非常好的全面預算ppt培訓講義.ppt

2013年全面預算管理 的布置與落實,Lecturer: 吳 春 明 2012年10月,培訓目標：,了解全面預算管理的特點，從戰(zhàn)略規(guī)劃的角度對預算進行重新定位 在最短的時間內(nèi)掌握編制預算的基本流程和方法 探討將預算與績效考核系統(tǒng)相連接的有效方式 通過差異分析，跟蹤預算執(zhí)行狀況，及時制定改善行動計劃,培訓框架,如何理解真正的全面預算管理? 誰來組織做預算？ 如何布置預算編制工作？ 編制全面預算的思路/方法 如何考核全面預算? 如何分析/控制/調(diào)整全面預算?,戰(zhàn)略關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展,企業(yè)如何長期“活下去”/ “活得好” 戰(zhàn)略要確定企業(yè)下一步的發(fā)展方向和目標，以及為實現(xiàn)目標將要采取的一系列行動,編制預算之前先做戰(zhàn)略規(guī)劃,根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標，全面評估外部環(huán)境和內(nèi)部能力，確定自己的商業(yè)模式 商業(yè)模式的三個要素: 企業(yè)的外部環(huán)境 企業(yè)的內(nèi)部能力 企業(yè)的經(jīng)營目標,如何選擇自己的商業(yè)模式,“企業(yè)應以實事求是的態(tài)度規(guī)劃自己賺錢的方式，將外部環(huán)境的真實情形與其經(jīng)營目標和內(nèi)部能力聯(lián)系起來，并將這些相互獨立的因素融為一體?！?“認識到世界的真實面目，而不是你希望看到的情形，并且有勇氣去做必須做的事情，而不是你喜歡做的事情?！?- Larry Bossidy 轉(zhuǎn)型,對預算的重新定位,預算是一種戰(zhàn)略思考的方式與過程，預算的目的是通過對企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的分析，確定自己的商業(yè)模式 預算編制過程也是一個預測/評估經(jīng)營風險，優(yōu)化企業(yè)資源配置和業(yè)務流程的過程 預算為企業(yè)績效考核提供了一個評價標準，也是對管理人員進行獎懲的基本依據(jù) 預算是一種動態(tài)管理工具,利用預算可對企業(yè)經(jīng)營過程進行有效監(jiān)控,預算的常見誤區(qū),沒有制約力 “預算沒有用，超了找老總簽個字就行了” 缺乏戰(zhàn)略指導 重視短期效益，缺乏長遠規(guī)劃 紙上談兵 “編預算是財務部的工作,不是業(yè)務部門的事”,預算的常見誤區(qū),缺乏全員性 “編預算是單位負責人的事,跟普通員工沒有關(guān)系?！?缺乏誰花錢誰編制預算的理念 考核范圍狹窄 “預算僅僅對事業(yè)部負責人進行考核,不是對所有員工進行考核。”,預算的常見誤區(qū),本位主義 預算編制過程常伴隨著一些不正當?shù)睦婕m紛 預算成了斗爭工具 節(jié)流忘了開源 只注重成本控制，資源配置缺乏戰(zhàn)略性 上行下不效 預算結(jié)果沒有得到公司上下的一致認同,預算的常見誤區(qū),“秋后算帳” 預算考核在第二年初才進行,沒有按月對預算執(zhí)行情況進行跟蹤/考核 預算編制容易論 “預算編制很容易，指標在12月份下達，一兩個星期就可以完成?！?問題的癥結(jié),傳統(tǒng)預算偏重數(shù)字游戲，沒有與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來 推行全面預算管理的關(guān)鍵是首先要在企業(yè)內(nèi)部建立一種“數(shù)字化管理”的預算文化 一個沒有預算的政府是不透明的政府，一個不透明的政府不可能是民主的政府,小結(jié):,為什么預算? 商業(yè)模式的三個要素 對預算的重新定位 “全面”的三個含義,培訓框架,如何理解真正的全面預算管理? 誰來組織做預算？ 如何布置預算編制工作？ 編制全面預算的思路/方法 如何考核全面預算? 如何分析/控制/調(diào)整全面預算?,什么樣的企業(yè)需要全面預算管理?,不同生命周期的企業(yè)預算的起點不同,全面預算管理應由誰來領(lǐng)導?,首席執(zhí)行官 - 預算是”一把手”工程 預算管理委員會,全面預算組織的職能,審議并批準預算管理制度和流程操作規(guī)范； 審查各部門/下屬分公司的預算管理是否遵循公司預算管理的有關(guān)制度 組織召開預算工作會議，協(xié)調(diào)各部門和下屬分公司的預算相關(guān)事項； 根據(jù)公司年度整體經(jīng)營目標和工作計劃確定預算總目標，并在各部門和下屬分公司之間進行分解，以確保公司發(fā)展目標的實現(xiàn)； 正式下達預算目標；,全面預算組織的職能,確定年度預算編制的原則和基準等； 組織預算編制工作，監(jiān)督預算編制流程的執(zhí)行，以確保及時、準確地完成預算的編制； 嚴格審議各項預算草案，并提出修改意見；將審議通過的預算草案上報董事會批準； 監(jiān)督預算的執(zhí)行與控制工作； 確認上報的業(yè)績報告和差異分析報告； 