位職責(zé)落實解決方案。4.4 項目經(jīng)理應(yīng)要求項目組成員按時提交工作匯報和落實執(zhí)行公司的相關(guān)管理規(guī)定，并將此作為項目組成員考核的重要依據(jù)，報公司備案。5、項目采購管理5.1 項目經(jīng)理應(yīng)在深化設(shè)計完成之后根據(jù)工程總進度計劃表制定每月采購計劃表提交成本控制部門備案，對于設(shè)備供貨期與工程進度不相符的應(yīng)及時與成本控制部門和建設(shè)、監(jiān)理方協(xié)調(diào)，落實解決辦法。5.2 項目經(jīng)理應(yīng)根據(jù)工程進度的現(xiàn)場變化情況及時調(diào)整月采購計劃表并在項目實際采購申請單中體現(xiàn)，對于無法按時到貨的應(yīng)提前落實解決辦法，而貨到現(xiàn)場無條件施工安裝的應(yīng)與建設(shè)、監(jiān)理方協(xié)調(diào)處理，落實回款，因項目特殊情況需要緊急采購但采購內(nèi)容又不在深化清單之內(nèi)的應(yīng)報總經(jīng)理批準(zhǔn)。5.3 項目經(jīng)理應(yīng)根據(jù)公司管理規(guī)定積極配合成本控制部門與供應(yīng)商協(xié)商處理設(shè)備供貨事宜。5.4 采購申請單應(yīng)按分系統(tǒng)內(nèi)容填寫，緊急采購注明緊急采購，貨到現(xiàn)場驗收合格后應(yīng)及時交回現(xiàn)場收料單。6、項目倉庫管理6.1 項目經(jīng)理應(yīng)在設(shè)備到現(xiàn)場之前制定完備的倉庫管理制度，落實責(zé)任人并 書面提交公司備案。6.2 貨到現(xiàn)場項目經(jīng)理應(yīng)親自或委托項目助理對設(shè)備/材料(包括設(shè)備的質(zhì)量證明文件) 進行驗收，并形成驗收報告記錄在案，對于初步驗收不合格的產(chǎn)品應(yīng)將驗收報告提交成本控制部門解決，對于設(shè)備安裝后內(nèi)在質(zhì)量不合格而影響工程質(zhì)量與進度的應(yīng)提交書面報告于成本控制部和供應(yīng)商。6.3 貨到倉庫時應(yīng)詳細記錄在冊，每次出庫的設(shè)備應(yīng)詳細記錄領(lǐng)用人、領(lǐng)用日期、用于何部位，以便核查。6.4 對于倉庫多余的設(shè)備及線纜、線頭應(yīng)根據(jù)公司管理規(guī)定及時退回公司。7、項目施工隊伍管理7.1 項目經(jīng)理應(yīng)根據(jù)公司的管理規(guī)定和項目特點提供項目分包的招投標(biāo)文件（含深化設(shè)計圖紙/深化設(shè)備清單/施工工藝和質(zhì)量要求/工程總進度計劃），在公司的管理規(guī)定下全面參與施工承包隊伍的招投標(biāo)過程及合同談判。7.2 項目經(jīng)理應(yīng)定期組織施工承包隊伍、項目管理成員召開工程分包管理工作例會，傳達建設(shè)方、監(jiān)理方、總包方的管理要求，落實施工質(zhì)量、進度安排，協(xié)調(diào)解決施工承包隊伍會上提出的問題并形成會議紀(jì)要備案，作為考核施工承包隊伍的依據(jù)。7.3 項目經(jīng)理在施工過程中對于施工進度的安排、質(zhì)量要求、施工要求、安全文明要求等任何內(nèi)容均應(yīng)以書面形式發(fā)工程聯(lián)系單于施工承包隊伍落實。