審批各項預算的調(diào)整、修正申請，并上報董事會批準； 確定預算考核的原則、依據(jù)、程序和指標體系； 組織預算考核部門部署預算考核工作，檢查考核結(jié)果,預算管理委員會（續(xù)）,全面預算組織的職能,草擬預算管理制度和流程操作規(guī)范； 根據(jù)預算工作的開展情況，及時提出預算管理制度和流程操作規(guī)范的改進建議； 向預算管理委員會、各職能部門和下屬分公司提供財務會計、稅收、資金管理和預算管理等方面的技術(shù)支持； 收集、匯總各職能部門和下屬分公司預算相關(guān)資料； 下發(fā)各部門和下屬公司的預算編制樣表及預算差異分析樣表等； 在各部門和分公司編制預算的基礎(chǔ)上，編制匯總經(jīng)營預算和匯總資本預算，并督促財務處編制財務預算； 將各部門預算與各分公司預算進行合并，形成預算草案； 將公司預算草案、職能部門預算草案和分公司公司預算草案一并上報公司預算管理委員會；,預算管理辦公室,全面預算組織的職能,在預算執(zhí)行與控制過程中，按照財務支出審批制度、預算管理手冊的規(guī)定，向各部門和總經(jīng)理提供預算執(zhí)行進度信息； 確定預算差異分析的對象、差異重要性標準和差異分析方法； 定期完成公司的業(yè)績報告，進行差異的分解和計算，判斷差異的重要程度，確定差異分析項目，并要求相關(guān)部門進行差異原因分析； 審查下屬分公司的業(yè)績報告和差異分析報告，編制合并業(yè)績報告和差異分析報告，將合并業(yè)績報告和差異分析報告、部門的業(yè)績報告和差異分析報告以及各下屬分公司的業(yè)績報告和差異分析報告一并上報預算管理委員會； 對各部門和下屬分公司上報的預算調(diào)整和修正進行匯總；形成合并預算調(diào)整和修正，將合并預算調(diào)整和修正、總部預算調(diào)整和修正以及下屬公司預算調(diào)整與修正一并上報預算管理委員會； 按照預算考核指標體系為預算考核提供相關(guān)綜合評價信息； 完成預算管理委員會交辦的其它工作。,預算管理辦公室（續(xù)）,全面預算組織的職能,提供本責任中心獲得和掌握的的預算所需相關(guān)信息； 完成本責任中心職責范圍內(nèi)預算的編制 在年度業(yè)務開展過程中，在職責范圍內(nèi)，按照預算目標對預算的執(zhí)行進行控制； 確認公司預算管理辦公室完成的業(yè)績報告； 按照預算管理辦公室的要求，對預算差異形成的具體原因進行分析； 提出預算調(diào)整與修正申請； 確認預算的考核結(jié)果； 在預算執(zhí)行過程中，就發(fā)現(xiàn)的問題及時與預算管理辦公室溝通，以促進預算工作的不斷改進,各預算責任中心,全面預算組織的職能,成功預算的三個要素,冷靜地面對/分析現(xiàn)實，克服思考的盲點，培養(yǎng)“先見之明” 快速的執(zhí)行力/應變能力 不斷檢視預算數(shù)字背后的“假設”， 保持平衡“計劃”/“變化”落差的彈性,最重要的是數(shù)字背后的“假設”,清楚地認知現(xiàn)實，克服思考的盲點，堅持自己的信念 如何使“先見之明”不流于空談 - 卓越的洞察力 + 快速的執(zhí)行力 “建立在錯誤假想敵之上的計劃，只不過是一堆廢紙！”,三種預算文化,預算就是圣經(jīng) 預算就是“70%方案” 預算就是“不做預算”,預算就是圣經(jīng),Emerson財務表現(xiàn)穩(wěn)定的原因？ 不追求30%-40% 的高成長率，專注于有足夠市場規(guī)模、比較成熟穩(wěn)定、能發(fā)揮企業(yè)核心能力的領(lǐng)域 牢不可破的預算制度，預算像圣經(jīng)不可侵犯 “如鐵一般”的紀律與共識，使Emerson總能克服總體經(jīng)濟環(huán)境下的不利因素，讓各項財務指標長期穩(wěn)定地增長 Emerson的經(jīng)理人，在選擇目標時通常會為自己預留空間，不會因為外在的突發(fā)變故，破壞公司向來達成預算目標的優(yōu)良傳統(tǒng),預算就是“70%方案”,2005年9月就任美國國防部參謀聯(lián)席會主席的佩斯，出身于海軍陸戰(zhàn)隊，1992-1993年，曾被派往索馬里，原本單純的人道救援計劃，因當?shù)剀婇y對美軍不斷進行游擊戰(zhàn)而變得復雜無比，使他深深體會到戰(zhàn)場上“計劃不如變化”的殊死實況 在高度不確定的情況下，他奉行陸戰(zhàn)隊的“70%”方案：“如果你有70%的信息，做了70%的分析，覺得有70%的把握，那么就展開行動。” 他的邏輯很簡單：“一個不完美的方案，如果迅速地執(zhí)行，仍有成功的機會。不行動就絕無機會。最糟糕的情況就是不做決策！在戰(zhàn)場上，待在原地就是等著挨打，如果你開始行動，就是在改變游戲規(guī)則?！?預算就是“不做預算”,馬云認為：阿里巴巴成功的一個重要因素是“不做計劃” 當年創(chuàng)業(yè)時，為了籌措資金，阿里巴巴曾向不少創(chuàng)投公司提交公司的營運預算及財務預測，但中國市場變化太快，計劃實在趕不上變化，這些計劃都是紙上談兵，沒有實際用途。 不一味迷信計劃，保持彈性應變，才是網(wǎng)絡業(yè)的制勝之道,如何讓“計劃趕上變化”？,沒有任何人/企業(yè)擁有完美的“先見之明”，即使預算規(guī)劃十分健全的企業(yè)，對未來也只能做到70%的預測準確度 預算編制的核心精神，并非要求企業(yè)進行“完美的預測”，而是要求企業(yè)具備平衡“計劃”與“變化”落差的應變能力 編制繁復的預算文件并不困難，最困難的部分是必須不斷檢視預算數(shù)字背后的“假設”，“建立在錯誤假想敵之上的計劃，只不過是一堆廢紙！”,“掙錢”與“花錢”的關(guān)系,對個人而言，掙錢是為了花錢，花錢是為了讓自己生活得更有質(zhì)量。掙錢是手段，花錢是目的 對企業(yè)而言，花錢是為了掙錢，掙錢往往從花錢開始?；ㄥX是手段，掙錢是目的 是否只要為了掙錢，花錢就是一件天經(jīng)地義的事？ 光有掙錢的動機/愿望，不一定能掙到錢；不是所有花出去的錢都能保證掙到錢,“掙錢”與“花錢”的關(guān)系,預算的作用在于小心求證從花錢到掙錢路徑的合理性/邏輯性 管理花錢的動因/過程 對企業(yè)來說，花錢是一個過程，掙錢是一種結(jié)果 控制花錢是掙錢的第一步，管住了花錢的起點/過程，掙錢的結(jié)果是自然而然的,小結(jié):,不同生命周期的企業(yè)預算編制的起點 全面預算管理由誰來領(lǐng)導/組織實施 有效預算的三要素 三種預算文化,培訓框架,如何理解真正的全面預算管理? 誰來組織做預算？ 如何布置預算編制工作？ 編制全面預算的思路/方法 如何考核全面預算? 如何分析/控制/調(diào)整全面預算?,預算編制的四個步驟,戰(zhàn)略 計劃 預算,績效考核系統(tǒng),預算編制的依據(jù) - 跨國公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程,一、經(jīng)營環(huán)境分析,P - Political 政治 E - Economic 經(jīng)濟 S - Social 社會 T - Technical 技術(shù) E - Environmental 環(huán)保 L - Legal 法律,新進入者的威脅,現(xiàn)有企業(yè)間的競爭,供應商的 討價還價,替代品的威脅,購買者的 討價還價,二、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析,5-Forces,三、 客戶需求分析,客戶需求調(diào)查 客戶對質(zhì)量、速度、價格、可靠性和柔性等方面期望值的變化,四、 競爭對手狀況分析,競爭對手在這幾方面做得如何？ 質(zhì)量 速度 成本 可靠性 柔性,五、 自我評估,我們在這幾方面做得如何？,五、 自我評估,我們的優(yōu)勢是什么？這些優(yōu)勢能否轉(zhuǎn)化為客戶認知的價值？ 我們有哪些弱點？客戶對這些缺陷是否在意？ 我們擁有/缺乏哪些資源/能力？需要補充/增強哪些資源/能力？以什么方式獲得？,六、通過SWOT分析進行市場定位,內(nèi)部條件,優(yōu)勢,劣勢,機會,威脅,外部環(huán)境,七、制定中長期目標/計劃,未來3-5年中長期目標是什么？ 為實現(xiàn)這些目標，必須采取哪些行動？ 哪些投入是必需的？需要多少資源/幫助？,八、資金籌集/使用計劃,從財務角度分析投資計劃的可行性 是否需要融資？ 增長是否可以通過并購來實現(xiàn)？,九、選擇并購對象/戰(zhàn)略合作伙伴,根據(jù)企業(yè)在價值鏈上的定位，是否可以將一部分活動外包出去？ 選擇什么樣的并購對象/合作伙伴？企業(yè)的整合能力如何？ 為什么“微笑曲線”不再微笑？,十、完成年度經(jīng)營計劃,為了達到長期目標，下一個財年的經(jīng)營目標是什么？ 主要業(yè)績指標有哪些？ 如何將業(yè)績指標分配到基層管理人員及關(guān)鍵員工？,年度經(jīng)營計劃的主要內(nèi)容,銷售計劃 生產(chǎn)計劃 采購計劃 成本費用計劃 資本性支出計劃 人力資源計劃 資金管理計劃 - 資金的籌措、分配和使用 8. 應變計劃,重大突發(fā)事件應變計劃,長效預防措施 長效預防措施是為了防止和避免重大不利事項的產(chǎn)生而事先采取的主動、積極措施,緊急應付措施 緊急應付措施是在發(fā)生緊急情況后為防止事態(tài)擴大、降低和減少損失而采取的被動措施,如何準備預算表格?,界面友好 通俗易懂 填寫簡便,如何召開預算編制啟動會議?,時間 地點 參會人員 會議議題與日程 需準備的文件 -關(guān)于編制2013年度預算的通知 - 預算編制手冊,預算編制手冊的主要內(nèi)容,年度預算指導性要求 預算表格/編制說明 預算指標的定義 環(huán)境分析表格 潛在問題分析表格 行業(yè)數(shù)據(jù)/歷史數(shù)據(jù) 其它,匯總平衡預算的主要工作內(nèi)容,審核各分項預算 逐項分析和判斷各分項預算 編制依據(jù)是否正確、全面 編制口徑是否符合統(tǒng)計要求 數(shù)據(jù)收集和計算是否符合邏輯 預算報表是否按統(tǒng)一的格式編報 預算結(jié)果是否正確 預算結(jié)果是否達到各部門所分解的目標 分項預算未達到上述要求時應返回各有關(guān)編制單位調(diào)整，直至符合要求為止,匯總平衡預算的主要工作內(nèi)容,匯總各項預算 