7.4 項目經(jīng)理在施工過程中對施工承包隊伍完成的每一個工程節(jié)點（隱蔽工程/設(shè)備安裝/系統(tǒng)單體調(diào)試/聯(lián)網(wǎng)調(diào)試等）在其提交自檢報告之后均應(yīng)組織項目組成員、公司相關(guān)人員進行驗收，驗收合格后報甲方、監(jiān)理，并形成驗收報告?zhèn)浒浮?.5 項目經(jīng)理對于施工承包隊伍提交的工程簽證應(yīng)仔細核對，并經(jīng)過現(xiàn)場確認(rèn)后在相關(guān)有效文件（圖紙/數(shù)量計算文件）齊全的情況下簽署書面意見（僅簽署界定工作內(nèi)容和施工界面的意見，無權(quán)確認(rèn)金額）后提交公司，增加的相應(yīng)工作量和報價以公司成本控制部審核為準(zhǔn)。7.6 項目經(jīng)理對于施工承包隊伍提交月進度款、節(jié)點工程款、工程量等單據(jù)時應(yīng)仔細核對，并經(jīng)過現(xiàn)場確認(rèn)后在相關(guān)有效文件（月進度完成量證明或節(jié)點工程驗收報告在獲得建設(shè)、監(jiān)理方書面確認(rèn)后）齊全的情況下簽署書面意見提交公司審核。7.7 項目經(jīng)理在施工過程中應(yīng)對施工承包隊伍的施工質(zhì)量、進度、安全進行全過程監(jiān)督管理，對不能滿足施工要求的有權(quán)進行糾正、警告、處罰直至上報公司撤換。8、項目成本管理8.1 項目經(jīng)理在項目深化設(shè)計完成之后應(yīng)根據(jù)公司的成本控制目標(biāo)和成本控制部要求制定項目管理成本總預(yù)算表，報公司批準(zhǔn)后執(zhí)行。8.2 項目經(jīng)理應(yīng)根據(jù)項目成本總預(yù)算表制定月成本管理預(yù)算表或按工程節(jié)點（隱蔽工程驗收/設(shè)備安裝/系統(tǒng)調(diào)試/工程初步驗收等）制定分節(jié)點成本管理預(yù)算表，以便在項目成本總預(yù)算表額度內(nèi)動態(tài)控制與調(diào)整。8.3 項目經(jīng)理在項目結(jié)束之后應(yīng)及時進行項目成本核算，制定項目成本核算表并與成本控制部等公司相關(guān)部門進行核對。9、項目過程控制管理9.1 項目經(jīng)理應(yīng)在項目施工過程中安排專人負(fù)責(zé)項目施工進度、質(zhì)量、安全、文明施工管理。9.2 項目經(jīng)理在項目開工時應(yīng)根據(jù)建設(shè)方、總包方、其它相關(guān)專業(yè)單的進度計劃表組織編制項目總進度計劃表，在施工過程中應(yīng)按建設(shè)方的周、月、季度進度要求組織編制周、月、季度進度計劃表，并應(yīng)根據(jù)現(xiàn)場變化情況及相關(guān)單位的調(diào)整計劃表及時調(diào)整與動態(tài)控制，周、月計劃報電子版到總師辦和成本控制部。9.3 項目經(jīng)理在組織編制相應(yīng)進度計劃表時應(yīng)向建設(shè)、監(jiān)理方書面提交滿足我方進度計劃的條件要求，在工程計劃進度滯后時應(yīng)及時向建設(shè)、監(jiān)理方提交情況說明的書面工程聯(lián)系函。9.4 項目經(jīng)理在施工過程中應(yīng)定期或不定期的組織項目組成員進行項目質(zhì)量檢查，并形成書面的質(zhì)量檢查報告?zhèn)浒?，檢查報告定期匯總到總師辦，落實整改措施，問題嚴(yán)重的應(yīng)處理相關(guān)責(zé)任人并書面匯報總經(jīng)理。9.5 項目經(jīng)理在施工過程中應(yīng)定期或不定期的組織項目組成員進行項目安全、文明檢查。