各分項預算全部匯總到財務部或預算管理部 編制預計財務報表 預計資產(chǎn)負債表、預計利潤表、預計現(xiàn)金流量表 對匯總結(jié)果進行初步試算 分析和判斷 預算結(jié)果的正確性和準確性 基本財務指標是否滿足股東要求 不能滿足時應返回重做 編制預算報告,上報審議,審議,審議,審議,總裁 辦公會,董事會,股東會,總裁辦公會審議的重點,環(huán)境分析的客觀性 與戰(zhàn)略目標銜接的有效性 對經(jīng)營形勢預測和判斷的準確性 企業(yè)目標確定的合理性/可行性 企業(yè)獎罰辦法的合理性/可行性 經(jīng)營計劃的嚴密性/可操作性 目標分解的合理性 部門目標及獎罰辦法的合理性/可行性/操作性 預算編制過程的嚴密性 預算結(jié)果的正確性/準確性,董事會審議的重點,環(huán)境分析的客觀性 與戰(zhàn)略目標銜接的有效性 對經(jīng)營形勢預測和判斷的準確性 企業(yè)目標確定的合理性/可行性 董事會目標的滿足程度 企業(yè)獎罰辦法的合理性/可行性 預算結(jié)果的正確性/準確性,股東會審議的重點,環(huán)境分析的客觀性 與戰(zhàn)略目標銜接的有效性 對經(jīng)營形勢預測和判斷的準確性 企業(yè)目標確定的合理性/可行性 股東目標的滿足程度 預算結(jié)果的正確性/準確性,如何匯報預算?,數(shù)據(jù)報出之前認真核對/檢查，避免犯低級錯誤 預算依據(jù)是否充分，能否自圓其說？ 最好分別準備最樂觀/最悲觀/最有可能的三套方案 必要的Presentation技能,小結(jié):,預算編制的四個步驟 預算編制的依據(jù) 如何設計預算表格 如何審核/匯報預算,培訓框架,如何理解真正的全面預算管理? 誰來組織做預算？ 如何布置預算編制工作？ 編制全面預算的思路/方法 如何考核全面預算? 如何分析/控制/調(diào)整全面預算?,銷售預測的常用方法,判斷預測法（自上而下） 經(jīng)營者根據(jù)自己的判斷或推測,下達明年度銷售收入指標 要求: 經(jīng)營者對市場了如指掌 “雖不中,亦不遠矣!” 利弊: 具有最佳決策時效 資訊不足，以偏概全 下屬未參與預測過程，對完成目標缺乏/沒有信心,銷售預測的常用方法,銷售員意見綜合法（自下而上） 銷售員提出自己對市場的預測,銷售部綜合銷售員的意見，制定下年度銷售收入目標 要求: 按產(chǎn)品、地區(qū)、顧客細分 銷售員必須實事求是 利弊: 目標基于銷售員的預測，有足夠的信心完成 如果銷售員并不擅長預測工作，易發(fā)生判斷上的偏頗 銷售員故意低估預測以求容易完成目標,你選擇哪一種方法？,自上而下 高層主管設定出有前瞻性和挑戰(zhàn)性的數(shù)值后下達銷售部 自下而上 銷售部根據(jù)市場預測擬訂達成目標的具體計劃/方案，提交高層主管 雙方經(jīng)多輪協(xié)商后達成一致,行業(yè)分析法舉例,行業(yè)分析法評價,銷售預測建立在一系列假設基礎(chǔ)上 經(jīng)濟指標與消費率預估數(shù)字的準確度,對企業(yè)在行業(yè)中競爭力的判斷太過悲觀/樂觀,均影響著銷售收入的預測 預測方法比較機械，無法把握其它變數(shù)或重大意外事件的影響 設定年度目標時，必須重新評估此長期銷售預測的假設條件，并根據(jù)變化了的情況進行調(diào)整和修正,銷售預測的四個方面,按業(yè)務類別/產(chǎn)品線預測 - 預估預算時間段的業(yè)務量/銷量 - 預測每種業(yè)務/產(chǎn)品的費率/銷價 按市場區(qū)域預測 按客戶預測 按業(yè)務員預測(HYPERION舉例),按歷史數(shù)據(jù) 按銷售額一定比例 按促銷計劃 (見促銷預算表/促銷增加收入表） 按業(yè)務生命周期,銷售費用的預算方法,生產(chǎn)計劃/預算的確定,預計產(chǎn)量 安全存量+本期預測銷量-期初產(chǎn)品庫存 生產(chǎn)成本預測 材料消耗 （按歷史數(shù)據(jù)確定） 人工 （按標準工時，考慮薪資調(diào)整因素確定） 其他費用 （按工資性/非工資性費用確定） 能源價格的變化,物料清單（BOM）舉例,前車輪,輪框,車條 (36根),Level,0,1,2,3,線材 (2 英尺),車胎,后車輪,剎車件,車架,車座,自行車,采購計劃/預算的確定,預估采購量 經(jīng)濟訂購量（EOQ） EOQ =,2DS,IC,D：每月需求量 S：每次訂購費用 I：儲存費用占單位成本百分比 C：存貨單位成本,EOQ的確定,Q,存貨 持有 成本,訂貨 成本,成本,總 成本,EOQ,存貨的ABC管理法,一般占存貨總量的10%，資金占用額約占存貨資金的80% 約占存貨總量的20%，資金占用額約占存貨資金的15% 占存貨總量的70%，資金占用額約占存貨資金的5% 哪一類應成為管理的重點？,銷售預測的三種方法/四個方面 銷售費用的預算方法 生產(chǎn)計劃的主要內(nèi)容 經(jīng)濟采購量（EOQ）的計算方法,小結(jié)：,預計資產(chǎn)負債表的編制,所有者權(quán)益（OE）,長期負債（LTL）,流動負債（CL）,長期資產(chǎn)（LTA）,流動資產(chǎn)（CA）,資產(chǎn),負債/權(quán)益,100,100,將資產(chǎn)負債表分為五大塊,資產(chǎn)負債表結(jié)構(gòu),怎樣預測和管理應收帳款?,1、根據(jù)每月的銷售額和回款額預計應收帳款余額 2、按月審核應收款帳齡分析表，注意以下指標： 過期應收帳款的比例 壞帳的比例 壞帳準備的提取 - 按應收帳款帳面余額提取 - 根據(jù)發(fā)生壞帳的概率提取,提取壞帳準備的差異,跨國公司 (US.GAAP) 360天 100% 181-360天 12% 121-180天 5% 91-120天 1.5%,國內(nèi)上市公司 5 年 100% 4-5年 70% 3-4年 50% 2-3年 20% 1-2年 8% 1年 3%,如何計算應收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)？,應收帳款周轉(zhuǎn)率= 銷售收入凈額/應收帳款平均占用額 應收帳款平均占用額= （期初應收款余額+期末應收款余額)/2 應收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)= 360天/應收帳款周轉(zhuǎn)率,DSO銷售變現(xiàn)天數(shù),9月30日 應收帳款余額 350萬元 9月份銷售額 140萬 30天 8月份銷售額 160萬 31天 7月份銷售額 150萬 11天 平均收帳期為 72天,倒 推 法,如何計算存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)？,存貨周轉(zhuǎn)率 = 銷售成本/(期初存貨+期末存貨)/2 存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)= 360 天/ 存貨周轉(zhuǎn)率 DOS= 360天/前12個月銷售成本總額/ 前12個月存貨平均額,第0天收到 原材料,第85天由 顧客處獲得現(xiàn)金,第44天售 出產(chǎn)品,第85天收 到顧客付款,第26天付 款給供應商,存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)44天,應收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)41天,應付帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)26天,現(xiàn)金流出與流入的時間差,企業(yè)需籌集59天經(jīng)營所需的資金,流動資金 周轉(zhuǎn) 天數(shù),資產(chǎn)負債表結(jié)構(gòu),固定資產(chǎn)與無形資產(chǎn),不要隨意擴充固定資產(chǎn) - 高固定資產(chǎn)意味著低流動資產(chǎn) 重視無形資產(chǎn)開發(fā) - 通過產(chǎn)品、服務的不斷創(chuàng)新提高企業(yè)的核心競爭力 - 通過向客戶提供定制化服務，增加顧客滿意度和忠誠度 - 通過開發(fā)員工潛能，改善工作流程，合理配置資源，形成獨特的競爭優(yōu)勢,固定資產(chǎn)投資決策之前 應考慮哪些問題?,1. 投資后，固定成本將增加多少？ 2. 投資后，盈虧平衡點將變成多少？ 3. 投資后，營業(yè)額能提高多少？ 4. 投資后，利潤能增加多少？ 5. 投資后，流動資金需要增加多少？,流動負債的預測與管理,應付帳款 - 供應商 預收貨款 - 客戶 其它流動負債 應付工資/福利費 - 員工 應交稅金 - 稅務局 應付股利 - 股東 預提費用 - 企業(yè)已預提計入成本而尚未支付的費用 e.g.獎金、長期借款利息,長期,權(quán)益/負債,流動負債,長期負債,流動資產(chǎn),長期資產(chǎn),所有者權(quán)益,資產(chǎn),資產(chǎn)負債表的長期部分,資產(chǎn)負債表的短期部分,小結(jié)：,將資產(chǎn)負債表分為五大塊 做預算時應重點關(guān)注五大塊中的主要科目 注意兩個平衡,預計現(xiàn)金流量表的編制,資金的來源與使用的長短期分析,短期,使用,合計,合計,現(xiàn)金,應交稅金,500,1750,來源,理想的現(xiàn)金流量模式,用于長期投資的資金來自長期資金來源 用于短期投資的資金來自短期資金來源 一部分長期資金可用于短期資產(chǎn)投資,三條財務準則：,小結(jié)：,簡易現(xiàn)金流量表的編制方法 理想的現(xiàn)金流量模式,培訓框架,如何理解真正的全面預算管理? 誰來組織做預算？ 如何布置預算編制工作？ 編制全面預算的思路/方法 如何考核全面預算? 如何分析/控制/調(diào)整全面預算?,績效考核的目的,讓戰(zhàn)略“落地” 造一架天平 搭一部梯子,績效管理的流程,目標設定,團隊認同,結(jié)果提交,目標實施,獎懲管理,績效考核,為什么要制定工作目標？