9.6 項目經(jīng)理為合同的執(zhí)行者，在項目施工過程中發(fā)生合同減項變更造成合同額減少的應(yīng)第一時間報告總經(jīng)理決策10項目回款和結(jié)算10.1 項目經(jīng)理應(yīng)在項目過程中每月按規(guī)定時間向成本控制部提交每月項目臺賬表，記錄項目上發(fā)生動態(tài)成本信息，并根據(jù)項目進度變化情況及時調(diào)整項目臺賬表。10.2 項目經(jīng)理在向建設(shè)、監(jiān)理方按合同條款提交付款申請時應(yīng)仔細審核，提交完備的相關(guān)證明文件。10.3 項目經(jīng)理在根據(jù)每月回款計劃完成回款的工程中，如不能按時回款逾期兩周的應(yīng)向公司匯報同時應(yīng)向建設(shè)、監(jiān)理方發(fā)書面催款函和書面匯報公司總師辦不能按時回款的原因及解決辦法，對于超過回款期限的，公司將會根據(jù)項目情況暫停設(shè)備采購直至停工。10.4 項目經(jīng)理應(yīng)根據(jù)合同條款在項目通過驗收之后一周之內(nèi)提交項目結(jié)算報告，通過審核之后兩個月內(nèi)收回工程結(jié)算款，如遇障礙應(yīng)在第一時間向公司反饋尋求幫助，落實解決辦法。11項目文檔資料管理11.1 項目經(jīng)理應(yīng)組織項目的文檔資料的收集與管理，對上家及下家的發(fā)函應(yīng)統(tǒng)一編號與格式，發(fā)出去的正式函件應(yīng)有簽收及記錄形成目錄文件，做到有據(jù)可查。11.2 項目經(jīng)理應(yīng)做到對到收到的各方函件應(yīng)記錄在冊形成目錄文件，做到有據(jù)可查。11.3 項目經(jīng)理應(yīng)及時將往來函件原件送交公司資料室備案，以免遺失。12項目的竣工、移交12.1項目經(jīng)理應(yīng)在工程竣工結(jié)束之后，根據(jù)合同條款約定及時向建設(shè)、監(jiān)理方提交竣工資料文檔并有簽收記錄，組織建設(shè)、監(jiān)理方竣工驗收形成竣工驗收報告。12.2項目經(jīng)理應(yīng)在項目移交建設(shè)、監(jiān)理方之后一周之內(nèi)提交相關(guān)資料(合同/竣工圖紙/調(diào)試記錄/竣工驗收報告/建設(shè)、監(jiān)理、物業(yè)公司的移交記錄等)與公司售后服務(wù)部門，組織移交工作，形成移交記錄備案。13對外協(xié)調(diào)管理13.1項目經(jīng)理應(yīng)能與項目的建設(shè)、監(jiān)理方、其它各專業(yè)單位保持良好的信任合作關(guān)系。13.2項目經(jīng)理在工程實施過程中遇到制約條件或?qū)ㄔO(shè)、監(jiān)理方的相關(guān)要求應(yīng)以工程聯(lián)系單形式書面提出或組織召開相關(guān)各方參與的專題會議落實解決辦法并形成會議紀(jì)要。13.3項目經(jīng)理在工程實施過程中遇到超出自身能力范圍之外的問題時，應(yīng)及時書面專題報告與公司高層領(lǐng)導(dǎo)出面協(xié)調(diào)解決。14對內(nèi)協(xié)調(diào)管理14.1項目經(jīng)理應(yīng)能與公司各部門保持良好的信任合作關(guān)系，積極協(xié)調(diào)項目施工過程中的問題。142項目經(jīng)理在工程實施過程中遇到制約條件或?qū)鞠嚓P(guān)部門的要求應(yīng)以內(nèi)部工作聯(lián)系單形式書面提出或組織召開相關(guān)各方參與的專題會議落實解決辦法并形成會議紀(jì)要。143項目經(jīng)理應(yīng)每周提交工作周報，包括：成本控制情況、進度完成情況、工程變更及審核情況、設(shè)備采購及分包配合情況，向公司匯報每周工作情況及項目情況，提出需要協(xié)助落實解決的問題，對于重大而特殊事宜應(yīng)提交專題報告，提出解決方案供領(lǐng)導(dǎo)決策。