,集中精力,完成少數(shù)幾項重要的工作 - 20/80原則 重視人的因素 - 將員工個人目標與企業(yè)目標相結(jié)合 通過授權(quán)實施自我管理 - 員工在承諾目標后需要自覺、自主、自治 客觀公正的績效考核 “考人” 活動過程導向 “考事” 目標成果導向,管理三件事,決策,實施,戰(zhàn)略管理,人事管理,運營管理,做正確的事,合適的人 來做,把事做正確,1,2,3,戰(zhàn)略管理,1,2,3,4,5,明確戰(zhàn)略,價值標準,產(chǎn)生策略,行動計劃,組織規(guī)劃,方向 目標 SWOT,我們的客戶是誰 如何為客戶創(chuàng)造價值 客戶的評判標準是什么,組建團隊 集思廣益 形成方案,評價標準 方案預演 預算 操作規(guī)則,業(yè)務流程 功能使命 崗位要求 激勵方案,運營管理,人事管理,1,2,3,4,選人,育人,用人,留人,職位要求 個體匹配度 明確工作標準,培訓 關(guān)注職業(yè)生涯（職業(yè)路徑） 學習型組織,明確工作目標 強化行為表現(xiàn) 評估業(yè)績表現(xiàn),激勵 - 物質(zhì) -非物質(zhì) 變革,績效管理是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的基石,Being SMART ?,制定目標的SMART原則,Specific 明確/具體的 Measurable 可以衡量的 Achievable 經(jīng)過努力可以實現(xiàn)的 Relevant 與公司/個人目標相關(guān)的 Time bound 有完成的時限,KPI對企業(yè)戰(zhàn)略的分解,總體,分解,關(guān)鍵業(yè)績指標,戰(zhàn)略,反映關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素,投入資本回報率,提高營運效益,減少資本占用,創(chuàng)造持久競爭優(yōu)勢,削減成本費用,提高資產(chǎn)利用率,優(yōu)化投資方案,擴大收入,保護資源,改進技術(shù),提高市場占有率 優(yōu)化銷售區(qū)域配置 優(yōu)化客戶 合理定價,總銷售收入 生產(chǎn)成本制造費用 期間費用,利潤總額,市場占有率、批零比、新客戶業(yè)務量 產(chǎn)銷率 現(xiàn)金收入回收率 產(chǎn)品價格與進口產(chǎn)品價格差異,創(chuàng)造 股東價值,加快資產(chǎn)周轉(zhuǎn),吸引和激勵人才,投入資本,EVA,KPI五類指標,期限 單位時間產(chǎn)出,利潤 產(chǎn)量 收入 百分比,準確性 可靠性,單位成本/ 預算對比,1-數(shù)量標準,2-質(zhì)量標準,3-時間標準,4-成本,投訴 稱贊 反饋 通過 行業(yè)標準,5-他人的反應,如何分解關(guān)鍵績效指標?,組織結(jié)構(gòu)分解：目標 手段法,明確部門使命/工作重點/目標,該部門在企業(yè)中的定位 該部門的主要日常工作 該部門對實現(xiàn)企業(yè)的哪些戰(zhàn)略目標具有重大影響？,部門工作/使命舉例,制定員工績效目標時應注意,能夠反映出該崗位獨特的工作成果 與部門的主要年度目標相一致，數(shù)量不宜過多，一般不超過六個 考慮目標的難易程度，保證其可行性,如何將目標分解？ - 目標如何被下屬理解和接受？,適度挑戰(zhàn)性：達到產(chǎn)生成就感的程度/因人而異 (高期望導致高績效) 與個人目標相關(guān)度：對個人利益的影響程度 (高相關(guān)導致高投入/努力) 下屬覺得自己參與了設定過程 選擇自己目標的工作群體的績效高于被指派 任務的群體的績效,績效管理循環(huán),績效計劃,時間,：新績效期 間的開始,績效實施 與管理,時間,整個績效 期間,績效評估,時間,績效期間結(jié)束時,績效反饋面談,時間,績效期間 結(jié)束時,績效期間,評估結(jié)果使用：,員工發(fā)展計劃 培訓 薪酬調(diào)整 獎金發(fā)放 人事變動,組織目標分解 工作單元職責,績效考核的四個步驟,第一步 績效計劃,部門主管與員工進行溝通，就員工工作目標及衡量標準達成一致并形成契約 主要內(nèi)容： 員工在績效期內(nèi)所要達到的工作目標是什么？ 達成目標的結(jié)果是怎樣的？ 這些結(jié)果從哪些方面去衡量？評判的標準是什么？ 員工的各項工作目標的權(quán)重分別是多少？,績效計劃是雙向溝通的過程,主管必須向員工解釋： 企業(yè)的總體目標是什么？ 為了實現(xiàn)總體目標，我們部門的目標是什么？ 為了達到部門的目標，對員工的期望是什么？ 對員工完成工作的衡量標準與完成工作的期限,績效計劃是雙向溝通的過程,員工應向主管表達： 自己對工作目標及衡量標準的理解/認識 對自己的工作還有哪些疑惑和不理解 打算如何完成工作？ 在完成工作中可能遇到的問題 需主管提供哪些資源/支持？,第二步 績效實施與管理,在績效實施過程中，主管應對員工的工作進行監(jiān)督/指導，對發(fā)現(xiàn)的問題及時糾正，并根據(jù)不斷變化的情況對績效計劃進行調(diào)整 績效溝通貫穿整個績效實施過程 溝通的內(nèi)容： - 工作進展情況如何? 哪些方面進展順利？哪些遇到了困難/障礙？ - 員工/團隊是否在正確達成目標的軌道上運行？ - 如果出現(xiàn)偏離，應采取哪些行動扭轉(zhuǎn)？ - 根據(jù)目前的情況，需對工作目標和達成目標的行動做哪些調(diào)整？