五關(guān)于項目竣工獎勵：1. 對于順利竣工的項目，可按該項目合同總價的0.4%獎勵；2. 對于不能按時（遭重大投訴或進度發(fā)生嚴(yán)重脫節(jié)現(xiàn)象等）、按質(zhì)（驗收 不能一次性通過或發(fā)生返工現(xiàn)象等）竣工的項目，不享受此項獎勵。六關(guān)于項目簽證獎勵： 1. 對于項目經(jīng)理主動獨立完成的簽證或增補合同，按設(shè)備銷售毛利潤(簽證或增補合同設(shè)備價與簽訂時的成本控制部價格庫底價之差)的20%獎勵；2. 對于項目經(jīng)理利用公司資源完成的簽證或增補合同，按設(shè)備銷售毛利潤(簽證或增補合同設(shè)備價與簽訂時的成本控制部價格庫底價之差)的20%乘以貢獻系數(shù)(0.10.6，由公司根據(jù)情況酌定)獎勵。七關(guān)于項目管理成本控制獎勵：1. 項目管理成本在項目結(jié)算回款完成后，按實際發(fā)生管理成本進行核算。超支部分從簽證獎勵中全額扣除，節(jié)余部分按70%獎勵給項目組；2. 在施工過程中由于項目經(jīng)理或項目組自身原因造成工程損失的，其損失部分將從竣工獎勵、成本獎勵、簽證獎勵中扣除。八獎勵的結(jié)算和兌現(xiàn)：1. 對于增補合同的獎勵，按增補合同相應(yīng)回款比例的70%兌現(xiàn)，在結(jié)算回款完成后兌現(xiàn)剩余的30%；2. 對于項目竣工獎勵、簽證獎勵和管理成本控制獎勵，在項目結(jié)算回款完成后，于每年12月底結(jié)算一次，獎勵在次月兌現(xiàn)。九影響?yīng)剟畹囊蛩兀?. 項目經(jīng)理中途因故離職將不享受各類獎項，造成損失的將予以處罰；因工作需要、崗位調(diào)動辦理正常移交的，公司將對項目進行評估，作出相應(yīng)罰減或補償；2. 項目出現(xiàn)重大安全事故則所有獎項一票否決，并將追究相應(yīng)責(zé)任；3. 在項目中借工作之便弄虛作假、謀取私利的，所有獎項一票否決并將按辭退處理，涉及違法的將移交司法機關(guān)處理。十綜合考核：本項目經(jīng)理激勵與約束辦法中的三項獎勵之和，乘以綜合考核系數(shù)，即為項目經(jīng)理（含項目組成員）應(yīng)得獎勵。綜合考核系數(shù)按下表執(zhí)行：綜合考核評分標(biāo)準(zhǔn)序號考核項目考核內(nèi)容基準(zhǔn)分值最高分值加減分細則1 進度1.1 符合業(yè)主方的現(xiàn)場進度要求；1.2 符合合同約定的進度要求；1.3 符合公司要求的進度要求；1.4 進度過程節(jié)點有效把握。5 5 1. 公司檢查組抽查進度明顯脫節(jié)一次-1 分；2. 業(yè)主方電話每投訴一次-1 分；3. 遭到業(yè)主方書面投訴一次-3 分；4. 出現(xiàn)嚴(yán)重?fù)尮がF(xiàn)象本考核項不得分。2 質(zhì)量2.1 符合國家及行業(yè)施工規(guī)范；2.2 符合合同約定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；2.3 符合公司制定的工藝標(biāo)準(zhǔn)；2.4 精裝修房應(yīng)滿足裝飾要求。10 15 1. 公司檢查組抽查不合格一次-1 分；2. 技防檢測或驗收不能一次性通過-5 分；3. 業(yè)主或物業(yè)驗收不能一次性通過-3 分；4. 出現(xiàn)大面積返工現(xiàn)象本考核項不得分。3 簽證3.1 簽證總額不小于約定指標(biāo)；3.2 簽證利潤不小于約定指標(biāo)；3.3 簽證墊資率不大于合同指標(biāo)。30 60 1. 簽證總額達到指標(biāo)時得15 分， 達到指標(biāo)的50% 以上得10 分， 達不到指標(biāo)的50% 不得分；2. 簽證利潤達到指標(biāo)時得15 分，低于指標(biāo)的5%以內(nèi)得10 分， 低于指標(biāo)的5% 以外不得分；3. 簽證總額每超過指標(biāo)壹倍+10 分；4. 簽證利潤每超過指標(biāo)5% +20 分；5. 簽證部分超越合同條款提前回款+5 分。4 回款4.1 按合同條款按時、足額回款；4.2 特殊情況下按公司要求回款；4.3 工程竣工結(jié)算及時完整；20 30 1. 進度款全部完成得10 分， 過程中每提前一次+1 分， 每滯后一次-1 分；2. 結(jié)算款全部完成得10 分， 結(jié)算回款每滯后一月-1 分， 每提前一月2 分。5 成本5.1 項目管理成本不大于公司下達的指標(biāo)；15 20 1. 控制在指標(biāo)范圍內(nèi)得20 分；2. 每超過指標(biāo)5% 5 分；3. 每低于指標(biāo)5% 5 分。6 工程檔案6.1 工程檔案完整齊全；6.2 工程檔案及時歸檔；6.3 符合國家及行業(yè)檔案規(guī)范；6.4 符合公司制定的檔案標(biāo)準(zhǔn)；6.5 符合ISO 貫標(biāo)要求。5 5 1. 不符合左側(cè)條款1 項-1 分， 直至扣完。7 安全文明7.1 做到安全施工；7.2 做到文明施工。5 5 1. 安全管理不達標(biāo)每查出一次-1 分；2. 文明施工不達標(biāo)每查出一次-1 分。8 其他8.1 工作及時匯報情況；8.2 與其他部門協(xié)作和協(xié)調(diào)情況。5 5 1. 不按時提交公司要求的報告一次-1 分；2. 與其它部門協(xié)作不暢而影響項目一次-1 分。9 特殊貢獻9.1 在以上考核項目的基礎(chǔ)上。5 15 1. 獲得業(yè)主方出具的書面表揚信并獲得工程獎勵金+5 分；2. 配合業(yè)主方獲得省、部級以上工程獎項并有我公司參建署名+5 分；3. 獲得業(yè)主方（ 或項目合作方） 授予的下一個開發(fā)項目的簽約+5 分。10 合計100 160 注： 針對每個考核項目， 加分后的總分不得超過該考核項的最高分， 減分后的總分不低于0 分。綜合考核系數(shù)= 實際考核總得分/ 100十一.工程部人員薪金結(jié)構(gòu)1.員工收入組成：每月（基本工資+崗位工資+績效工資）年終績效獎金。2.月基本工資調(diào)整公司根據(jù)工程部項目經(jīng)理、項目工程師級別評定辦法，對每位工程部員工進行級別評定，根據(jù)評定后的級別相應(yīng)調(diào)整每位員工的月基本工資到相應(yīng)級別。十二.項目經(jīng)理級別分類1.項目經(jīng)理分四個級別 項目組經(jīng)理 一級項目經(jīng)理 二級項目經(jīng)理 實習(xí)項目經(jīng)理2.項目經(jīng)理升級條件 新入職員工經(jīng)公司技能評估后確定級別 在職項目經(jīng)理累積完成項目1000萬以上或完成項目3個以上 每個項目經(jīng)綜合考評得分為100分 每個項目經(jīng)綜合考評得分為140分可越級提升3.項目經(jīng)理降級條件 單個項目經(jīng)綜合考評得分低于80分 過程出現(xiàn)較大人為疏忽 成本控制出現(xiàn)較大偏差 發(fā)生影響公司聲譽的事件十三.項目工程師級別分類1.項目工程師分三個級別 一級項目工程師 二級項目工程師 實習(xí)項目工程師2.項目工程師評定辦法