,第二步 績效實施與管理,績效管理的三個誤區(qū)： 績效管理最重要的是計劃與評估，中間的過程由員工獨自完成 績效管理就是要監(jiān)督、檢查員工的工作，要時刻關(guān)注員工的工作過程 花時間記錄員工工作表現(xiàn)是一種浪費,第二步 績效實施與管理,為什么要收集績效信息？ 提供績效評估的事實依據(jù) 提供改進績效的事實依據(jù) 發(fā)現(xiàn)績效問題和優(yōu)秀績效的原因,第三步 績效評估,績效期結(jié)束時，主管依據(jù)績效計劃，對員工的目標完成情況進行評估 評估的依據(jù)是績效期開始時雙方已達成共識的關(guān)鍵績效指標，績效實施階段所收集的關(guān)于員工績效表現(xiàn)的數(shù)據(jù)和事實，應作為判斷員工是否達標的證據(jù),第四步 績效反饋面談,績效評估結(jié)束后，主管必須與員工面談一次，讓員工了解自己的績效完成情況，指出員工有待改進的方面 員工提出自己個人發(fā)展目標和培訓需求 雙方共同制定員工個人發(fā)展計劃/培訓計劃,1. 成本中心 - 只對本責任中心的成本負責 2. 利潤中心 - 向市場銷售商品、提供服務 3. 投資中心 - 既對成本利潤負責，又對投資負責,責任中心的績效考核,銷售收入/增長率 貢獻毛益率 銷售費用 應收款周轉(zhuǎn)天數(shù)（DSO）,利潤中心績效考核指標,對標準成本中心的考核 - 一定產(chǎn)品質(zhì)量水平下的標準成本 對費用中心的考核 - 預算、業(yè)務質(zhì)量、服務水平 能否將職能部門作為利潤中心考核？ - 虛報費用、工作不到位,成本中心績效考核指標,主營業(yè)務收入 息稅前利潤 經(jīng)營現(xiàn)金流量 經(jīng)濟增加值,投資中心績效考核指標,經(jīng)濟附加值(EVA),銷售收入,息稅前利潤,稅后息前利潤,經(jīng)濟附加值,經(jīng)營成本,銷售與管理費用,稅金,資本成本 = 投入資本 X 加權(quán)平均資金成本率,經(jīng)濟附加值的計算方法,經(jīng)濟增加值 = 息稅前利潤 X (1 - 稅率) - 投入資本 X 加權(quán)平均資金成本率 EVA=EBIT X (1 - 稅率) IC X COC EBIT 息稅前利潤 COC 加權(quán)資金成本率 IC 投入資本,投入資本(IC),總資產(chǎn)(TA),跨國公司常用投入資本計算公式,固定資產(chǎn)凈值 +) 現(xiàn)金余額 +)應收帳款余額 +） 存貨余額 -)應付帳款余額 -)預收貨款余額 投入資本,如何確定加權(quán)資金成本率（COC）?,1、確定資金的各種來源和相應成本 如: 借款成本的計算： 利息X(1-稅率)=10%*(1-25%)= 7.5% 2、計算每種來源資金的權(quán)重 3、將每種資金成本分別乘以權(quán)重，得到加權(quán)成本,9.64%,資金的加權(quán) 平均成本 WACC,100%,如何提高經(jīng)濟附加值？,經(jīng)濟附加值 = 息稅前利潤 X (1-所得稅率) -投入資本 X 加權(quán)資金成本率 提高息稅前利潤 - 取決于企業(yè)的成本管理 降低所得稅率 - 取決于稅務局和企業(yè)的稅務籌劃 降低加權(quán)資金成本率 取決于企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)和財務政策 降低投入資本 取決于企業(yè)的資產(chǎn)管理,績效考核的目的 管理三件事 績效考核的四個步驟 三種責任中心績效考核指標設計,小結(jié)：,培訓框架,如何理解真正的全面預算管理? 誰來組織做預算？ 如何布置預算編制工作？ 編制全面預算的思路/方法 如何考核全面預算? 如何分析/控制/調(diào)整全面預算?,職能型組織結(jié)構(gòu) 事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu) 矩陣型組織結(jié)構(gòu),預算的執(zhí)行系統(tǒng),員工,總經(jīng)理,市場部,銷售部,生產(chǎn)部,員工,員工,營銷總監(jiān),制造總監(jiān),主管,主管,員工,員工,員工,員工,員工,員工,主管,主管,員工,員工,員工,員工,員工,員工,主管,主管,員工,職能型組織結(jié)構(gòu),職能型組織結(jié)構(gòu)的利弊,優(yōu)點: CEO對業(yè)務部門與職能部門均實行垂直式領(lǐng)導, 指揮系統(tǒng)清晰, 分工明確，決策效率高 職能部門作為CEO的參謀和助手，向CEO提供信息和建議，對業(yè)務部門提供指導，有利于管理工作專業(yè)化,職能型組織結(jié)構(gòu)的利弊,缺點： 部門之間橫向聯(lián)系少，內(nèi)部信息溝通不暢 CEO管理幅度大，無暇考慮企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略 運營以CEO為中心，事事要老板拍板，影響客戶反應速度/滿意度 部門間相互推卸責任，惡性循環(huán),產(chǎn)品部/事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu),CEO,地區(qū),國家,經(jīng)營及職能部門,全球產(chǎn)品部,執(zhí)行委員會,總部職能部門,關(guān)注產(chǎn)品特性,事業(yè)部制的利弊,優(yōu)點: 權(quán)力下放，有利于CEO擺脫日常行政事務，將更多的時間用于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃 各事業(yè)部不必事事請示匯報，自主處理各種日常工作，有助于加強責任感，發(fā)揮主動性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)快速反應能力 各事業(yè)部集中力量專門從事某一方面的經(jīng)營活動，整個企業(yè)可以容納若干經(jīng)營特點有很大差別的事業(yè)部，形成大型多元化的企業(yè)集團 各事業(yè)部經(jīng)營責任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤,事業(yè)部制的利弊,缺點： 容易造成組織機構(gòu)重疊，管理人員膨脹 各事業(yè)部獨立性強，考慮問題容易忽視企業(yè)整體利益 如果不同產(chǎn)品事業(yè)部服務于同一客戶，易發(fā)生協(xié)調(diào)問題，影響客戶滿意度 “山頭主義”，諸侯割據(jù)，總部“空心化”,矩陣型組織結(jié)構(gòu),Staff,總經(jīng)理,部門經(jīng)理,部門經(jīng)理,項目總監(jiān),Staff,員工,Staff,Staff,項目/產(chǎn)品經(jīng)理,員工,項目/產(chǎn)品經(jīng)理,項目/產(chǎn)品經(jīng)理,相關(guān)工作在部門間的協(xié)調(diào),總經(jīng)理,項目經(jīng)理,項目經(jīng)理,項目經(jīng)理,項目成員,項目成員,項目成員,項目成員,項目成員,項目成員,項目成員,項目成員,項目成員,項目自成系統(tǒng),項目型組織 多功能團隊結(jié)構(gòu),行政/IT,財務,人力資源,矩陣制的利弊,優(yōu)點: 將企業(yè)橫向聯(lián)系與縱向聯(lián)系較好地結(jié)合起來,有利于加強各職能部門之間的協(xié)作與配合,及時溝通信息，解決問題 在不增加機構(gòu)和人員編制的前提下，將不同部門的專業(yè)人員集中在一起，組建方便 較好地解決了組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定和管理任務多變之間的矛盾，使一些臨時性的、跨部門工作的執(zhí)行變得不再困難 有利于企業(yè)綜合管理和專業(yè)管理的結(jié)合,矩陣制的利弊,缺點: 組織關(guān)系復雜, 一旦項目組與部門發(fā)生矛盾,項目組成員將面臨左右為難的尷尬處境 有些小組成員會被原有工作分散精力, 受臨時工作觀念影響 財務主管在矩陣制組織結(jié)構(gòu)中的兩難處境,如何消除因組織機構(gòu)調(diào)整/人事變動對預算的執(zhí)行帶來的影響?,新的組織機構(gòu)應對全年預算的完成負責到底 調(diào)整前應就如何完成預算進行充分溝通 組織機構(gòu)調(diào)整時間表盡量應與新財年預算時間表相配合 部分責任中心負責人變動/缺位，應由缺位負責人的上級負責 老板的承諾,預算的執(zhí)行,獎勵機制,嚴謹?shù)闹贫?完善的報表,密切的溝通,執(zhí)行預算,達成公司 目標,業(yè)績跟蹤體系是全面預算管理的重要組成部分，它通過對預算執(zhí)行過程中的重點環(huán)節(jié)和預算執(zhí)行結(jié)果的監(jiān)控和分析，達到降低企業(yè)經(jīng)營風險，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的目的。,預算的跟蹤,預算反饋系統(tǒng)的組成,預 算 報 告 體 系,預 算 例 會 制 度,預 算 預 警 系 統(tǒng),預算跟蹤反饋系統(tǒng)的組成,預算的執(zhí)行 全過程管理,預算 預測 審批制度 分析 預算用來引導經(jīng)營方向 預測用來盡早發(fā)現(xiàn)問題 審批制度確保意外的事情不會發(fā)生 分析評估結(jié)果，調(diào)整未來方向,預算的調(diào)整,在什么情況下調(diào)整? 國家有關(guān)法規(guī)或宏觀經(jīng)濟政策發(fā)生重大變化 企業(yè)股東會/董事會或總經(jīng)理辦公會決議調(diào)整經(jīng)營計劃 市場環(huán)境和經(jīng)營條件發(fā)生重大變化 銷售訂單與原預算發(fā)生一定比例以上偏差 出現(xiàn)其他嚴重影響原預算難以執(zhí)行的情況,何時調(diào)整?,預算調(diào)整方式,為什么要做差異分析？ - 通過差異分析找出問題所在，制定行動計劃，改善經(jīng)營績效 1、 損益表差異分析 (舉例) 2、 資產(chǎn)負債表與現(xiàn)金流量差異分析 (舉例),差異分析,謝謝大家！,